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董事长岗位职责精选(九篇)

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董事长岗位职责

第1篇:董事长岗位职责范文

二、董事会休会期间,根据董事会授权、行使董事会部分职权,代表董事会处理公司的重大业务活动。

1、根据董事会决议,批准和签署50万元以上的投资项目合同文件和款项。

2、在董事会作出决议后,批准抵押融资和贷款担保款项的文件。

3、在董事会作出决议后,批准公司法人财产的处置和固定资产购置的款项。

三、督促检查董事会决议的实施情况。

四、签署日常经济合同以外的重要合同及其他重要文件。

五、根据经营需要,向总经理和其他人员签署“法人授权委托书”。

六、根据董事会决定,签发公司总经理、副总经理、“三总师”聘任(解聘)文件。

七、根据董事会决定,签发下属合资企业经理的聘任(解聘)文件。

八、向董事会提名进入控股、参股企业董事会的董事人选。

九、领导董事会秘书处和专门委员会的工作。

十、在发生紧急情况下,对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别裁决权与处置权,并事后向董事会、出资人报告。

十一、行使董事会和公司章程规定的其他职权。

十二、召集和主持党委会会议,主持党委的日常工作。

十三、认真贯彻落实党的方针政策和上级党委的决定。

十四、保证和监督企业年度经营目标,经济政策的落实。

十五、协助总经理搞好企业管理,参与除董事会决策以外的重大决策,保证经营目标的完成。

十六、向总经理推荐行政管理干部人选。

第2篇:董事长岗位职责范文

(东华大学工商管理学院,上海200051)

摘 要:为了能够提高民办高职院校的管理水平,增强其核心竞争力,深入地分析了基于动态股权制的民办高职院校的管理模型。首先,分析了民办高校在发展过程中所存在的问题;接着,研究了基于动态股权制民办高职院校管理模型;最后,讨论了动态股权制在民办高职院校发展中的作用,通过动态股权制的引入可以转变民办高职院校的办学机制,提升办学质量,寻求一条民办高职院校的创新管理机制。

关键词 :动态股份制;民办高职院校;模型

中图分类号:G718.5 文献标识码:A文章编号:1002-3240(2015)02-0120-05

收稿日期:2015-01-06

作者简介:段勇(1973-),山东济南人,博士,东华大学旭日工商管理学院副教授,研究方向:企业管理。

我国民办高职院校是我国高等教育的一种办学模式,在办学过程中,民办高职院校存在着办学资金匮乏、教学人才不足、教育技术薄弱、经济实力不强等、教学设施落后等缺陷,最关键的是管理落后,在办学理念不够先进,经济理念不够深入。为了能够从本质上提高高职院校的办学实力,缩小民办高职院校和公立高院校的差距,可以转变民办高职院校的模式,将动态股权制引入到民办高职院校的管理中来,进而提高民办高职院校的核心竞争力。动态股权制是提高企业活力的现代企业管理制度,是动态股权制在企业管理的实际应用,通过实施动态股权制管理,可以通过“入风险股”、“配岗配股”、“奖励贡献股”等方式提高企业员工的工作热情,尤其能够激发企业关键技术岗位工作人员的工作动力,因此,将动态股权制引入到民办高职院校的管理模式,寻找民办高职院校和现代企业管理的切合点是提高民办高职院校管理水平的关键,最终能够走出一条“自主经营、自我制约、独立办学、自我进步”的办学道路。

动态股权制受到了许多学者的关注,很多学者在动态股权制上展开了大量的研究,并且取得了相应的成果。吴春波(2001)认为企业的部分经营者和科技骨干实行股票期权制是起点,最终将发展成为员工持股制。饶海琴(2003)总结了企业管理中员工持股制的一些缺陷。徐向艺和高军(2004)详细地分析了企业员工持股制的目的。刘宗发等学者(2002)认为动态股权制深化了劳动、人力资源和分配制度的改革。郑玉刚(2005)在对传统股权激励制度进行深入分析的基础提出了动态股权激励模型。动态股权制是一种新型现代企业管理机制,可以使企业具有较好的激励机制、竞争机制和约束机制,已经成功地应用于企业管理中,并且取得了较好的效果,将动态股权制和民办高职院校的管理相结合,可以实现民办高职院学校的多元化管理,对于民办高职院校是一种创新的管理方法。下面就民办高职院校在发展过程中所面临困境,提出动态股权制下的民办高职院校创新管理模式。

一、民办高职院校存在的问题

1.民办高职院校办学资源紧缺

目前,民办高校在办学过程中缺少资金,办学历史相对于公立院校比较短,同时在师资方面也比较欠缺,因此,高职院校处于非常艰难的发展状态,一方面有来自于公立院校的压力,另外一方面,有来自于其他民办高职院校的竞争。

绝大多数民办高职院校的教师主要是由退休教师、公立院校的兼职教师组成,工资待遇和社会地位无法和公立院校相比。因此,民办高职院校的教师没有职业安全感,进而导致师资队伍不稳定。另外,在民办高职院校求学的通常都是学习成绩不佳、家庭经济条件优越的学生,家长了解自己的孩子基础薄弱,因此,希望能够通过交纳高额的学费获得高学历,进而给民办高职院校施加了办学压力。

2.民办高职院校的政策不够完善

由于民办高职院校没有教师职称评定的相关政策,在职称评定过程中仅仅是参照公立院校的职称评定办法,一味强调论文的质量和数量,从而民办高职院校的教师存在着教学和科研的双重压力,因此,一些有丰富实践经验的教师不愿意就职于民办高职院校,民办高职院学校也缺乏“双师型”教师队伍。另外,民办高职院校没有正式的事业单位编制,因此缺乏较好的社会保障,因此,民办高职院校很难留住人才,因此,很难形成稳定的师资队伍。

3.民办高职院校的教师培养经费匮乏

随着科学技术的不断发展,虽然民办高职院校的教师已经开始采用不同的方式提高自身的知识水平,但是由于民办高职院校的教师培养经费非常少,进而不能为教师提供优质的培训,因此,也无法从根本上解决教师的需求。另外,由于资金的限制,民办高职院校的教师自身发展的可利用资源也非常匮乏,比如,图书馆资源、电子文献下载资源、教学科研所必须的实验仪器以及“软硬件”环境都十分匮乏,这样就很难为民办高职院校的教师提供较好的发展平台。长此以往,就导致了教师对自身的职业教育没有足够的重视,知识比较陈旧,缺乏创新意识,进而民办高职院校也很难有进一步的发展。针对民办高校在发展中所面临的困境,提出了下面的基于动态股权制的民办高职院校的管理模型。

二、基于动态股权制民办高职院校管理模型

(一)基于动态股权制的民办高职院校的治理组织结构

民办高职院校的股权制组织结构主要有以下几个部分:股东会、监事会、董事会、校长、教师代表、学生代表。学校由董事会统一领导,采取校长负责制,各机构之间各尽其职、即相互监督,又相互协商。

1.股东会

股东会是民办高职院校内部管理的主要组成部分。资本所有权是民办高职院校的权利基础,资本主要有两个部分组成,分别是物质资本和财务资本,因此,股东就是民办高职院校的所有者。因此,学校全体股东构成的股东大会是民办高职院校的最高权力机关。

股东会是民办高职院校的最高权力机构,主要担负着民办高职院校的生存和发展、教学科研、学科规划、经营战略、利益分配、董事会组建、监事会组建、学校规章制度和其他关键问题的管理。股东会由民办高职院校的董事会召集,会议由董事长主持。股东会人员的组成应该在股东会规章制度中做出明确地规定。

2.董事会

董事会是能够根据组织的洞察力来监督民办高职院校的发展规划和关键决策,同时根据股东的利益控制民办高职院校的领导层。董事会属于股东会率领下的民办高职院校决策以及管理的中间组织,在股东会闭会时,董事会属于最高权力机构,可以执行股东会职权的常设权力组织机构,对民办高职院的发展规划,民办高职院校的人才招聘工作等进行决策。民办高职院校的董事会应该确保学校的正常运营和持续发展。所以,民办高职院校的董事会中必须有一定数量的独立董事。董事会的成员中应该有60%以上的人员是具有丰富教学经验和管理能力的专家,这样就能确保学校的正常发展。

3.监事会

监事会是民办高职院校的监督组织,通常是通过股东会选举产生的,该机构和董事会是一样的,可以代表股东会监督学校的董事、经营者的行为,同时可以监督教学行为的正确性等。主要有以下几个主要责任:(1)监督学校在办学过程中是否贯彻国家的教育方针,同时监督学校在教育教学和经营管理中所做出的关键决策;(2)监督学校的教学质量和经济效益,并且进行及时地总结和分析,给出意见;(3)监督学校的经济运行情况,并且进行相应的经济分析;(4)监督学校董事会成员和校长的行为,一旦发现违反规定,损害他人利益的事情,及时地进行纠正。

4.校长

民办高职院校的校长通常情况下由董事会选举而产生,是学校的行政总管,主要负责学校的资产,对学校法人的财产有管理权,有任命学校副校长、以及下一级领导的权利,并且对学校的日常教学和科研的管理承担相应的责任,并且对董事会负责。在学校以外可以代表学校,在学校内部具有教学、科研、经营管理的责任。

从以上的结构可以看出,基于动态股权制的民办高职院校的管理组织结构主要把学校的产权落实到相应的人员身上,可以实现产权的高度清晰,学校的发展和每个人的利益都是息息相关的,从而对每个人都具有激励作用。

(二)基于动态股权制民办高职院校管理的数学模型

假设基于动态股权制的民办高职院校的法人和教师利益的数学模型可以表示为:

(1)

式中,IL表示法人的利益;IC表示民办高职院校教师的利益;OL表示产权对法人利益的影响;OC表示产权对民办高职院校教师利益的影响;UL表示股东会对法人利用的影响;UC表示股东会对民办高职院校教师利益的影响;GL表示董事会对法人利益的影响;GC表示董事会对民办高职院校的影响。

首先,讨论产权对民办高职院校法人和教师利益的影响:

产权是影响民办高职院校法人和教师的关键因素,法人利益和教师利益之和为民办高职院校的整体利益,因此建立产权和法人以及教师利益关系的数学模型,表示为如下的形式:

(2)

式中,ILC表示民办高职院校的整体利益;λ和η分别表示民办高职院校法人和教师利益在整体利益中所占的比例,C0和C1是常数,表示其他因素对民办高职院校法人和教师利益的影响。

