人力资源部工作要求精选(九篇)

第1篇：人力资源部工作要求范文

长期以来，在绝大多数小企业中，人力资源管理工作并没有得到足够的重视。在企业主或企业领导的眼中，人力资源管理属于后台部门，并不产生效益，人力资源管理的工作也仅限于招聘、合同档案管理、考勤、薪酬和社保、人员调动和辞退等事务性工作。在压缩成本的思想指导下，很多小企业并没有设立独立的人力资源管理部门，由办公室等机构兼办有关事项；即使设立单独人力资源管理部门的企业，也没有配备人力资源管理专业人才，而是将一些没有技术专长、不能或不愿意从事生产销售一线的人员随便安置到人力资源管理部门，这些人并不懂人力资源管理，只能从事些事务性的工作；部分企业设立单独人力资源部门，也配备有专业人力资源管理人员，但由于受传统观念影响并没有给予足够重视和支持，以至于人力资源管理部门名不副实，仅仅承担传统的人事管理工作。凡此种种，使得绝大多数小企业人力资源管理工作始终处于企业各项工作的配角地位和被动地位，形不成有效的人力资源管理体系，人力资源管理部门人员的不到应有的尊重，造成的恶果就是，企业没有人力资源规划，人力资源与企业发展不匹配，没有合理的薪酬体系，没有合理的激励制度，人才因得不到合理使用不断流失，企业陷入招聘――人才流失――再招聘的循环，始终无法建立一支优秀的人才队伍。为改变这一现状，抓住当前人才供大于求有利时机，小企业必须在人力资源管理工作上做出重大改变。

首先，要彻底改变人力资源管理观念，要从企业发展战略的高度来认识人力资源管理，重视人力资源管理。企业任何发展战略目标都需要通过其所掌握的人力资源来实现，企业的成败关键在于人。因此人们常说，企业人力资源是企业最重要的资源，是企业的核心竞争力，但我想说，只有通过高效的人力资源管理，才能打造一支高效的人力资源队伍，才能形成强有力地战斗力，因此我认为，企业的人力资源管理能力是企业的最高核心竞争力，人力资源管理部门理应成为企业统领全局的部门。

第二，要重点建设人力资源管理部门，用专业的人来办专业的事。企业无论大小，其人力资源管理工作都要包含六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每个模块都涉及企业工作的方方面面，专业性要求非常高，工作量大，十分繁琐。而且，现代人力资源管理理论研究认为，企业人力资源管理已经进入到战略人力资源管理阶段，所谓战略人力资源管理重点强调的是匹配与适应，即企业人力资源管理战略要匹配企业发展战略，并适应企业内外部环境的变化适时加以调整，以保证企业发展战略的最优实现。因此，企业人力资源管理工作绝不是随便什么人都可以完成的，也不是一两个人就能完成的，要重点引进专业的人力资源管理人才，用专业的人办专业的事，而且，小企业管理者要充分认识到优秀的人力资源管理部门和管理人员能够实实在在地给企业带来效益，彻底抛弃人力资源管理是“成本中心”的观念，着重在企业宣传和培养人力资源管理是“效益中心”的理念，在人力资源管理上要舍得下本钱，要给部门配备足够的人手，同时，也可以借用外部专门的人力资源管理机构的力量来参与到企业人力资源管理工作中。

第三，要重视企业薪酬福利体系和激励制度建设，保障公平合理。小企业因为人员比较少，业务相对简单，企业管理者往往容易忽视薪酬体系的建设，给员工定薪比较随意，都是领导说了算，没有充分考虑到与每个员工的工作能力、工作量、工作质量、工作成果的重要性等相匹配以及员工工资之间、同行之间的对比关系，而且往往一经确定则数年不变 。在激励方面，往往存在重视一线部门、忽视后台部门、允诺容易兑现难、没有考虑未来可持续发展等问题。要知道，企业的薪酬福利和激励政策直接关系到员工的切身利益，永远是企业员工考虑和关心的最重要因素之一，因此，稍有不慎，就会严重影响企业内部关系和谐、员工忠诚度和工作积极性。小企业薪酬福利制度应着重强调公平合理，充分考虑各种匹配及对比关系，同时保证员工收入逐年适度增长。激励政策则应强调奖罚分明、奖罚有度，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性。

第四，要注重对员工的成长关怀，加强员工培训，协助员工制订职业规划，促进员工自我实现。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类。从企业的角度对这五类需求进行诠释，就是人们需要从企业获得一定的劳动报酬以满足良好生活需求，需要企业提供相应的工作条件以满足安全感，需要企业提供一个和谐友爱的工作环境以获得归属感，需要通过自己在企业中的地位以及企业在社会中的地位以获得自我尊重和社会的尊重，需要通过企业和自身的共同进步以实现最大的自我价值。小企业关怀员工的成长，帮助员工进行职业生涯设计，为员工提供各类职业培训机会，从而促进员工的不断成长，有助于满足员工上述后四个层次的需求，因而能够增强员工对企业的忠诚度，使员工自觉将自我发展目标与企业发展目标联系在一起，增强了员工的责任感和使命感。

第2篇：人力资源部工作要求范文

一、业务单元理念的人力资源管理转型

现如今，灵活多变、发展迅速的业务部门需要提供差异化、个性化的人力资源支持，统一的人力资源管理职能已不再能满足其需求，同时，随着人力资源管理自身的发展，尤其是信息技术的进步，许多事务性工作已逐渐被科技替代，人力资源管理也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。因此，业务单元理念的人力资源管理应用而生，即运用营销客户细分理论，以业务运作为原则，将人力资源管理角色进行划分（见图1）：负责人力资源标准服务交付角色的人力资源共享中心HRSSC（HR Shared Service Center）、负责专业技术支持的人力资源业务合作伙伴HRBP（HR Business Partner）、负责客户管理的人力资源专家中心（HR Center of Expertise），形成人力资源管理“三支柱”模式。

HRSSC（HR Shared Service Center）：进行包含招聘（如标准简历筛选、招聘组织等）、培训（如培训资料准备、场地布置、报表报送等）、薪酬（如薪酬发放、报表报送等）、绩效（如考评指标下发、考评结果梳理汇总等）等基础事务性工作的统一服务。

HRBP（HR Business Partner）：负责企业人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行落实，切实针对业务部门要求，将人力资源管理真正价值嵌入业务部门运作中，同时培养管理业务部门管理人员的人力资源管理能力。

