超市年货企划方案精选(九篇)

第1篇：超市年货企划方案范文

一、对商业企业是否采取平销返利购进的纳税筹划

（一）税法规定

国家税务总局于1997年和2004年先后《关于平销行为征收增值税问题的通知》和《关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收流转税问题的通知》（以下简称《通知》）。《通知》规定：商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，不属于平销返利，不冲减当期增值税进项税金，应按营业税的适用税目税率征收营业税。对商业企业向供应方收取的与商品销售量、销售额挂钩（如以一定比例、金额、数量计算）的各种返还收入，均应按照平销返利行为的有关规定冲减当期增值税进项税金，不征收营业税。

纳税筹划时，需将平销返利销售与收取价外费用相区别。《增值税暂行条例》规定，价外费用是指价外向购买方收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利润、奖励费、违约金（延期付款利息）、包装费、包装物租金、储备费、优质费、运输装卸费、代收款项、代垫款项以及其他性质的价外费用，但下列项目不包括在内：（1）向购货方收取的销项税额；（2）受托加工应征消费税的货物，而由受托方向委托方所代收代缴的消费税；（3）代垫运费。简而言之，价外费用是货物卖方向买方收取的，而平销行为返利是货物买方向卖方收取的。

多数研究认为，商业企业向供应方收取的与商品销售量、销售额无必然联系的返还收入的购进比平销返利购进税负更低。原因是：前者不属于平销返利，计算缴纳营业税；后者属于平销还利，计算缴纳增值税。营业税税率比增值税税率低，所以前者税务成本也就更低。笔者认为，此观点存在片面性，因为其只考虑了流转税，未考虑所得税。平销返利的纳税筹划既涉及流转税又涉及所得税，应从企业整体税收负担出发，不能只考虑个别税种，否则无法达到整体税收负担最低的筹划目标。

（二）筹划思路

对商业企业是否采取平销返利方式购进货物进行税收筹划时，将流转税和所得税结合起来分析企业的总体税收负担。一般情况下，在购货方收取的返还费用相同的情况下，以实物返利且开具增值税专用发票的平销返利购进比收取固定劳务收入的非平销返利购进税负要低。因为取得的增值税专用发票抵减了应交的流转税；其他方式的平销返利购进比收取固定劳务收入的非平销返利购进的税负要高，因为其他方式的平销返利不能取得增值税专用发票，且增值税税率比营业税税率高。所以商业企业首先争取获得开具增值税专用发票的实物返利购进以降低税负；若不能获得开具增值税专用发票的实物返利购进，则采取收取固定劳务收入的非平销返利购进。

例1:A超市是一般纳税人，5月份以进价销售B企业提供的商品1000件，每件售价100元。该批商品本月全部售出。

方案一：A、B双方规定，A超市全部销售完商品后，B企业按每销售10件商品返利1件同类商品，并开具增值税专用发票。

根据《通知》规定，A超市属于平销返利购进，返利应冲减进项税。结合会计和税法的规定，A超市获得返利的会计处理为：

借：库存商品8547

应交税费——应交增值税（进项税额）1453

贷：主营业务成本8547

应交税费——应交增值税（进项税额转出）1453

从上述会计处理可见，A超市平销返利取得的增值税进项税将转出的进项税抵消了，应交的增值税为0;平销返利冲减了主营业务成本8547元，即增加利润8547元，因返利应交的所得税为2136.75（8547×25%）元；流转税与所得税合计为2136.75元。

方案二：A超市销售B企业商品，收取的是10000元固定服务收入，该服务收入与销售B企业商品数量或金额无必然联系。根据《通知》规定，A超市不属于平销返利购进，不冲减进项税，应计算缴纳营业税。A的会计处理为：

借：银行存款10000

贷：其他业务收入10000

借：其他业务成本500（10000×5%）

贷：应交税费——应交营业税500

方案二中，A超市因返利应交营业税500元，应交所得税2375[（10000-500）×25%]元，两税合计2875元，比方案一高出738.25（2875-2136.75）元。可见，收取固定劳务收入的非平销返利购进比开具增值税专用发票的平销返利购进税务成本要高。

方案三：A超市全部销售完商品后，B企业按每销售10件商品返利1件同类商品，未开具增值税专用发票。根据《通知》规定，方案三也属于平销返利。其会计处理如下：

借：库存商品10000

贷：主营业务成本8547

应交税费——应交增值税（进项税额转出）1453

方案三平销返利应交增值税1453元，应交所得税2136.75

元，两税合计3589.75元。方案三未开具增值税专用发票，使其比方案一多交1453（3589.75-2136.75）元税。方案三比方案二的税务成本高出714.75（3589.75-2875）元，可见，未开具增值税专用发票的实物平销返利比收取固定劳务收入的非平销返利税务成本要高。

二、对商业企业平销返利形式的筹划

商业企业平销返利的形式包括现金和实物两种，实物返利又分为供应方开具增值税专用发票和不开具增值税专用发票两种方式。如果商业企业只能采取平销返利购入，平销返利的形式也会影响企业的税务成本。

筹划思路：商业企业在可能的情况下，选择实物形式的平销返利购进，以达到能降低税务成本或迟延纳税的目的。

例2:商业企业C为一般纳税人。7月份，C企业以平销返利形式销售D食品生产企业提供的商品20万元，返利总额为20000元，产品当月全部售出。以下分三种情况进行筹划。

方案一：若C企业按销售额的10%取得20000元的现金返利。

该方案属于平销返利。C企业返利的会计处理为：

借：银行存款20000

贷：主营业务成本17094

应交税费——应交增值税（进项税额转出）2906

方案一因返利应交的增值税为2906元，所得税为4273.5

[（20000-2906）×25%]元，两税合计7179.5元。

方案二：供应方D以20000元的食品作为给C企业的返利，并开具了增值税专用发票。

根据例1中方案一的分析方法，该方案下企业因返利应交的增值税为0,应交的所得税为4273.5[（20000/（1+17%）×25%]元。两税合计4273.5元。方案二比方案一降低了2096（7179.5-4273.5）元税务成本。

方案三：供应方D以20000元的食品作为给C企业的返利，未开具增值税专用发票。

根据例1中方案三的分析方法，该方案下企业因返利应交的增值税为2906[20000/（1+17%）×17%]元，应交的所得税为4273.5[（20000-2906）×25%]元，两税合计为7179.5元，应交流转税和所得税的总和与方案一相同。

以上三个方案相比较，实物返利且开具增值税专用发票的平销行为税务成本最低，是最佳的筹划方式。方案一和方案三本期应交的流转税和所得税相同。但是，方案三中取得的实物返利在以后的流转中记入相应的成本费用，从而降低以后期间的税收负担。

三、对商业企业平销返利环节的纳税筹划

商业企业平销返利的环节分两种情况，一种是在货物销售完毕后返利，另一种是在货物销售完毕前返利。返利的环节不同，对企业税负的影响不一样。在货物销售完毕后返利，返利扣除进项税转出部分后，余额全部冲减企业销售成本，从而增加了会计利润和所得税。如果在货物销售完毕前返利，因为购进商品未全部销售，未销售部分商品对应的返利不能冲减销售成本，待以后销售商品时再冲减销售成本，计算缴纳所得税，可以起到延迟纳税的作用。

筹划思路：商业企业尽可能采取货物销售完毕前返利的形式，以达到合法迟延纳税的目的。

例4:某商业企业M为增值税一般纳税人，2008年以平销返利购入商品20000件，每件成本10元，合计200000元，增值税34000元。供应方按价税合计的10%进行现金返利。

方案一：双方协议，采取购入商品销售完毕后返利的形式。M企业2008年度购入商品全部销售，按约获得返利。

方案一中，M企业2008年平销返利转出进项税额3400元[234000×10%÷（1+17%）×17%],冲减销售成本20000元（234000×10%-3400），因冲减销售成本计征的所得税为5000元（20000×25%），流转税和所得税合计8400元。

方案二：双方协议，采取购入商品销售完毕前返利的形式。M企业2008年只销售了购入商品的90%。

方案二中，M企业2008年应转出进项税3400元，冲减成本18000[234000×10%÷（1+17%）×90%]元，因冲减成本计征的所得税为4500元（18000×25%），流转税和所得税合计7900元，比方案一节省500（8400-7900）元。剩下的2000元返利在以后年度销售商品时再冲减销售成本，计算缴纳所得税。方案二采取货物销售完毕前返利使M企业本年度的税务成本减少了，起到了推迟纳税的作用。