当民办高职院校法人利益在整体利益中所占有的比例λ提高时,就会获取较大的利益,而教师的利益降低;反之,则民办高职院校教师的利益提高,而法人的利益降低。

然后,讨论股东会对民办高职院校法人和教师利益的影响:

(3)

式中,G表示股东会的作用;αG表示股东会对民办高职院校整体利益的影响系数;βG表示股东会对民办高职院校法人利益的影响;r0表示股东会对民办高职院校整体利益影响的平衡点;v0表示股东会对民办高职院校法人利益影响的平衡点。ψ>1,表示股东会对民办高职院校整体利益影响趋势系数,当ψ增加时,民办高职院校整体利益对于股东会的影响弹性增加,γ>1表示股东会影响民办高职院校法人利益的趋势变量,当γ增加时,民办高职院校法人利益对于股东会的影响弹性增加,RG和DG是常数。

最后,讨论董事会对民办高职院校法人利益和教师利益影响的数学模型

(4)

式中,D表示董事会的影响程度,ωD表示董事会对民办高职院校教师利益的影响系数,表明董事会对教师利益影响程度;ζD表示董事会对民办高职院校法人利益的影响系数,表明董事会对法人利益影响程度;e0表示董事会对民办高职院校法人利益影响的平衡点;w0表示表示董事会对民办高职院校教师利益影响的平衡点;ξ>1,表示董事会影响民办高职院校法人利益趋势因子,当ξ增加时,表示民办高职院校法人利益对于懂事会影响有较大的弹性;ρ>1,表示董事会影响民办高职院校教师利益趋势因子,当ξ增加时,表示民办高职院校教师利益对于董事会影响有较大的弹性;ED和LD均为常数。

从以上数学模型可以看出,产权、股东会、董事会对民办高职院校的法人利益、教师利益以及整体利益均有着决定性的影响,其中产权是决定性因素,合理的产权比例可以使利益快速变化,而股东会和董事会可以决定使利益分配为最优的区间,因此,在民办高职院校执行动态股权制时,应该遵循以上数学模型的规律,从而使双方利益达到最大化,使利益处于均衡的状态。

(三)根据动态股权制科学地设置民办高职院校的岗位及相应职责

首先,根据动态股权制可以合理地设置工作岗位。依据教师的个人能力竞争上岗,可以根据职责分配股权,将民办高职院校的岗位可以分为关重要岗位和普通岗位。重要岗位教学和科研责任重大,教学水平高,科研能量强,对民办高职院校的教师提出了非常高的要求;普通岗位的教学和科研任务相对较轻,对民办高职院校的教师没有过高的要求,只要满足基本的教学和科研要求即可。另外,可以根据岗位的责任大小可以将重要岗位和普通岗位进一步细分为若干级,不同级别承担不同的岗位职责。

其次,根据岗位的级别分配股权。民办高职院校中从法人股份中提取50%的股份作为股份分配资金,根据重要岗位和普通岗位的不同责任将股份分配给个人。

最后,根据民办高职院校教师对学校的贡献奖励股份,每年年末民办高职院校可以将交纳税收后的净利润的一半用于分红,把红转化为股,贡献股经过核算后,均转换为股权,从而提高了股权的激励功能。

通过这种股权制的管理模型,可以使民办高职院校的领导和教师同舟共济,共同奋斗,一起承担学校发展过程中的风险,从而,能够极大地调动起民办高职院校全体教职员工的工作热情,从而推动民办高职院校整体实力的不断发展。

(四)按照动态股权制转变民办高职院校的经营机制

首先,根据动态股权制,可以有效地转变民办高职院校的经营机制。民办高职院校成为了市场的主体,在经营方式上摆脱了政府的制约,从而能够确保民办高职院校在市场上的自主经营地位。

其次,民办高职院校的教师成为了民办高职院校的主体,民办高职院校的教学水平提高,科研能力改善了,学术声誉增强了,招生数量增加了,业务范围变大了,进而民办高职院校的经济效益也就上升了,这样民办高职院校的教师的工资待遇也就好转了,自然其社会地位也会不断地提高。如果民办高职院校的经济效益不好,全体教师在经济上都会损失,这样就提高了民办高职院校教师的风险意识和服务意识以及竞争意识。

然后,民办高职院校的产权明晰后,学校和教师不仅应该维护自身的利益,同时也考虑到学校长期发展,这样就能够促进学校的良性发展。

最后,民办高职院校的各个机构,比如股东会、董事会等应该各尽其责,民办高职院校的法人管理机制可以获得加强。民办高职院校的教师即是产权的所有者,同时也是学校的经营者,两个身份同时存在,不可分割,这样就可以在学校内部形成一个自我约束的氛围,从而提高了民办高职院校的工作效率。下面将讨论一下基于动态股权制民办高职院校管理模型在民办高职院校中的作用。

三、动态股权制在民办高职院校发展中的作用

(一)动态股权制可以有效地利用利益驱动机制

动态股权制可以尽可能地调动民办高职院校人员的工作积极性和责任感,对于一些重要工作岗位可以采取竞聘上岗的方式,在股权分配上,可以采取多种分配方式,比如,按责任分配、按贡献分配以及按资本分配等。因此,处于学校重要岗位工作人员的收益就根据其教学和科研工作量的多少、民办高职院校经济效益的好坏、以及民办高职院校净利润的多少来确定。动态股权制不仅对重要岗位工作人员有较大的激励作用,同时也对他们产生较大的制约。如果民高职院校的经济效益欠佳,重要岗位的工作人员的股权就会相应的降低。在教学工作或科研工作上有较大的创新、为学校的发展做出重大贡献的教师,应该根据其贡献的情况给予奖励。通过动态股权制可以为民办高校创造了大量财富的优秀人才获得奖励,在民办高职院校中树立榜样。

(二)动态股权制促进民办高职院校的资本积累和发展机会

资金紧缺是民办高职院校发展的障碍,利用动态股权制可以有效地解决民办高职院校的资金需求。主要集中在以下几个方面:

1.通过产权明晰,可以将民办高职院校的已有资产通过股权的形式给予职工,另外,民办院校教师可以通过股权的方式出资匹配资金增量,从而转变传统的集资方式,比如,银行贷款等,同时,还可以通过把债务转换为股权的方式将过去的债务加以消除。

2.动态股权制可以增强民办高职院校的造血功能,实现自负盈亏,随着民办高职院校的不断发展,教师的工资待遇不断提高,学校的资金积累也不断地增加,高职民办院校可以采取股权的方式提高学校的办学条件,提高教师的培训质量,更新学校的教学设施,通过不断地自我完善,最终促进高职院校的不断发展。

3.随着民办高职院校实力的不断增强,使其在社会上的声誉不断提高,更多的学生愿意来学校学习,学生家长也更加信赖学校,进而是使学校的招生规模不断增加,相应的取得了更好的社会和经济效益,融资水平也不断提高,核心竞争力得到了极大的提升,同时,学校也能够吸引更多优秀人才,提高师资队伍的整体素质,能够建立一支稳定的教师队伍。

(三)动态股权制可以完善民办高职院校的管理水平

动态股权制在民办高职院校的应用可以不断完善民办高职院校的投资办学机制,可以实现民办高职院校运行机制的创新,在投资上,可以实现投资主体和利益主体的多元化,从通过调整民办高职院校的管理体制,不断适应社会发展的要求,从而能够使基于动态股权制的民办高职院校的管理机制发挥出优势。民办高职院校执行动态股权制管理方式,是其运行机制的创新,在实施过程中,高职民办高院校的校长应该担负责任,明确不同机构和人员的职、权、责,进而能够提高动态股权制下民办高职院校的经营效率,确保民办高职院校资金的来源,提高民办高职院校科学管理水平,从而提出了民办高职院校新的增长点,促进民办高职院校的可持续发展。

四、结束语

动态股权制可以提高民办高职院校的活力,提高民办高职院校的经济效益。在动态股权制的引导下,民办高职院校中重要岗位工作人员能够提高自身的工资待遇,不仅能够促进学校的发展,同时也可以起到比较好的激励作用,促使全校的教师都比较高涨的工作积极性。动态股权制还能提高民办高职院校的办学实力,提高学校的信誉。在管理创新不断推陈出新的时代,民办高职院校应该不断地提高管理创新能力,将动态股权制引入到管理中来,不断进取,最终在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]杨光.对民办高等教育现状和规划的思考[J].继续教育研究,2008,(5).

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[6]饶海琴.世界主要国家员工持股计划比较研究[J].中国管理科学(增刊),2003,(11).

第3篇:董事长岗位职责范文

——董事长专职司机的主要事迹

“如果你是一颗最小的螺丝钉,你是否永远地坚守着你生活的岗位?”《雷锋日记》中这句朴实的言语激励了千万人,他正是以行动实践着这句话。作为集团公司一名普通的员工,他始终秉承着“踏踏实实做事,老老实实做人”的原则,努力在平凡的工作岗位上,发挥他应有的作用,为公司的发展尽自己一份心力。

2年来,他一直担任集团公司董事长专职司机一职。在多数人的眼里,司机而且是领导的专职司机,工作一定很舒服,开的是好车,即体面又轻松。但他从未因此而简单对待这项工作,更不敢产生丝毫懈怠。在他看来做一名称职的董事长专职司机,需要具备的不仅仅是会开车而已,他对自己提出了更高的要求:作为董事长专职司机,应具备全面的服务意识,细心周到、注重细节、擅于观察、熟悉自身业务、精于本职,能胜任董事长临时指派的各项工作,不断积累、补充、提高自己的业务知识及相关危机处理能力。

众所周知,董事长公务繁忙,长期出差在外,回汉时间不固定,但每次回汉后的公务行程安排都十分密集。作为他的专职司机,他需要随时待命,做好董事长在汉的所有出行、接送工作,做到全天候保障,确保出车安全无误。

董事长在汉期间的日工作时间平均长达18小时,而他的工作空间就是这小小的汽车空间。董事长下车后,为了不耽误下一个行程,他从来都守候在汽车旁,常常一等就是1、2个小时,而为了节省汽油,陪伴他的就只有是武汉的酷暑与寒冬了。记得有一次,董事长在经过1天忙碌的拜访活动后,晚间还安排了1个重要商务会谈,而这个商务会谈对公司非常重要,一直与对方商谈至深夜,而寒冬里,司机他却这样一直坚守着工作岗位,冷了就围着车跑几圈,直到凌晨3点,董事长结束会谈,他安全的将董事长送回家后才安心的离开,当他到家的时已是凌晨4点多钟了,而早晨7点还要送董事长到机场,短短的3个小时中,他只能简单的洗漱、整理、稍适休息后又得出发了。