HRCOE（HR Center of Expertise）：进行企业人力资源管理政策体系、制度规范的制定，为企业人力资源发展提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为企业人力资源战略规划、业务变革提供服务。

二、电力企业人力资源管理转型

1.人力资源转型实施背景

大多数电力企业人力资源管理目前仍处于混合模式，而业务单元理念的人力资源管理运作模式是实现客户（业务部门）需求的满足。鉴于电力企业行业的特殊性，业务部门往往具备较强的专业性，为满足业务部门的专业化需求，定位于业务合作伙伴模式的HRBP应运而生，即在确保人力资源管理贴近业务需求关键的同时提供人力资源专业的咨询服务和解决方案。

但是，提供专业的人力资源解决方案就意味着需要精通人力资源管理各领域知识，然而同时具备专业技术能力与人力资源专业知识的人员却屈指可数。在这种情况下，就出现了人力资源专家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力资源各专业领域专家，旨在借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

综上所述，为使HBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，就必须让他们从事务性的工作中解脱出来。然而，HR的第三类客户――员工，其需求往往是相对同质的，即其需求存在标准化、规模化的可能。那么便产生了业务单元理念的人力资源第三类角色，即提供标准服务的HRSSC。HRSSC负责解答客户的基础性问询，及其他繁琐的事务性工作，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作中解脱出来。

2.业务单元的客户划分

借鉴营销客户细分理论，将电力企业分阶层、分需求的进行客户划分：一是高层管理人员，他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织架构、人才队伍、企业文化及改革变革管理等方面战略性人力资源的支持;二是中层管理人员，他们的需求主要围绕在部门人员管理、培养所需的咨询、辅导及工具、数据的支持;三是员工，他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，日常事务性业务办理，如入职手续、薪资发放、培训课程安排等。

基于上述划分结果可以得出，高层管理人员的需求是高度定制化的，而员工需求则是高度标准化，中层管理人员则介于二者之间。

3.业务单元的人力资源管理角色定位

业务单元的人力资源管理角色定位即基于由外而内，业务优先的模式，进行客户需求分析的基础上，立足服务，对人力资源管理角色进行定位。

（1）HRSSC：HR的标准服务提供者和HR效率提升的驱动器

其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。适合纳入HRSSC的工作往往具备量大、事务性、标准化、集中化、高合规性、可自动化处理、能清晰定义并文档化等特性。为此，HRSSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

网络自助服务：第0层。网络自助服务可支实现人力资源部门发起行政事务流程处理（如：薪酬发放）、可支持业务部门员工及管理人员发起服务需求（如：了解企业人力资源制度、政策及人力资源相关基本事务处理）、可提供数据归档、内控等功能。据数据统计，目前网络自助服务可处理企业60%以上人力资源基本业务问题。

HRSSC服务代表：第1层。对于网络自助服务不能够处理的较为宽泛的一般性人力资源问题，需要HRSSC服务代表解答。即具备一定人力资源专业基础并且掌握企业人力资源相关制度政策的人力资源服务代表通过电话、邮件等方式处理网络自助服务不能够处理的问题。据数据统计，目前HRSSC服务代表可处理企业30%左右的人力资源一般业务问题。

HRSSC专员：第二层。对于业务部门面临的非普遍性、非常规性问题，需要HRSSC专员进行问题分析和解答。即掌握人力资源某专业领域（如招聘、培训）知识的人力资源专员结合企业人力资源相关制度政策进行问题分析并给予解决办法。据数据统计，目前HRSSC专员可处理企业8%左右的人力资源专业业务问题。

HRBP/HRCOE：第三层。需要说明的是对于复杂的、特殊的人力资源问题，需要由HRBP和HRCOE介入处理，意味着HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承担少量事务性工作，但这些工作量不应超过2%。

（2）HRBP：业务的合作伙伴，人力资源的方向导向

HRBP作为业务的合作伙伴，要与业务单元联合，专注于对业务单元的深入理解，为业务部门管理者提供更高价值的人力资源支持服务;同时，HRBP作为人力资源的方向导向，要集成HRCOE的设计，形成业务导向的解决方案，推行人力资源流程，使人力资源更广泛，更有意义地覆盖各个管理阶层和员工。HRBP的特点是将重点转移到高度关注关系管理，紧密接触、聚焦客户。对各业务部门来说，HRBP发挥了多重战略和运营作用。充当着业务部门人力资源专家、咨询人员或顾问、人力资源合作经理以及人事管理教练的角色。其职责为：一是识别业务部门需求并将需求同HRSSC和HRCOE进行沟通交流。二是在业务部门落实同企业战略相一致的人力资源战略。对于人力资源部来说，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。其职责为：一是为人力资源相关业务问题提供建议和支持。二是把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。综上所述，HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一种是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的培训提升其角色认知和人力资源技能。

根据企业调研及理论研究，可将HRBP归纳为四种模式：初级HRBP、业务型HRBP、文化型HRBP及高级HRBP。初级HRBP和高级HRBP是以企业HRBP发展阶段而划分，初级HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初级阶段，高级HRBP指的则是HRBP发展成熟阶段;业务型HRBP和文化型HRBP是以功能导向而划分，业务型HRBP强调业务部门经营需求的快速响应与支撑，文化型HRBP强调人与组织的逻辑关系。

初级HRBP：HRBP建立初期，虽然确保了企业人力资源管理的灵活性，但是HRBP所处的组织环境、管控模式会造成其中立性和专业性的缺失，对于挖掘内部客户需求，扮演顾问角色的整合使命，只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果。

业务型HRBP：成为业务部门的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求，通过提供咨询和帮助支持执行企业业务战略;同时，对于人力资源专业领域如人力资源规划、人才队伍建设等提供支持，在业务部门推广企业人力资源方案，在业务部门战略规划中代表人力资源部提出建议，同时向人力资源部反馈业务部门需求。因此，业务型HRBP如同业务部门中分管销售、市场或采购的负责人一样，本身就是业务部门的负责人之一，即负责于人相关的业务，但需要强调的是业务型HRBP需保持其中立性，不能过分偏向于业务部门，忽略了整个企业政策、流程的一致性公平性。

文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通过文化管理使业务部门所有员工成为一个整体，使整个企业成为一个整体。另一方面，文化型HRBP除了要维护企业整体文化的共性，还要帮助其所处的业务部门形成自己的个性。因此，文化型HRBP及其重要的思维是团队思维。