第2篇：超市年货企划方案范文

阳泉市地处山西省东部，是全国最大的无烟煤生产基地，矿产资源十分丰富，70%的矿产通过公路源源不断运往全国各地，现有国省干线和农村公路5000公里，主要出省公路9条，资源性产业的简单开发，导致了大吨位车辆市场广阔，治超任务十分繁重。

积极开发科技治超系统

随着治超的进一步深入，阳泉市运管部门认识到，原始的办法“人盯车跑手工记”实行人海战术，不但耗尽了人力、物力、财力，而且不是长久之计。为此，他们开始考虑建立长效机制，按照省、市人民政府治超办治超工作要求，阳泉市源头治超稳步向正规化、长效化、科技化迈进。

自2009年6月起，阳泉市开始谋划源头科技治超项目，根据阳泉市源头治超实际情况，结合各级政府和管理部门对科技治超工作的要求，经过认真筛选、比较，确定由中国航天科技集团为阳泉市源头治超工作定向开发了“阳泉市货运源头治理超限超载信息管理系统”，该系统从2009年11月1日正式启用试运行。2010年1月13日，该项目正式通过了专家评审。IC卡在源头治超工作中的应用，不仅使源头治超工作产生了质的飞跃，更主要的是使运输管理工作由静态管理转向了动态管理和智能化管理，具有里程碑式的意义。“阳泉市货运源头治理超限超载信息管理系统”的运行，在源头治超工作中发挥了重要作用，获得了广大货运单位、源头企业和广大司机的一致好评。阳泉市运管部门力推使用的科技治超系统大大解放了运管人员的劳动力，使源头监管进一步规范，治超成本进一步降低，治超效率进一步提高，科技效果进一步显现，实现了真正意义上的科技治超。

源头科技治超工作全覆盖

“阳泉市货运源头治理超限超载信息管理系统”经过两年多运行，效果良好，特别是实现了“道路运输证IC卡”和“治超IC卡”两卡合一之后，更加具有广泛性、实用性和可操作性，对源头科技治超山西全省推广起到了决定性的作用。到2011年底，阳泉市经政府公示的438个货运源头企业，共安装113套科技治超管理系统，其中源头企业安装99家，此外，全市规划的14个零散货物过磅点已全部安装，覆盖全市339个小型零散货运源头；发放《道路运输证》IC卡16800张，覆盖99%；对外籍车辆发放《源头科技治超》IC卡9500张，覆盖65%，实现全市具备条件的大型源头企业科技治超基本全覆盖；全市境内运输车辆《道路运输证》IC卡发放率基本全覆盖；全市所有短途运输通过零散物资过磅点科技管理基本全覆盖。

加强巡查督察，充分发挥科技手段实现治超监管。阳泉市不间断开展大检查，对源头企业、货运车辆使用IC卡情况严格监管。不使用《道路运输证》IC卡车辆不得进场装载，不使用治超系统的企业不得进行公路运输；路政、交警等部门也同时对《道路运输证》IC卡的使用进行检查，并进行网上巡查，确保IC卡使用到位，为阳泉市科技治超工作广泛开展打下坚实的基础。

运用科技手段实现源头治超的做法得到了上级领导的充分肯定，山西省政府治超办李顺通主任评价说：一是加强了管理，凡是运输车辆装卸货物，都必须持有IC卡，否则寸步难行，彻底杜绝了无牌无证的黑车运输；二是降低了成本，开始治超前，每个规模以上源头企业至少要配备每班两名三班倒的工作人员，现在通过综合信息就可以做到一目了然，避免了人海战术，节省了大量资金；三是提高了效率，过去，每辆车装载都要手工登记，现在改为刷卡通行，每辆车从过磅到出场的时间由5分钟缩短为几秒钟；四是堵塞了漏洞，不仅解决了企业内部少数人员多拉少报、中饱私囊的问题，而且铲除了私挖乱采和黑煤窑滋生的土壤，同时保证了各项费用尤其是煤炭能源基金的足额征收；五是保障了畅通，当路面出现车辆堵塞情况时，凡持有IC卡的货车由于有源头企业的完备记载，都可以免检通行，为道路的畅通创造了条件；六是净化了环境，以往治超全靠工作人员严盯死守，不仅人困马乏，而且由于人员素质参差不齐，极易发生放黑车、收黑钱等“三乱”现象。

建立源头科技治超长效机制

一是政府牵头，部门联动，综合推进“全覆盖”。阳泉市政府下发《关于加快推进全市货运源头科技治超工作的实施意见》文件，明确县区职责，并与县区政府签订科技治超工作目标责任状，严格责任倒查。在此基础上，阳泉市治超领导组出台了《阳泉市货运源头科技治超全覆盖实施方案》，成立了四个科技治超工作督导组和四个技术指导组，分工包片，按职责抓好落实。阳泉市治超办领导亲自挂帅，各自包点一个县，确保所报县区源头科技治超工作落实到位。

二是加强科技治超长效机制建设。建立治超工作长效机制是治超取得胜利的重要保障。三年来，在阳泉市委市政府的关心和支持下，全市治超长效机制基本建立。2010年，全市科技治超长效机制建设进一步加快，进一步完善了组织领导、源头治超、路面检查、经费保障、责任倒查等一整套完善的治超工作规章制度，全市所有县区治超和源头治超经费全部纳入财政预算。《阳泉市科技治超工作实施意见》、《阳泉市零散货物过磅点管理办法》等先后出台；强化考核，严格责任追究，完善和落实激励约束机制，确保了科技治超工作长效化、规范化、制度化。全市5个县区有3个获得“全省治超工作优秀县”称号。

三是严格责任倒查。加大案件查处力度，公开举报渠道，严格进行责任追究。不但要追究直接责任人的责任，而且要追究领导的责任。开展治超工作以来，阳泉市对所有案件都进行了责任倒查，并移送、报送相关部门对有关责任人进行责任追究。全市对工作失职，治超不力的领导干部和工作人员进行了处理，共处理干部55人。

太原狠抓货运场站源头监管

太原市是山西省省会城市，是以冶金、机械、化工、煤炭为经济支柱，以输出能源、原材料、矿山机械产品为主要特征的能源化工基地和全省的货物运输集散中心，公路交通网络四通八达，公路密度每平方公里323.17公里。能源型城市的产业特点决定了太原市整体道路货物运输市场的长期繁荣和活跃。“货运经济越发达的地方，车辆超限超载问题就越突出”，太原市一度成为山西省甚至是全国的车辆超限超载重灾区。

近几年来，太原市超限超载源头治理工作按照“谁主管，谁进驻，谁许可，谁进驻”的原则，狠抓货运场站的源头监管，形成了“政府主抓、部门联动、齐抓共管”的源头治超新格局。全市治超工作被提到各级人民政府议事日程当中，治超工作由部门行为上升为政府行为，由行业行为转变为社会行为，确立了市、县政府是治超的责任主体，政府行政首长被列为第一责任人，把治超工作提高到前所未有的高度；运管机构参与到这项工作中，重点落实治理道路货物运输源头的超限超载行为。

新格局大大增强了源头治超工作的成效，一是超限超载率由治超前的13%下降到0.2%以下；二是在全市范围内，超55吨以上非法超限超载车辆基本杜绝，高速公路完全杜绝了超限超载，国省干线长途运输车辆的非法超限超载得到有效控制；三是煤炭等九大类货物平均运输价格由治超前的0.93元吨公里提高到1.24元吨公里，长途运价上涨29%，短途运价上涨35%，运输市场保持了稳定发展的态势，不超不赚钱的局面彻底扭转，安全、高效、规范的运输市场秩序逐步建立；四是全市因道路货物运输发生的交通事故起数下降38%，伤亡人数下降12%。路桥破损率全面下降，治超以来全市未新增一座危桥，无一起道路、桥梁坍塌事故发生，公路完好率、公路畅通率稳步提升。道路污染明显减少，货运车辆标准装载，货物封闭运输，有效地解决了污染等问题，使得百姓的出行环境有了很大的改善。

忻州强化“黑名单”管理

作为山西省源头治超的先进单位，忻州市治超办坚持“思想不松、政策不变、力度不减、标准不降、口子不开”的要求，各级运管部门加强源头治超的监督管理力度，对违反有关治超规定的企业、车辆和从业人员严格处罚的同时，实行超限超载源头治理“黑名单”管理。

