种子公司工作总结精选(九篇)

第1篇：种子公司工作总结范文

绩效考核的模式

集团公司下属子公司的财务总监的选拔具有一定的特殊性，特殊之处在于他的聘任实体实质上是母公司(聘任的决定权更多取决于母公司的财务总监)，子公司董事会只是履行形式上的聘任程序。在这种情况下，子公司财务总监的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务总监的考核主体。(图1)

以笔者曾经任职的双鹤药业、华为技术、中国卫星等集团公司为例，它们对子公司财务总监绩效考核的方式各不相同：双鹤采用的是子公司独立考核模式，华为采用的是财经体系独立考核模式，中国卫星采用母、子公司双维考核模式。

・双鹤模式。将子公司财务总监完全等同于副总经理，由子公司总经理年初确定财务总监的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由总经理对标打分，确定财务总监的考核结果。这种模式实际是总经理全权考核财务总监，优越性在于有利于推进财务总监配合总经理工作，共同促进公司整体目标的完成，不足之处在于财务总监有可能为取悦总经理，对母公司赋予的监督职权不作为。

・华为模式。子公司(地区部)财务总监由集团财经体系选派，子公司(地区部)总经理对财务总监的遴选与考核无话语权。这种模式等于将子公司(地区部)财务总监考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，有利于加强总部对子公司(地区部)的监管，不足处在于割裂了财务总监与子公司(地区部)的利害纽带。

・中国卫星模式。由母、子公司共同对子公司财务总监进行考核，双方各占50％的权重。考核结果70分以上为称职。子公司考核部分类似于双鹤模式，母公司考核部分由母公司财务总监给子公司财务总监下达KPI，年末逐项对标打分。中国卫星模式实际是双鹤模式与华为模式的结合。

从子公司财务总监工作应双向负责的特质看，中国卫星模式在理论上更严谨。但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核主体(子公司总经理与母公司财务总监)的权重比例。不同发展阶段、不同经营状况的子公司，财务总监工作的重点是不一致的，譬如稳健发展期的子公司，财务总监更应该致力于协助总经理完成经营目标；管理粗放的子公司或陷于经营困境的子公司，财务总监可能需要更积极地履行监督职能。也就是说，两大考核主体对子公司财务总监的考核权应有所侧重，否则可能导致不能公正地评价其工作成绩。

KPI设置

要进行绩效考核，就必须设立KPI。KPI的遴选应充分考虑子公司财务总监的工作范围与职责。财务总监的工作范围可大致分为3个领域：会计监管领域、财务管理领域、相关管理领域。

・在会计监管领域内，财务总监应具体处理好以下几项工作：①对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一惯性等进行监督，审核公司的财务报告；②依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会(母公司)报告；③组织公司各项审计工作，主要是年度报表审计；④审定公司财务机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩等事项。

・在财务管理领域，财务总监的职责有以下几项：①对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督；②负责制定财务政策，作出资本预算、计划，进行风险管理；③参与内控流程建设，审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度；④与总经理联合审批规定限额范围内的大额支出事项；⑤参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投融资计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

・相关管理领域主要包括：①新产品的开发和产品的定价；②对董事会(母公司)批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；③公司重大投资项目和制定战略发展规划等；④大量增减员工的计划等；⑤协助总经理完成经营任务。

通过以上罗列，不难归纳出子公司财务总监对其考核主体一子公司(总经理)和母公司(财务总监)应承担的主要职责、义务以及他在考核期内应重点完成的工作。依据考核主体对子公司财务总监具体工作关注程度的高低，母、子公司可以分别给子公司财务总监下达KPI。以中国卫星模式为例，下表为某子公司财务总监的KPI。(表1)

绩效与薪酬

子公司财务总监和其他高管一样大都实行年薪制。年薪分基本薪酬与绩效薪酬两部分，两部分构成比例由董事会确定(绩效薪酬构成比例一般不低于40％)。总经理年薪由董事会根据经营规模(收入、净利润等规模)确定，财务总监年薪由总经理和母公司共同确定，(实际操作中，副总经理、财务总监的年薪一般为总经理年薪的0.5-0.9倍，见表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月发放，绩效薪酬根据年度绩效考核结果一次性发放，只有考核达到规定的要求时绩效薪酬才能兑现。

上述薪酬结构在业界大同小异，但对子公司总经理、财务总监绩效薪酬的兑现方式却各有差异。

仍以双鹤、华为和中国卫星为例，双鹤设定子公司其他高管(含财务总监)的绩效薪酬总和等于总经理绩效薪酬，中国卫星设定子公司其他高管领取绩效薪酬后的年薪总额不得超过总经理年薪总额，华为子公司仕也区部财务总监年终奖由总部财经体系根据考核结果评定，与子公司(地区部)总经理薪酬无关联。

除了像华为这样将财务机构设置成独立体系的情况外，实际上子公司财务总监的薪酬与总经理的薪酬大都是正向强相关的(如前所述的双鹤药业和中国卫星)。子公司财务总监能拿到多少绩效薪酬取决于三个因素，1年初设定的绩效薪酬额度，2自身的绩效考核结果，3总经理(子公司)的绩效考核结果，这三者中最关键的因素是第三项。这种薪酬体系体现了团队对子公司业绩负责的思想，有其科学性与合理性。

但如果设置一种极端情况，我们可以看出基于团队理念建筑的财务总监与总经理的薪酬强相关模式有不尽如人意之处。譬如，某子公司总经理年度绩效考核结果为0允财务总监绩效考核为100允财务总监能拿到多少绩效薪酬呢?按照双鹤模式，财务总监是0绩效薪酬；按照中国卫星模式，以表2数据测算，因财务总监年薪不能超过总经理，所以他的绩效薪酬最多为5.4万元(18-12.6)，是他目标金额的42.9％。

在一些特殊情况下_如公司目标不明朗、市场重大逆转、不可抗力影响、总经理能力欠缺等，都可能导致财务总监绩效优于公司整体绩效。在这样的情况下，延续上述思路会出现子公司财务总监绩效与薪酬脱节的情况。为了规避这一问题，笔者在中国卫星模式的基础上提出如下改良：按照子公司总经理与母公司财务总监拥有的考核权重(如子公司权重为i，母公司权重为j,i+j=1)将子公司财务总监的绩效薪酬(M)拆分为两部分iM和jM,iM由母公司根据考核结果兑现,jm由子公司兑现。iM兑现时需综合考虑公司的经营业绩与财务总监个人绩效考核结果。

第2篇：种子公司工作总结范文

一、国外军工企业所有制分类及变化

国外军工企业按所有制可分为三大类:第一类是私有军工企业;第二类是国有私营军工企业;第三类是国有国营军工企业。其中第一类和第二类大多是股份制企业，第三类是国家独资企业。国有私营军工企业一般是国家控制部分或全部股份，由私人经营，称国家控股公司;私有军工企业则是由法人机构或个人持股，为股份有限公司或有限责任公司。有的国家在少数私有军工企业中参有少量国家股，以表示对这些军工企业的支持。美国和日本的军工企业的所有制结构没有什么变化，而在西欧国家的军工企业中，所有制结构有较大的变化。由于西欧国家近年来加大了企业私有化的力度，政府卖出了很多控股公司中的大部分国家股，甚至全盘退出，使国家控股公司变成了国家不控股或全部私有的公司。这样国家控股的军工企业在三种所有制中的比重越来越少，私有军工企业的比重越来越大，而国有国营军工企业更只有极少数了。

二、国外股份制军工企业的股权结构、组织管理与运行机制

1.股权结构

美国、日本、西欧的股份制军工企业的股份归纳起来有四种:国家股、机构股(法人股)、公众股和职工股。

美国军工企业的股份有限公司以分散的持股占主导地位，机构投资者以及约60%的公民直接或间接地持有公司的股票。由于股权极为分散，除极少数公司外，一个股东持有一个公司1%的股份，就堪称大股东了。美国的投资者主要是依靠在股票市场上的大量买进或大量卖出该公司的股票来影响公司。持股的短期性质使股票交易十分频繁，造成一些军工股份公司接管与兼并的发生，从而对公司施加压力。

日本与军工生产有关的股份公司则以法人持股为主要形式。例如，1990年个人股东只占23.1%，而法人持股高达66.8%。日本不仅法人持股比例高，而且法人采取相互持股的办法比较普遍，占法人持股的80%左右。这样，在股权结构上就形成了一种网状结构，有人称其为“法人资本主义”。由于日本的股份公司采用主办银行制度，由此金融机构通过各种方式参股大企业，对企业的经营影响很大。

西欧的股份军工企业的股权结构一般由政府股份和私人股份组成。如果是国家控股公司，则政府股份占51%以上，其余股份大多由私人机构或社会公众和公司职工所持有。如果是私有公司，则私有法人机构和社会公众占有绝大部分股份，政府有时也有象征性的参股，以表示对私有军工企业的关注和支持。但法国和英国的某些军工企业原来也是国家股占主导地位的公司，在实行私有化计划后，国家股都退出了控股地位，私有法人机构和社会公众股占了支配地位。

2.组织管理和运行机制

美国、日本和西欧的股份制军工企业在组织管理方面致力于企业内部的专业分工，建立各种职能机构，任用专门人才，形成了规范化的管理机构和运行机制。

(1)公司的领导体制采用国际通行惯例

美国、日本、西欧的军工股份公司其治理结构虽各有特点，但基本上都采取了国际通行惯例，设有股东会、董事会和经理班子，有的设监事会，有的不设监事会。西欧军工股份公司还设有专门的审计机构。

(2)比较普遍地推行事业部制

美国、日本、西欧军工股份公司大部分实行事业部制。就是把公司和生产经营活动，按产品业务或地区，建立若干经营事业部。事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则。各事业部在总公司的统一领导下，实行独立经营。每个事业部都是一个利润中心，对总公司负有完成利润计划的责任，在经营管理上拥有相应的自主经营权力。

(3)尽量减少组织结构的层次，增强应变能力

富于创新精神的军工股份公司都在努力减少管理层次，提高工作效率，使整个企业尽量成为扁平型的组织，并使各个职能部门的编制实行小型化。一般的军工股份公司只建立三级管理，即公司总部—事业部—子公司(或生产厂)，即使是特大型的军工股份公司也由原来较多的管理层次减少到四个层次，只在总部下多设集团一级层次。通过保持精简的组织机构，增强了对市场的反应和应变能力。