高级HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企业高级HRBP逐渐形成，需要指出的是，高级HRBP包括业务型HRBP和文化型HRBP两个方面，只是在不同的企业会有不同的倾向。

（3）HRCOE：HR的领域专家，提出专业建议，设计有效方案

HRCOE是企业真正的职能者，是由企业内部负责组织关系、招聘录用、培训发展、薪酬绩效及员工关系等方面的专家组成，主要针对企业人力资源问题提出专业建议、设计有效的解决方案。企业HRCOE应涵盖多个角色，见图4。

第一，设计者：运用人力资源专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

第二，管控者：管控企业人力资源政策、流程的合规性并控制其风险。

第三，技术专家：对HRBP/HRSSC及业务部门管理人员提供人力资源专业领域的技术支持。

4.业务单元的人力资源管理转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒。实现业务单元的人力资源“三支柱”管理转型至少需要5-8年时间，涉及人力资源部组织结构调整、人力资源管理信息系统集成、人力资源管理流程再造及人力资源管理人员能力提升等。其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见图5。

第3篇：人力资源部工作要求范文

 

关键词：知识经济时代；人力资源管理；角色定位

 

目前社会已经逐渐步入知识经济时代，许多企业开始意识到传统的人力资源管理不能满足现有企业的发展需求，于是逐渐开始调整人事管理，推动人力资源管理水平的提升。在人力资源管理改革与调整过程中，首先就需要调整人事管理的目的和任命，突破旧有的模式。这种新型应用程序为企业发展创造了势头，但它需要人力资源管理者来进一步推动自身的能力提升。在企业人力资源创新的基础上，企业要秉承“以人为本”的发展理念。在管理创新方式上要根据企业的实际情况有层次，有目标地进行创新。在企业环境上进行改善，满足不同层次的员工对企业的各种需求，听取相应的意见，调动好员工积极性，使他们能够站在发展的角度去思考问题，只有这样，才能够促进企业持续长远的发展。

 

一、知识经济时代对企业人力资源管理的影响1.知识经济时代对企业人力资源管理提出的新挑战在企业人力资源管理工作发展中，其面临着当前知

 

识经济时代的新局面，需要迎接更多的挑战，其中比较突出的新挑战表现如下：

 

一方面，市场竞争激烈程度的加剧对企业人力资源管理形成了较大挑战。因为当前知识经济时代的发展，行业内的竞争压力不断增大，企业要想保持较高的发展速度，必然需要重点围绕企业自身服务质量和产品质量进行优化提升，这也就必然涉及到了人才的竞争，这种激烈的人才竞争必然对于企业人力资源管理工作提出了更高要求。

 

另一方面，科学技术变革对企业人力资源管理提出了新挑战。知识经济时代的发展带来了较为明显的科学技术变革发展，这些科学技术的创新发展必然会对于很多方面产生明显影响，尤其是对于企业人力资源而言，更是需要确保相关企业员工及时掌握新技术，有效适应新的时展要求。当然，在企业人才招聘方面也需要围绕着科学技术变革方向进行有目的地招聘，为企业未来发展提供更强的人才支持力度。

 

2.知识经济时代对企业人力资源管理提出的新要求

 

在知识经济时代下，无论是竞争强度的增加还是科学技术的变革，都必然会导致企业人力资源管理工作有所转变，企业人力资源管理工作要想满足相关要求，应该把握好以下几点：

 

首先，知识经济时代的企业人力资源管理工作需要表现出较强的人性化特点，应该充分体现以人为本的基本原则，充分关注企业人力资源管理工作中的员工参与度，以留住人才以及吸引人才为着眼点，致力于激发企业员工的工作积极性，促使其可以在新形势下发挥出更强的能效，可以充分展示自身才能。

 

其次，知识经济时代的企业人力资源管理工作还需要表现出更强的职业化特点，这也是当前企业人力资源管理工作面临的更高要求，应该充分研究市场发展规律以及企业自身发展需求，进而才能够较好实现对于自身人力资源管理机制的有效制定，确保其可以为企业发展服务，符合当前知识经济时展要求，使得自身管理机制也能够更为系统和理性，避免在人力资源管理在出现较多的问题和偏差。

 

最后，知识经济时代的企业人力资源管理工作还应该具备典型的资本化特点，这种资本化特点主要就是指知识资本，企业人力资源管理人员能够充分意识到人才对于自身发展的重要性，将其作为重要的资本看待，尤其是在技术人才方面，更是需要充分提高重视程度，以此为核心提升竞争力，促使技术人才为企业未来发展创造更大的价值。

 

二、知识经济时代企业人力资源管理角色定位与创新

 

在知识经济时代，传统的管理模式受到了非常大的冲击，为了适应新的经济环境，有必要积极借鉴和引进新的管理理念，以便于为人力资源管理注入新的活力。在这种背景下，企业必须要对人力资源管理进行重新定位，并对其管理模式进行创新。

 

1.强化企业文化建设

 

在企业人力资源管理工作创新发展中，为了更好适应知识经济时代的发展要求，必然需要重点围绕企业文化建设下功夫，确保企业文化建设能够表现出更强的实效性，有助于留住企业人才，这也是符合企业人力资源管理中以人为本的基本原则。基于企业文化建设工作的开展，其往往需要首先明确企业文化主题和核心内容，比如当前很多企业通过“爱惜人才、重视人才”开展多种活动，营造较为理想的氛围，进而促使企业员工能够感受到企业的关怀。如此也就可以不断增强企业员工的归属感和认同感，促使企业员工更加愿意留在企业，并且可以明显提升自身工作积极性。当然，在企业文化建设工作中还需要充分考虑到企业自身发展需求，能够将企业发展潜力和战略发展目标融人其中，如此同样可以较好促使企业员工意识到企业未来发展的无限可能性，增强其对于企业的认同，并且也能够明确自身工作发展方向，将自身发展和企业发展有效协调，更好体现自身价值。

 

2.树立新的观念

 

在未来企业人力资源管理工作落实中，必然需要重点围绕着相关理念进行不断创新调整，确保未来企业人力资源管理具备更强的时代适应性，为人力资源管理工作提供理想的理念支持。在新的人力资源管理观念中，人才资源观是比较核心的重要内容，需要确保各个企业人力资源管理人员能够充分意识到人才对于自身发展的重要价值，进而更加重视自身工作，能够为人力资源管理工作投入更高的资源，加大人才投资力度，不论是在人才引入还是在企业员工培训方面，都需要加大支持力度。从企业未来发展定位上来看，应该重点围绕着知识型企业进行努力，确保自身能够具备充足的人才储备，避免人才方面因为相关因素限制，而影响企业未来发展。当然，这种新的人力资源管理理念不仅仅是对于人资部门及其工作人员而言需要转变，更是需要促使企业管理人员意识到知识经济时代下人才的重要价值，如此才能够在企业整体发展中更加关注人力资源管理。