一是县级以上运管部门对政府公示货运源头单位进行监管时，对违反规定为车辆超标准装载、配载，为无牌无证、证照不全、非法改装的车辆装载、配载，为超限超载车辆提供虚假证明的货运源头企业，三个月内累计达到五辆车次及以上的，录入货运源头单位“黑名单”档案，并向社会公告；二是县级以上运管部门对货物运输企业进行监管时，对一年内违法超限超载运输的车辆超过本单位车辆总数10%的运输企业，责令停业整顿，录入货物运输企业“黑名单”档案，计入质量信誉考核档案。情节严重的吊销该企业道路运输经营许可证，并向社会公告；三是县级以上道路运输管理部门对机动车维修企业和道路货物运输经营者的改装行为进行监管时，对擅自改装机动车或者擅自改装已经取得车辆运营证车辆的，依据《中华人民共和国道路运输条例》等法律法规之规定进行严厉处罚的同时，录入机动车维修企业或道路货物运输经营者“黑名单”档案，计入质量信誉考核档案，并向社会公告；四是县级以上运管部门对经营性货运车辆进行监管时，对发现的超限超载运输情况进行记载，录入经营性货运车辆“黑名单”档案，计入质量信誉考核档案。一年内违规超限超载运输超过三次的车辆吊销车辆运营证；五是县级以上运管部门对经营性道路货运驾驶员进行监管时，对发现的超限超载情况在违章驾驶员的《从业资格证》违章记录栏记载，录入经营性道路货运驾驶员“黑名单”档案，计入质量信誉考核档案。一年内超限超载记录超过三次的，由道路运输管理部门责令其停止从事经营性运输，吊销从业资格证。

县级运管部门将列入“黑名单”的企业、车辆、从业人员作为源头治超重点监管对象，加强日常监管。对再次违反治超有关规定的依法进行处罚，并移交有关行政机关依照有关法律进行查处。

朔州实现源头无“双超”

在2011年6月山西省治超工作会议上，朔州市运管处治超办被省治理非法超限超载车辆工作领导组表彰为“全省治超工作优秀源头管理单位”。

朔州的经验是，一是加强货运源头管理，建章立制，从思想上提高货运源头企业治超意识。各级运管人员深入源头企业讲解治超政策，发放治超学习资料，从思想上提高货运源头企业对治超工作的认识。各货运源头企业都成立了治超领导组，法人代表或企业一把手为组长，分管领导为副组长，磅房、站场以及其他相关人员为成员。设置了治超固定办公室和专用电话，有计划地组织治超相关人员学习治超文件精神。并要求各源头企业将治超领导机构、治超人员岗位职责、货物装载标准、处罚标准等全部上墙公示，接受群众监督。

二是打击短途超限超载车辆不手软。市局治超办在市运政支队的大力配合下，严厉打击重点建设工程工地、非煤矿山、砂石料场、水泥厂等建材企业。集中打击短途超限超载车辆以来，全市共出动巡查车辆900余辆次，治超执法人员4200人次，巡查源头企业200多家，检查车辆1005辆。

第3篇：超市年货企划方案范文

一般来讲，作为经销商出现旺季备货缺款的原因，往往存在以下两个方面的原因：

一、经销商的资金被占用

经销商的资金被占用，是目前经销商在备货过程中遇到较多的原因之一，也是经销商在进行市场经营中常碰见的问题，一般而言，经销商资金的被占用主要存在以下几个地方。

1、大型卖场和中型超市渠道占用

随着零售业态的发展，目前KA卖场和SM 中型超市或者连锁超市，逐步成为市场零售的主流，对产品的销售起着至关重要的作用，也因为如此他们在市场的话语权也越来越大，为此就出现针对经销商经销的产品提出帐期和赊销等等要求，对于经销商的帐期和赊销短则45天金额数万，长则可达3月金额几十万，但是由于作为经销商和厂家合作采取的是现款现货的供应体制，而针对KA卖场和SM 中型超市或者连锁超市采取的是赊销和帐期，因此就会产生经销商资金被渠道占用的情况。

2、经销商的仓库积压货物占用资金

经销商在经销产品需要保持一定的库存来进行对市场的补货工作，但是由于对库存的管理不善就容易造成产品的的积压，往往会出现这种情况，不畅销的产品库存较大，而畅销的产品货物供应紧张，由于，不畅销产品的资金占用从而使经销商的现金流出现短缺。

3、经销其他产品货物资金占用。

每一个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润，因而当其在销售淡季资金闲置时，就会琢磨利用这些资金来再一个新的产品为其创造更多的利润。而进入旺季就容易出现由于经销其他产品而是资金被分流和占用的情况，难以实现旺季备货的工作。

二、经销商资金本身缺乏

经销商的规模有大有小，对于小的经销商而言由于本身的规模和财力限制，资金存在季节性的短缺，只能满足在相对正常情况下的货物供应，在旺季到来时由于销量的突然性增长，无法短期内筹集更多的资金来满足市场备货要求，这也是目前市场上业务人员碰到的常见问题。

三、解决之道

那么，对于经销商旺季资金短缺这一问题如何有效解决呢？根据对经销商资金短缺的原因分析，结合个人多年的市场营销经验，笔者认为主要可以下几个方面去解决：

1、未雨绸缪及早做好货物计划，抢先占用经销商资金。

凡事“预则立，不预则废”。任何事情只有事先考虑才会临危不乱，临时抱佛脚只能与事无补让机会白白流失，因而作为一线业务人员在对经销商进行日常管理时，要做好以下两件事：

一是对于经销商的资金问题需要在平时多留意和观察，了解经销商的资金周转的状况和资金回收的时间是何时？了解经销商资金在各渠道的占用时间和货物的帐期是多少和长时间？了解经销商的库存货物的动销状况如何？库存情况如何？了解经销商的实际资金能力是多少？等等相关问题，做到心中有数，发现问题及时提醒快速解决，避免出现库存货物占押资金的现象，同时利用对经销商资金到位时间的了解，避免其他产品占用资金。

二是对市场或行业的销售动态进行随时跟踪，了解市场行情和对旺季市场的预期销量作出准确判断，并拿出让经销商信服的货物分销计划和市场运作方案，这一点可以讲是对业务人员基本功的一个考验。通过预先与经销商协商或打好招呼，并提前制定和落实相应的发货计划，抢先占经销商的资金提前备货。

笔者在乳品企业做外埠市场业务时，针对乳品销售旺季春节，为了实现让资金短缺的经销商做好旺季的备货，在旺季来前的三个月就开始每次与经销商见面对旺季备货的数量进行吹耳边风，并根据经销商的货款回笼情况安排资金使用计划，使经销商无法绕过和回避资金的问题，同时又举了许多自己了解的经销商在去年如何提前备货，避免了春节货物紧张供应不足而大赚特赚的事实，反复不断强化经销商的记忆吊起经销商的兴趣，并将货物销售计划以及应急方案详细安排，通过这样一系列工作，最终实现了资金的准时到位，备货工作顺利进行。

2、制定回款计划，结合回款计划落实货物计划的衔接

主要是通过对大批量进货的方式进行调整，根据经销商的资金情况到位时间或者大型卖场和中型超市渠道的结款时间，安排打款时间，制定备货计划，改变过去集中进货一次性占用资金大的问题，通过化整为零分批进货的方式，实现解决经销商的资金和旺季备货的问题。

3、建立信用管理制度，制定授信额度

通过对市场特点、市场容量、企业产品特点、市场竞争情况进行通盘考虑，同时对经销商各个方面的考核，比如：经销商的规模、财务情况、经销商的人品、性格、做事风范、经销商和企业合作时间、回款及时性、经销商在行业中的口碑等等情况进行综合考评，制定针对经销商的信用管理制度，予以经销商相应额度的赊欠款额度来缓解经销商旺季备货的资金压力。一般来讲企业对给予经销商的授信额度，可以采取市场年、月销售量或经销商月度回款额的比率给予授信额度来缓解旺季备货资金。

4、实物质押担保货款。

就是通过对经销商的固定资产如房屋、车辆采取抵押的方式，对货款进行担保，来解决经销商旺季资金不足的问题，实现企业在市场上的备货工作。

5、签约终端进行针对性的赊销。

根据大型卖场和中型超市渠道占用经销商资金较多的情况，通过对大型卖场和中型超市供货协议供货方变更为为企业供货的方式，针对大型卖场和中型超市渠道供货采取企业独立操作的形式，来解决旺季备货经销商的资金问题。