尽管如此,他从不觉得辛苦,他认为对一个优秀的司机来说,这是最基本应具备的职业素养。一直以来,不固定的工作时间、高强度的工作压力,也使他患上了司机的职业病(胃病),时常犯病,但因工作的关系不能请假,每每只能服点药,忍着痛继续出车,即便如此他对工作的热情也未减分毫,他说工作所带给的快乐和收获远大于身体上的病痛。

董事长常常需要出席重要的商务活动,作为随行人员,他认识到,作为外出服务的一部分,接待礼仪也是工作中需要了解和注意的重要环节。他始终不忘学习,每次出车都要带一些书籍,并抓住一切可以利用的时间进行学习、演练,让自己能够以一个专业司机的形象出现在各种场合。有了工作岗位,只是有了做好事情的机会和条件。只有立足本职长本领、强素质,才能有所作为。而仅有服务意识显然是不够的,还必须掌握服务的技巧与本领,工作岗位是舞台,也是擂台,谁不珍惜机遇,谁就会被淘汰出局。正是如此,他细心记住董事长的习惯,在车上准备应急的一些物品,如整理衣服的毛刷、清理鞋土的擦布等等,关注细节服务。无论是开车缓行,泊车入线,他都努力向专业标准看齐,比如,他们看似简单的停车,其实有很多需要注意的细节,因为工作中他常常会碰到在除停车场或酒店专用停车地点以外停车的时候,那时就需要根据现场的情况做出及时判断,确保停车安全并配合董事长的目的地方位。

俗话说的好,“养兵千日,用兵一时”,司机离不开他的重要工具——车,董事长在汉的专车养护更不能马虎,因为随时都有跑长途的可能,为此,董事长不在汉时,他会经常检查车辆外部状况、内部清洁,定期到4s店进行保养,确保董事长使用时的车辆安全。最值得骄傲的是,在他加入公司的2年多时间以来从未出现任何安全事故。

除董事长出车工作外,他还需要做好与公司往来单位领导的服务工作,包括公司的重要客人接待工作,而其间也发生过因客人的不理解、产生的小误会而被客人指责的情况。每当被误解、受委屈的时候,他告诉自己,客人或许是错误的,但绝不能当面顶撞,更不能开车的时候使性子,他始终相信只要工作做好了,结果一定会让客人满意,误会总会冰释,正是通过自身出色的工作表现,得到了客人一致赞赏,常有客人来汉时向集团领导特别提出,要求他负责接待出车工作,而这就是对他优秀工作表现最大的肯定。

在他负责的整个集团公务车辆管理工作中,他也尽心尽力,工作细致。因集团公务车较多,所以他从完善车辆管理制度入手,及时为各辆车进行登记、缴纳各项规费,认真做好每辆车的行车、保养、维修记录,确保了集团公务车辆的正常、高效运转。

第4篇:董事长岗位职责范文

董事长生活秘书职责如下1、合理安排、提醒董事长的日常工作时间和程序。

2、负责对外联络,媒体接待,做好公司会议纪要,备忘录及其它文件的整理。

3、协助董事长对重要业务资料进行档案管理。

4、负责及时传达董事长的各项指示安排,起草董事长交办的信函、演讲稿、报告、文件等各类文件。

5、接待访问董事长的重要来宾。

6、根据董事长要求,跟踪决议事项的推进。

7、完成董事长交办的其他工作的督办、协调及落实任务。

董事长秘书岗位职责1.负责董事长日常工作行程的安排及重要事项提醒

2.负责董事长文件的归纳整理和处理以及邮箱、电话、信函的日常管理

3.负责董事长贵宾来访接待,陪同董事长出席各类商务公关活动

第5篇:董事长岗位职责范文

业务经营实现六个新发展

存款规模实现新增长。截至2010年6月末,全行各项存款71.11亿元,较改革前(2007年6月末)增长34.91亿元,其中:对公存款余额45.64亿元,较年初增加5.94亿元,增幅15%;储蓄存款余额25.47亿元,较年初增加2.24亿元,增幅10%;发行圆鼎卡27.5万张,卡内余额39481万元。

贷款总量实现新突破。各项贷款余额51.14亿元,比改革前增长26.54亿元,全行累计投放各项贷款56.92 亿元。其中:“三农”贷款余额17.13亿元,中小企业贷款增长4.62亿元,增幅14.8%。

资产质量实现新提高。不良资产占比2.86 %,按四级分类,不良贷款占比3.39%。五级分类不良贷款占比3.69%。

经营效益实现新飞跃。2009年全行各项收入为44440.86万元,比改革前增加 34905.71万元,增长率366%,各项支出35477.23万元,比改革前增加9535.15万元,帐面利润8999.69万元,实际利润15495万元,人均创利29.57万元。净收入费用率32.57%,当年收息率10.87%,资产利润率2.51%。

股本结构实现新转变。原总股本1.5亿股,金额1.5亿元,其中自然股本总额10712.9万股,占总股份的71.42%,法人股4287.1万股,占总股份的28.58%。经过股份制改造后,目前总股本3亿股,股金总额3亿元。其中自然人股9837万股,占股份总额的32.79%,法人股20163万股,占股份总额的67.21%。

抗风险能力实现新提升。所有者权益上升,资本充足率上升,拨备余额上升,抗风险能力进一步提高。资本充足率达到14.34%,不良贷款拨备覆盖率140.62%,不良资产拨备覆盖率130%。风险拨备余额达25957.26万元,核销呆帐贷款及抵债资产损失1973万元。

启动法人治理,科学规范运作

该行近年来深化改革,大胆实践,在优化股权结构、建立以董事会为核心的法人治理体系和以监事会为依托的监督约束机制等方面进行了有益的探索,使得产权更加明晰、决策监督机制更加健全、发展与风险防范更加协调等。

实施股份制改造。在股权设置方面,取消资格股,全部改为投资股,增扩股本金至3亿元,其中法人股占比达67.21%,引进了东吴和常熟农商业参股并成为该行战略投资者,同时积极引进新产品、人才和技术等。改股东代表大会为股东大会,体制上按股份制进行运作。

进一步完善“三长”管理机制。遵循“决策民主、经营分离、制衡有效”的原则,董事会做到把握方向、控制风险、制定长远战略和规划,并对全行风险实施有效监控;行长室主要负责日常经营活动,严格执行董事会制定的发展战略和经营目标;监事会做到了对每一位董事、高管人员年度履职作出评价并提交报告。通过“三长”之间相互促进、相互制约、相互监督的运行机制,达到决策、执行、监督既相互制约又相互协调的运行效果,实现了决策民主集中、执行专业高效、监督有力到位的目标。

不断提高董事会的决策水平。为更好地推进改革发展,对原有的董事进行调整,将原董事成员11人调整为13人,其中职工董事4人,外部董事8人,独立董事1人,董事人数和结构更加合理和优化,为该行的董事会增添了新的活力,提高了董事会的决策水平。

充分发挥专业委员会作用。目前董事会及各专业委员会、监事会及专业委员会组织架构比较健全、工作人员到位、职责明确、议事规则规范、运作效能良好。董事会原有的专业委员会,风险管理和关联交易控制委员会,成立以来开展了一系列富有成效的风险评价和防范控制工作,强化了董事会对风险的防范和控制;提名和薪酬委员会,经过几年的运作,对董事及高级管理人员进行绩效评价和提名的作用得到了充分的发挥。在此基础上,该行董事会又增设了战略发展委员会和审计委员会两个委员会,这两个专业委员会的增设使得董事会的架构更加健全和合理,对推动全行资本运作、加强董事会内部监督起到积极作用。

充分发挥监事会作用。监事会设立的审计委员会,建立了监事会监督制衡的履职平台。审计委员会由专职监事担任主任委员。审计委员会成立后,围绕监督该行重大规章制度的制定、审计年度财务会计报告和经营成果、稽核监督董事会和高级管理层的履职情况、审计稽核董事会重大决策、检查监督各项业务规章制度和法规的执行情况等主要内容,强化了对董事会的监督约束。去年该行在监事会又增设了履职及评价委员会,结合该行实际,定期不定期地对高中层管理人员履职情况进行了履职评价并提出切实有效的整改措施。

完善内设机构。将行长室由原11个部门调整为16个部门,实行前、中、后台分开,明确各岗位职责、考核办法,充实部门人员,达到银监部门法人治理的相关要求,进一步增强风险防控和合规经营的能力,提升实际运作效能。

修订相关制度,明确工作职责。对原有的部门进行设置和调整,对增设的部门明确职能、岗位职责、工作流程、考核办法等。建立和完善现有的制度办法、议事规则。按照商业银行的标准,对原有的制度和办法、议事规则进行梳理和完善,对不符合要求的部分进行调整、修改,形成了一套完善的制度及议事规则体系。

创新管理模式,实现良性发展

三年来,通过学习、分析现代商业银行的管理模式,确立新的银行理念,坚持资本约束机制,逐步塑造向市场营销要效益、向结构调整要效益、向资产质量要效益、向集约管理要效益、向人力资源要效益、向科技创新要效益的理念,开展业务流程重构,坚持用制度规范和约束经营行为,全面防范面临的市场、信用、操作、道德等各类风险。

一、加快经营方式转变。

为了适应现代金融业“集约化经营、多元化产品、特色化业务、差异化竞争”的发展要求,该行从根本上转变传统的发展方式,变粗放型经营为集约型经营,推出“分层经营、分行管理、分类营销”的全新经营模式。

首先是实施分层经营。根据权限、金额大小分层管理,坚持“前台上移、专业、后台集中”原则,将总行职能部门重新设置,明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。公司部重点负责300万元以上的大客户存款、贷款拓展和维护工作。小企业信贷中心负责300万元以下的中小企业和个体贷款的审批和存款的拓展工作。零售部重点负责银行卡、理财产品、业务等零售类业务的拓展工作。通过分层经营,将业务前台由原来的纯管理型转变为经营管理型,与基层支行共同经营业务。

其次是实行分行管理。按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布,把全辖支行分成三大类特色业务支行,并划分不同业务类别和范围,制定营销目标和考核办法。坚持“特色化业务、差异化服务”的原则,把全辖基层支行分成四大类特色业务支行。第一类为“三农”业务类支行,主要特色业务是做好“三农”服务和组织资金工作。第二类为小企业业务类支行,主要特色业务是负责300万以下小企业客户拓展维护和组织资金工作。第三类是零售业务类支行,主要特色业务是银行卡、理财产品、业务等中间业务的拓展和组织资金工作。第四类为专业支行,主要负责汽车消费贷款、住房按揭贷款发放。各支行要根据分类指导的经营模式,围绕自身的特色业务范围,适时转变经营理念和服务观念,积极拓展各项主打业务。