(4)采用矩阵式的组织管理方式

业务面宽、产品品种多的大型军工股份公司采用这种方式就是把按职能划分部门与按产品或地区划分部门相结合，使得按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵。这样，某一产品或项目在研究、设计或试制时，是从不同职能部门抽调人员集中在一起，通力合作，解决各种困难问题。等到产品项目结束，则人员仍回原部门工作。

(5)正确处理母子公司之间的关系

国外一些大型军工股份公司是大的集团公司，控制着一批公司的股份，这样控股的集团公司与被其控股的公司之间就构成了母子公司关系。

原来英国、法国的军工企业中，国有控股公司占多数，但英国率先进行了私有化改造，法国现在也正在进行私有化改造，使得国有控股公司越来越少。各军工控股公司都把处理好母公司与子公司的关系放在重要位置。做法是:母公司总部一般集中从事资本的管理和运行;母公司为子公司制定章程;母公司确定子公司最高领导人员;母公司可以通过控制财务大权对子公司进行重组或调整;大型军工控股公司一般设有专业性公司来协助集团经营;项目管理大多实行项目经理制。转贴于

三、国外军工企业股份制对我们的启示

1.股份制改造是搞好国有军工企业的一条有效途径

美国大部分军工股份公司保持着较好效益和良好的发展势头;英国罗·罗公司等一批国有军工企业通过股份制改造，效益大有改观，十年间罗·罗公司的收益增加150%;法国正在实施国有控股军工企业变为国家不控股企业。这些都说明，股份制改造是搞好军工企业特别是国有军工企业的一条有效途径。我国军工企业应该不失时机，大胆地探索建立股份公司之路。国家独资军工公司不利于企业在市场经济条件下寻求更快的发展，容易束缚企业活力，容易回到行政指令管理的老路上去，应该严格限制这类公司的数量。军工行业中更多的企业应该变革为真正意义上的股份制公司，实现投资主体的多元化，形成公司决策、计划、发展的多元制衡机制，促进民主管理、科学决策、多方参与、风险共担。

2.建立母子公司型控股集团或相互持股型集团，尝试建立综合型集团

目前，我国各大军工行业总公司都带有较浓的行政管理色彩，与国外实行多元化投资的集团公司相比，在机制上存在着很大的局限性。首先，政企很难分开。由于是国有独资，企业又承担着特殊任务，主管部门和总公司往往会“情不自禁”地去干预企业的经营管理;其次，国有独资这种产权组织形式，使得企业经营的透明度非常低，很难对其进行监督;第三，对下属经营管理者进行激励难以采取灵活的机制。这些都使得各大军工总公司按照现在的模式很难搞活。

解决的办法是借鉴国外军工集团大多为多元化投资的母子型集团的做法，将各大军工行业总公司改造为控股集团公司，形成“母公司—子公司—子子公司”一层一层控股的结构。国有控股公司在国外军工行业中虽已越来越少，但根据我国的情况还是把各大军工总公司改组为国有控股集团较好。原因是:一、这种军工集团是一个个十分庞大的企业集团，拥有巨额的资产，尖端军工产品的研制也需要巨大的投入，就我国企业目前的情况来看，能够有资本实力对军工集团进行控股的大企业十分鲜见，即使允许他们控股，也会有力不从心之感;二、我国企业股份制改造工作尚处于初创和摸索经验阶段，如果国家放弃对军工集团的控股权，可能会造成某些方面的失控和混乱;三、我国军工企业由于历史包袱较重，目前比西方国家军工企业更多地需要国家的支持和扶持。因此，国家保持在军工集团中的控股权是必要的。

建立综合型集团，是企业集团的最高级形式。军工核心企业通过控股，集军工产业、贸易、金融为一体，并在海外设立专门贸易机构，进行军工企业的跨国经营，向国际化方向发展。

3.集团公司作为一级控股公司主要抓发展战略、财务管理和人事管理

各军工总公司分别改组为两至三个控股集团后，各集团公司所属企业成为被直接控股的子公司或间接控股的子子公司。控股集团应借鉴德国奔驰公司等军工集团的经验，总部要保持人员精干、管理高效，要有一批有基层工作经验的骨干力量。总公司作为一级控股公司和一级法人，应紧紧抓住发展战略、财务管理和人事管理这几件大事，在这几个方面实行集权，而把大量具体业务工作放到下面的层次去。总公司下面的子公司为企业集团或事业部是二级控股公司和二级法人，应按照主要产品和业务来划分，对产品开发、高新技术采用、质量保证、售后服务等实行全方位的管理。企业集团及事业部下属的工厂为三级法人，建成专业化的生产企业，是各车间成本控制中心和生产中心。

4.保留军品生产部分作为全资子公司，对民品生产部分实行股份化改造

借鉴国外经验，保留一部分承担重要的军工产品研制生产的企业和研究所，作为军工集团母公司所属的非常精干的全资子公司，一心一意搞军品。如果他们有剩余生产能力，可以允许承揽一定的民品任务，但总部不应要求其承担民品任务来创收。除了纯军品生产公司之外，可军民两用的生产部分和民品生产部分、后勤保障部分都应实行股份化，成立股份公司。其股权结构应多元化，行业内的法人机构、行业外的法人机构、社会公众都可以入股，股票可以上市，面向社会广泛融通资金，真正把民品工作放开、搞活。不同的军工总公司情况不一，不能强求一个统一的模式。对于重点民品，可以用股份制形式进行跨地区、跨行业的联合，即成立几个军工集团共同参股的股份公司，组织规模化生产和经营。总之，军品部分要实现“小摊子，高水平，集约化”，军民两用部分、民品部分、后勤服务部分要实现“股份化、股份多元化、经营规模化”。

5.规范公司的法人治理结构

借鉴国外军工股份公司的做法，在治理结构上与国际通行惯例接轨。

一是改善董事会人员结构。如公司总部要吸收金融、财务、科技、法律等方面的专家和其它企业的高级管理人员进董事会当董事。可使董事会人员结构、知识结构合理化，有利于给公司带来新的管理经验和各种信息，提高决策质量。

二是建立规范的董事管理制度。包括担任董事的资格审查制度、董事会决策的可追溯责任制度、董事会向股东报告工作的制度等。

三是正确划分董事会和经理的职责。董事会切实做到只管重大决策，不能干预经理对日常生产经营工作的指挥。

四是企业党组织或工会负责人，根据本人具体情况，可通过法定程序进入董事会。

五是公司要依照《公司法》、“公司章程”运作。凡是与《公司法》、“公司章程”不符合、影响企业竞争力的传统做法，都应停止执行。

六是向全资子公司(重要的军品子公司)派遣监事会，对公司经营业绩进行监督、评价和记录，提出董事(含董事长)的任免及奖惩建议，向总公司提供咨询意见。

6.建立公司内的职工持股会，使职工与企业利益休戚相关

第3篇：种子公司工作总结范文

［关键词］ 跨国公司；内部治理机制；外部治理机制

目前，有关公司治理机制的外延问题理论界存在着不同的看法。笔者赞成把公司治理机制分为狭义的和广义的治理机制的观点，即狭义的机制仅包含有关公司董事会的功能、结构、董事长或经理权利及监督方面的制度安排；广义的治理机制还包括公司的各项收益分配激励制度、经理聘选与人事管理制度、财务制度、公司管理结构、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高层管控有关的其他制度（Keasey，thompson & Wright，1997）[1]。如果从广义的公司治理机制出发，可以把跨国公司（transnational Coporation简称“TNC”）在华投资企业的公司治理机制细分为董事会制衡机制、经理激励机制、经理聘选机制、资本财务审计机制、企业文化、本地化等。这是从广义和狭义的角度区分公司治理机制的。还有一种划分，就是从内部和外部来划分。J·弗雷德·威斯通等（1998）认为内部机制包括公司内部管理者之间的竞争，董事会的控制功能，大股东的监督。外部机制包括股票价格表现、机构投资者以及竞争[2]。从中可以看出，这种概念定义实际上是以企业边界为划分界线的，边界以内为内部治理机制，以外为外部治理机制。因此，所谓的外部治理和内部治理是两个相对的概念，在不同的条件下有不同的内容。如果企业的边界发生了变化，这种划分的内容也会随之发生变化。针对跨国公司在华投资企业的特点，内部治理机制包括董事会内部制衡机制、企业文化和信息披露机制；外部机制包括母公司对子公司的控制、经理激励监督机制及道德风险防范、财务审计机制和利害相关者治理等机制。这里需要解释的是，为什么要把经理激励监督机制及道德风险防范划为外部治理机制。按照一般的理解，这一机制应该属于内部治理机制范畴，但是，具体到跨国公司在华投资企业这一特定的对象，这种机制的一般性就不再存在了，而是以特殊性出现。因为，这种机制及其风险防范都是来自投资企业外部，即跨国公司的母公司，虽然从整个跨国公司来说它仍然是内部，但早已超出了投资企业的边界，相对于投资企业这一参照物，它显然是外部，按照前述的定义，它就转化为外部治理机制。

一、内部治理机制

（一）董事会内部制衡机制

董事会是三资企业最高的权力机构，负责制定公司的重大发展计划，做出重大决策。董事会任命总经理等等。除了这些职能外，董事会还有一项非常重要的职责，就是负责落实和监督母公司下达的经营战略意图执行情况。笔者的实证调查发现，三资企业董事会会议一般是一年举行两次：年中一次，主要任务是对上半年的公司经营情况进行评定；年末一次，董事会对全年公司经营情况进行汇总，对存在的问题进行分析和讨论，并对转年的经营销售等事项做出部署[3]。

董事会成员之间也存在一定的监督。以往在人们的印象中，通常会认为在独资企业，董事会成员的利益是高度一致的，都是替母公司进行管理和监督，他们之间不存在什么监督。其实不然，这些董事会成员之间也存在着互相监督，而且由于比较复杂的背景，相互之间的监督会趋于强化。与一般公司的董事会不同，独资企业董事会成员都是由母公司选派来的，并非子公司董事长或是总经理任命，尤其是在一些实行事业部制的公司，这种情况更是普遍。这样，董事可以不受制于董事长或是总经理，只是受制于公司的约定，因而具有监督总经理的可能性。另外，各位董事也需要得到母公司的认可，需要表现出对母公司具有的忠诚度。还有的董事身兼两任，既是子公司的董事，也是子公司的财务总监，而且还是母公司的董事和资深副总裁，享有与子公司总经理在母公司同样的地位。例如，摩托罗拉（中国）电子有限公司就是这样的治理机制。