如：L企业的大区负责人王经理在得知K区域C市场在旺季到来前，由于经销商资金实力有限，无法按照企业要求进行旺季备货的特殊情况，通过与驻地的城市经理了解到由于两个卖场占用经销商的资金而造成经销商无法按企业预期目标进行备货资金问题的事实，在对该市场情况了解后发现，两个卖场的综合实力和在整个区域市场的实力都是非常强势，而且货款安全有保证，针对这一情况，在C市场旺季备货时为解决经销商资金占用的问题，王经理采取了以下方法：

A、对两个卖场的的供货协议进行变更，由公司直接与两个卖场签订供货协议，卖场划归公司统一管理，与卖场协议要求经销商前期和后期的货款必须回至公司指定帐上。

B、经销商在整体市场政策不变的情况下负责两个卖场货物的配送及售后服务，享受两个卖场的经营利润承担卖场产生的退货问题，同时两个卖场应收货款或者货款风险，由公司与经销商签订协议，经销商承担两个卖场的债务问题。

C、公司结转经销商前期在卖场的垫付资金在票据其全的情况下为可使用货款，后期经销商给两个卖场供货的送货票据或卖场的验货单的金额也予以经销商相对应金额的货物供应。

D、公司驻地的业务人员负责对卖场送货票据和验货单进行管理，定期将票据带回公司财务进行审验核准发货金额，并负责货款的清洁。

E、经销商负责卖场以外所有终端市场旺季备货资金，并准时到达公司账户。

F、本解决方案以二月为限，待旺季过后经销商资金正常后，将两个卖场重新签订协议全部划归经销商进行管理。

第4篇：超市年货企划方案范文

一般来说，经销商的资金不足有两种情况，其一是经销商自身资金有限，一个是资金流管理不善，被大量沉淀到渠道和终端。

创新融资方式

经销商自身的资金不够充足，而经销商获得外部资金支持的难度较大。那么，经销商应该怎么解决资金困局呢？经销商问题研究者潘文富认为，从长远来看，解决经销商资金困局应从三个方面入手：

一、建立具备真正意义上的财务核算体系，挖出隐形亏损产品，从而给自己的资金松绑。所谓隐形亏损产品，就是表面上看起来在正常销售，实际一直处在亏损状态的产品，经销商的隐形产品占有率一般在占所有产品的5—20%左右，这些隐形亏损产品在赔钱的同时，还大量占用了经销商宝贵的周转资金。去掉这些隐形亏损产品，不但可以给自己增加盈利的机会，还可以缓解经销商的资金紧缺状况。

二、制定产品线，控制增加新产品；减少库存，增加周转，清理部分收益较低且占压资金较多的产品及下游客户。不见得所有的厂家都是利润的贡献者，也不见得所有的下游客户都有价值。因此，该精简的要精简，该砍掉的也不要手软。

三、创新对外部资金的获取渠道和融资方法，广开渠道，吸引外部资金进入，以缓解资金之困局。这是最值得经销商采取的办法，以下是几种值得借鉴的尝试：

1．工作年限满三年的员工开放股权，每一万元为一股，参与年底分红，之所以限定工作期限三年以上的员工参加，就是故意制造氛围，制造门槛，刺激众员工的参与。

2．鼓励部分员工进行个人创业，把员工发展成为客户，例如做二批商，在这部分员工创业期间，给予其相关的鼓励政策，可为他们提供车辆及仓储支持，乃至经管技术传授，交换条件是公司做他们的上游独家供应商，增进现金回收。

3．与事业型单位的劳动服务公司合作，以经管技术输出为辅助条件，以货物入股，合作经营，主攻团购市场，实现订单式的商品购销，许多事业型单位的劳动服务公司往往都是些非专业经营人员在运作，投入成本高，且收益低，他们不缺钱，但急缺经营和管理技术。

4．政府借钱，或者通过下属员工和自家亲属，向银行申请个人创业贷款，按照有关政策，个人创业时（尤其是岗职工），可向银行申请个人创业贷款，额度在三五万到十来万不等，但是，这需要有相关的商业项目计划和担保人，员工以个人创业的身份来贷款，其商业项目即可为与经销商之间的商业合作计划，经销商亦可作为其担保人。

5．通过本地的熟人关系，找投资商，出于国家宏观政策的调控，目前房地产及矿产业有大量的退出者，手头有大量闲置资金，老板本人往往也处于休整期，暂时没有新的商业项目运行，都会将手头资金进行短期投入，例如入股当地公司（当然是熟悉的，或是有熟人介绍的），或是购买较为稳定的银行基金。经销商老板可利用本地的人脉关系，寻找此类的投资者，劝说其投资进来。

避免被分销渠道和终端占用

经销商问题专家伯建新认为，经销商资金短缺，除了自身资金短缺加上融资难等问题之外，还有资金管理不善的原因，经销商的资金被渠道和终端占压是一个普遍问题，也是一个棘手的问题。一般而言，经销商资金被占用主要存在以下几个地方：

1．大型卖场和中型超市渠道占用。目前KA卖场和中型超市或者连锁超市，在市场的话语权也越来越大，对经销商的挤压也越来越大，目前这些超级终端的经营惯例就是对经销商的产品进场提出较长帐期和赊销等要求，这样的帐期短则45天，长则3个月，占压金额少则几万，多则几十万。这些给经销商带来了沉重的负担。经销商和厂家合作采取的是现款现货，而针对KA卖场和中型超市采取的则是赊销和帐期，因此经销商的资金不得不被渠道无偿占用。

2．经销商的仓库积压货物占用资金。经销商对经销的产品需要保持一定的库存，以便随时可以对市场补货，但是库存管理不善就很容易造成资金不当使用：不畅销的产品库存较大，而畅销的产品因为资金不足造成供货紧张，从而使经销商的现金流出现短缺。

3．经销的产品过多造成资金占用。每一个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润，因而当其在销售淡季资金闲置时，就会琢磨利用这些资金来再一个新的产品为其创造更多的利润。而进入旺季就容易出现由于经销产品过多造成资金被分流和占用的情况。

对于以上种种因为管理不善造成的资金占压，伯建新给出的解决办法是：

一、未雨绸缪及早做好备货计划和库存管理。对市场销售状况进行动态跟踪，及时了解市场行情，并对旺季市场的预期销量作出准确判断和预测，因此必须要制定出科学的备货计划、货物分销计划和市场运作方案。这一点可以讲是经销商管理基本功的一个考验，通过规范的备货计划、货物分销计划和市场运作方案来合理分配资金，从而实现对资金的良性管理。

二、制定回款计划，结合回款计划落实货物计划的衔接。主要是通过对进货方式的调整来合理使用资金。把进货方式化整为零，根据经销商的资金情况到位时间或卖场和超市的结款时间，安排打款时间和制定备货计划，改善过去集中进货一次性占用资金过大的问题。通过化整为零分批进货的方式，解决经销商的资金短缺和旺季备货的问题。

三、实物质押担保取得货款。就是通过对固定资产如房屋、车辆采取抵押的方式，间接取得企业的货款担保，及时补货，解决旺季资金不足的问题。当然，这首先需要和企业进行沟通协商，得到企业的支持。

第5篇：超市年货企划方案范文

A：单店形式的存在，营业面积不等，在200-1000平米之间，这类超市多半选址较好，能辐射周边地区居民单纯消费的需要，客户固定。

B：连锁方式存在，以便利店的形式辐射大本营所在的城市乃至周边城镇需要指出的是这类店多半是以经营一类店较成功的情况下经过资金的原始积累发展而来。

C：多是外资超市或国内著名大型超市，如美国的袄尔玛与上海的华联。这类店多半资金雄厚，手笔大，动辄2万平米的营业面积。中小城市甚少此类店，发达省会城市较多。

三种形态的超市侧重各有不同，有的偏于团体消费，有的重视单个顾客的日常消费，总的来说就是一条“平价、再平价”。平价以不再是口号，特价也不再是新闻。而是实实在在每天发生在我们身边的事情。依靠规模进货摊低成本以及向供货商收取不菲的种种费用已经是业内采用的非常普遍的模式。这种经营模式还是有它的前提条件的。所谓规模进货就是必须要求有足够大或足够多的卖场而产生而产生销量为前提的。而名目繁多的种种费用，如进场费、条码费，陈列费也基本是依托于此的。当然，连锁超市名下的各地卖场对某地范围内市场的形象展示和辐射力也是促进使供货商多掏腰包的重要原因。