最后是实行分类营销。对行业及存量贷款划分为重点支持类、限额控制类和存量退出类贷款。重点支持类贷款主要是“三农”贷款、中小企业贷款、市民贷款;限额控制类贷款主要是现有存量贷款中,到期靠借入资金还后再贷或到期转贷的企业贷款和房地产贷款;存量退出类贷款主要是个体担保贷款,对公司类存量贷款中企业之间存在关联的担保贷款、企业相互担保贷款,担保公司担保贷款,现有存量贷款中,借款企业销售收入、资金流量较少与借款金额不匹配、第二还款来源不足的企业贷款,单户超比例贷款等。

二、加大绩效考核力度。

首先是依托先进的软件系统考核。摒弃传统的手工考核方式,综合运用商业智能技术,以关键业绩指标考核为核心,结合部分“平衡记分卡”管理理念,对照全年经营目标,逐层分解,融入多层次、多结构、多范围考核理念。

其次是在存量业绩分配。所有贷款客户和50万元以上的存款户(对公、对私)均分配至支行、公司部客户经理,双人维护。其它未分配客户分配至虚拟客户经理(主要指支行行长)。年初将任务分配至支行,支行分配至实体客户经理(支行其他外勤人员)和虚拟客户经理,并按存款存量基数相应下发维护和拓展费用。

再次是实行全员考核。涵盖所有部门和员工,考核主体是个人,解决了过去个人业绩受单位业绩制约的矛盾,鼓励个人施展才能,逐步建立和打造一支过硬的、有活力的客户经理队伍,实现由支行拓展主体向以客户经理拓展主体转变。

再次是全面业务计价。在从存款、贷款、收息、不良压降到各类中间业务,全部明码标价。初期将仍以规模指标考核为主,以后将引入“内部资金转移定价”、“模拟利润”考核等利润考核指标。

最后是充分体现“挣工资”理念。员工工资收入分别由基本工资、岗位工资、绩效工资组成。其中,绩效工资占60%,加大绩效考核比重。

三、全面加强风险管理。

首先是建立较为完善的决策机制。按规定下设风险管理与关联交易控制委员会、薪酬和提名委员会等各专业委员会,各专业委员会按规定程序对应审议的事项进行审议,提高决策透明度。落实决策责任。各项决策的过程与结论都必须有详细的记录,相关人员承担相应的决策责任。对涉及相互监督制约的两个业务管理部门的业务不能由同一个领导分管,做到前、中、后台相互分离。

其次是建立分级授权管理制度。董事长代表董事会对行长授权,行长对各业务管理部门、各分支机构和有关岗位人员进行转授权,并以书面方式进行,使被授权人在权限范围内实行灵活经营,目标管理。建立必要的执行委员会。如贷款审查委员会、财务管理委员会等,明确各自的目标、责任和权力,定期向董事会报告。

再次是合理设置岗位,明确岗位职责。对业务拓展、科技结算、计划财务、信贷管理、人力资源、内部审计、安全保卫等部门进行岗位设置,合理确定人员编制。针对不同的岗位不同的业务部门明确工作职责,赋于各岗位相应的责任和权力,建立相互配合、相互督促、相互制约的工作关系。建立一线岗位双人、双职、双责为基础的“第一道防线”,印、押、证分管分用,定向交接;贷款实行审贷分离等。

最后是建立岗位约束制度。相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序,作为第二道防线。各业务管理部门及各支行(部)机构负责人严格履行管理职能,把好“第二道防线”关口,在日常业务管理与检查工作中去发现是否存在违规违章行为,是否存在潜在的风险隐患。建立以内部审计部门对各部门、各岗位、各业务实施全面监督反馈的第三道防线。

四、实施科学流程管理。重点围绕如何落实岗位责任和风险问责这个核心,着力于业务组织管理流程的再造,促进管理的规范、经营机制的转换,建立透明的信贷、财务、科技、费用等方面的决策和管理程序,明确领导层、管理层和业务经营等各个环节中“谁的责任,谁来监督,出了问题谁负责”,确保制度落实过程中“有章可循,违章必究,有人去究,奖罚同步”。城区成立信贷营销中心,实施扁平化管理,直接面向市场,项目贷款、新增公司客户贷款和大额自然人客户贷款统一到中心发放,方便了城区客户的信贷资金需求,支持区域经济发展的贡献度得到强化,金融生力军作用得到了充分发挥。

五、加大内审工作力度。对高风险业务、易发案件部位,开展多形式专项稽核、重点稽核,增强审计稽核岗位履责能力,重点加强对信贷资产质量、财务收支、规章制度的监督和离任审计,提高审计频率和强度。2009年对7家支行进行全面稽核,开展12个专项审计,2个离任稽核,下发整改通知书56份。

准确定位市场,服务地方经济

该行积极适应加快城乡一体化进程的新变化,立足地处城乡结合部的区位特点,坚持服务“三农”和中小企业的市场定位,着力打造信贷工作新的亮点和效益增长点,不断创新信贷服务和信贷产品,发挥行业、机制、体制优势,主动与市场接轨,优化和提升“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”功能,有效地发挥了农村金融主力军的作用,有力地支持了港城经济的发展。

一、坚持支农信贷主线。

首先是打造出了城市郊区的农业三大园――花卉园”、“生态园”、“蔬菜园”,形成了一批高效农业产业基地,如浦南镇草舍西红柿和鲜切花种植基地、南云台林场400亩樱桃水果培育基地、花果山乡茶林基地等13个高效农业项目。

其次是促进了农业结构调整和农村富余劳动力转移、多种经营和特色养殖业和农民增收。城乡结合部支行以支持农民进城创业为主,支持个体私营经济从第三产业向第一、二产业延伸。农渔区80%的农渔户通过“圆鼎易贷通卡”取得信贷资金。市区60%的中小企业得到我行的信贷支持。

其次是在该行大力支持下,形成一大批高效农业企业,促进了农业实现产业化经营。

最后是大力推行阳光信贷工程。以阳光信贷工程为支点,辐射全辖农户,抓牢农村市场,加强与村委会合作,成立村级评议小组、建立阳光授信体系,推行“五公开”制度,向农户提供“进门不再烦、贷款不再难,手续不在繁”的透明信贷环境。止2010年六月末,全辖15家支行共建立农户电子信息档案4万户,建档面96%,公开授信11328户,授信额2.3亿元。

二、全力支持中小企业发展。

积极抓住市委、市政府提出的推进全民创业契机,推进港口经济建设,创建“民营企业的银行”信贷战略品牌。一是增强信贷营销力度。以支持民营经济和个体私营经济为突破口,完善授信管理,对辖内民营企业和个体工商户建立经济档案,开展个私企业信用等级评定和贷款授信;二是改善信贷服务。以“大服务、大营销”抢占城区个私企业业务市场,简化信贷手续“特事特办”,给客户提供“信贷套餐”式服务;三是明确支持对象。落实国家宏观调控要求,严格把握“有保、有控、有压”的政策,优化客户群体,支持想创业、能创业、创成业的业主,把上规模、上档次、上水平的私营个体企业作为信贷倾斜的主角,促进其形成规模和品牌效益.成立以来,累计投放中小企业贷款75亿元。

三、主动策应沿海开发。

在连云港沿海大开发的新形势下,该行进行注册资本金变更,提高单笔贷款的发放额度。加强与新开工、新进驻工业园区的大项目、大企业对接力度,主动开展业务营销,确定合作项目及企业,积极联合苏南农商行加快银团贷款的发放,现已和常熟农商行与兴隆实业集团有限公司、江苏新海连发展有限公司达成银团贷款初步协议。

四、大力推行金融产品创新。

第一是创新抵押担保方式。不断创新信贷产品、抵押和担保方式,积极开办林权、仓单、仓储、应收账款、原材料等抵质押贷款,探索个体工商户摊位抵押、承包权质押、土地流转、无形资产等抵质押贷款,注重对行业协会担保基金的推广,推行差别化、个性化的服务,竭尽全力满足沿海开发中不同层次的客户需求。

第二是推出多种零售产品。一是以新业务开发为主线,大力推进各项新业务快速发展。包括:国际业务;理财业务;各类中间业务。现已开展资金业务8笔,交易金额9.98亿元,实现利息收入588万元。二是加强电子银行业务管理,整合现有新电子服务产品,集中进行管理和包装,使之成为农信社一套主要的电子服务产品,一项整体的电子银行服务套餐。包括:信用卡业务;网上银行;电话银行;手机银行;自助银行,包括ATM机、POS机及自助式终端等。全年营销贷记卡1700张,网上银行成功签约客户426家,交易金额达800万元。

第三是加大授信力度。农渔户贷款授信额度由5000元增至3万元,企业贷款授信额度由200万元增至500万元;三是建立“绿色通道”。在各网点设立信贷服务专柜,对农渔户实行“一日贷”制度,中小企业实行“三日贷”制度,提高办贷效率。

五、加强队伍建设,激发经营活力。

作为服务行业的地方性金融机构,要坚持“以人为本”的用人理念,根据金融业创新和业务发展的趋势,不断提高队伍素质。

首先是分析人才缺口和需求状况。对现有员工的年龄、专业、学历、职位、工作表现等方面进行认真梳理,分析岗位特点和业务发展对人才的整体要求,了解和掌握员工的素质短板,查找出人员素质和需求状况之间的矛盾,为实施人才战略奠定基础。

其次是加强全员教育和培训。加大培训力度,对新业务、新产品、新知识给经营带来的新变化,邀请外部专家对不同部门、不同岗位的员工进行有针对性、系统性的培训。同时要派遣优秀干部和员工到苏南农商行进行跟班培训。2009年对部分柜面人员分期进行了货币识别师与货币鉴别师认证资格培训,认积极配合省联社对新入行的12名员工进行专业化、系统化培训;及时组织17位中层干部参加了省联社组织的中层管理队伍的培训;派遣了1位中层干部和4位新员工,到苏南农商行进行跟班学习。

第6篇:董事长岗位职责范文

摘 要 内部控制是指企业为提高风险管理能力和经营管理水平,由董事会、管理层及其全体员工实施的,为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。

关建词 内部控制 企业层面

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程,它包括企业层面的内部控制和业务层面的内部控制。企业层面内部控制是指对企业控制实现具有重大影响,与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制,是公司治理机制的具体化和公司治理机制的重要内容。关注企业层面的内部控制,加强对内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制,是更好地实现企业的经营目标的首要问题。