 

3.创新收入分配制度

 

对于企业人力资源管理工作的落实而言，收入分配制度是比较核心的一环。同样也是企业员工相对比较关注的内容，应该作为未来创新发展的重要目标和要点。针对企业收入分配制度的制定，需要充分考虑到当今市场经济规律以及知识经济时展下的新要求，了解企业员工对于该方面的需求，尽量体现较强的公正性和公平性，降低企业员工在该方面存在的明显矛盾和缺陷问题。结合这种企业人力资源管理中收入分配制度的制定，应该综合考虑各个方面因素，对于企业员工的工作能力、业绩以及道德素质等，都需要充分考虑，进而才能够明确升职加薪的结果，确保其符合企业员工的自身预期，以此留住员工，并且充分提高企业员工的工作积极性。基于此，相应绩效考核机制也就需要进行不断完善，结合自身企业发展实际状况以及业务发展需求恰当设置权重，进而也就能够明显提升企业员工的内部良性竞争，并且有效激发企业员工的主人公意识，将自身利益和企业利益结合起来，最终为企业发展做出更大贡献。

 

4.创新人力资源培训机制

 

在知识经济时展下，企业人力资源管理的创新发展往往还需要重点关注人力资源培训环节，促使人力资源培训能够具备更强的时展适应性，促使各个企业员工都能够在培训工作后表现出更强的工作能力和业务能力，有效为企业发展做出更大贡献。基于此，企业未来人力资源培训工作需要首先从培训内容和目标入手进行恰当设置，确保人力资源培训工作能够具备更强的实效性，结合当前科学技术创新趋势以及企业自身发展需求进行详细分析，了解企业未来发展对于人力资源类型的需求，进而也就能够有效明确培训内容，实现自身工作的有效转变。此外，人力资源培训工作还需要重点把握好对于企业员工归属感的培养，在培训过程中促使企业员工意识到企业的重视，做好思想道德方面的教育，对于企业内部人际关系也需要进行充分关注，营造适宜的工作氛围。

 

5.实行企业内部之间的相互流动

 

在现代企业中，为了更好的进行分工，往往都会设立多个部门，这些部门的工作内容各不相同。企业应该结合员工的实际需求或者出于培训员工的目的实行企业内部不同部门之间的相互流动。知识型员工通常对工作内容具有更高的要求，他们更加追求自己工作内容的意义以及挑战性，假如使其长期处于重复性的劳动中必然会使他们感觉枯燥无味，工作积极性降低。对于这种状况，企业可以让员工在不同部门之间进行工作调换。这有助于帮助员工熟悉企业内部不同部门的业务，为企业培养出综合性的人才。比如日本索尼公司就制定了相关的制度，公司内部会公开公司具体部门的空缺职位，并且允许公司员工应聘到本公司的其他职能部门中去，员工工作岗位的调换不需要经过原本部门主管的批准，整个过程都是保密的。这一制度的实施有效降低了公司内部优秀人才的流失。

 

三、结束语

 

综上所述，对于未来企业人力资源管理工作的开展，其在知识经济时展下面临着更多新的要求，传统的人力资源管理模式很容易表现出明显的限制因素。基于此，未来知识经济时代下企业人力资源管理工作的落实，必然需要着眼于各个环节和要点进行不断创新优化，从管理理念、管理机制、管理人员以及手段等方面进行调整完善，促使企业人力资源管理工作符合新时展要求，只有这样才能够为企业未来可持续快速发展营造较为理想的人才条件。

 

参考文献

 

[1]刘哲.知识经济时代我企业业人力资源管理角色定位研究[J].现代经济信息，2018，（17）：54-55.

 

[2]原志红，王建鹏.关于企业人力资源部门角色定位的研究[J].人力资源管理，2017，（10）：88-90.

第4篇：人力资源部工作要求范文

关键词：思想政治工程 企业人力资源管理 关系分析

近年来，我国越来越重视落实科学发展观，“以人为本”是科学发展的核心部分，在人力资源管理中坚持“以人为本”理念，并且坚持落实“以人为本”的科学发展观念，对企业发展有着重要的作用和意义。因此，企业思想政治工作人员以及人力资源管理人员要通力合作，制定科学和民主的人力资源管理策略，顺利实现思想政治工作与企业人力资源管理工作的对接。

一、企业思想政治工作与人力资源管理关系

（一）思政工作是提升人力资源管理水平的保障

企业人力资源管理工作离不开企业思想政治工作，人力资源管理最重要的是对人们心理上的管理，而思想政治工作恰好能满足这种需求，全面深入到工作人员的内心世界中，了解工作人员在工作和生活中的需求，进而为人力资源管理工作者制定管理方案提供可靠的依据。人力资源管理要加强与思想政治工作部门工作者合作，从思政工作人员手中掌握员工需求，提升管理决策的科学化和民主化水平，这样才能提升管理决策的执行力度。此外，目前随着我国科学发展观的不断深入，在企业中落实科学发展观已经成为一种必然趋势，尤其是在人力资源管理中落实“以人为本”的管理理念，是工作人员的重要工作任务。由此可见，思想政治工作对人力资源管理有着重要的影响和作用，人力资源管理部门要加强与思政部门工作人员的沟通和交流，提升自身工作水平和效率。

（二）思政工作与人力资源管理工作相互推进

思想政治工作与人力资源管理工作是相互推进而共同发展的，首先两者工作对象都是企业内部职工，人力资源管理必须坚持正确的思想理念，思想工作的最终目的就是提升人力资源管理效率。加强企业内部思想政治工作，能创建企业内部文化，让工作人员在企业文化中感受集体的温暖，进而能赢得职工对企业的归属感和认同感。一旦企业内部劳动者对企业产生了归属感和认同感，劳动者就会服从人力资源管理部门的安排，提升人力资源管理工作的效率和质量。所以，两者是相辅相成的，共同促进而相互发展的。