也就是说，不考虑超市内部产生的流通，配送而产生的管理成本。卖场越多，越大，越能更熟练的操起“平价”的宝剑与对手拼杀。综上所诉。我们不难看出，在这场平价的战争中。C类超市比B类超市更有胜出的机会，B类超市比A类超市胜出的机会也要大很多。现在情况下，A类超市要么凭借熟练的剑术成为B类超市，或者更努力的成为C类超市，又或者在战斗中倒下。

把是不是说资金没有人家雄厚，卖场没有人家大，没有人家多。就没有得拼？

NO！

我们常常提起差异化，找出行业的差异化才能获得意想不到的成功，那究竟什么才是差异化？什么才识现今行业的差异化？让我们在下面的问题中找答案吧！

更合理的人事安排？更有效的配送流程？更成功的销售计划？不，这个不是我们今天要讨论的问题，况且，有很多的超市在这样做，衷心的祝福您，希望您早就这样在做，而且成功，

或者是从根本上解决制度的问题，让您的公司处于最优秀高效的体制下运行？噢，对不起，完美体制不是今天的论题。更非我的专长。实际上，我想也许有很多这方面的专家也搞不清楚在现今的中国“家族式体制”对成长中的企业利弊究竟哪个更要大一些。

那究竟是什么呢？我想也许是服务吧！

实际上有很多的超市已经注意到这点了，更好的售后服务，乃至服务员亲切的微笑。不过我们今天所说的服务不是形式上的，而是更深层次，更彻底的改变，也许有的会说，什么叫更深？更彻底？难道会比某方大型超市企业的“三步之内见到顾客必须微笑”乃至“熟悉的叫出会员顾客的姓名”更好？

其实这只是个渐进的路程问题，选择了提高服务的方法，就好比一只脚踏上了一条阳光灿烂的大道，尝到了甜头的我们迟早会那另一只脚也放上去，并牢牢的站稳，不过是个时间问题而已。

服务的根本目的就是最有效的使用客户资源，培养顾客对您超市的品牌忠诚度。这个才是最最重要的。

现在我们要借助一个新的经营模式才能做的更好，更快。

会员制电话订购服务（企划书）

所需设备：1、储存所有商品售价的电脑打印机一部，配相关软件。

2、订购电话若干部。

所需人员：1、接线生一名（可设多名）。

2、电脑打印员一名（可设多名）。

3、配货员一名（可设多名）。

4、送货员若干名。

两种方式：1、客户来电后打单由员工送货上门。

2、客户来电后打单交由店面收银处客户来取。

前期准备

1、宣传　 店面前树大型招牌。

交6元入会费后享受9.5折电话订购。

3小时送货上门服务（每季度）。

2、咨询　 店前设咨询小姐一名。

3、印刷产品单价表若干份备用。

中期筹备

1、收取入会会员费用

2、会员资料登记入电脑（并备份）

3、接客户提供地址上门送产品单价表（印有客户姓名，会员编号）

备注：所有会员资料均匀建档，并输入姓名、住址、并能储存顾客每次购物清单备查）最好每个会员能有自己的密码。

后期实验

1、接到订购电话后确认会员编号、密码、电脑打单3份（单如图）一联交仓库取货。一联交客户签字后送货员带回交财务存底，一联交由客户留底。

2、配货员凭单到仓库取货。

3、送货员送货并收回货款带单返回。

看过后，也许有人会说，呀，你这个不就是某外资大型超市俱乐部会员制的翻版吗？还没有人家的好。是啊。是很相似，有时候我自己也会觉的是抄袭耶。

不过，世间没有完美的企划案，只有最适合您的。

首先，某外资大型超市企业的俱乐部会员制采取定期派送商品目录，宣传单的形式来传达商品最新讯息，超大卖场陈列手推车或者叉车。让车来为顾客提供服务。众多停车位为大范围辐射面积内的顾客提供方便。

配套的服务听起来如梦如幻，实在是每个超市的梦想目标。但实际上他也有他的局限性。试想一下，又有多少个城市拥有像美国那样的购买力？有多少有实力的顾客常常驱车数十里去俱乐部购物？真正符合接受定期商品目录和宣传单的顾客又有多少？

也就是说，着个看似完美无缺的俱乐部会员制度，它局限于购买力偏强。经济特别发达的那些城市。而那些中小型城市，暂时还不适合这个模式。

我们现在所推崇的会员制度电话订购服务其实也有它的局限性，而且更苛刻。

1、您处于经济不是特别发达的中型城市。

2、您所开的超市辐射面积内有您所需的目标顾客群体。（经济实力较好，但没有太多时间享受超市购物乐趣的以此为类）

3、你拥有一批笑容亲切，声音甜美的优秀员工。

如果您是个A类或B类超市的老板，恰好符合以上的条件，那么您可以认真的考虑一下这个企划案。

第6篇：超市年货企划方案范文

一、2011年电子商务物流发展回顾

（一）国家支持电子商务物流发展

2011年10月，商务部了《“十二五”电子商务发展指导意见》（商电发[2011]第375号）。意见提出，到2015年，我国规模以上企业应用电子商务比率达80%以上，应用电子商务完成进出口贸易额占我国当年进出口贸易总额的10%以上，网络零售额相当于社会消费品零售总额的9%以上。意见要求，鼓励整合利用现有物流配送资源，建设物流信息协同服务平台和共同配送中心，完善电子商务物流服务体系。2012年初，工业和信息化部《电子商务发展“十二五”规划》，规划提出，到2015年，电子商务交易额翻两番，突破18万亿元。网络零售交易额突破3万亿元，占社会消费品零售总额的比例超过9%。规划要求，促进电子商务支撑体系协调发展。加快建设适应电子商务发展需要的社会化物流体系，优化物流公共配送中心、中转分拨场站、社区集散网点等物流设施的规划布局，积极探索区域性、行业性物流信息平台的发展模式。同时，鼓励电子商务企业与相关支撑企业加强合作，促进物流、支付、信用、融资、保险、检测和认证等服务协同发展。有关部门在鼓励电子商务快速发展的同时，认识到物流服务体系的重要性，明确提出了任务要求，为电子商务物流发展指明了方向。

（二）电子商务物流需求持续高速增长

中国互联网络信息中心（CNNIC）的《第29次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2011年12月底，中国网民规模已达到5.13亿，全年新增网民5580万，同比增长12.2%，中国手机网民规模达到3.56亿，同比增长17.5%。互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。与前几年相比，中国网民增长势头出现减缓趋势，未来增长难度加大，将进入一个平台期。随着市场需求加快释放，电子商务市场保持加速增长态势。据中国电子商务研究中心数据显示，截止到2011年12月，中国电子商务市场交易额达6万亿，同比增长33%。其中，B2B电子商务交易额达到4.9万亿，同比增长29%。网络零售市场交易规模突破8000亿大关达到8019亿元，同比增长56%。电子商务需求推动社会物流高速增长。电子商务物流需求主要集中在网络购物市场。据中国电子商务研究中心数据显示，截止2011年12月底，网络购物快递规模达10390家，企业营收规模达780.6亿元，同比增长89%。预计到2012年将达1450亿元。以阿里巴巴集团为例，淘宝网和天猫每天包裹量已超过800万个，占到整个快递业包裹的近六成，带动了电子商务物流服务业的快速壮大，推动了服务转型发展。随着电子商务物流市场的扩大，一批第三方物流企业加快进入市场。2011年1月，年节网购消费猛增导致快递“爆仓”引发各方关注。急速增长的物流需求使得快递公司各环节出现脱节，电子商务物流仍存在重大瓶颈。

（三）快递价格持续小幅上涨

受人力、燃油等要素成本上涨，以及业务量大幅增加的影响，国内主要快递公司多次小幅上调价格。2011年9月，圆通率先在行业内涨价，针对上海地区收、寄快件进行提价，每个快件加收1元。10月，顺丰宣布对部分线路快件价格进行小幅调整，平均调幅2%～4%。2011年末，中通速递和韵达快运悄悄宣布提价方案，此次涨价基础方案均为1元。这已经是中通速递今年内的第三次提价。快递价格上涨对电子商务物流业务量带来一定影响，但价格上涨已经成为趋势，行业积极寻求应对方案。