一、内部控制中组织构架的关键控制点

组织构架,是指企业按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程,结合本企业实际,明确股东会、董事会、监事会和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。它所面临的风险有:治理结构形同虚设,投入科学决策、良性运行机制和执行力,可能导致企业经营失败,难以实现发展战略;内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、运行效率低下。因此董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确,企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离,形成制衡。

1.董事会股东会负责,依法行使企业的经营决策权,按照股东会有决议,设立战略、审计、薪酬与考核等专门委员会,明确各委员会的职责权限和任职资格以及议事和工作程序,为董事会科学决策提供支持。

2.监事会对股东会负责,监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

3.经理层对董事会负责,主持企业的生产经营管理工作。和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

企业架构面临着这样的风险,在设计时就要充分考虑到规避风险,以达到内部控制的要求,这就要从以下几个方面进行控制:

(1)重大问题的集体决策或联签制度。企业的重大决策、重大事项、重要从事任免及大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

(2)避免业务重复或职能重叠。避免业务重复或职能重叠会给企业带来的资源浪费和工作效率下降,能够将企业管理层保持在合理水平。

(3)明确岗位职责。企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解,确定各具体职位的名称、职责和工作要求等,编制岗位说明书,明确各个岗位的权限和相互关系。企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。

(4)不相容职务分离。企业在确定职权和岗位分工过程中,应当按照不相容职务相互分离的要求,对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系。

企业应当对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业要求。

二、内部控制中的发展战略体系

企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程,其中既包括量的增加,也包括质的变化。对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。明确战略委员会的职责和议事规则,对战略委员会的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定,确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

制定发展目标和战略规划分为三个阶段:第一阶段,确定发展目标。第二阶段,制定规划。第三阶段,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过,可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。企业应当根据战略,制定年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度,确保发展战略有效实施。

三、内部控制中的文化体系

企业内部控制制度的建设和执行又与企业文化建设密切相关。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合,使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。根据经验得知,各项制度都有失效的时候,而当制度失效时,企业经营靠的就是企业文化,它是一个企业的中枢神经,支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度,必然会成为人们行为规范,得到很好的贯彻执行,会有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。

四、内部控制中的人力资源控制体系

人力资源是指组织生产经营活动而录用的各种人员。重视人力资源建设,根据发展战略,结合人力资源总体规划和能力框架体系,优化人力资源整体布局,明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励和退出等管理要求,实现人力资源的合理配置,会更好地提升企业的核心竞争力。注重健全人力资源管理制度与机制的同时, 定期对其制定的年度人力资源计划执行情况进行评估、总结、分析,及时改进和完善人力资源政策,才会促进企业整体团队充满生机和活力,确保企业发展战略的实现。

第7篇:董事长岗位职责范文

有句俗语:“做人难,做名人更难。”此语在董事长的这次聚会上被演绎成:“做董秘难,做好董秘更不容易”。董秘小王邀请来的几位“金牌”董秘都不约而同地用此语做了开场白。小王自己对此也深有体会:一直以来,多数人并不真的知道董事会秘书为何物,习惯于望文生义地理解为就是服务于董事长的秘书吧。而且随着监管层对上市公司治理要求日趋严厉,要求董秘的职责愈来愈多,然而赋予他的权利却并没有相应地跟上。媒体上还常有某上市公司董秘被证监会谴责的消息,再往前细数,还有几个被刑拘的同僚,更不用说董秘在日常工作中的种种难处了……

好在这次来参加董事长沙龙的几位,都是“金牌”董秘,自然有其过人之处而不负这“金”字招牌。董事长以极虚怀之态倾听着几位金牌董秘对其职业经验的娓娓道来,他深知一个好董秘之于董事会、之于上市公司的重要性。

好董秘的职责重点

董事长:在座各位金牌董秘都要畅所欲言哦,我在这里代表董事会、代表公司的高管们,更代表董秘小王诚心请你们把如何“炼”成金牌董秘的秘笈透露透露。就先请中化国际的董秘毛嘉农先生谈一谈?据我所知,毛先生从业经历非常丰富,在中化国际很多岗位上都做过,而且都做得很好。

毛嘉农:董事长过奖了。我想先从上回李教授谈到的董秘职责聊一聊。李教授言及董秘主要职责有十个方面,在我看来这需要因公司而“异”。各家上市公司的侧重点需要根据其董事会办公室,或者董事局秘书处组织架构的完善程度、公司治理水平、公司发展战略实施的不同阶段,以及资本市场的成熟度等要素变化进行针对性的调整。

从我的实际工作经验来看,董秘一职的最主要工作应是以股东价值最大化为目标,根据相关法律、法规以及股东会、董事会各种议事规则为股东会、董事会决策企业的重大事项提供专业化服务。董秘工作的关键点在于一定要做好董事会与经营层、公司与资本市场间的双向沟通、协调、政策咨询督导等工作,要起到桥梁的作用。这往往令你的工作事半功倍。

李教授:毛先生是实践中人,市场中需要哪些实际的东西,肯定要比我们这些书斋中人知晓地透彻。我也有个问题请教毛董秘:有观点认为,上市公司区别于非上市公司的主要工作基本上由董秘完成,董秘之于公司治理结构是非常关键的一个环节。现实中是这样的吗?

毛嘉农:(坦诚地)如果仅从董秘沟通协调的主要对象方面,我比较认同这个观点的前半段。至于该观点后半段,我这样看,董秘能否在公司治理中发挥关键的“COO”(运营执行官)的作用,可能更大地取决于上市公司自身对公司治理架构功能的期待。

理论上我们认为,好的公司治理构架功能的核心目的是使公司各相关利益人在信息共享、利益配置、风险控制等方面得到公开、公正、公平的对待,使公司运营规范、管理有效,最终使股东价值最大化。而公司治理构架的调整与功能发挥又必须与企业发展不同历史阶段的突出矛盾和需求紧密结合。一个好董秘的目标应在于帮助公司充分实现不同历史阶段治理功能的最大化。

如何成为好董秘

董事长:毛董秘为我们指出了好董秘的职责要点,我想进一步问问,董秘如何才能很好地实现这些原则?换句话说,怎样才能做个好董秘?

毛嘉农:说道“好董秘”的衡量尺度,我想先来重温一下国际秘书联合会给秘书的定义:“秘书”是上司的特殊助手,他们掌握办公室工作的技巧,能在上司没有过问的情况下表现自己的责任感,以实际行动显示主动性和判断力,并在所有给予的权力范围内做出决定。

虽然这段话定义的是秘书,但有些内容同样适用于董秘。这段话有几个值得回味的要素:掌握工作技巧、责任感、主动性、判断力、做出决定。在现实环境下,的确需要董秘集各种能力于一身。

我想根据自己的从业经验,从以下三个角度来谈一下我认为的“好”董秘,或者不用“好”字,至少在我看来是合格董秘必备的一些要素吧。

首先,任职经历。作为董秘,公信力至关重要,坚持原则、正直的道德品质是你做这行的基本前提。脚踏实地多岗位的实践锻炼,有助于增强沟通、协调、平衡能力和判断力。如果仅仅是做董秘的本职工作,很容易局限于这个工作本身。反之如果我们能积极主动地参与公司的业务管理、熟悉和掌握公司业务,必然有助于我们自身综合素质的提高。当然啦,稳步的职位提升会有助于我们大局观和责任意识的培养。

其次,学历背景。作为董秘,要具备较强的学习能力、更新意识和总结辅导能力。我个人认为,终身学习就是我们必须的选择。现在是全流通时代,对董秘的要求更加多样化起来,如果我们不主动学习,更新自己的知识储备,职业前景也就可以想象了。此外,我们还需要具备一定总结辅导能力,现在各种法规、简报、资讯等等浩渺烟云,需要我们及时、准确地总结出其中的关键点通报给管理层、董事会,尤其是对一些法规底线的参悟,更是不能马虎。

最后,任职门槛。作为董秘,需具备“董秘任职资格证书”和“董事(独董)任职资格证书”。当然,“好董秘”最重要的任职要素还是“坚持原则,正直的道德品质”。

肖莉:毛先生说得很全面了,但我还是想聊一聊我个人十多年董秘职业生涯的一些体会。我以为,作为董秘,最重要的职业技能是沟通能力。

现在的资本市场,已和若干年前有了很大的不同,日益深入的价值投资理念和渐成主流的机构投资者使得投资关系越来越成为上市公司“呵护”的重点。维护与投资者的良好关系,在投资者和公司管理层之间建立有效的沟通管道,就要求董秘不能只是充当被动的传声筒,而是要求董秘必须具有高超的沟通技巧,面对投资者时要主动通报公司的最新动向,推介公司股票,并了解投资者的需求;面对公司管理层时要准确完备地传达这些需要,并在公司的重大决策中推进以投资者利益为导向的理念。

由于现在上市公司董秘们对机构的拜访愈见频繁,为了与投资者加强联系,一些日常性、非功利性的主动沟通也颇为必要,否则,投资者会觉得你只是在需要时才进行沟通,不期然间就产生了反感。一般,在每次公司公告或有重大举措出台前后,我会通过邮件与投资者联系,收集各方意见。定期接待来访的投资者,或者在每个季度或半年的时候邀请外部投资者参与公司例会,为管理层就资本市场的变化、投资理念等话题作演讲等都是加强与投资者与管理者沟通的举措。

此外,一个出色的董秘在沟通能力、财务知识等基本品质之外,还需要一种至关重要的专业素养――敏锐的判断力。

董秘负责披露信息,但披露什么信息、信息披露到什么程度,以及以何种方式披露;如何在披露中对公司当下的经营情况作清晰的描述,同时又不会影响经营;如何处理一些涉及商业秘密,披露后会影响公司或合作伙伴的利益的信息;如何应对信息披露后产生的影响,这些都需要董秘凭借专业能力进行判断。判断的依据,你可以向监管机构咨询,也需要依据相关的法律、法规和规则,有时候还有必要和董事长或者总经理进行沟通。但是,大多数时候,最终的判断还是需要靠我们自己的经验来做出。这也是我觉得最具挑战性的方面。

好董秘的职业前景

董事长:两位“金牌”董秘果然句句诤言。我想问一问两位的职业前景,我注意到毛董秘还身兼中化国际的副总经理一职。是不是身居公司高管层也是你们成为金牌董秘的一道秘笈?