在合资企业，中外双方董事既要为了企业的发展通力合作，也要为了母公司的利益而各为其主。但总起来看，外方处于“上风”，而中方常处于“下风”。一是股权结构及其变化趋势有利于外方控股。笔者在研究中发现，通常在合资初期，大都数情况下还是外方控股的为多，除非是国家有关规定约定的特殊行业和特殊企业必须由中方控股。即使合资时初始股份相等，未来股权变化的趋势也是有利于外方的，这是由于中方在外方增资时往往无力增资（一方面，中方母公司效益欠佳，而银行又在惜贷，在此情况下，中方母公司拿不出钱来增资；另一方面，中方增资要进行申请，手续比较烦琐，甚至有时还得不到主管部门的批准），或者是增资速度和规模无法与外方抗衡，从而导致股权的部分丧失，中方对合资公司的掌控权逐步减弱。二是外方掌握关键技术又比较精于管理和运作，从而在合作博弈中处于占优位置。中方董事多年饱受传统计划管理模式的束缚，缺乏现代公司的管理经验，不熟悉与外方的博弈技巧，因此，在互相监督中处于弱势地位，难以对外方董事构成实质性的威胁。表1显示了中方董事的若干弱点，很能说明问题的严重性。三是外方董事和中方董事既得利益的巨大反差，使得中方董事有被外方收买的危险。在笔者实证调查中，就有不少的案例。一旦出现这种情况，中方董事就会自动放弃监督，对外方损害中方利益的事情听之任之，中方的监督形同虚设。

在笔者走访的企业中，绝大部分企业总经理和董事长是分任的，几乎很少有1人兼任的情况。三资企业最常见的情形是外方人员出任总经理，中方人员一般不能担任总经理。董事长的人选则不同，依企业的性质而定。如果是独资企业，外方就指派董事长，当然还有总经理；如果是合资，则由中方指派董事长，外方指派总经理。董事长和总经理分任，有利于相互之间的监督，这种情况比较适合独资企业，因为董事长的权利比总经理大，能对总经理形成某种制约，总经理则享有实际的权利，也削弱了董事长具体的管理权利；而在合资企业则不然，合资企业董事长的权利既比不上独资企业的董事长，也比不上中国国有企业的董事长，他无法改变董事会的决定。在外方董事占大多数或绝对优势的情况下，董事长形同虚设。因为总经理拥有较大的权利并能说服外方董事与之共谋，投票决策时会出现一边倒的情形，从而迫使董事会执行自己的意图。这可以解释为什么在合资企业中，外方投资者总是倾向于总经理由己方人员担任，而董事长则由中方人员担任。

（二）企业文化凝聚机制

企业文化也是一种相对有效的治理机制，不过，大多数的研究者容易忽略它的重要性。这种机制虽然对公司经理人员不具备直接的制约作用，但是，往往影响企业的在华绩效，从而影响到母公司对子公司的业绩考核和评价，能对经理人员起到间接的制约作用。由于三资企业一般都是非上市公司，雇员不持股，因而他们不能通过股东大会对公司进行有效的治理，在这里，无论是“用手投票”机制抑或是“用脚投票”机制，都成了无用武之地。那么，雇员如何才能对公司进行治理呢？笔者在调查中发现，雇员们是通过企业文化的途径来对公司进行一定的治理的。这种治理带有被动的色彩，不是雇员首先想到的，而是公司主动采取的，属于一种自上而下的行为。为了迎合中国的文化以及中国人的价值观，公司主动地开展一些企业文化方面的建设，一是为了加强高层管理人员与一般人员的沟通和了解，增强企业的凝聚力；二是能够吸纳员工的一些合理化建议，培养起员工对公司目标价值的认同感，调动职工的积极性和创造性。这些行动的最终结果，还是公司赚了大钱。许多跨国公司在华投资企业已经意识到这一点。比如，天津开发区已基本上形成了三种各具特色的企业文化。一是以摩托罗拉（中国）电子有限公司、天津可口可乐有限公司、梅兰日兰有限公司等为代表的欧美型企业文化。其表现的是人道主义价值观，即“信任、自由、尊重个人”，“大家都是一家人”，充分尊重人的个性，努力营造平等、透明、宽松的氛围，充分调动员工参与企业生产管理的积极性和创造性，从而树立一流的产品形象和企业形象。二是以天美汽车配件有限公司、雅马哈电子乐器有限公司等为代表的日本型的企业文化。其追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”的精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性、服从大局的理念等等。三是以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化。这种文化融汇了东西方经济发展和企业管理的优势，具有极强的“亲和性”[4]。企业文化建设不可能对公司进行根本性的治理，因为职工很难有机会参与到决策层。举凡公司大的原则都是由董事会决定，有的甚至是由母公司决断，但它毕竟创造了一种共同治理的机制。

从另一个角度也可以说明企业文化机制的重要性。CCO（Chief Culture Officer，中译为“首席文化官”）的行为能够改变CEO（Chief Executuive Officer，评为“首席执行官”）的行为，甚至一些重要的决策。西方企业的治理方式经过了“人治”、“法治”和“文治”三个阶段，现在已经进入到了“文治”阶段。也就是说，现在公司治理机制主要是靠文化来起作用了。世界500强公司基本上都设有CCO来专门负责企业文化。在他们看来，仅有CEO不行，还必须有CCO才行，CCO成为与CEO配套的岗位设置。CCO主要管企业的理念、价值观以至核心竞争战略，能够影响董事会和总经理们的价值取向和行为准则[5]。

（三）信息披露机制

这里指的是对内信息披露机制。由于三资企业都是有限责任公司，因此，中国政府未曾要求其对外进行信息披露，即企业没有对外信息披露的约定。但部分企业在其内部进行了一定范围的信息披露，让其职工有一定的知情权。摩托罗拉（中国）电子公司、天津三星电子有限公司等都有自己的主页，在网上进行信息披露，有的也通过宣传栏形式。披露的内容一般都是公司简介、产品介绍及人才招聘等。也有的公司在每天上班前的“朝会”上进行披露，总经理把自己的经营情况、当前的一些困难以及未来的目标告诉职工，以调动大家的积极性。当然，其涉及公司治理深层的内容显然不多。

二、外部治理机制

（一）母公司对子公司的控制

1. 对董事会的控制。对于一些投资规模比较大的投资企业（子公司），跨国公司的母公司首先要控制的就是子公司的董事会，尽管这里的董事会的作用已经大大淡化。三资企业一些特别重要的决策，比如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等基本上是由母公司做出的，而不是由子公司的董事会做出的，这在独资企业中表现得更为明显。从某种程度上来说，独资企业只不过是母公司在海外的一个加工厂而已。独资企业董事会的作用体现在落实和执行母公司的决策上，并要对母公司负责，同时必须接受母公司的监督。母公司有权撤换那些不称职的董事。

为了说明董事会作用的变化，可以对比一下母子公司两个董事会。在母公司，董事会的监督来自股东大会，其控制力是内生的；而在三资企业，情况发生了变化，对董事会的控制力主要来自外部即母公司，其次才是企业内部董事之间的博弈。董事会发挥作用十分有限，独资企业中有不少是为了应付中国《独资企业法》而设立的，实际上是一种“摆设”和“花瓶”。真正的权力中心是母公司（集团公司）的董事会（可以称之为外部董事会），由它来决定子公司的重大决策，比如，增资、行业扩展、高层管理人员的任免等等。合资企业虽然设立董事会的情况非常普遍，董事会能够独立发挥一些作用。但这种作用的发挥仍然受制于母公司，完全是代表各自母公司的意图。

2. 对经理人员的直接控制。母公司对子公司实行控制的最有效的途径之一就是通过经理选聘机制直接任命总经理，无论是独资企业还是合资企业外方总经理都是由其国内的母公司直接任命的。这里分两种情况：如果母公司是上市公司，总经理由母公司的董事会直接任命；如果母公司属于非上市公司，总经理由母公司的总经理直接任命。无论是通过哪种方式任命，总经理的选聘都是十分严格的。即使母公司属于家族企业，总经理的选聘在很大程度上带有感情色彩和私交成分，总经理也是经过长时间的考察才得以最终被确认的。比如，后面要谈到的德国在华独资企业SEW的情况就是如此。总经理一旦被确定，一方面被授予比较充分的权利，并有权任命公司的副总经理及部门经理；另一方面也赋予总经理职责，体现了权利和义务对等的原则。总经理如果在一定时间不能使公司获得长足的发展或是未能打开预期的经营局面，就会被母公司撤职。一般情况下，总经理3年一轮换，以防止经营管理的僵化和特权，保证企业有新鲜的“血液”和活力，而且易于控制。当然也不排除一些企业总经理能够长时间地担任职务。比如，日本天富软管公司总经理小崛龙夫，20世纪80年代中期就来到中国，在公司设在天津开发区的子公司担任经理，直到2002年才正式离任，退休回国。这种情况比较少见。合资企业的中方总经理（常担任公司的副总经理）则由中方投资公司按照国有企业干部任命方式委派，但也必须经外方总经理认可。经理的选聘机制是国外企业治理机制的关键，母公司正是凭借这一机制实施对子公司强有力的外部控制。

3. 母公司对子公司的业绩评价。跨国公司的一个最具挑战性的问题就是对其子公司进行绩效管理，为此，公司既需要一个有效的制度来管理其全球子公司的绩效，又需要一个不给子公司增加麻烦的报告程序。跨国公司对子公司业绩的评估直接影响到对子公司总裁的评估及其成就的取得。目标是绩效评估的标准，包括硬目标、软目标和情景目标。所谓硬目标是指客观的、可用数量来表示的，而且可以直接测量的，比如投资回报率、市场份额等；软目标是指以关系或特性为基础，比如说领导风格或人际技巧；情景目标是指绩效发生时的情景结果。ECA国际公司的咨询师艾伦·切斯特斯（Alan Chesters）提出，必须对驻外人员实行比国内任职更为严格的绩效评估，而且这些评估必须考虑外派成本和价值[6]。

转贴于

而据笔者的调查，跨国公司对在华子公司的业绩评价主要包括上述的对总经理的评价，重点是对公司在华取得的业绩评价，包括经营指标、员工对公司的评价等等体系。这些评价的综合结论决定母公司对子公司未来发展的价值取向以及对经理人员的留任取向的价值判断。