（四）电商企业加强物流网络布局

2011年，电商企业纷纷加大物流投入力度，加快物流网络布点和区域布局。2011年1月，阿里巴巴集团正式宣布物流战略，宣布在全国建立自己的仓储系统，建设为B2C服务的中心仓储的全国网络。从2011年开始首期投资建设，预计投资200亿～300亿元。阿里仓储的定位是“物流地产”，建设为B2C服务的中心仓储的全国网络，任何物流企业、淘宝网的卖家、独立的B2C电子商务网站等，都可以使用阿里仓储的公共服务设施。2011年6月，阿里巴巴华南电子商务物流中心落户广东省增城市，该项目投资总额4.5亿美元，建成投入运营后，每天可以处理15万～30万订单。2011年9月，阿里巴巴宣布计划在成都市龙泉驿区投资10亿元以上，建设西部物流运营中心。2011年底阿里巴巴华北电子商务物流中心落户天津市武清区，项目总投资30亿元，占地1500亩，其中一期投资10亿元。据了解，阿里仓储在廊坊、杭州、武汉、成都等地购置了一批土地，未来将在全国建立大约20个分拨中心。2011年，京东商城宣布，获得的15亿美元第三轮融资中，大部分将被投入到物流及其技术的研发项目中，未来3年内仍计划投资50～60亿元进行物流建设。2011年4月，京东商城宣布将在多个城市买地，进一步加大物流投资，同时开工建设7个一级物流中心和25个二级物流中心。目前，京东商城在北京通州已建成华北物流中心，总占地3万平方米，每天有超过600家供应商送货。自2009年以来，京东商城自购土地已接近1400亩。2011年6月，凡客诚品在武汉、成都、西安、济南、沈阳等多个城市的仓储中心相继投入运营。其在青岛、哈尔滨、南京、兰州等10个城市已经完成选址，预计下半年可完成，预计2011年底凡客诚品仓储总数将达到28个。2011年8月，当当网无锡物流中心正式投入运营，这使得当当网货栈面积增至26万平方米。当当网还计划于2011年第四季度分别在福州和济南开发建设两个物流中心。2011年10月，亚马逊正式宣布其在中国的第十个运营中心——昆山运营中心投入使用。截至2011年底，亚马逊已经在中国新建了总面积为40万平方米的10大运营中心，并计划在2012年将这一面积扩大一倍。国内优质仓储资源紧缺是电子商务企业涌入物流地产的最初动力。目前，随着城市扩容速度加快，城市物流用地急剧收缩，仓储设施总体处于供不应求状态，导致大中城市周边仓库货场租金不断提高，物流成本持续上升。据统计，2011年末，北上广深等一线城市高等级仓库租金超过1.2元/平方米天，全国仓储平均租金达接近每天每平方米1元。

（五）物流服务成为电商竞争焦点

客户体验是电子商务企业的生命线。电子商务企业越来越看重与消费者见面的“最后一米”，提供差异化的电子商务物流服务成为企业竞争的焦点。货到付款延伸物流服务。货到付款一直是我国网购消费主流的支付方式，特别是在B2C市场，近70%的交易都通过货到付款完成。2011年，当当网与100多家物流企业加强战略合作，计划提供全国1200多个城市的COD配送服务。越来越多的区域物流配送企业转型为以代收货款为主营业务的电子商务配送企业，承接了B2C企业“最后一公里”的“落地配”物流业务，在货到付款的基础上，能够提供在某个区域的货物分拨、退货换货、退还货款等一系列增值服务。物流送货时限不断缩短。目前，当当网、卓越亚马逊、京东商城等一线B2C商城都已经在40～50个城市实现了免费“次日达”服务，“次日达”已经逐渐成为一线B2C商城的标准服务。自2010年京东、当当网、卓越亚马逊相继推出了“当日下单，当日送达”服务，各家商城开始在国内重点城市提供“当日达”服务。到2011年底，当当网“当日达”服务城市已超过20个，“次日达”服务城市超过70个。与此同时，按照消费者需求，送货时限日益多元化。1号店绝大部分城市的配送都是“次日达”。而在上海、北京等一线城市，1号店还提供了“半日达”和由消费者自行决定收货时间的“定时达”、“一日三送”等特殊服务模式。开箱验收及试穿服务成为亮点。按照消费者购买心理和习惯，提供开箱验收甚至“试二选一”选购服务成为电商与线下店面争抢客户的利器之一。试穿试用以及由此产生的退货换货服务考验着电商对整个物流战略的把握。2012年初，好乐买经过小范围试行后，正式在全国范围内推行“两双鞋”政策，即消费者在网购时如果对尺码不确定，可以货到付款的方式同时订购两双鞋。收货试穿后，只留下合适的尺码，另一双则由配送员退回好乐买，其中产生的所有费由好乐买承担。

（六）大型电商企业加快开放物流平台

随着电子商务业务量形成规模，现有物流服务跟不上电商发展需要，大型电子商务企业纷纷进入物流市场，加快自建物流服务体系。2011年2月，当当网宣布正式着手组建配送服务公司，通过整合第三方物流资源，进而以物流整合者和公众服务平台的角色向其他企业开放物流服务，将其打造成为独立高效的物流开放平台。京东物流开放平台加快搭建，目前使用京东仓储配送业务系统的公司已经超过1300家，每天由京东自建配送团队送出的包裹数量超过4万单。凡客旗下自建物流公司如风达计划开通10个城市、400多个站点的物流渠道，目前在重点城市逐步开放社会物流服务，2011年开始为优购、优衣库、小米手机等电子商务企业提供重点城市的配送服务。通过自建物流服务体系，电子商务企业形成了适应行业需求的物流服务模式，成为企业新的利润增长点，也带动了传统物流配送企业的战略调整，促进了整个电子商务物流市场的转型发展。

（七）电商与物流企业加强战略合作

目前，大部分电子商务企业都与第三方物流企业建立了或紧或松的战略合作关系。电商企业依托自身信息网络优势，对物流管控能力加强，在配送体系中综合了自建物流、厂家配送、第三方物流、落地配送等多种配送模式，形成了灵活高效的电子商务物流体系。目前，当当网的物流服务供应商中有50%的供应商只做当当的业务，几乎等同于自建物流公司。这样的紧密合作关系，使得当当网能更好地加强送货质量的管理，这也是当当网敢于推出“当日达”等增值服务的基础。2011年4月，阿里巴巴集团和中国邮政速递物流股份有限公司下属的浙江省邮政速递物流有限公司联合宣布，双方达成合作伙伴关系，共同为阿里巴巴“速卖通”的小企业在浙江口岸提供高效的仓储、配送等快递物流服务，着力构建全球领先的电子商务物流服务体系。双方计划在杭州建立仓储中心，并设计仓储物流系统对接方案。阿里巴巴还与申通合作建立网商创业园，由阿里巴巴提供信息平台，申通提供办公场地、仓储和配送服务，使原来分离的网商、信息平台、网民以及快运商成为一个综合体。电商与物流企业合作模式日益多样化，形成了互利共赢的生态格局。

（八）供应链管理开始受到企业重视

随着市场竞争的加剧，价格、服务、效率、成本等指标相互影响关系难以判断，推动企业开始重视整个供应链体系的管理和控制。5月，沃尔玛与1号店达成战略合作协议。沃尔玛拥有全球化的经验和先进的供应链系统，1号店仓库管理系统将借鉴沃尔玛经验，提高自动化程度，形成专业的流水线运作，一个原来日订单承载量2万的仓库提高到5～6万单。7月，麦考林在吴江兴建近14万平方米的全球运营中心，并且斥巨资引进美国“红色草原”供应链信息系统。从整个供应链的角度，优化采购、仓储、配送、分拨等环节，将有效提升企业效率，降低物流成本。目前，电子商务物流还远远无法跟上电商行业爆发式增长速度，传统的以价格竞争为基础的物流服务模式也不适应电子商务以服务和体验为中心的物流服务需求，由此导致电子商务企业纷纷涉足物流市场。但是，第三方物流仍然是市场中主流服务渠道，面临着加快改变的压力。2011年，货到迟缓、退款问题、售后服务、产品质量、网购诈骗、退换货、虚拟交易诈骗、物流快递，以及订单取消、虚假促销，是消费者网购投诉最多的问题，其中大部分涉及“最后一公里”的物流配送服务。一批物流企业已经行动起来，按照电子商务要求改造物流服务流程，提供差异化服务，满足电商客户的物流需求。

二、2012年电子商务物流发展展望

2012年，我国电子商务市场仍将保持快速增长，市场交易额预计将达到8.5万亿元。电子商务物流市场竞争加剧，一批不适应行业发展要求的中小型企业加快退出市场，行业集中度有所加强。电子商务自建物流、第三方物流服务加快趋同，物流网络建设仍是企业关注重点，仓储管理、配送线路优化等途径成为企业挖掘供应链效率的切入点。