毛嘉农:根据《股票上市规则》中的描述:“董事会秘书为上市公司的高级管理人员,对董事会负责”,我们可以清晰地界定董秘岗位的地位和汇报线。然而,现实工作中,多数专职董秘都会面临这样尴尬的局面:在公司经营管理团队中,很难找到身为高管的确切定位。往往公司日常经营过程中的许多重要经营例会,董秘这名高管连列席的机会都不能保证,甚至有些公司还将董秘列为董事会或董事长派来监视经营层的“探子”予以排他、回避,从而难以切实履行董秘作为“发言人”及信息披露第一责任人 “知情权”职能的发挥。

据悉,即将修订出台的新版《股票上市规则》中将明确规定“上市公司董秘要由副总或董事担任,特殊情况下经过交易所批准可以豁免”。这将为今后董秘更好地履行职责创造了更为有利的条件和空间。就公司治理规则而言,董秘与公司副总的职能定位、管理汇报线分别分属董事会和CEO,这需要兼职董秘在实际工作中时刻清晰自己不同角色的职责定位:作为董秘,在董事会和经营层中是服务和参谋的角色;作为副总,在董事会和经营层中是协调和执行者的角色。二者角色的互补联动,将有利地发挥董秘和副总的职责功效。

在此,我想特别谈一下董秘职业生涯发展问题。有统计说,多数董秘在工作中遇到“责”、“权”不匹配的问题,升迁空间小。相关组织和监管机构也在为董秘地位的提升四处呼吁、修订规则,这固然是向着董秘职责发挥这样一个好的方向推进。但“责”、“权”的匹配历来是把“双刃剑”。董秘职责的特殊性和重要性,要求任职者必须“打铁首先自身硬”。我曾讲到董秘任职要素的几个关键点,就是要说明想履行好董秘“沟通”、“协调”、“督导”、“参谋”等角色职能,首先要具备“副总”和“董事”的职业道德准则;其次要具备“副总”和“董事”的任职资格和工作技能,第三要从思想意识上具备“副总”和“董事”敢于承担责任的勇气。我确信:“只有看得远的人才能站得更高。”

第8篇:董事长岗位职责范文

    从理论上讲,股份制作为社会经济运行的一种企业组织和财产组织形式,体现具有所有权不同的投资者之间的经济联合关系,以及由这种关系决定的权力关系和利益分配关系。它作为现代企业的一种资本组织形式,本身与社会经济制度的公有和私有并没有关系,资本主义可以用,社会主义也可以用。也就是说,企业经营是否有效率并不取决于它的资本金在法律上归国家所有,还是归私人所有,而是取决于企业所有者(委托人)是否能建立一套有效率的委托代理关系,并且,国有企业股份制改造能融通非国有资金,能从产权上增加企业活力。但是,股份制要求其所有权主体行为资本化。也就是说,国有企业股份制改造要求对股份制企业投资的,无论是控股,还是参股,其投资主体行为资本化。而国有产权经济代理的终极委托人只能是政府,所形成的所有权主体不具备完全资本行为。这就导致所构造的委托代理链条在实际运作时产生机会主义行为,要么委托人政企不分、行政干预,要么代理人财产权利私有化和财产责任公有化。所以,股份制虽然可以成为公有制的主要实现形式,但对于包括股份制企业的投资主体在内的大中型国有企业而言,不能成为现代企业制度的目标模式。

    其实,约束包括股份制企业的投资主体在内的大中型国有企业,实现国有企业(投资主体)行为资本化,就是建立一种现代企业制度模式,实现国有资本人格化。国有资本人格是社会主义市场经济人格,一种集体经济人,而集体经济人是由本身存在利已本性的个人组成。所以,国有资本人格的实现机制既要使国有企业(国有资本)具有资本的共性(以利润最大化为目标),又要体现国有资本的个性(追求集体利益最大化)。我认为,这种实现机制应建立在现阶段基本经济制度之上:第一,通过充实生产资料公有制内涵,导出国有企业权力制衡机制;第二,通过完善按劳分配制度,导出国有企业风险激励约束机制。由此探索出一种适于大中型国有企业的现代企业制度模式——一种新的分享制。

    一、现阶段基本经济制度导出的两种机制

    第一,生产资料公有制导出国有企业权力制衡机制。从现实情况看,我国国有制是公有制的一种主要实现形式,国有经济发挥着主导作用;国有企业是相互独立的生产资料占有者,为独立的法人实体,表现为生产资料社会占有和从业者局部占有的统一。而在社会主义条件下,作为社会成员抽象地讲,劳动者是生产资料的主人,即从个人看,是一无所有,从社会整体来看,又是生产资料的主人,具有二重性。所以,在构造现代企业制度时,为体现公有制本质,可考虑生产资料局部化、具体化。即在国有企业所有权属于国家的前提下,赋予企业职工以法人财产权,职工具有同等占有企业国有生产资料的权力。所以,企业改制为公司后,公司董事由职工大会选举产生,董事组成董事会,董事会对职工负责,执行职工大会决议。总经理依照公司章程和董事会授权,统一负责公司的日常生产经营和管理工作,总经理由董事会聘任或解聘,对董事会负责。监事会则由政府代表和职工代表组成。这种治理结构,充实了公有制内涵,表现为一种权力制衡关系:职工产生董事会,董事会聘总经理,总经理管理职工,政府和职工监督企业运营。

   第二,按劳分配制度导出国有企业风险激励约束机制。对国有企业的物质资本而言,国有资产可以用企业资本金的市场价值来衡量,随着企业经营状况(以利润率pe表示)的变化,资本金也不断地变化。而利润率是一个有理数,在数轴上的分界点有两个:其一,pe=0,此时为企业盈亏平衡点;其二,pe=利息率,此时资本金获得最小机会成本,把数轴分成三个区间:pe<0,0≤pe≤资本金利息率,pe>资本金利息率。假定在一定时期(比如一年)内给定资本金初始量和即期利润率,那么,期末资本金=期初资本金×(1+ pe)。对国有企业的人力资本而言,企业职工的作用体现在他所在的岗位上。于此,我提出岗位价值概念。把国有企业的资本金按岗位的不同全部分配到每一岗位,每一岗位具有一定份额,来体现职工人力资本价值,这种以物质资本价值来体现人力资本价值,可称之岗位价值。岗位价值越大,职工人力资本发挥的效能越大,在国有资产保值增值过程中的作用越大,反之亦然。我们知道,国有企业由国有资产(物质资本)和企业职工(人力资本)相结合,创造利润(剩余)。这样,我们可以用岗位价值作为风险激励约束指标,以国有资本金的增量来确定职工在国有资产保值增值过程中的责任,来完善按劳分配制度。具体过程如下:(1)当pe﹤0时,国有资本金减少,公司职工按岗位价值(占国有资本金的比例)承担公司亏损,以求国有资本金保持原值。相应地,职工拿生活费。待公司盈利时,补齐职工的岗位工资和岗位津贴。(2)当0≤pe≤资本金利息率时,国有资本金不变或略有增加,其值=(1+ pe)×期初资本金。相应地,职工拿岗位工资和岗位津贴。(3)当pe>资本金利息率时,国有资本金有较大增加,是真正意义上的增值,其值=(1+ pe)×期初资本金。相应地,职工收入包括岗位工资、岗位津贴和剩余分享额。剩余分享额按法定比例(可为10%)在税前利润中提取,按岗位价值(占国有资本金的比例)分配到职工。由此可见,上述资本运营机制不仅是国有资产(物质资本)保值增值机制,而且是职工体现能力大小(实现人力资本价值)所建立的一种收入分配激励约束机制。

    上述资本运营过程中有如下特点:其一,上述pe大于零时,实际上是国有资产增值率,保证了国家作为出资者所得的收益。在pe大于零时,可根据《中华人民共和国公司法》第一百七十七条得到。公司分配当年税后利润时,应分别以法定比例(可均为10%)提取利润,作为公司的法定公积金和法定公益金。公司法定公积金累计额为注册资本的百分之五十以上的,可不再提取。公司法定公积金不足以弥补上一年度公司亏损的,在提取法定公积金和公益金之前,应先用当年利润弥补亏损(包括补齐职工亏损时的岗位工资和岗位津贴)。公司弥补亏损和提取法定公积金和公益金后剩余利润,才是计算pe在大于零时的利润。其二,职工承担和弥补公司亏损具有对称性。如上所述,公司提取法定公积金和弥补亏损以公司为整体按统一比例进行。但对职工个人,应建立个人帐户。职工承担公司亏损、提取公积金、弥补亏损,都应以公司确定的比例按岗位价值(占国有资本金的比例)分配到职工,在职工个人帐户上进行。这保证了职工承担和弥补公司亏损的对称性:在pe﹤0时公司的亏损由职工按岗位价值(占国有资本金的比例)承担;在pe>0时公司的盈利按职工岗位价值(占国有资本金的比例)冲销其承担的亏损。其三,职工以岗位价值(占国有资本金的比例)承担有限责任。职工承担公司的亏损,为职工所承担的国有资产损失值。它的大小是衡量公司破产的重要参数。在公司亏损而职工不堪负债时,应由职工大会申请,依法破产。由于公司以全部法人财产对公司债务负有限责任,所以,公司破产时职工所承担公司亏损以当时的国有资本金为限。其四,上述资本金利息率是一种国有资产增值标准。资本金利息率不同于不断变动的市场利息率,它与平均利润相对应,表现为一般利息率,即平均利息率,在较长时间内都会表现为不变的量。“要找出平均利息率,就必须:1.算出利息率大工业周期中发生变动的平均数;2.算出那些资本贷出时间较长的投资部门中的利息率”(1975年版《资本论》第三卷p406)。由于当前市场不发达和行业部门的平均利润率不尽相同,资本金利息率作为一种国有资产增值标准应按行业部门和地区有所区别,且参考银行中长期贷款利率,一定时期内实际国民生产总值年均增长率、通过膨胀率等来确定。在逐步形成全国统一市场后,再以全国平均利息率为标准(当然,这里所指的全国统一市场不包括某些特殊公共产品的行业,这些行业只可能有全国统一的行业平均利息率)。

  二、岗位分享制: 一种现代企业制度模式

    综合上述,国有企业及其管理体系形成如下模式:对企业而言,国有企业所有权属于国家,企业拥有法人财产权,在企业内形成两种机制。其一,权力制衡机制:职工产生董事会,董事会聘总经理,总经理管理职工,政府和职工监督企业运作。其二,风险激励约束机制:国有企业的国有资产(资本)作为一个整体,具有整体性、稳定性和连续性,但每一个职工由其岗位价值根据企业经营状况承担有限责任。像其它有限责任公司一样,企业以其法人财产负有限责任,只不过其它有限责任公司是由发起人或其它股东先投资,以公司注册资本负有限责任,而此模式下的企业是由国家投资,公司pe﹤0时,公司资产减少,职工承担亏损;在pe>0时,以当年的利润弥补亏损或提取公积金和剩余分享额,公司资产增加。公司以企业国有资产的增量带动存量对国有投资承担有限责任,而企业的公积金、剩余分享额和亏损及弥补亏损以职工所在岗位的岗位价值分摊到每一职工。这种企业,可称之谓岗位分享有限责任公司。岗位分享公司是国有资产保值增值者,也是国有投资者,作为法人实体,必然成为市场主体。