二、企业思想政治工作与人力资源管理处理对策

（一）加强思想政治部门与人力资源管理部门之间的合作

由上述可知思想政治工作与人力资源管理工作之间存在着必然的联系，因此加强两个部门之间的合作有着重要的作用和意义。首先，定期开展工作交流会，思想政治部门与人力资源管理部门工作人员要相互交流工作情况，并且针对双方部门中存在的问题，及时开展讨论，研究和最终确定问题的解决方案。只有实现两者之间的相互配合和协作，才能更好地将两者对接起来。其次，思想政治工作人员要准确向人力资源管理部门传达正确的工作方针和理念。企业要实现可持续发展，必须要求内部工作人员学习和落实党的基本政策方针，尤其是要坚持“以人为本”的科学发展观念。最后，人力资源管理部门工作人员要积极主动与思想政治工作人员沟通很联系，及时从思想政治工作人员手中掌握最新的工作方针和政策，并且从思想政治工作人员手中了解人力资源劳动者的切实需求。人力资源管理工作人员只有全面了解和掌握劳动力的切实需求，才能更好地制定管理方案，提升管理方案的科学化水平，解决工作人员的切实需求，使资源得到充分利用。实现思想政治工作与人力资源管理工作的融洽对接，才能最终赢得工作企业内部全体职工对企业发展决策的认同，感受到集体荣誉感和归属感，工作人员就会更加坚定信念，为企业发展和实现自身价值而奋斗和努力。

（二）全面提升工作队伍的整体水平

构建一支优秀的管理队伍是顺利实现思想政治工作与人力资源管理工作对接的重要保障和基础前提。首先要转变工作人员的管理意识，思想政治工作人员和人力资源管理人员都要转变工作观念，认清两者之间的必然联系，进而才能加强两者之间的相互沟通和合作。其次，企业要为两个部门的发展提供学习和交流的机会，定期开展培训工作，尤其是要加强两个部门工作人员思想素质建设，帮助工作人员树立正确的工作态度，坚持工作中为基层员工服务，并且积极配合企业决策实施。最后，深入贯彻和落实“以人为本”的管理理念“人认为本”是人力资源管理工作人员必须坚持正确工作理念。坚持“以人为本”要求工作人员体贴和关心企业基层职工，帮助职工人员解决工作和生活中遇到的问题，实现企业职工应有的价值，改善工作日人员生活水平，实现企业的健康长久发展。

结束语：综上所述，思想政治工作对于提升企业人力资源管理工作质量和效率有着重要的作用，思想政治工作有效开展能体现企业对人力资源的文化关怀，体现企业发展坚持“以人为本”的科学发展观，帮助构建企业内部和谐友好关系，全面落实科学发展观。企业要顺利实现思想政治工作与人力资源管理的对接，必须要坚持“以人为本”的发展和服务理念，深入企业基层工作人员中，从员工的切身利益出发，帮助解决员工工作和生活问题，构建美好和谐的企业发展文化，进而全面提升人力资源管理工作质量和水平。

参考文献：

[1]华晓艳.如何做好企业人力资源管理中思想政治工作[J].企业导报，2011（04）

第5篇：人力资源部工作要求范文

关键词：人力资源管理；新形势；现状；创新

有人说21世纪最缺的就是人才，随着各大中小型企业的不断发展与壮大，对人才的需求量与日俱增。在这个充满竞争的时代，人才之间的竞争，实质上就是企业之间的竞争，企业要想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，谋求更高更大的发展空间，就必需要具备一支理论知识与专业技能具佳，且工作责任意识强的人才队伍。目前我国很多企业都已经认识到了这一点，深刻认识到人才是提高企业核心竞争力的关键，正加大力度做好人力资源管理工作。

一、我国企业人力资源管理现状分析

（一）环境

随着市场经济的飞速发展，一些经营模式没有创新优势、专业技术没有与时俱进的企业已经被淘汰或正面临着被淘汰的巨大风险。一大批的优秀人才不得不各方谋求更好的发展机会，企业面临的人力资源竞争环境更加恶劣。

（二）机构设置与人员配备

我国企业大多都是劳动密集型的，吸纳了大量的人力资源。人才资源数量的庞大造成务工人员的素质要求得不到保障或是缺乏有效管理。目前我国企业的人力管理管理人员配备状况存在两种情况：

第一种情况是有很多企业还没有认识到人力资源管理的重要性，没有配备专业的人力资源管理人员。目前很多企业的人力资源管理机构的职能由行政部兼任，或是根本成了“特殊人员”的安置所，不发挥人力资源管理部门的职能。

第二种情况是部分企业还存在“任人唯亲”、“任人唯听”的现象，造成人力资源管理人力素质偏低。这样的人力资源管理人员最多只是管理档案、工资等问题，没有真正行驶人事监督与管理的职权。

（三）职能特点

现代人事管理要求人力资源部门是一个为企业规划、决策的部门，而传统的人事管理则更像是某一部门单独使用的工具，与其他部门无关或关系不大。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源管理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或是管理者，提高他们对人的管理水平和素质。

（四）制度的制定与执行

目前我国很多企业在人力资源管理制度的执行上都或多或少存在一定的强制性。随着对人力资源管理重视程度的加深，企业在尝试着制定各种各样的人力资源管理条例。但就其内容来分析，大多还是只停留在工资分配、员工考勤或是奖惩制度上，而不是从员工的角度出发，积极调动员工的工作热情，激发他们的创造性与竞争意识，从而来规范员工行为。从另一个方面看，员工们虽然对这样的规章制度心有不满，但由于目前就业形势，只好接受企业制定的各种限制，这就是目前国内许多企业在人力资源管理制度执行上具有强制性的体现。

二、新形势下人力资源管理的特点

随着我国改革开放的不断深入与发展，开放型的市场经济取代了封闭型的计划经济。对于一个企业来说，人力资源已经远远地超过了物质资源对企业发展中的影响。在市场经济大潮下的人力资源管理具有以下几个特点：

（一）人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。

（二）人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。（三）转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。

（四）建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。

三、新形势下人力资源管理新思路与新策略

（一）建立健全人力资源管理体系

人力资源管理职能的核心是作职务分析，明确各员工的职责范围与工作性质以及相应的奖惩制度。我国企业的人力资源管理要走出传统的行政性日常工作的圈子，重新定位人力资源管理部门的职能与权限，构建一套完善的人力资源管理系统。这套系统的基本框架包括：基本的工作分析与设计人力资源招聘、培训、规划与开发，员工的绩效考核、薪酬标准。另外，新形势下的人力资源管理工作者在工作中应首先考虑企业的发展战略，做到战略与现实的结合，更出色的完成自己的工作。

（二）树立人力资资源管理以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球化的观念。

人力资源是工作的主体，人才观才是发展观的基础；在市场经济体制下，人才的竞争呈现出战略性、全球性的发展格局。新形势下的人力资源管理应以人为本，注重竞争意识与战略意识，更好的适应市场经济全球化趋势。

（三）领导方式创新

1人力资源管理者只有加强人力资源管理队伍的建设，倡导讲正气、顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。

2要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，最好的方式是引导管理人员树立“学而思进、不学则败”的态度，努力倡导“将学习视为一种生活方式”，通过学习建立和完善企业的选人用人机制、人才储备机制、薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进企业的全面发展。

第6篇：人力资源部工作要求范文

Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.