一是电子商务物流服务仍然无法全面满足社会需求。与电子商务依托信息平台实现虚拟式增长不同，物流服务需要增加实实在在的投入，基础设施建设和人员队伍建设也需要时间完成。因此，在我国电子商务市场高速增长的态势下，物流服务供给还将在一段时期内落后于社会物流需求，这对电子商务和物流企业整合物流资源，提升利用效率提出了更高要求。

二是资源整合成为企业发展重点。从行业角度，电子商务企业和物流企业将加快通过兼并重组方式整合物流资源，快速形成物流规模。从供应链上下游角度，物流企业与电子商务企业将进一步加强战略合作，通过仓储布局调整、业务流程再造、信息化对接形成适合企业需要的电子商务物流服务体系，提升物流服务效率。从企业自身角度，将通过调整仓储管理，加快商品周转速度，努力实现“零库存”管理；通过优化配送模式，提高共同配送比例，努力降低配送资源浪费。资源整合潜力巨大，电子商务在经历粗放式增长阶段后，精益化管理成为行业趋势。

三是差异化物流服务仍是企业竞争焦点。随着传统物流企业加快转变服务模式，电子商务企业自建物流、第三方物流服务加快趋同，企业需要寻找新的服务亮点。按照线下消费者的消费习惯和心理，设计以客户体验为中心的物流服务模式仍将是企业竞争焦点。借助电子商务庞大的数据库，通过数据挖掘和营销，提供个性化、差异化的服务将有效提升消费者忠诚度和网络购物喜好，提高企业利润率水平。

四是物流网络布局仍是企业投资重点。目前，网络购物在全国的普及率加快提升，国内一线城市仍是占据较大份额的主要市场，一线城市物流“圈地”仍将延续，而中西部地区和二三线城市虽然市场份额占比较小，但增长势头快于一线主要城市，物流网络布局加快向全国延伸，中西部市场投资潜力巨大。同时，物流仓储设施集中和分散调整加快，大型企业全国物流中心布点基本完成，将在区域分拨中心配置和优化中展开新一轮竞争。

第7篇：超市年货企划方案范文

（一）筹划思路 房地产开发行业作为国家宏观调控的对象，对房地产开发企业的企业所得税的税收优惠政策很少，新企业所得税的税率为25%，相比其他税种税负较重。

企业所得税的计算公式为：应纳税额=应纳税所得额×适用税率-减免税额-抵免税额。从中可以看出影响应纳税额有四个因素。

从税率角度分析，房地产开发企业享受低税率政策的机会很少。这样就限制了税务筹划的范围。从所得额的角度分析，税务筹划的基本思路是尽量降低应纳税所得额。主要有以下三种方法：

（1）利润转移法。利润转移法是指通过总公司及分公司之间的关联交易将利润转移到具有税收优惠政策的关联企业中去的一种税务筹划方法。但是采用该税务筹划方法的前提是与其交易的关联公司能够享受某些税收优惠。也就是说房地产开发企业针对企业所得税的优惠政策设立一些为房地产开发企业服务的公司，例如建筑、规划设计公司、装修公司、运输公司、物业管理公司、营销策划公司等关联企业，然后通过内部转移价格将房地产开发企业的利润转移到这些企业中去。

（2）收入调节法。收入调节法是研究与分析收入的确认条件、确认时间及金额的计算，还应分清是“征税收入”、“不征税收入”、“免税收入”。例如：房地产开发企业可以通过对自留物业的处理不同进行税务筹划。通过是否属于临时性出租的选择来决定是否需要视同销售确认收入。另外还可通过对销售收入结算方式的选择来调节收入确认的时间等。

（3）会计政策和会计估计选择法。会计政策和会计估计选择法就是通过选择恰当的会计政策和会计估计，使得企业所得税的税负最小化或者使企业效益（价值）最大化的一种税务筹划方法。

另外，税务筹划人还应充分考虑税收优惠而减免的税额以及境外所得的抵免。

（二）企业所得税筹划策略进行企业所得税的税务筹划是房地产企业的税务筹划应重点分析影响应纳所得税额的因素。可以通过选择以下方法来进行企业所得税税务筹划：

（1）固定资产税务筹划。房地产企业中固定资产的比重很大，对固定资产的税务筹划是企业税务筹划人的重点考虑。新企业所得税法对折旧方法作了限制性规定，即固定资产按照直线法计算的折旧准予扣除。因此对固定资产的税务筹划只能从折旧年限的预计净残值方面入手。一是尽量缩短折旧年限。折旧年限的缩短可以使后期成本费用向前移，从而使前期会计利润减少，有利于加速资本的回收。在税率不变的情况下，所得税的延迟缴纳，相当于从国家财政取得了一笔无息贷款。二是合理预计净残值。新的会计制度及税法，对固定资产的预计净残值没有做出具体的规定，只要求企业根据固定资产的性质和消耗方式，合理确定固定资产的预计净残值，只要是“合理的”就是可以的。

（2）收入税务筹划。具体有以下两种：一是推迟收入确认的时间。企业销售结算方式的不同，税法对其收入的确认时间也不同，一般情况下，企业一旦确认收入，无论是否收回资金，都要计算缴纳所得税款。另外房地产企业占用资金大，单项销售额也大，所以房地产企业应根据自身的实际情况来选择适当的销售结算方式，尽量推迟确认收入的时间，从而延缓纳税，这样不仅避免先垫支税款，同时也能占用资金、争取较大的资金时间价值。税法规定房地产开发企业可以按当年实际利润分季（或分月）预缴企业所得税。房地产企业可以充分利用这一规定从预售收入和预计利润率方面进行税务筹划。二是尽量投资免税收入。新企业所得税法规定：将国债利息收入、权益性投资收益和非营利组织的收入作为“免税收入”，不计入应纳税所得额。因此，当企业出现闲置资金时，可以与其他投资项目进行比较，准确估计计算每个投资项目的收益率，在取得同等收益率的情况下优先购买国债和权益性投资。

（3）扣除项目筹划。主要有以下几种：

一是工资薪金筹划。新《企业所得税法》取消了计税工资制度，规定企业当年实际发生的合理的职工工资薪金都准予在税前扣除，即工资从限额扣除转变为全额扣除。但是与之相关的工会经费、职工福利费和职工教育经费还是限额扣除。这就意味者房地产企业要尽量多列支工资薪金支出来扩大税前扣除，通常可以采用以下措施：提高职工工资，把超出标准的其他费用以工资形式发放；如果职工持内部职工股则把向职工发放的股利改为绩效工资或年终奖金；将公司监事、董事等兼任管理人员的报酬计人工资总额；将职工教育、培训的费用也以工资的形式发放等。但是在实际运用时防止出现因企业所得税的减少而导致个人所得税的增加，必要时可采用增加职工人数，提高养老费和住房公积金的计提比例、增加职工福利等替代方案。

二是广告费、业务宣传费和业务招待费筹划。新企业所得税法规定企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的60％扣除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的5％。即业务招待费的扣除标准有所下降，并且规定了超支部分不得向以后年度结转，因此筹划时要特别关注业务招待费的发生额。在实际经营活动中，业务招待费与业务宣传费的部分内容有时可以相互替代。

三是利息费用的税务筹划。由于房地产企业占用资金量大，利息费用占企业的支出比例也大，税法上对利息支出按性质的不同，有不同的处理方法，有的可以资本化，有的可以费用化。不同的处理方法对所得税的处理也有不同的结果。在进行税务筹划时应注意以下问题：第一，当企业在享受免税期间、亏损发生年度以及有前5年亏损可延续弥补时，借款费用应尽量予以资本化。第二，当企业处于获利年度，借款费用应尽量予以费用化，尽量费用最大化，从而达到减轻税收负担的目的。第三，注意利息支出的合法性，不合法的利息支出不允许税前扣除。第四，因为税法规定了企业金融机构以外的借款，利率如果超过同期同类商业银行贷款利率部分利息不准税前扣除，所以房地产企业尽量向金融机构贷款，而不要向金融机构以外其他单位和个人贷款，以免增加纳税调整额。

（4）存货计价方法策划。房地产企业的存货量较大，且受宏观调控的影响价格波动较大，一般通过影响企业的主营业务成本来影响企业的应纳税所得额，进而影响企业的应纳税额的计算。存货的计价方法有先进先出法、加权平均法、移动平均法和个别计价法等多种方法可供选择。不同的计价方法对企业营业成本的影响不同，造成的应纳税额也就不同，特别是在存货的市场价格波动较大时，这几种方法对成本影响乃至应纳税额更大，无疑增加了税务筹划空间。

二、房地产企业所得税税务筹划案例剖析

（一）案例1汇丰置业房地产开发公司，购置了价值300万元的建设专用设备，预计资产残值率为2%，估计使用年限为6~10年。直线法计提折旧。

方案1:按10年的折旧期限计算，则计提折旧额如下:

300万元×（1一2%）÷10=29.4万元

假定该企业资金成本为10%，则折旧节约所得税支出折合为现值如下:

29.4万元×25%×6.145=45.17

公式中6.154是指期数为10、利率为10%的年金现值系数。

方案2:按6年的折旧期限计算，则年计提折旧额为:

300万元×（1一2%）÷6=49万元

因折旧而节约所得税支出折合现值为:

49万元×25%×4.355=53.35万元

公式中4.355是指期数为6、利率为10%的年金现值系数。

尽管折旧期限的改变并未从数字上影响到企业所得税税负的总和，但考虑到资金的时间价值，前者比后者节约所得税支出折合现值8.18万元，对企业更为有利。经过比较，公司应选择了按6年期的折旧期限.