    对各级政府国有资产管理部门而言,管理对象由国有企业转变成国有资产价值(或价格)形态,通过派遣监事会成员,对企业主要经营指标备案,监督企业经营状况,形成企业国有资产管理系统。除国有企业的国有资产外,国有资产还存在于政府及其管理部门中。国有资产管理系统应管理全社会的国有资产,它由国家国有资产管理局和各地方国有资产管理局组成。国家国有资产管理局管理范围为:登记中央政府及其管理部门国有资产,管理提供全国性公共产品和全国垄断性国有企业。地方国有资产管理局管理范围为:登记地方政府及其管理部门的国有资产,管理提供地方性公共产品和地方垄断性国有企业以及地方竞争性大中型企业。

    对国有企业职工而言,应建立个人信用系统,形成国有企业风险激励约束机制的基石。国有企业个人信用系统应以系统内企业为单位形成子系统。子系统由企业职工个人信用帐户组成,职工个人信用帐户应包括个人存款、个人贷款、个人财产、个人公积金、个人所承担的国有资产损失值等内容。子系统的内容应随着企业人员、企业经营状况的变化而变化。从目前情况看,应首先进一步完善公民储蓄实名制,在此基础上逐步建立全社会公民信用系统。这一系统包括国有企业职工信用系统、公务员财产申报系统、非国有企业职工信用系统及其他人员信用系统等子系统。只有在建立全社会公民信用系统后,才能有效地对公民的流动和信用进行管理,并在此基础上实行公民破产制,形成国有企业风险激励约束机制的根本点和落脚点。

    上述模式组成了一种新的分享制,即岗位分享制。它体现了如下特点:其一,它具有现代企业制度的基本特征。(1)产权清晰、权责明确。岗位分享公司的国有资产所有权属于国家,其所有权主要包括收益权、监督权和处分权等三方面的权能,岗位分享公司拥有法人财产权,将国有资产保值增值责任落实到每一职工,实行个人信用管理和公民破产制。(2)政企分开、管理科学。政府以企业国有资产市场价值作为管理对象,监督国有资本运营。其二,国有企业职工的地位和作用发生了变化,集生产资料的主人、国有资产保值增值者和劳动者于一身。其三,国有资本人格化。岗位分享公司的全体职工以其国有资本金为限承担有限责任,在制度的约束下,实现一个集体追逐利润的目的,这种追逐利润的集体和国有资产的结合,可称之谓国有资本人格化。其四,国有资本追逐利润的过程更加理性。国家对企业的约束为国有资产的保值增值,且这种约束具有后滞性:短期亏损能被日后盈利所弥补,企业会更看重长期利好。其五,这种制度安排更符合知识经济时代的要求。企业内部的竞争表现为竞争上岗,实质上是能力或人力资本的竞争。这样,物质资本不再是企业扩张的决定因素,它只是人力资本的容器或载体,知识型劳动者才是企业的动力因素。这必然导致企业间人才的竞争,有利于人力资本转化为经济增长。

    三、岗位分享制的建立:当前改革的内容与步骤

    要按上述构想,构建岗位分享制,必须在现有条件下进行企业改制和政府机构改革。

    第一,企业改制。企业改制的过程,实质是界定国有产权、(国有)产权私有化并存。界定国有产权过程是清资核产、界定产权,国有企业改制为岗位分享公司或其参股的有限责任公司,纳入国有资产管理系统。已进行股份制改造的企业,要么出售国家股,要么由岗位分享公司控股。(国有)产权私有化过程,是国有中小企业、区办企业、街办企业、校办企业、乡镇企业,或个人买断,或改制为股份(合作)制,退出国有系列,进入民营系列。企业改制后,国有企业,即国有资产管理系统的企业,只有岗位分享公司和其参股的有限责任公司。这样,从制度上政企分开,消除官商结合所滋生的腐败。

    第二,政府机构改革。为了适应市场经济的需要,中央政府机构改革,迈出了重大步骤,所设机构有二种:一是国家宏观调控所需;二是提供公共产品和基础工业的行业管理部门。当然,随着改革的推进,有些行业管理部门也将逐步为行业协会所代替。由中央政府所辖的提供公共产品和基础工业的企业,属于国企改组改制战略的“抓大”范围,改制为岗位分享公司后,由国家国资局直接管理。从地方政府机构来看,地方计委、经委从传统体制计划(主管基建)、经济管理(主管技改)职能转变为协调政府和企业关系,协助企业跑项目,职能是传统体制下职能的延续,而国资局辖面太窄,不能对全社会国有资产进行管理。所以,在相应的机构改革中,应将地方计委、经委、建委与国有资产管理相关的科室并入国资局,撤销计委、经委,精减建委(保留建设规划管理等职能),充实国资局,对地方各行业国有资产分门别类进行管理,原来的经委变成地方行业协会。

    第三,改制步骤。企业改制为岗位分享公司的步骤为:1、国资局组织资产评估委员会,对企业国有资产清产核资。由于在传统体制下,企业会计工作人员的交接具有间断性,应在评估过程中通过查帐、核实、清理国有资产,同时清除出企业的新老蛀虫,也要追究给国有资产造成损失的庸才。并以改制为契机,督促企业执行《会计法》,规范企业会计制度,与国际接轨。2、建立权力制衡机制。通过企业职工选举,产生董事会,国资局派遣监事会成员任企业财务总监,由此产生企业权力制衡机制。国资局在企业家市场不健全的情况下,可以向企业推荐董事长,但董事会有否决权。3、企业建立风险激励约束机制,国资局监督企业国有资产运作。企业按分工定岗,核定岗位价值,建立风险激励约束机制。国资局对企业经营主要指标进行备案,如报送会计、统计报表或开发计算机管理系统,对企业利润、资产、现金流量、职工所承担的国有资产损失值等进行备案,监督企业运行。4、银行开发和建立公民个人信用系统。在此之后,通过立法,建立和实行公民破产制。与上述步骤2、3、4同步,国家发展改革委员会和国家国有资产管理委员会确定行业资本金利息率,地方国资局根据各地方自身情况,报国家发展改革委员会和国有资产管理委员会审批后,形成各地区的行业资本金利息率。

     另外,岗位分享制模式,也适用于亏损企业。对负资产的国有企业,在停息挂债、债转股等政策扶持的同时,可按企业减亏数量(也是一种增值)以法定比例提取剩余分享额的办法,对职工进行奖励,促进企业扭亏增盈。这样,在制度约束的前提下,企业由市场进行优胜劣汰。

    四、前瞻

    岗位分享制形成后,国有资产及其管理系统,控制着国民经济命脉,对经济发展起主导作用,应该像银行系统一样相对独立于地方政府。中央政府可以通过宏观经济政策及各种经济杠杆(包括资金本金利息率),调控国有资产,进而调控整个宏观经济状态。