（二）经理激励监督机制及道德约束

委托—理论最主要是要解决人的激励和监督问题，所以委托—理论又可称为激励理论。跨国公司对在华企业经理人员的激励监督以投资国不同而有所区别。为了表述的方便，这里主要区分外方经理人员与中方经理人员两大类。至于外方经理人员之间的一些差别将在后面的论述中涉及。跨国公司对在华经理人员的激励偏向一种强激励的方式。外方经理人员的基本薪金常常是高额薪金。据笔者的初步调查，在华三资企业的总经理年薪一般在10万美元~30万美元之间。如果经理业绩突出，还常常有目标奖励，根据公司发展前景，经理还可以拥有股票期权，业绩突出的经理人员很快能获得职务升迁，回母公司担任较高的职务。此外，经理人员还享有比较可观的在职消费等等。这些外派的经理人员与其国内的待遇比较基本相当，有的甚至高出许多。毫无疑问，这些优厚的回报可以在很大程度上避免经理人员的短期行为，防范其道德风险。高薪养廉起到了很好的作用，因为，再胆大的经理准备冒险时也要考虑自己的得失。但是，由于中国总体的收入水平、物价、消费水平比较低，因而高薪的外方经理却具有了比较优势，其相对待遇往往要高于国内。由此看出外方经理人员激励是比较充分的，有利于调动经理的积极性，而且从前面的实证分析也能看出，它能有效地保证子公司的经营目标与母公司的总体目标取得一致，从而实现母公司既定的战略意图。

合资企业中方经理人员在合资企业内可以享受到与外方同级别一样的基本工资部分待遇。比如，同是公司的副总经理，待遇也一样。不同的是，这份待遇最终并不能全部为中方人员所有。因为中方经理人员的收入首先要划拨到中方母公司的账上，然后由母公司进行第二次分配。经理人员最终收入只是比母公司同级别人员待遇稍高，而与外方经理人员相比，差距较大。

（三）母公司对子公司的财务审计机制

财务审计被认为是外部治理机制中最直接和最有效的机制。任何一家跨国公司都十分注重对国外企业的财务审计，以此来加强监督。不同国家的财务审计体系是不同的。比如，美国的公司大部分建立了内外审计两套体系。内部审计一般由下设的审计委员会来承担，成员主要由独立董事组成，其职责大致为：审阅财务报表、监督内部控制系统操作的有效性、定期会晤外部审计师、讨论审计程序及重大会计问题、确保公司政策符合有关法律及专业守则、审阅董事酬金及审计师酬金的合理性问题。外部审计体系主要是指会计师事务所。

从实践来看，这两种审计体系都可能出现问题。不管是内部审计还是外部审计，都很难保证审计的独立性。内部审计委员会由于其成员大多数由已经退休的管理人员担任，往往与管理层有良好的关系，独立性比较差，很难或者说是不愿去发现财务报表中出现的问题。外部审计师事务所尽管独立于被审计公司，但由于咨询与审计业务没有完全分开，关系过于亲密，导致缺乏独立性结构，这样外部审计机构与客户就有可能“合谋”而相互勾结起来。比如，外部审计机构如果收取了被审计公司的巨额咨询服务费，那么，其就很难如实发表审计意见，披露被审计公司财务报表的不真实性。据统计，五大会计师事务所收入的50％以上来自对受聘公司的金融、投资咨询业务，只有小部分是审计收入。

TNC在华投资企业的审计情况在独资和合资中是不同的。独资企业审计由其母公司审计委员会及母公司聘请的专业审计事务所分别进行审计。审计结果分别报送母公司和当地政府有关部门。跨国公司不能允许子公司在财务管理方面自主，而对子公司加以控制。这样，任何子公司所记录的财务结果并不能总是正确反映对公司整体所取得成绩的贡献。有的投资企业利用这一机会制造两本账单，内容有较大区别，报送母公司的账本一般能保证内容真实可靠，而报送当地政府的报表掺杂“水分”，其目的是逃税。

在合资企业中一般也有两套审计系统，但与母公司相比，有了很大的区别，表现在它的两套审计都是来自外部，一是来自母公司的审计，一般由母公司聘请的审计师事务所来完成，这与独资企业的审计情况差不多。母公司每年都要聘请国际知名的会计师事务所不定期地对在华子公司的财务情况进行审计，以避免子公司做假账和虚报行为。二是来自所在区域的当地政府。当地政府审计是为了防止中方投资企业的资产流失。为了应对这两种审计，合资企业往往是报送两份数据不同的财务报表，一份是企业每月需向母公司报送的财务报表，另一份是向当地政府审计部门和税收部门报送的财务报表。

规模比较大的三资企业还有母公司指派的常驻财务总监，其职务相当于副总经理或仅次于总经理，由母公司任命，与三资企业没有直接的人事关系。

（四）利害相关者治理

利害相关者治理包括债权人、员工、顾客和当地政府等等。由于独资企业和合资企业都是非上市公司和股份公司，其资本来源与中国资本市场也没有关联，因此，它们的利害相关者不包括债权人。至于员工，在前面论及内部治理机制的时候已经提及到，在治理方面起到的作用也很微弱。在上述几个因素中，顾客和当地政府所起的作用比较大。三资企业往往把自己的顾客当作“上帝”，顾客反馈的意见对公司经营层十分重要。顾客对公司的服务质量及服务态度的反馈可能会对公司有关经理人员的职位产生影响，从而可以约束这些人员的行为，促使其不断规范自己的行为，努力提高服务质量和水平。三资企业基本上建立了比较好的服务体系，比如，摩托罗拉（中国）电子有限公司的TCS（Total customer satisfaction）。天津三星电子有限公司的“三心”服务，即“称心、舒心、放心”，以“亲切、快速、准确”的工作作风，为中国大陆的三星电子产品提供了完善的服务保障。该公司在中国设立了300多家维修中心，每过一段时间，由管理人员对每个维修中心进行业务评估，凡是达不到三星要求的维修中心，一律取消其授权资格。截至目前，公司已淘汰了数十家维修中心，从服务最重要环节——服务中心上保证了服务质量。

三、公司治理主体行为的博弈分析

公司治理主体（也可以理解为公司的有关行为人）一般是指债权人、内部职工、供应商、消费者、政府和社区居民等等。依据跨国公司在华投资企业的情况，笔者把公司治理主体特定在母公司董事会（董事长）或者总经理与子公司的总经理博弈（假设无论是董事长还是总经理都是代表母公司利益，因此可简称为母子公司总经理博弈）、母公司董事会之间的博弈、总经理与工会主席之间的博弈以及合资企业中外双方经理人员的博弈等等。

（一）母子公司总经理博弈

在外方，子公司总经理常常是母公司总经理任命，而在中方是通过上级组织部门任命，但是总经理的推荐无疑起到了关键性的作用。尽管子公司总经理是母公司总经理任命或是推荐的，双方之间仍存在着博弈。

在外方，子公司总经理虽然也会以“将在外君命有所不受”而损害母公司的利益。但是，这种情况比较少，因为这对子公司总经理来说并不是最优选择，如果被发现，其所有的高额待遇、在职消费乃至回国后的提拔机会都将被剥夺殆尽。因此，对外方子公司总经理来说，服从母公司总经理命令，努力开拓子公司经营是最优选择，这样做不但会享有既有的待遇，还可能得到提升的机会。

在中方，尽管子公司总经理是由母公司总经理推荐得以提拔的，但是一旦上来了，再下去就不是母公司总经理单方面做得了主的，还必须经过上级主管部门的批准，程序比较繁琐。这样，从利益最大化角度考虑，其选择与外方总经理合谋效益最大，一是可以得到比较高的薪水和额外收入，二是被发现的可能性很小，会得到外方总经理的庇护。而如果与母公司总经理合作，一是收入只能拿固定工资，二是获得升迁的机会很少，三是还可能因与外方总经理斗争而遭到抛弃。中方母公司需要提防的是子公司总经理与外方总经理之间的合谋。

（二）合资企业双方母公司董事会博弈

母公司董事会是子公司的决策机构。他们之间的博弈主要是前期的一些讨价还价，通过谈判确定游戏规则。一旦规则达成后，他们也就基本上退出了博弈，一些具体事务都交给子公司中的人办理，从此开始转入子公司总经理之间的博弈了。

（三）合资企业双方总经理博弈

从理论上说，合资企业中外双方经理人员都应该是各为其主，尽力代表母公司的利益，但是，目前中方经理人员的待遇与外方差距较大，利益趋动会改变理论上的均衡点。另外，从信息对称角度看，中方也不占优。因为，中方经理往往是副职，对公司经营情况的了解度不如外方经理，还有在能力、经历等方面与外方经理人员也有一定的差距，因此，中方经理人员在博弈过程中往往是居于弱势。

（四）总经理与工会主席之间的博弈

总经理可能会损害职工的利益，工会主席要维护职工的利益，于是双方就存在博弈。工会主席一般是由副总经理或是部门经理（一般情况下是人事部门经理）兼任，职务比总经理低，而且不能参加董事会。从利益选择角度看，工会主席会选择与总经理“合谋”，其好处在于会得到重用，能保住自己的职位和“饭碗”，还能得到工会的一些经费。而如果与外方总经理“斗争”，可能会被闲置，或者被总经理开除，这样，即使上级工会组织再让公司给予安排也较困难。综合比较，工会主席会选择合谋。当然，个别情况下总经理也会做出一定的让步，如果某件事情足以让公司受损的话，这时工会主席也会占优。

四、结论

跨国公司在华投资企业初步形成了一套治理机制，包括内部治理机制和外部治理机制，尽管不完善，比如，缺少股东大会以及资本市场的制约等等，由于其母公司有着比较完善的公司治理机制，在一定程度上弥补了这些缺陷和不足，这些企业仍然能取得比较好的治理绩效，公司内部并没有出现制约失控和“内部人控制”现象。不过，由于外方在资本和技术上的优势，在这些公司的治理机制运行中形成了倾向于或有利于外方的博弈均衡。

一般而言，公司治理包括公司治理结构和公司治理机制两大部分。从最基本的概念上看，“结构”和“机制”是有区别的。“结构”是指事物各个组成部分的搭配和排列，强调的是事物包括哪些构件以及各个构件的不同地位和不同作用。而“机制”是指事物各个组成部分之间的相互作用的过程和方式，强调的是相互之间的制约过程。结构往往需要依靠一定的机制才能产生互动和绩效，相同的结构有时候并不一定能产生相同的机制。从这个意义上说，治理结构往往可以“克隆”，但治理机制是不轻易被“克隆”的，甚至模仿起来都十分困难。这就不难解释为什么中国有很多企业按照国外的某种公司治理结构改制了，却迟迟收不到治理绩效。显然，建立治理机制的任务更为艰巨。换一个角度来看，治理机制也需要治理结构作为平台，治理机制发挥作用的大小在很大程度上也依赖于这个平台的高度。但总的来看，公司治理机制无疑是“灵魂”，而治理结构只是一个“壳”而已。因此，中国企业在借鉴我们身边的这些企业（跨国公司在华投资企业）的公司治理时，尤其要认真研究其公司治理机制，找到可以为我们借鉴和参考的部分来构造自己企业公司治理的“灵魂”，最终形成有效的公司治理体系。

［参考文献］

［1］Keasey.K，Thompson，S.&M.Wright.Corporate Government Economic，Management and Financial Issues［M］.London：Oxford University Press，1997.58.