关键词： 中小企业；人力资源管理；规划

Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02

0 引言

人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。

1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因

1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。

1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。

1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。

1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。

2 制定人力资源规划对企业的重要意义

2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。

2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。

2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。

3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点

3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。

3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。

3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。

3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。

3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。

古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。

参考文献：

[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.

第7篇：人力资源部工作要求范文

关键词：广西中小企业；人力资源管理专业人才；需求分析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）10-0062-01

为了掌握广西中小企业对人力资源管理专业人才的使用管理和需求情况，为学院开设人力资源管理专业提供第一手资料。近期，我们对广西区内部分中小企业进行了走访及问卷调查，通过数据统计与分析，初步掌握了有关情况。

一、广西中小企业的基本概况及调查的基本情况

近几年来，在有关政策的扶持下，广西规模以上中小型企业得到了快速的发展，但与东部发达地区相比，广西规模以上中小型企业的数量、经济总量都有比较大的差距。据年报统计并经国家统计局核定，截止2011年，广西全区企业法人单位数为13.9万家，其中，规模以上、限额以上国民经济行业的法人单位及所属的

产业活动单位11990家，而规模以上中小型工业企业不足7000家。

近期，我们对广西区内近100家中小型企业发放问卷调查表，回收有效问卷66份。中小企业的界定主要参照国家发改委出台的标准，以职工人数、销售额、资产总额作为划分。其中规模在100人以下的共20家，100～300人的18家，300～1000人的16家，1000人以上9家。问卷主要了解企业人力资源管理的现状、对人力资源管理专业毕业生的需求情况、对人力资源管理专业毕业生的知识、技能要求等情况。

二、广西中小企业人力资源管理人才使用管理情况分析

调查显示，66家企业中，58家企业配有专门的人力资源管理人员，占被调查企业的88%，只有8家企业没有专门的人力资源管理人员。说明绝大部分中小型企业人力资源管理的理念和意识比较强，对人力资源管理工作比较重视。未配有专门的人力资源管理人员的企业主要是规模在60人以下的民营小企业。

调查还显示，随着企业的不断发展和管理的规范化，企业对人力资源管理的要求和专业人才的需求也不断提高。但有相当比例的中小企业对人力资源管理还限于观念层面，对人力资源管理内涵的理解并不到位，人力资源管理部门的作用还停留在招聘员工和考勤等面上的工作。相对而言，规模较大的企业，因企业内部分工不断细化和复杂程度的提高，对人力资源管理职能的认识比较深刻，对人力资源管理专业人才的要求比较高。

在被调查的企业中，有人专职力资源管理人员1～2人的共34家，3～5人的15家，5人以上的15家。其中33家企业从业人员不是人力资源管理专业毕业的，有19家企业只有1～2人是本专业毕业的。说明广西中小企业现有人力资源管理人员数量有限，人力资源

管理机构设置与人员配备专业化程度偏低，用人机制不够健全。

三、广西中小企业人力资源管理专业人才需求情况分析

调查显示，未来几年，有56家企业需要引进人力资源管理专业人员，占被调查企业的85%，只有10家企业不打算引进。说明广西中小企业对人力资源管理专业人才的需求比较旺盛。

同时，广西中小企业对人力资源管理专业毕业生的学历要求不是很高，50%被调查企业要求为大专毕业，另外50%的企业要求为本科以上毕业。一般而言，规模越大的企业，对该专业毕业生的学历要求越高。

调查还显示，绝大部分企业对人力资源管理专业人才的要求是具有相应的工作经验。特别是对人事主管级人员的工作经验要求比较高。13家企业要求具有2年工作经验，25家企业要求具有三年的工作经验，29家企业要求具有3年以上工作经验。

可见广西中小企业对人力资源管理专业人才的要求更注重实际工作经验。同时，也反映出，广西中小企业在人力资源管理方面，还比较注重传统的管理职能，对人力资源管理专业人才的创新能力及研发能力的要求相对较低。

中小企业对人力资源管理专业人才的性别要求更偏重于女性。调查显示，50家企业认为女性更合适从事人力资源管理工作，占被调查企业的76%，小部分企业认为男性更合适从事人这一工作，也有部分企业对性别没有特别要求。

大部分被调查企业将人才招聘列为企业人力资源管理的重心，其次，薪酬福利、绩效管理和员工培训。但企业对一些基础性工作，如人力资源规划、人事档案、工作分析与定岗定编等职能关注度相对偏低，部分中小企业对企业持续发展的员工梯队建设、组织结构和企业文化建设重视不够。

调查还显示，绝大部分中小企业对人力资源管理专业人才所需要关键知识和核心能力有较高的要求。80%的企业要求人力资源管理人员熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规。企业对人力资源管理工作人员应具备核心能力要求依次是：专业知识水平（74%）、沟通能力（66%）、执行能力（64%）、合作能力（56%）。

随着《广西北部湾经济区发展规划》和《国务院关于进一步促进广西经济社会发展的若干意见》的全面实施，广西将建设成为国际区域经济合作新高地、中国沿海经济发展新一级，广西中小企业面临着新的发展机遇。可以预测，未来几年，广西中小企业对人力资源管理专业人才的需求将有大幅度的提高，高校依据市场需求，增开人力资源管理专业将有广阔前景。