参考书目

(1)卡尔﹒马克思.资本论(第三卷).北京:人民出版社,1975

(2)邓小平.邓小平文选(第三卷).北京:人民出版社,1993

(3)江泽民.高举邓小平理论伟大旗帜把建设有中国特色社会主义事业全面推向二十一世纪.北京:人民出版社,1997

(4)林炎志.国有资本人格化.郑州:河南人民出版社,1999

(5)于光远 何伟 晓亮 冒天启.论中国经济五十年.南京:江苏人民出版社,1999

(6)黄瑞荣 伍爱 王燕.现代企业管理学.广州:暨南大学出版社,1995

(7)董冬等.公司法全书.北京:中国工人出版社,1995

(8)内部资料.现代企业制度的构建与运作.武汉城建企业管理协会等编,1995

第9篇:董事长岗位职责范文

人事用工管理办法

第一条为规范集团公司的人事用工管理,维护企业和职工的合法权益,依法建立劳动关系,实行员工能进能出,合理流动,特制定本办法。第二条集团公司人事劳资部依照《公司法》及公司章程,履行人事用工管理权,制定统一的政策规范和指导性文件。第三条集团公司人事劳资部是人事用工管理的责任部门,负责贯彻执行公司的人事用工政策;编制或审核人事用工计划;履行公司人事用工情况的检查和办理招聘、录用、劳动合同、保险、福利、内部调动、解聘、辞退等人事用工手续。第四条集团公司人力资源培训中心(人才市场)作为人才培养和储备的基地,负责组织开展各类提高培训、富余人员的适岗培训、新招人员的岗前培训;负责组织各类安全教育和特殊工种培训;负责组织培训合格者竞争上岗。第五条人事用工计划管理一、人事用工计划应与集团公司的发展规划相适应。集团人事劳资部负责集团公司的计划编制。二、人事用工计划的内容包括:公司的组织机构设置方案及部门职能;部门的岗位设置及职责、编制;招聘计划(含岗位、编制、应聘人员技能和素质要求);培训培养计划;精简压缩计划及方案等。三、人事用工计划的形式包括:长期规划、年度计划、综合计划、临时增补计划(零星计划)等。四、长期规划由集团公司统一编制报董事会批准,其它计划报董事长批准后执行。五、年度计划由人事劳资部在每年年底根据各部门用人需求及次年方针目标,综合平衡后编制并报董事长批准;零星计划作为年度计划的补充,QG/YT01.04----20__视生产经营的情况及时编制和报批。第六条人员的招聘录用一、人员的招聘录用依据经批准的招聘计划及条件,由集团公司人事劳资部组织招聘,其它部门不得擅自招聘。二、招聘的程序为:公开招聘信息——报名登记和初审——组织考试考评——组织体检——岗前培训——上岗和签订劳动合同——考核鉴定——正式聘用1、招聘信息:招聘信息由集团公司统一公开,但招聘信息必须说明抬聘的岗位、条件、报酬、用工性质等相关事项。2、报名登记和初审:按照招聘条件由人事劳资部接受报名并初审,报名者应提交学历证书、技能(职称)证书、户口簿、身份证、就业登记证或失业证明等有效证件和个人照片,报名应聘营销岗位的还需提供介绍人或担保人资料,不符合招聘简章要求的不接收报名。3、考试考评:考试考评方案和内容由用人部门根据岗位要求制定,人事劳资部组织审定的实施。4、体检:人事劳资部联合医务室组织考试考评合格人员到市级医院体检,体检分常规检查(含肝功能检查)和特殊检查,特殊检查对象为特殊工种(如电焊、油漆、喷涂、餐饮人员等)和常规检查中有疑问的人员。5、岗前培训:人事劳资部将考试考评和体检合格人员提交总经理审批后,由培训中心进行岗前培训,培训中心对培训结果负责,并将结果书面报告用人部门,由部门在合格人员中择优选用。6、经批准上岗的人员与公司签订劳动合同并到劳动部门鉴证(具体办法参见第七条),对初次进公司工作的人员合同中应包含试用期。7、考核鉴定:试用期满前半个月由试用者本人总结和报告,用人部门组织考核鉴定,考核鉴定内容包括试用者的政治素质(事业心、责任心、团队精神、职业道德等)、业务水平、劳动技能、工作能力、工作成绩(成果和质量)、劳动纪律、体质体能等;考核形式包括对平时工作量和质的统QG/YT01.04----20__计结果、群众座谈、部门负责人意见和必要的考试,考核结果报人事劳资部备案。8、对试用期满考试考核不合格的,用人部门书面通知其办理交接手续后由人事劳资部予以终止劳动合同。三、各部门因生产 经营需要招聘季节工的,必须明确季节工的使用期限,招聘程序相同,但签订的季节工合同不报劳动部门鉴证,到期必须辞退。四、上级政策性安置的人员(退伍转业军人、转业干部家属、支边援边人员或家属、知识分子家属、残疾人福利性安置、征用土地安置等),由人事劳资部根据岗位余缺情况进行安排并报请董事长批准。五、除招聘人员的岗前培训外,各部门不接受和安排社会青年进行各种操作培训或收费培训。第七条劳动合同及管理一、公司用工一律实行劳动合同制,不论员工的原身份(指国家干部、聘用制干部、固定工、合同制工、临时工或聘用人员),不论员工的来源(指原企业职工、招收的待业或失业人员、引进的大中专毕业生、聘用的各层次人才和政策性安置人员)。二、劳动合同的期限依据法律法规由公司与员工双方协商确定,分为有固定期限、无固定期限和以完成一定工作为期限:1、新进本公司人员除引进人才在引进时具体协商外,其余一律签订一年期,其中包括试用期。原本公司临时工、季节工和聘用人员改办为合同制工人时一律按新进公司处理。2、本公司工龄10年以内的人员续签劳动合同的期限不超过二年。3、在本公司工龄超过10年的;复员、转业军人政策性安置在本公司就业的和距离退休年龄10年以内的员工可以签订无固定期限,也可以签订有固定期限。三、首次进入本公司工作的,合同中明确试用期限一般为六个月,QG/YT01.04----20__对特殊需求的熟练人员可确定为三个月。引进和聘用的人才可不确定试用期。四、劳动合同为劳动部门印制的格式合同,其内容必须填全,且需包括:1、按照公司的生产经营特性,从保护企业商业和技术秘密出发,员工的具体岗位是技术、经营和管理及其它涉及企业秘密的,应同时签订保密协议作为劳动合同附件。2、劳动合同中可以约定违约赔偿责任,标准视岗位不同最低20__元(生产、服务等岗位),最高20__0元(经营、技术、高层管理等岗位)。3、劳动合同中应明确在合同执行过程中,工作岗位调整、工作报酬变化员工应予服从;合同内容有其它重大变化,涉及双方较大利益的可另行协商。4、劳动合同中可以约定双方终止合同的条件。五、有下列情况之一的公司有权解除合同(或给予开除和除名):1、经双方协商一致的。2、职工患病或非因工负伤,医疗期满仍不能从事原工作,或企业无其它岗位安排的。3、职工不能胜任企业安排的工作(或合同约定的工作),或经过培训,调整岗位仍不能胜任的。4、订立劳动合同时或招聘、调进、录用时,所依据的客观情况发生变化,使劳动合同不能履行且无法变更和协商一致的。5、因公司改革或经济结构调整,精简人员的。6、因公司濒临破产或生产经营发生严重困难,必须裁减人员的。7、在试用期间发现不符公司招录用条件的。8、严重违反劳动纪律或公司规章制度的。9、失职、营私舞弊及其它行为对公司利益造成损害的。10、因违法犯罪被追究刑事、治安责任的。QG/YT01.04----20__上述第2、3、4条原因解除合同的公司提前三十天书面通知员工个人;上述第5、6条原因解除合同的,公司提前向工会说明情况,属第6条原因的还需报市劳动部门;上述第1、7、8、9、10条原因解除合同的随时执行。六、有下列情况之一,员工可与公司解除合同:1、在试用期内的。2、公司未按劳动合同约定支付报酬或提供劳动条件的。3、公司以暴力、威胁或非法限制人身自由的手段强迫劳动的。4、员工认为需解除合同的其它情形。员工解除合同属第4条原因的,应书面提前三十天通知公司。七、劳动合同期满前一个月,由各部门按第六条第二—7款对到期者进行考核,决定续签与否,并将考核结果报人事劳资部。不予续签的由公司书面通知到个人,并办理交接手续。同意续签的应予以续签,并到劳动部门鉴证。八、有下列情形之一的,可以终止劳动合同:1、劳动合同期满,公司和个人任何一方不愿再续订的。2、劳动合同中约定的终止条件出现时。九、集团公司实行未位淘汰制,按照考核结果,公司每年至少淘汰3的人员。十、违反和解除劳动合同的补偿和赔偿,依照公司《关于违反和解除劳动合同的补偿(赔偿)办法》执行。十一、被解除合同的人员在公司有集资的在办理完工作、工具或办公用品交接,清理完个人往来后予以退还,持有公司股份的依照公司章程办理。第八条劳动合同管理中有关概念的界定一、因病和非因工负伤的医疗期是指职工患病或非因工负伤,在一定的停止工作治病休息期间不解除合同。医疗期根据职工工龄和在本公司QG/YT01.04----20__工龄为3-24个月:工龄10年以下10年以上本公司工龄5年以下5年以上5年以下5-1010-1515-2020年以上医疗期三个月六个月六个月九个月十二个月十八个月二十四个月医疗期三个月的按六个月内累计病休时间计算,六个月的按十二个月内累计病休时间计算,九个月的按十五个月内累计病休时间计算,十二个月的按十八个月内累计病休时间计算,十八个月的按二十四个月内累计病休时间计算,二十四个月的按三十个月内累计病休时间计算。二、不能胜任工作,指合同期内或一年之内有下列情形之一:1、在正常工时定额下(即大多数人能完成的定额下),不能完成生产任务的。2、因技术水平不高,不能完成质量指标,或经常(三次以上,下同)、或批量产生报废的。3、不能完成正常设计任务或经常出现常识性设计差错,或经常重复出现设计差错的(包括重复出现他人发生的设计差错)。4、营销人员试用期或长时间(六个月以上)不能完成公司下达的指标,或个人经办的应收货款余额较多(四笔以上或10万元以上,除质保金)且超一年时间的。5、业务水平不高,管理能力不强、协调水平不够,职责范围内的工作经常需要公司调查处理;或发现违规违纪行为不制止纠正,导致蔓延的;或帐务不清、帐物不符,出现重大差错(盘盈额超过五万元,盘亏额超过三万元)或经常出现差错的(连续三次检查均有差错)。6、年度考核不合格或有关培训考试不合格的。7、二个以上部门认为不胜任工作的。8、个人事务较多,经常(每月三次以上)或长期(三个月以上)请QG/YT01.04----20__假而影响工作的。9、其它经群众评议认为不胜任工作的。三、严重违反企业劳动纪律和规章制度,符合“企业员工奖惩条例”中开除、辞退、除名条件的,公司给予开除、辞退和除名的处理。四、损害公司利益指由于个人主观原因或本人过失给企业造成的直接或间接经济损失;企业形象损失(无形资产损失);人身身体伤害等。企业形象损失视社会反映和用户意见确认。第九条加强对非生产岗位人员编制的控制,提高技术人员、高级技术人员比重,充实营销和 销售技术服务队伍。注重管理骨干力量的配备。各部门非生产岗位增人在编制内且从公司内部调整的可报人事劳资部,由人事劳资部按程序调整;在编制外的需预先申报计划经董事长批准后增加,或实行增一减一。第十条公司内部的人员流动在不增加非生产岗位编制或增编经过批准的,流动人员填写流动审批表,调进调出部门负责人签字后,人事劳资部报集团总经理批准后办理调动,特殊岗位、关键岗位的报董事长批准。第十一条集团公司在工会设立离退休职工管理中心,履行对内、病退,放假待岗和正式离退休职工的日常管理。1.今后不再办理长期放假(连续放假三个月以上)和停薪留职手续,但对女年龄超45周岁,男年龄超55周岁或连续工龄30年以上的可以办理内退手续。2、各公司对不适应人员又不符合内退条件的,可报人事劳资部,由人事劳资部在集团公司范围内予以推荐,对半个月仍无岗位安排的转至退管中心作内部待岗,待岗期间只发生活费并由本人继续选岗、竞岗,从人事劳资部移交退管中心三个月内仍无岗位安排的予以辞退。第十二条责任1、公司纪委、监事会对人事用工制度有权进行监督检查,发现经办人员循私舞弊的可提交公司给予处分,对中层以上干部违规违纪的报请总经理或董事长处分,并可责成退回录用的不合格人员、退回超编人员、退回不符合内部调动程序和要求的人员。2、人事劳资部对公司人事用工管理工作负总责,出现下列情况视情节QG/YT01.04----20__对责任人予以免职、调离岗位或行政处分,并予以罚款:无计划招聘录用和招聘录用不合格人员;擅自调整人员造成二三线人员严重超编;对公司人员调整不监控造成私招乱雇和二三线超编且不予制止纠正的;不按规定办理合同签订、鉴证、管理、解除等手续的。3、各部门负责人对本部门的人事用工管理负责,出现下列情况视情节,对责任人予以免职,调离岗位或行政处分,并予以罚款:对人员到期不考核上报的(除试用期满和合同期满考核等);对人员违纪行为不处理,不上报甚至隐瞒包庇的;对人员调整不及时上报集团公司备案的;4、各负责人对本职范围内的审批事项负责,对不符合人事用工管理规定和人员编制计划的仍进行审批的由集团经理办公会或董事会予以处理。第十三条1、本办法经集团公司董事会批准和职代会审议后执行。2、本办法由人事劳资部负责解释。