［2］【美】J·弗雷德·威斯通，S.郑光，苏珊.E·侯格.兼并、重组与公司控制［M］.唐旭，等译.北京：经济科学出版社，1998.

［3］周新军.跨国公司在华企业治理结构调查［J］.经济理论与经济管理，2003，（4）.

［4］史莲喜，穆福田.撞击与融合——天津开发区三资企业文化调查［M］.北京：中共中央党校出版社，1996.

第4篇：种子公司工作总结范文

公司目前所处的这种困境,每位职员都是有目共睹的。目前这种困境的形成,必然可以在公司过去的经营管理活动中寻找出其原因。找出使公司陷入这种困境的根源，是使公司走出困境的首要问题。本人主要通过对××代表处存在问题的思考和总结，概括认为，公司目前存在问题主要有以下几点：

一、体制混乱

中国××国际信托投资公司自成立以来，至今资产规模已达160多亿元人民币，发展是极快的。在公司发展过程中，尤其是1992年和1993年的高潮期间，公司似乎一夜之间突然设立了许许多多的分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司。这些分支机构、子公司、控股参股公司等几乎遍布大半个中国。然而，公司似乎又缺乏对这些不同机构、公司管理方式的系统思考，没有理顺总公司、分支机构、子公司、孙公司、控司、参股公司相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人才，于是，在这些机构、公司设立起来以后，就出现了各不同机构、公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。如总公司的总经理兼子公司的董事长，总公司的副总经理兼子公司的总经理，总公司的总助兼代表处主任，代表处主任兼子公司的副总经理、孙公司的董事长或总经理，总公司的总经理、副总经理、代表处主任等又兼任各控股公司、参股公司的董事长、副董事长、总经理、副总经理等等职务。总而言之，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。这种一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳的借口。由于一个人无论如何是不可能应付完其所挂全部职务应负责的全部工作，于是只有委托其他人全权，但对人又疏于管理、监督，所以许多数百万、数千万甚至超亿元人民币的项目最后均以失败而告终也就不足为怪了。

另外，公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱，最后往往导致孙公司的责任由子公司承担，子公司、分支机构的责任由总公司承担，甚至控股公司的责任也由总公司承担的不良后果。

由于体制上的混乱，必然会导致决策混乱、领导不力、管理不善等恶果。

二、决策不科学

由于上述体制上的混乱状况，使公司各分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司的决策没有章法可依。上述体制，是一种典型的金字塔式的集权管理方式，它根本不能适应现代企业管理的要求。由于总公司的各位领导，往往身兼子公司、孙公司、控股公司数职，自然，各种不同机构、公司的决策权也往往集于一身。然而大量的经营活动往往又必须靠普通职员去操作，但普通职员甚至下属公司、分支机构的领导都无权参与决策，也不用承担决策错误的责任，这样，就形成了决策的人不了解详细情况，了解详细情况并具体操作实施的人员又无权参与决策的怪状。这种状况是很难适应市场经济要求的，同时也为一些思想不纯、动机不良的职员提供了谋取个人私利的可乘之机。这种状况下，决策者们虽然很忙，也很辛苦，却往往无法得到满意的回报。于是，也就有了"权力下放-收回-再下放-再收回"以及下级公司"早请示，晚汇报"，上级领导应付不完的批示等等怪状。

三、领导不力

我们常说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要有高素质的人才。而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。俗话说"兵熊熊一个，将熊熊一窝"也即这个道理。中国现代企业领导，不但要有非凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已，损公肥私，。只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。

目前，公司一些分支机构和子公司的负责人，一方面由于体制上的原因，其责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，拍担责任，抱着一种当一天和尚撞一天钟的心态工作。另一方面，也许是个人能力问题，或者是自身存在的其他问题，因而缺乏主见，往往对职员中存在的一些问题熟视无睹，抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。于是公司的电话有人乱打，交际应酬费有人乱花，车辆有人乱开。而对于工作，有人不负责任，有人马马虎虎，甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职，该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。一些领导还时时公然流露出自己也是替共产党打工的消极心态。甚至有些职员在公司领工资而自己又开公司，干自己的私活，有些职员利用公司的电话收听股票行情、信息炒股也无人干涉。这种状况极大地挫伤了那些有责任心的职员的工作积极性，使一些真正的人才流失了出去，而一些无能平庸之辈却悠然自得在公司混工资又无任何压力。

四、缺乏民主、监督机制

公司分支机构、子公司的负责人，多是由总公司直接任命的，而分支机构、子公司的大多数职员，都是从各地招聘的。自然，公司的大多数职员要对分支机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责。这种单线式的联系很容易使中间环节欺下瞒上而不被发觉。首先，一般职员无权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，那么这些决策是否科学，是否符合公司经济利益等，一般职员无权发表意见也无法监督。其次，由于公司实行的是全员 劳动合同制，职员的饭碗往往直接掌握在分支机构、子公司的负责人手中，所以一般职员对他们的任何所作所为不敢有任何非议，甚至发现其决策中的某些问题，也只能敢怒不敢言。如果个别负责人存在谋取私利等不法行为，部分职员也会上行下效。总公司领导到分支机构、子公司视察或处理某些问题时，往往是由分支机构、子公司负责人陪同在宾馆、酒店渡过的，对于普通职员来说，一年难得见到总公司领导几面，甚至连所在总公司的法定代表人也不认识，自然更谈不上与领导有任何沟通了。这样，一些分支机构、子公司领导有时大权独揽，一手遮天，出现腐败甚至经济犯罪也就不足为怪了，而有时却又不负责任，推诿扯皮，把球踢给总公司，自己保得高枕无忧。这种状况，即使经济形势再好，谁又能保证必然取胜得好的经济效益呢？ 五、职责不清，管理混乱

从总公司来说，过去曾设分支机构管理部门，最后又决定分设专业公司。设专业公司搞资产划拨重组已作了大量工作，现在又似乎不了了之。这都是在管理上缺乏明确且富有远见的思路的一种表现。从××分公司的情况来看，过去投资房地产，却没有设立相应的房地产业务部门，结果各部门竟相购房、购地。而今市场变化，原所谓的发展部、金融部实际上已无所事事，却仍予保留。公司自1994年以来面临的大量工作是追债、诉讼活动，但公司不设相应的法律事务部却设立了不伦不类的综合事务部负责法律事务，并安排一位无处可安置的非法律专业的且不负责任的人任负责人。结果公司单诉讼律师费就已花费了数百万元人民币，其实这些费用却并非非花不可的。

由于公司内部机构设置不合理，自然各部门、各职员的工作职责也就不甚清楚。于是就出现了一些人无所事事、一些事又无人问津、一些人越做事越多、一些人不做事老没事做的奇怪现象。由于总公司体制上的混乱现象，一些分支机构、子公司负责人的职权、责任也不甚清楚，于是他们往往对职员承诺的奖励不能兑现，甚至发了奖金又从工资中扣回，工作中到底什么该请示总公司，什么该由自己决策也都说不清楚。

这种混乱不堪的状况首先无法使职员做好自己的本职工作，其次也会严重挫伤职员的工作积极性，所以若想使公司在这种状况下出效益，简直是不可思议的。

六、漠视职员生活和精神面貌，企业缺乏凝聚力

中国××国际信托投资公司是一家全国性的大公司，作为公司的职员，本来是有一定的自豪感的。从工资水平及其他待遇来看，公司基本上都能严格地按照国家有关劳动法规办理。这些都是其他非国有企业难以相比的。这对于吸引人才，稳定职工队伍具有一定的作用。

然而遗憾的是，公司对一些职员尤其是外省籍单身职员的吃、住等基本生活问题却未作妥善的安排。公司领导及部分职员居住高级公寓，里边电话、沙发、彩电、冰箱、空调、录像机、灶具等家用电器及日常生活用品一应俱全，出入有专车，生活上毫无后顾之忧。而公司的其他单身职员，公司仅为其提供一间偏避地方的空房而已，其他概不负责。这些单身职员如果自己配备各种电器及生活用品，成本很高且有许多不便。不配备的话，就得常年花高价在外买饭吃，并且业余时间也无法得以很好地休息。无形之中，公司部分人享有特殊化优待，而其他人却似乎低人一等。这样职员中无形就划分出三五九等，使一些职员的工作积极性大受挫拆，也使部分职员无法长期在公司干下去。

由于公司没有很好地从工作、生活上把职员组织起来，公司缺乏自己的企业文化、集体活动，职工也就缺乏相应的敬业精神。于是部分职员沉醉于打麻将、玩牌机等活动，白天上班时论输赢，或者下棋、玩电脑游戏，下班就开赌。

93年以来，由于经济形势变化等客观原因，公司的经营状况日益艰难，职工待遇也明显下降，本来就使职员对公司的信心发生动摇，加之公司缺乏强有力的领导班子，没有把职员很好地团结起来，于是一些工作能力较强的干部纷纷另谋出路，远走高飞。这样，几年来，公司人员一直不很稳定，不但影响了工作，也影响了其他职员的事业心、责任心和工作积极性。一些职员也因此产生短期行为，在工作中趁自己离开前能捞就捞，不惜损害公司利益，捞一把就走。部分职员甚至在工作中公然做一些损公肥私的勾当。这种状况如果得不到扭转，就不能不让人为公司的前途担忧。

七、经营方针不明

××代表处在92、93年期间投资许多房地产项目，造成许多遗留问题。目前公司在解决这些问题的同时，也不能不考虑近期的主要任务和远期的目标等问题。然而目前的××代表处似乎已被遗留问题搞得焦头烂额，只顾发生什么问题解决什么问题，到什么时候说什么时候话，扮演了一?quot;维持会"的角色，似乎根本就没有去想去考虑如何通过别的途径去开展经营活动，去赚钱，靠什么项目、靠什么人才来扭亏为盈等问题。如果仍抱着这种没有目标的"混"的态度，只能使公司在目前这种困境中越陷越深。即使将来经济形势好转，公司也只能坐失良机。这样，公司将永无翻身之日！