参考文献

[1]　广西北部湾经济区发展规划[S]．

第8篇：人力资源部工作要求范文

【关键词】经营需求 人力资源规划 决策

一、引言

所谓人力资源规划，就是指企业事业单位为了实现生产经营发展战略，完成生产经营目标，根据单位内部和外界环境的变化，运用科学、合理的办法预测单位对人力资源的需求和供给，以此制定针对性的措施，使单位内部的人力资源供需达到平衡。在知识经济时代的形势背景下，人力资源已经成为决定企业事业单位兴衰成败的关键因素。单位的经营需求在很大程度上是由人力资源规划决定的。合理规划人力资源，可以有效提高单位的劳动效率，降低人工成本。是值得单位经营者加以高度重视的。然而，虽然很多企业事业单位领导者已经认识到了人力资源规划的重要性，但是在如何规划人力资源方面存在很多困惑。本文主要分析从经营需求出发，规划人力资源的决策，具有一定的现实意义和指导意义。

二、企业事业单位规划人力资源的现状

（一）对规划人力资源认识不全面

目前不少企业事业单位在规划人力资源方面认识不够到位，领导层仅仅是将这个工作认为是人力资源部的事情，顶多加上一些其他部门的人才、培训需求调查。其实，规划人力资源是一项系统工程，绝不是人力资源部一个部门的事情。

（二）企业事业单位的经营需求不够明确

规划人力资源的前提是企业事业单位的经营需求首先要明确，然后才能根据经营需求合理配置人力资源。但一些企业事业单位缺乏较为明确的发展战略，他们在研发、营销和服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，从而导致他们只能摸着石头过河，不知道如何正确规划人力资源。

（三）企业事业单位的外部环境变化太快，给人力资源规划带来难度

我们都知道现在市场瞬息万变，尽管社会行业随着市场变化而加以一定的规划，但是由于企业事业单位外部的政治、经济、法律、文化、技术等因素也在发生变化，由此导致企业事业单位的人力资源规划具有不小的难度。

（四）企业事业单位缺乏规划人力资源的专业人才和技术

如今，虽然不少企业事业单位成立了人力资源部，但是这些工作人员在行驶部门职能时普遍存在一些问题，如：缺乏系统的职业培训；专业人员数量不足，整体素质偏低，专业知识储备不足；不少人员没有经过正规大单位的熏陶，眼界不够开阔。而人力资源规划是一项非常系统的工作，对个人的学习能力和领悟能力都有很高的要求。没有专业人才，人力资源规划的效果可想而知。

三、从经营需求规划人力资源的决策

（一）明确单位的经营需求

规划人力资源之前，单位的人力资源规划小组必须弄清楚单位的经营需求以及单位各阶段的发展目标，这样才能有的放矢，有效协调人力资源活动，保障人力资源规划能够最大程度地促使单位发展愿景的实现。

（二）明确各部门在经营战略中的工作要求

明确单位经营需求之后，要对单位未来的发展计划进行合理分解，明确每个部门在发展计划中的要求与职责，这是以后人力资源规划小组制定针对每个部门的人力资源配置原则所必需的信息。

（三）明确单位人力资源现状

为了更好地规划人力资源，人力资源规划小组还要仔细分析单位目前的人力资源现状，如单位的管理人员、技术人员、生产人员等的构成比例、年龄构成情况等。明确各部门关键岗位的人力情况，以此了解单位目前是否有充足的人力资源来实现发展战略目标。

（四）明确各部门的人力资源配置原则

制定人力资源原则的工作十分重要。人力资源规划小组要根据各部门的重点工作、需要达到的工作目标等情况，确定该部门各类人员的配置原则，一般而言有四种原则，即增加编制、减少编制、维持不变、培训提高。以此将最合适的人员放到最合适的岗位上。

（五）全面开展人力资源规划

在确定各部门的人力资源配置原则之后，规划小组要对各部门的工作人员进行相关培训，对他们进行教育，使他们明确单位发展的战略目标，促使他们在未来的工作中做出更大的贡献。然后，规划小组还要提出自己在未来各发展阶段的人力资源要求，如员工内部晋升和转岗规划、人才招聘规模和结构等，力求使规划能够符合单位的经营需求。

（六）跟踪与控制人力资源规划的实施情况

人力资源规划是一项系统工程，在实施过程中应该对其加以及时跟踪，如果发现问题可以及时调整，从而保证人力资源规划与单位经营需求发展保持一致，提高自身运作的有效性。

四、结语

放眼未来，人力资源规划的重要性将会被提到空前的重要地位，企业竞争其实就是人才竞争。合理配置人力资源，正确规划人力资源，让合适的人做合适的事，进而最大限度地提高企业经营效率，使企业为社会创造更多的物质财富！

参考文献

[1]黄亨煜.企业人力资源战略和人力资源规划的理论与实践[J].湖南民族职业学院学报，2006，（02）.

[2]朱玉新.浅谈人力资源规划及管理[J].新疆化工，2008，（03）.

[3]钟武勇.战略性人力资源规划理论综述[J].企业家天地，2010，（01）.

第9篇：人力资源部工作要求范文

关键词：国有煤炭；人力资源；开发与管理；

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-04-00211-02

当前，国内外煤炭形势持续走低，国际经济发展整体处于经济调整恢复期，对煤炭、焦炭的需求大幅减少。国内的经济发展也处在转型阶段，煤炭作为一次性能源的作用地位在今后相当时期内不会改变。这就给国有煤炭企业提供了广阔发展空间和前所未有的发展机遇，但同时也提出了严峻挑战 。煤炭企业一定要抓住机遇，迎接挑战。在分析煤炭市场基础上，调整优化产品结构与产品方向，加快战略性调整，坚持企业体制改革与管理创新，实现煤炭企业低成本扩张，增强企业综合竞争力，在最短的时间内把企业做强做大。而实现这一目标的关键拥有专业技能，从事管理和操作的人才，即拥有高质量人力资源和一个发展良好的人力资源管理系统。因此，加强人力资源开发与管理，不仅可以降低煤炭企业的生产成本，提高企业效益，而且对实现煤炭企业可持续发展，提高国有煤炭企业的综合竞争能力，起着至关重要的作用。

一、国有煤炭企业人力资源管理中存在问题

（一）人力资源管理缺乏科学规划和工作分析。不少矿务局虽然已经实行公司改革，但企业经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源规划重要性认识不足，对企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，人力资源规划与企业的整体战略不相适应，现国有煤矿的人事管理的任务方面有很大的区别，传统的人事管理被分割成劳资（管工资和员工调配）、人事科（技术人员和科室人员）、教育科（管培训）、党委组织部（管理各级主管人员）。而人力资源管理系统规划为在编人员，制定选拔、培养、任用、调配、激励等政策和措施，并付诸实施。因此，现在国有煤炭企业不仅在人力资源管理方面机构臃肿，而与其他管理机构之间存在职能交叉，机构中人浮于事，主要原因就是没有进行工作分析。