以上是中国××国际信托投资公司尤其是××分公司目标存在的主要问题。其中每一个问题几乎都关系着公司的前途、命运。如不迅速妥善解决上述问题，那么公司的这种局面将很难扭转。 公司现存问题的解决思路

针对公司现存的上述主要问题，我个人认为可采取以下几种相应的措施，力争使公司的面貌为之焕然一新。

一、调整、理顺公司管理体制

中国××国际信托投资公司资产规模已达160多亿元人民币，公司职员人均占有的资产量也是非常惊人的。如果管理不当，其国有资产的流失也将是十分可怕的。作为国务院部属的一家大型国有企业，中国××国际信托投资公司更应在国有资产的管理上棋高一着、领先一步。如何防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，首先应在公司的管理体制中体现出来。

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按照上述思路，中国××国际信托投资公司作为一家拥有160多亿元人民币资产的大型国有企业，应该设立独立的国有资产管理部门，该部门并应直属公司董事会领导，对公司董事会负责。这样，可使公司国有资产的所有权有明确化、具体化、人格化。这必将对于克服企业所有权人不明造成的种种弊端，对于防止国有资产的流失，保障国有资产的保 值增值，对于加强企业经营者的责任感、事业心等具有极其重大的意义。国有资产管理部门主要负责企业国有资产的统计、登记、内部调拨、对外处分等管理责任，而不直接参与企业的经营活动。该部门应主要由一些懂审计、法律、经济的人员构成，承担保障国有资产保值增值的责任。该部门设立后，公司下设分支机构、子公司、孙公司、控司、参股公司的董事长、副董事长、董事及法定代表人只能由该部门的人员出任，公司其他领导及经营管理人员一律不得兼任涉及企业所有权的职务。这样，从总公司到分支机构、子公司、参股公司等机构的总经理、副总经理等人员均只需负责公司的经营活动，其经营业绩也主要以是否使国有资产保值增值来考察，一目了然。

这样的体制，才使企业的所有权与经营权实现真正的分离，对于防止国有资产流失，保障国有资产的保值增值，提高公司的经营水平，加强经营人员的责任，避免和防止挥霍和浪费，预防腐败和经济犯罪等，具有不可估量的意义。

二、加强企业领导力量

首先，要选拔一些真正具有丰富阅历、社会经验和领导才能的人担任分支机构、子公司、参股公司的负责人。这是至关重要的。因为一个企业的兴衰，其领导往往比职员更重要。一个企业，对企业领导来说，都希望自己的职员个个是真正的人才，而对企业中的人才来说，无疑更希望自己的领导是位真正的帅才。一个企业缺乏人才是不幸的，而没有帅才更为不幸。人才只有在帅才的领导下才能发挥真正的作用。假如人才被庸才、奴才所领导，那么人才不变成奴才也将变为庸才！中国××国际信托投资公司各分支机构及子公司等往往掌握着公司数亿乃至数十亿元人民币的资产，所以在选拔各分支机构及子公司领导问题上尤应慎重，绝不可草率行事，否则将会给公司造成无可挽回的损失。真正的人才如果缺乏伯乐慧眼识珠，是人才浪费，是不幸的；而如果一些假冒伪?quot;人才"又被假冒伪劣"伯乐"错误地当作真正的人才使用，占据了其不应占有的位置，则更是可悲的。前者只不过是人才个人的遗憾而已，而后者则完全可能毁了企业、毁了事业，是国家、集体乃至于民族的悲剧。上述道理，公司在选拔基层负责人时应有充分的考虑。

其次，要明确各分支机构、子公司、控股公司领导各自的权利和义务，明确他们的职责。公司的分支机构及子公司等，作为总公司的派出机构或下属独立法人企业，必然要相对独当一面。作为这些机构的负责人，他们应有必要的经营自。对于在经营中取得较好效益的，公司应予重奖。对于一位掌握数亿元人民币的国有资产的企业负责人来说，如果他经营有方，能够确保国有资产保值增值，那么奖励其数十万乃至数百万元人民币，应当是很正常的。同样，如果该负责人不能使国有资产保值增值，而使资产大幅贬值或减值，那么则要根据具体情况分别追究其责任。公司应鼓励公司职员在公司干事业，并把其事业与经济利益密切地挂起钩来，要让职员光明正大地赚钱，严防任何人干损公肥私的勾当，发不义之财。明确了公司各级领导和职员的职责，并将其责任与经济利益密切挂钩，将会使公司的经营管理灵活机动许多，会使公司更加适应市场经济的要求，也就不会存?quot;放权-收权-再放权-再收权"这样的怪圈。

最后，要树立领导的权威。俗话说："疑人不用，用人不疑"。明确了各分支机构及公司领导的职权，同时完善有关的监督制约措施，就应放手让他们去干。这样，他们也才能够真正地有所作为。这样，他们也才可以迅速地在其职权范围内作出一些决策，而不用任何事都"早请示、晚汇报"。这样，领导才有威信，才有权威，企业才有凝聚力。另外，这些领导还须通过其个人的修养、品质、才能去赢得职员的尊敬，树立其个人的威信。要明白，人格也是一种力量。领导有威望，有才能，才能吸引人才，留住人才为企业效力，也才能有效地防止公司职员挥霍、浪费、不负责任、损公肥私等行为。

如不加强各分支机构、子公司的领导力量，企业领导软弱无力，缺乏主见，则会使真正的人才流失出去，个别品质不良的职员也会无所顾忌，损害公司利益。

三、建立科学的决策体系

各分支机构、子公司的决策分三个层次。一是由总公司决策的。主要包括分支机构、子公司的设立，撤并，负责人的任免，分支机构、子公司投资的超过其能力或资本而需总公司予以参与或支持的重大项目的决策，涉及重大国有资产的产权变更、资产处置等问题。二是应由分支机构、子公司自主决策的。主要包括公司的经营活动，日常管理活动，及总公司授权范围内的其他决策事项等。三是分支机构、子公司领导的决策权，主要有工作的计划、安排，各项工作的具体实施、落实，以及公司规定的其他事项。

在分清各层次的决策权限后，还应根据各决策层次的不同情况建立科学的决策程序或决策机构。如应由总公司决策的，应区分哪些情况应分别由哪些人、哪些部门分别决策。有的仅需公司董事会决策，有的需公司有关部门决策，有的权需公司领导决策。由分支机构、子公司自行决策的，就当集思广益，在分支机构、子公司可设立相对稳定的决策小组。该决策小组应由分支机构、子公司的领导和部分主要部门经理组成，使公司部分职员参与决策。各项重大决策一般应采用少数服从多数或报请总公司决定的方式决定，并应有纪录，供公司对职员进行考核或选拔人才时参考。这样，对于遏制，防止腐化、浪费、读职、损公肥私等行为定能发生重大作用。对于应由分支机构、子公司领导决策的，各领导应及时、果断决策，勇于承担责任，切实抓好自己份内的工作，不得有扯皮、推诿现象。

通过上述措施，改变过去那种金字塔式的集权决策方式为一种层次分明，职责分明的分权式决策方式，提高了决策的科学性、透明度，就可以避免那种错用一人就可能一下子将公司搞垮，给公司造成不可挽回的损失的局面，将会使公司相对比较平衡地发展。 四、吸引人才，尊重人才，重用人才，留住人才

中国××国际信托投资公司，作为一家非银行金融单位性质的企业，所从事的是一种高投入，高风险的事业，因此更需高素质的人才。中国××国际信托投资公司，目前已拥有160多亿元的资产，拥有数十家国内外分支机构或子公司，公司在国内外也已拥有相当高的知名度。所以，以××公司目前的这种影响和待遇，应当对各地各类人才是有一定的吸引力的。为此，以公司目前的这种规模，公司应设人才资源部，负责常年向全国各地招聘各类人才，建立自己的人才库，考核、录用、选拔、推荐各类合适的人才，掌握、了解公司的人才状况，建立人才档案等等。通过该部门卓有成效的工作，公司不仅要把各类优秀人才吸引过来，挽留下来，还要使之得到最佳的运用和发挥。同时，也要把各种不合格的所?quot;人才"识别出来并清除出去。要建立起一套科学的用人制度，使优秀人才脱颖而出，防止任人唯亲或凭个人感觉用人的随意现象。公司不能因经济低潮而忽视人才的选拔及对职员的考核、奖惩等。在此形势下，公司更应重视人才，使庸者下，能者上。否则，经济愈低潮，人才愈流失，公司的状况愈无法好转，形成恶性循环。尤其要讲究在某种特定的阶段或时期，公司应特别重用某种特定的人才，有针对性地解决公司存在的特定问题。

其次，公司还应关心职员生活，改善职员待遇，调动、提高职员的工作积极性。公司要设法为职员、尤其是驻外机构的外省籍人才，提供必要的食宿条件，为他们营造一个良好、健康的生活环境。公司还应重视企业的文化建设，使职员有一种集体的荣誉感。如果职员天天为吃饭、睡觉烦恼 ，或天天沉醉于玩麻将、玩牌机，他们没有健康、正常的生活，就不会有健康、正常的心理。没有健康、正常的心理，公司又怎能奢望这些职员以无私奉献的敬业精神踏踏实实地工作呢？如果企业给职员连基本的食宿问题都解决不好，又怎能说明企业需要职员长期稳定地为公司效力，职员又怎能安心本职工作而不见异思迁呢？有些职员背井离乡来公司工作已数年了，但由于公司不能为他们解决基本的食宿问题，就会使他们时时有一种寄人篱下的感觉，他们很难把自己归入公司这个集体之中，这样的职员怎么能不为自已的前途担忧而一心一意地干好工作呢？这种状况不改变，公司即将面临的将不仅仅是资金缺乏，同时还将面临人才缺乏的困境。

公司应设法把职员个人的事业、利益与公司整体的事业、利益有机地结合起来，鼓励职员在为公司工作中成就个人的事业。通过完善分配、奖励、晋级等机制，要让公司职员觉得在公司内也有奔头，使职员能明确看到或预测到自己努力工作做出成绩后的前途。这样，公司内成就了个人事业的职员越多，公司整体的事业也必将越兴旺！

最后，公司的人事管理至少应延伸到各分支机构、子公司部门经理一级。这样将使公司发现人才、选拔人才的范围更加广泛，公司应对各地人才一视同仁，唯才是举，而不应区分什么总部委派的，当地招聘的等等，公司应设法使人才成为公司的一项重要资本。

五、建立民主、监督机制

公司在招聘员工时应从严掌握，力争把真正有真才实学的人才吸引到公司来。对于已招聘进入公司的职员，公司应充分尊重他们，使他们树立主人翁的责任感。各分支机构、分公司负责人虽有权决定下属员工的聘用、辞退、晋升、处分，但在对待一些业务骨干或专门人才的处分、辞退等问题上，必须有一定的制约措施。否则，职员就可能变成这些负责人的附庸，只会惟命是从，而这些负责人大权独揽，听不到职员的不同意见，是不利于公司的发展的。

建立民主、监督体制，首先要明确公司领导、各分支机构、子公司及职员各自的权利义务，明确各自的职责，并使部分职员参与决策。其次对各分支机构、子公司负责人的选拔、任免、考核、奖惩等最好征求、听取其下一级职员的意见。再次总公司的人事管理应延伸到各分支机构、子公司，变单线式联系为复线式联系，使各分支机构、子公司的职员也有机会向上级陈述自己的意见，表达自己的看法。最后，总公司的领导也不妨抽出适当的时间以适当的方式同普通职员有所接触，倾听、了解他们的意见，避免作风。

公司民主、监督体制的完善，必将对于选拔优秀人才，提高职员的工作积极性和事业心、责任心、制约腐败现象和防止发生经济犯罪具有重要意义。

六、调整公司内部机构，明确职责，进一步完善公司内部各项管理制度

所谓企业管理，通俗地讲，就是对企业内部人、财、物、责、权、利进行适当地排列组合，通过合法有效的经营活动，使企业产生最大的经济效益。如果对企业的人、财、物、责、权、利的排列组合不当，就很难说该企业管理得当。这样不仅不能产生最大的经济效益，相反地还会产生负效应。

所谓对企业人、财、物、责、权、利的排列组合，简单地说，就是在企业内部设置什么样的部门或机构，安排什么样的人员，从事哪方面的工作，这些部门和职员该拥有什么样的权力，承担什么样的义务等问题。要使企业产生最佳经济效益，企业的部门设置，职责划分，人事安排等不仅要科学、合理，还要相对稳定。

针对总公司目前的情况，总公司的机构设置宜首先设资产管理、财务管理、人事管理、行政管理等部门，其次根据公司的营业范围和经营状况设相应的业务部门。资产管理部门负责全公司及各分支机构、子公司、控股公司、参股公司的资产统计、审核、调拨、调配等，以确保国有资产的保值增值为己任。人事管理部门负责公司较高级职员的聘任、考核、奖惩、举荐及工资、福利等方面的事务，保证向公司各部门配置合适的人才，使各路精英人才在公司英雄有用武之地。财务管理、行政管理部门，其职责同目前的基本不变。

其次，总公司还应明确总公司与各分支机构、子公司、控股、参股公司、孙公司等职责及相互关系，分支机构就按分支机构的规章办理，子公司、控股公司、参股公司、孙公司均分别按其各自的规章办理，职责分清，财务分清，资产分清，人员分清，严格按照《公司法》、《企业法》有关法律法规办事，各自分别承担各自的经济责任。该破产就依法破产。对于经营人员，是谁的责任就追究谁的责任，是谁的贡献就表彰奖励谁的贡献，奖罚分明。象过去那种到处铺摊子，设分支机构或子公司、孙公司，最后有关经办人员一拍屁股溜走，这些摊子又不得不撤销，并导致子公司要为孙公司承担经济责任，总公司为子公司、分支机构承担经济责任的情况是不应该再发生了。否则，纵使再有160亿元人民币资本，也是经不起折腾几下的。

就子公司、分支机构来说，应根据形势变化及工作需要及时调整内部机构和人员。如××分公司，在面临许多诉讼时，可及时设立法律事务部（或者由总公司设立法律事务部），招聘数名法律专业人员或专职律师，专门负责公司对外的各项诉讼活动。这样公司可节约相当多的律师费，而且公司内部的法律人员也比外聘律师更负责任，何乐而不为呢？象如今花数万数十万聘请一名律师办理一件诉讼有人决策，而对公司内部的法律专业人员办理大量诉讼及其他大量法律事务，奖励其数千元的事却无人敢作主，这实在是现代企业管理的笑话！另外，目前房地产业处于低谷，公司应拓展思路，积极开拓新的经济领域，以设法弥补房地产业下滑带来的损失，否则，只能在这种困境中越陷越深。

最后，公司的费用开支也有极大的潜力可挖。如电话费、汽油费、旅差费、办公费尤其是交际应酬费，这些方面如控制更严格一些，节约出一些费用并适当改善职员的待遇，那么即使职员不能再那么"慷国家之?quot;了，但大家也会理解和接受的。另外，根据经济形势的变化，公司也应及时调整人员，要不断吸收急需的专业人才，同时及时辞退那些经过考核没有发展前途或品质不良、无所事事的人员，以减少浪费，避免影响其他职员的工作情绪。

七、明确经营方针

作为公司的经营管理人员，时刻都必须思考着，如何利用自己掌握的国有资产，去创造价值，创造效益，取得利润，以达到使国有资产保值增值的目的。即使暂时不能达到这一目的，也必须为此而准备，向此方向而努力。如果公司上下都抱着这种态度去工作，那么公司就有希望，就有机会。否则，环顾公司左右，找不着一个赚钱的项目，赚钱的部门，赚 钱的人才，那么即使机会走到门口，也会错过的。

第5篇：种子公司工作总结范文

［关键词］财务总监委派制、监督职能、维护集团整体利益

财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。它是企业集团经济发展的产物，是出资人对企业实现管资产与管人、管事相结合的一个较好的结合点。集团母公司与子公司之间存在的委托关系是其产生的根源。实践证明，委派财务总监有利于畅通信息渠道，使集团公司能及时了解有关企业的财务信息，强化对子公司的财务监督；有利于提高资金的使用效益，加强财务风险控制；有利于维护集团的整体利益，使子公司能及时贯彻集团公司的意志，进一步夯实公司法人治理结构的基础，确保出资人的权益不受损害；有利于及时发现并纠正违反财经法规、会计制度和集团规定的行为，进一步规范会计行为，提高会计信息质量。然而，认为财务总监“徒有其名”、不合乎逻辑的观点同样存在。本文中，主要对被派出财务总监遭遇的现实矛盾，以及如何完善我国企业集团的财务总监委派制度进行探讨。

一、被派出财务总监遭遇的尴尬

从我国集团母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有两大类、四种模式：第一种是进入董事会，向母公司与所在子公司董事会双重负责，但侧重对派出单位“母公司”负责；第二种是进入子公司监事会，行使监督职能；第三种是子公司董事会、经营班子和监事会都不进入，独立行使监督职能；第四种是派出财务总监既是子公司董事会成员又是经营班子成员，参与子公司生产经营。其中，第一种和第四种模式属于“管理监控型”，财务总监在人事上由集团任命、管理和调度，但属于子公司高层管理人员，由子公司发放工资奖金，从而接受集团与子公司的双重管理与考核奖惩；其他两种模式属于“纯监督型”，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督关系。

从实践效果看，“管理监控型”财务总监集监督、决策管理于一身，制度效率较高，但在利益驱动下，财务总监的监督职能很容易虚化；“纯监督型” 财务总监身份独立、监督到位，但监督与被监督的关系容易使财务总监在参与企业经营管理时会流于形式而逐渐被孤立，反而不利于监督职能的实现，甚至会处于“爹不疼，娘不爱”的尴尬境地。

首先，财务总监的监督职能首要的是对被所派驻子公司经营者的监督，在自身利益驱动下，经营者自然会设置重重障碍，阻挠财务总监信息的获得，乃至监督职能的发挥。

其次，财务总监在被派驻子公司中没有明确的组织地位，尤其是“纯监督型”的财务总监。而在企业这样讲究层级结构的社会组织中，财务总监到底处于子公司哪一组织层次，非常模糊。此时很容易出现“既两边都靠，又都靠不上”的尴尬局面。当需要有关部门和人员配合时，财务总监就会遭遇一些协调的难度，监督力度难免削弱。

再次，当财务总监是纯监督型时，他（她）与所在子公司的财务主管人员各司其职、各负其责，后者负责企业的财务运作，财务总监也主要是单枪匹马的进行事后查账，这种浮在表面、不能深入了解企业财务运营的现实状况决定了财务总监只会“徒有虚名”，根本不能发挥财务监督作用。

清华大学教授于增彪更是深刻的指出，财务总监委派制不合乎逻辑；这一“人盯人”的战术，对于监督子公司总经理财务上的弄虚作假和不可能有效。他认为，财务总监是被派出监督子公司总经理的，但子公司总经理同样是母公司派出的。对专门行使监督职能的财务总监的委派本身就是对委任总经理的不信任。而且，实际上，财务总监并不具备监督总经理的资格，因为会计人员的本质还是以总经理为核心的管理团队的成员，是总经理的下属。当其与总经理“平起平坐”时，是不可能有好结果的。

二、采取有效措施，加速完善企业集团财务总监委派制

为改变当前财务总监监督作用弱化的现状，切实实现维护集团整体利益、强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督的初衷，笔者认为，可从以下几方面着手，加速完善我国企业集团的财务总监委派制。

首先，应对财务总监有正确的职能定位与组织定位。财务总监的首要职能是财务监督，是对与派驻子公司生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行的事前、事中与事后的全过程监督与控制，其中包括对子公司总经理违法乱纪行为的监督、制止与及时汇报；财务总监的另一重要职能是参与子公司的价值与行为管理，如进行产权管理、营运资本管理、现金流量管理与增长管理等。此职能主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理等来实现。让财务总监同时肩负参与子公司管理职责的好处在于，使其能够在参与管理过程中更多的了解企业运作，尤其是财务运营，而不再浮在表面、信息闭塞，以有理有据的开展监督。

为避免财务总监被孤立于子公司生产经营管理之外，同时提高财务总监的监督力度与权威，还应提升财务总监在子公司中的组织地位。财务总监是公司治理的重要组成部分，是子公司出资者――母公司在子公司的产权代表，因而财务总监应进入子公司董事会，或者保证财务总监能够列席董事会会议。

其次，做好财务总监的选派工作。被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效的发挥监督作用。这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。

再次，严格财务总监的考核奖惩制度。为促使财务总监积极、富有成效的开展监督工作，必须对财务总监进行业绩考核，并与其收入奖惩挂钩。企业集团应建立财务总监年度考核制度，每年对财务总监进行考核，考核结果作为其续任、奖惩的依据。对任职期间工作认真负责、成绩显著的财务总监给予奖励；对发生与其职务不相称行为的财务总监，则按有关规定严肃处理。、强化业绩考核对财务总监的工作起到了良好的导向和促进作用。