（二）员工招聘、任用方面与市场经济体制不适应。人力资源开发与管理的基础工作就是工作分析，而岗位分析又是工作分析内容的主要部分，进行岗位分析是人事管理科学化的基础，是企业现代化管理的宏观需要。目前，大部分煤炭企业对企业内部没有进行岗位分析，对人员招聘没有科学的依据，仅凭经验办事，对企业确定需要什么样的人才，没有岗位说明书作为依据，结果造成企业一方面存在大量用不上或起不到作用的冗余人员，另一方面普遍缺乏科技人员，中高层管理人员和技术工人。另外，劳动力市场发育不健全。明显落后于企业经济发展要求，煤炭企业之间不能相互调剂人才余缺，人力资源配置不合理状况得不到改善，导致人力资源使用效率低 ，浪费严重。

（三）对员工的培训工作不重视，员工整体素质偏低。首先，对员工的培训规划没有与企业的发展目标结合起来，培训没有针对性，培训时重知识，轻技能。多数企业对培训投入严重不足，造成煤炭企业员工文化技术素质低下，即使是一些效益好，对培训比较重视的企业，大专以上学历占比例也很低，很多企业不少特殊工种人员面临后继乏人的局面。其次，对培训效果不重视，没有对参加培训者进行培训前评价、培训中控制、培训会后评价的管理系统，也就没有培训效果的评价标准。培训与员工的职业生涯计划相脱节，对于当前的煤炭企业普遍缺乏对职工职业生涯计划，即使有也仅仅是对后备干部的培养，而对广大员工来讲，基本上没有作职业生涯规划，因次也谈不上培训与员工职业生涯计划相结合的问题。

从目前一些煤炭企业实行的工资分配形式看，在工资分配中固定部分占较大比例，根本没有打破分配上的平均主义，不能调节平衡各种岗位和工种之间的经济利益，没有充分体现工资分配的杠杆作用，发挥不了工资分配的激励机制，主管随意性大，个人感彩重，缺乏科学系统的人才选拔标准，缺乏严格公正的选拔工作程序和科学的能力、素质测评方法，不能做到人得其位，人尽其才，人尽其用，最终导致一些优秀人才得不到重用而流失。

二、国有煤炭企业人力资源管理的对策

（一）一个企业要维持生存或发展就要根据内部环境的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁情况制定企业的战略规划。人力资源管理战略规划作为企业战略的职能战略必须要与企业战略相统一，为了适应企业环境的变化和技术不断更新的要求，保证企业战略目标的实现，必须加强人力资源战略规划，科学预测未来企业任务和环境对企业的要求，以保证提供企业为完成任务和满足这些要求而所需人力资源。企业的竞争战略是制定人力资源规划的基础，对人力资源管理系统的设计和实施起着内在的决定作用，所以在制定人力资源规划时，要充分考虑企业战略、企业内经营环境、企业现有人力资源状况。现在已有不少煤炭企业实行战略转移，把非煤产业作为今后的发展重点，人力资源规划就要紧跟企业发展步伐，满足企业对人才的需求，通过对企业经营环境、企业现有人力资源状况的分析，预测未来的人力资源供给，预测未来的人力资源需求，制定能满足人力资源需求的政策和措施，达到人力资源供给与需求的平衡，保证企业在需要时能及时获得需要的各种人才，进而保证实现企业的战略目标。

（二）对国有煤炭企业进行工作分析，进而推动企业组织再造，转变人力资源职能。工作分析是收集信息，进而对一项特定工作的实质进行评价和规范的过程。工作分析的结果是形成工作描述和工作说明书，工作描述包括职务名称、工作活动、工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、工作待遇。工作说明书承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体个人特征的最低要求。工作分析是人力资源管理的基础。通过工作分析对煤炭企业的组织结构再造，对职能相近的进行合并，对职能交叉的进行重新界定。特别是对作为人力资源管理的工作部门、组织部门、职教部门等进行合并为人力资源部，提高人力资源管理部门的地位，为发挥人力资源管理部门的作用。

（三）以市场机制调节人力资源供求关系，重新配置人力资源。按照市场经济规律和原则重新配置人力资源，企业经营者的选聘也应通过公开、公平竞争，按照德才兼备的用人标准，层层选拔经过对应聘者用德、勤、能、绩等方面的严格考核等程序后，选出群众满意的、认可的真正能代表企业利益、群众利益的有利于企业发展的企业领导者，按照效率优先原则配置企业人力资源，建立人员使用规范制度，杜绝不正之风，排除行政直接干预，反对任人唯亲，要提倡任人唯贤。只有这样才会真正提高企业的竞争力和经济效益，煤炭企业才会得到长足发展。建立需求导向型的人力资源配置机制，按照市场要求来配置煤炭企业的人力资源，企业人力资源配置的数量、结构、质量都必须符合企业生产经营活动的需求，一些煤炭企业以煤炭生产经营为主的企业，转变为“以煤为主、多业并举，既从事产业发展又进行资本运营”的复合型企业，这就要求人力资源开发配置的步子必须紧紧跟上。同时要完善发展人力资源市场，通过人力资源市场，调剂各煤炭企业之间人才余缺，在各企业内部也要建立内部劳动力市场，实行企业员工的内部流动，做到动态配置人力资源，以满足企业在发展过程中对各种人才的需要，保证企业的快速发展。

四加强对员工的培训，强化人力资源开发。以员工的培训要坚持学以致用，专业知识和企业文化并重、全员培训与重点提高相结合、严格考核与择优奖励相结合的原则。鉴于煤矿企业人力资源的现状，企业要实施“素质教育‘工程，编制各类人员技能开发规划，建立学习型组织，对不同层次员工确定不同的培训方式、方法、内容和标准。特别是对各级管理人员要优先培训，企业高级管理人员要经过工商管理知识培训，中层和一般管理人员都要接受本专业及相关专业的知识更新、工作技巧和方法的提高培训，实际操作人员要加强职业道德和劳动技能培训。通过培训一方面会使员工在工作中获得最大的满足感，起到对员工的激励作用；另一方面，可以最大限度地激发员工的潜能，使煤炭企业在培训人才上的投资得到全面的回报。