最后，应理顺财务总监与监事会、内部审计的关系。在设立监事会或监事的子公司层次，监事一般监督同级公司的包括财务状况在内的所有方面，包括财务总监，但其监督重点是总经理和董事；财务总监负责对所在子公司的财务活动及其相关业务活动进行事前、事中、事后的全过程监控；内部审计作为现代企业加强公司治理的重要工具，其核心职能就是协助母公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人（包括财务总监）是否忠实、有效地履行了财务监督职能。

随着企业集团内部审计的发展与职能的加强，财务总监的监督职能将成为内部审计的有益补充，主要是做好事前与事中的监控工作，通过及时制止经营者违背母公司意志的行为、对财务收支进行动态监督等，为事后进行的内部审计奠定基础。财务总监的主要职能也将演变为与所在子公司总经理一起，共同行使集团母公司产权代表的各项职能，并在既各司其职又通力合作过程中，携手完成使母公司资本保值增值的使命。

主要参考文献

何利民.2003.委派财务总监 加强财务监督――广钢集团委派财务总监的实践与思考.冶金财会,12

于增彪.2004.委派制不符合逻辑.新理财,4

朱以明.2004.对财务总监委派制的思考.国有资产管理,11

朱圣民,韩建明.2004,财务总监委派制研究.理财杂志,12

第6篇：种子公司工作总结范文

[关键词]跨国网络结构图内部活动归类模型模型实施方法

中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110211-01

一、跨国企业活动归类模型构建思路

目前尽管很多大公司都用了跨国网络结构模型来指导具体的业务活动,但都没有取得很好的效果,我们可在跨国网络结构模型的基础上,创立一个跨国经营下企业活动归类模型来解决跨国网络结构模型的不足。这种模型要能够做到业务活动准确的归类,使管理者能清晰的分辨出具体的业务活动该由哪一层来完成。通过战略和执行两个维度能清晰的把具体业务活动进行归类,并得出以下六类归类方式:

(一)总部战略,总部执行。在这种方式中,具体业务活动适合于总部进行战略决策,同时由总部的相关职能部门执行。这一层的业务活动是在总部基础上展开的,对地方子公司没有很大的依赖感。SONY公司对外标识的设计与推广、公司公关活动、公司简介的介绍、分、子公司单位高级管理人员招聘、全球广告活动投入与宣传。这些活动都是由总部统一规划和进行,不需要分公司过多的参与。

(二)总部战略,地方执行。跨国企业中有些活动需要总部决策,但实际执行可放到公司各区域内分、子公司。这些活动具有一些共同的性质,如标准化、可复制性等,因此公司总部就能对这些活动进行正确的指导和监控。IBM深圳分公司业务发展尤其迅速,客户遍及金融、通信、制造业、商品流通等行业,并先后成立了采购、生产、客户订单履行、软件业务支持及全球服务执行中心等多个业务机构。目前,深圳已是IBM采购、订单履行和生产制造的重要中心,在深圳生产的产品涉及X系列服务器、P系列服务器和零售系统解决方案,并为IBM软件产品业务提供相关支持。

(三)总部战略,外包公司执行。在这个分类中可以发现一些很熟悉的活动,它们都是公司总部制定战略,具体执行外包给第三方,而不是在分、子公司一层执行。像一些美国的软件设计公司也把一部分业务外包给印度的班加罗尔,大连也成为了日本的IT服务中心。这些业务都是通过在公司总部一层设置战略,然后外包给当地的供货商或专业公司,使其业务活动达到高度一致性。

(四)地方战略,总部执行。跨国公司的一些具体需求和采购项目,由母公司根据分、子公司的业务往来和市场反馈来承担。想法在地方子公司一级产生,实际操作和执行由上级母公司集中完成。为了迅速形成CDMA用户的规模,中国联通通过地方分公司需要,由公司集中采购。2002年9月,中国联通透露将向三星采购70万部、约4亿美元的CDMA手机。

(五)地方战略,地方执行。这一方式是跨国公司由其子公司经理制定战略并执行一系列业务活动。通常看到的业务活动,如促销、战术性广告、当地员工工资、IT支持和办公室日常管理都属于这一方式。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾,从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”,推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。

(六)地方战略,外包公司执行。最后一类活动由当地子公司制定战略,外包给当地其他公司执行。这方面的例子主要包括设施管理、工作人员就餐、办公室清洁及保安服务。这些活动需要对跨国企业在当地正常的业务活动给予支持,但不需要公司全球标准化,与构成公司竞争优势的能力没有直接关系,仅仅需要当地的分、子公司负责与外包公司协商。

二、跨国企业活动归类模型实施方法与过程

构建出跨国企业活动归类模型,并指出了六类活动的归类方式后,模型在跨国企业中具体展开并现实的应用还需要一些方法来实现。下面从三个方面来介绍跨国企业活动归类模型具体的使用方法:

(一)活动展开法。首先,把管理者认为可以填入运作模型的活动,先用头脑风暴等一些定性方法进行分析,然后把分析出来的结果写到员工经常见到的栏目框里,同时员工也要自己记下结果,这样做的目的是对这些活动进行全面的概括。再次,把记下的讨论好的活动进行全体公司演习来展开。进而把达成共识的具体业务活动填入到确定的表格中,展开推广。最后,我们再把表格中的具体业务活动与公司目前的经营状况做些差距分析,找出不足和可改进的方面,得出具体每一项合理的业务活动。

(二)活动对比法。通过归纳法的思想,首先归纳出公司正在进行的活动,然后迅速把公司正在进行的活动填入到跨国企业活动归类模型中,但不作任何有关公司正在进行的活动正确与否的价值判断。这样做的目的仅仅是为了展现一个公司经营现状的清晰画面。然后按照这个模型来进行活动,通过一段时间的试错和总结,得出经营活动是否正确。

(三)混合法。在有些公司内部,可以把活动展开法和活动对比法综合到一起进行施行,也就是同时对两种方法进行实施,但要分两批人去分开操作,进行对比分析,进而对具体的业务活动有了多角度的实践。

通过以上三种方法的介绍,对跨国企业活动归类模型的实施有了全面的认识,使得跨国公司在应用模型时能够明确哪些活动过于集权或分权,从而采取改正,提高活动效率,同时也可以找出适合外包的业务活动。

三、结论

从跨国公司以往的经营案例中,有很多失败的例子,如TCL在欧洲市场的业务,并没有实现预先设定的目标,反而身陷债务危机,导致了利润的下滑。康佳在美国彩电市场的运作,引起了美国反倾销的投诉,结果陷入了产品销售困境。本文从战略和执行两个维度出发,把各种战略和公司包含的业务结合起来,形成了嵌入战略的业务活动,并归纳出六种活动归类的方式,使跨国公司的全体员工都能根据模型,进行有效的决策和活动,从而解放出更多的管理活动时间,实现了管理者和企业员工联合起来,明确和高效的处理公司具体活动。

参考文献:

[1]陈莉平、王凤彬,企业组织理论新发展[J].经济学动态,2005(2).

第7篇：种子公司工作总结范文

1

企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

2

按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

3

构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1 ）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5 ）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式， 体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。

第8篇：种子公司工作总结范文

[关键词] 母子公司 文化控制 管理控制

随着中国经济体制改革的不断深入，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化发展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。

一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进行平衡。制度平台并不难搭建，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目标而努力工作。

一、母子公司文化控制的内涵

母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的结构化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。

从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、授权子公司等方式来实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司相同的价值观、信念和行为模式等，能够积极主动的为达成组织目标而努力工作的控制手段。

二、母子公司文化控制的影响因素

文化控制在实施过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。

1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。

(1)母国与东道国的文化差异程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，如果两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的实施就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。

(2)母子公司的行业特点。母公司在进行文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作；如果行业背景不同,比如母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进行低度统一。

由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。

2.内部因素。(1)领导者。许多研究表明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如IBM的约翰·阿克斯和通用电气公司约翰·韦尔奇等。一般来说，如果集团公司的领导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。

(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。

在实施成本领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发能力、市场营销手段以及内部管理的水平，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营成本的战略，关键是选好战略目标，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。

(3)子公司对母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源成本的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。

子公司与总部或其他子公司之间的交易数量表明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员体现出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和成本，来加强对子公司行为和人员的控制。

三、母子公司文化控制的实现

集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。

1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。

Kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。

2.管理本土化。本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。本土的管理者可以有效避免文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工接受母公司文化。

当然，管理本土化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是本土化基础上的企业文化再造。因此，在挑选本土化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。

3.建立规范的文化管理制度。建立规范的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为规范。

建立规范的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。

4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。

第9篇：种子公司工作总结范文

关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。

笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

一、财务人员控制系统

提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：

（一）委派制

企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

（二）指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。

（三）监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

（四）集中制

在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦门国贸）为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度控制系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。

为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。

企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标控制系统

为实现企业集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：

（一）财务目标评价系统

财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标，应实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时应构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。

1.实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以企业集团公司的发展规划为依据，可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

2.构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：（1）合理确定投资回报率，确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对企业集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足企业集团公司长远发展的需要。（2）建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤资产损失比率，是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。⑥净资立收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。

（二）资金控制系统

资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。

1.现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是企业集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的企业集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2.筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究企业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现企业集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。

3.投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。具体应该做到：

（1）提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企业集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本企业集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。

目前，我国的企业集团发展尚处于起步阶段，企业集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时因其发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心枝术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，追求企业集团的核心竞争力，这样既有利于整个企业集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势，保持企业永远成为一棵“青苹果”。

（2）投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的企业集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的企业集团规定，子公司有限额投资权；有的企业集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多小，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。

（3）投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。投资方案制定后，应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调，并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。

（4）投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业退出战略。

（三）收益控制系统

企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。

1.实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。

权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益

从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50%-70%之间，有的应低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选择适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的最大化。

3.合理的利润分配政策。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。

对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

四、财务信息控制系统

企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：

（一）利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度

母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：

1.记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性。

2.各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。

3.主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。

（二）加强内部审计制度

审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：

1.以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。

2.设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。

3.对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。

5.企业集团公司实行总审计师制度，加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

五、结论

企业集团母子公司财务控制系统的构建，首先要构建财务控制系统，包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等方面；其次要保证控制系统能良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制，使企业集团在市场经济的竞争浪潮中永远是一棵“青苹果”。

参考文献

陈清泰，2000：《法人治理结构是公司制的核心》，《经济管理文摘》第8期。

郑石桥、周永麒、刘华，2000：《现代企业内部控制系统》，上海：立信会计出版社。