（二）案例2汇丰置业房地产开发公司在2008年8月先后进货两批材料，第一批单价5万元，数量20吨，第二批单价6万，数量10吨，无期初余额，前半月领用材料10吨，后半月领用材料15吨。

方案1:采用加权平均法计算发货成本。

存货发出成本=25×（5×20+6×10）÷30=133.25万元

方案2:采用先进先出法计算发货成本。

存货发出成本=10×5+10×5+5×6=130万元

方案2比方案1销货成本减少3.25万元，企业所得税增加8125元。

假如第一批单价6万元，第二批单价5万元。

方案1:采用加权平均法计算发货成本。

存货发出成本=25×（5×20+6×10）÷30=133.25万元

方案2:采用先进先出法计算发货成本。

存货发出成本=10×6+10×6+5×5=145万元

方案2比方案1销货成本增加11.75万元，企业所得税增加29375元。

在存货实际成本计算方法下，企业可以在个别计价法、先进先出法、加权平均法、移动平均法等方法中任选一种。计价方法一经选用，不得随意改变。在价格变动的情况下不同的计价方法，所计算的销货成本不同，从而应交的企业所得税也不同。通过本案例可看出：在物价上涨的情况下，先进先出法比加权平均法的销货成本小，应交企业所得税多，反之在物价下降的情况下，先进先出法比加权平均法的销货成本大，应交企业所得税少。

第8篇：超市年货企划方案范文

电力集团高层人士表示，计划内电煤合同签订率不足一半

解决煤电之争问题，还需要走更长的道路

按照国家发改委的规定，1月10日，令秦皇岛在冬日里热闹一时的2005年煤炭衔接会最终宣告结束。虽然中国煤炭运销协会数据中心提供的数据是：截止到1月6日上午9时，会内一共签下订货供煤合同4.04亿吨，其中计划内供煤合同2.82亿吨。但是，一位发电集团高层人士介绍，五大集团已经签下的计划内电煤合同不足原计划2.88亿吨的一半，而且合同价格也超出了发改委8%的上限。

但一位电力集团负责此次谈判的高层略显悲壮地对记者表示，五大电力集团只签下不到原定量一半的计划内电煤，而且签下的合同平均价格远高出国家发改委原定的8%的价格幅度，很多合同上注明“随行就市”―――意味着价格并未定死，如果今年真的按合同执行，很可能会出现“有价无市”的状况，形势非常严峻。

“今年的煤炭衔接会真是挺乱。”一位来自江苏、自称“煤贩子”的徐先生对记者说，“计划内电厂签下的重点电煤不如市场煤多，很多市场煤也当做重点电煤给签了。还有很多说都不能说的内幕。”继去年煤电双方在煤炭会(上次还叫煤炭订货会)上不欢而散后，对于2005年的煤炭会，有些人还是寄予很大希望，但更多的人事先就判断不会有完美的结果。

“会议本来说重点解决电煤问题，但现在看来这一问题根本没有得到解决。”上述电力集团负责人抱怨说。他介绍，虽然名义上会期已经结束了，煤炭企业也基本上撤离了会场，但五大电力集团还会有人继续留守秦皇岛，等待国家发改委给出最后的说法，“直到拿到最后1吨煤才撤离”。

统计数据两相矛盾

这次大会统计录入合同的工作由中国煤炭运销协会负责。1月9日上午，中国煤炭运销协会信息中心咨询部经理张权曾对媒体透露：截至1月6日上午9时，会内一共签下订货供煤合同4.04亿吨，其中关于计划内电煤的重点合同为2.82亿吨。

但是，一发电集团高层人士对记者透露，至9日，五大发电集团签下的重点电煤合同不到1.4亿吨，而2005年列入重点订货的电煤需求将达5.14亿吨，其中五大发电集团的计划内电煤占2005年重点订货电煤的一半以上，为2.88亿吨。

据河南省参加煤炭衔接会的一位工作人员向媒体透露，截至1月8日17时40分，全国共完成上网合同价值约4亿元，与去年相比，还有两亿多的合同未签下来。河南省共完成重点运力合同4902万吨，但仍有相当数量的煤企签过字的合同，在递交电力企业后，由于对方对价格反悔而一直未能返回。

上述发电集团高层人士通过比较五大发电集团签订的合同量，对上述数据表示了怀疑。他认为，煤炭行业暂时的不规范和不集中会使其统计数据存在一定的误差，“这次煤炭衔接会很混乱，因为资源短缺造成的不对等使双方的谈判很难达成一致”。

在煤炭衔接会数据中心，有记者借用一企业的密码查看已经签订的上网合同，发现很多重点订货的电煤合同竟然不是发电厂签订的，而真正属于五大集团的电煤合同非常之少，大部分都是一些其他行业的订货合同，量虽然比较小，但数量非常多，而且大部分没有签订价格。

合同价格超过上限

一位发电集团高层人士分析认为，五大集团已经签下的合同有两个问题：首先合同平均价格已经超过了国家发改委限定的8%的价格基准的上限，其次所有真正严格按照政府政策签下的合同都谈得非常非常艰难。

一家炼焦企业的老总表示，“价格就按我们商量的定了，合同上面不写明，你就按重点订货合同给我签，将来能保证我的运力就可以了。”在煤炭衔接会数据中心，记者发现很多已经签订上网的重点订货的电煤价格一栏尽管填写了按国家发改委8%价格基准的涨幅，但是后面均用括号注明“随行就市”。一煤炭企业的相关负责人对此解释，“就是要看市场行情呗，现在煤炭都市场化这么多年了，我们跟着市场走。”

那位发电集团高层表示，电力这么紧张，电价也没有涨，如果政府对计划内电煤也要“随行就市”，那今年一定会出现“有价无市”的窘况。

这位高层对记者说，不能说我们发电集团承受风险的能力弱，主要是现在的煤炭价格与过去的合同电煤价格差得太远了，成本增加太多，但是给电网公司的电价还是很低的，发电企业的利润都要被挤光了，不解决这一问题，中国的电荒问题就“过不去”。

煤电联动曲高和寡？

应该说在目前情况下，煤电联动是解决两大行业之争的一个好办法。但在“全煤会”上，一位发电集团燃料部门负责人介绍，某地采购的电煤2004年5月合同价为202元/吨，到9月份已涨到315元/吨，煤炭涨价使电力企业的燃料成本增加50％。另据介绍，中国大唐集团在河南的6家火电厂每年需要电煤1400多万吨。如果每吨煤上涨100元，其燃料成本就要增加14亿元，其中30％被电厂消化，即4.5亿元，但大唐集团全年的利润也不过4亿元左右。煤炭企业却表示，按国家规定电煤价格上浮幅度不超过8%的话则“亏大了”。

“毕竟非电力企业的市场价格比计划电煤的价格每吨高出30~100元。”尽管“计划内”电煤有一定指标，但接受采访的多数煤炭企业表示，价格上涨的幅度小，希望签订合同时再涨价。

在这种情况下，业内人士提出疑问：如果一方不执行联动方案中指定的价格调整幅度有什么措施？换句话说，价格联动方案的保证措施是什么？

本来以为到了2005年这些问题也该解决了，没有想到在这次煤炭衔接会上这些矛盾再次被放大而且更加严峻。

中长期合同煤涨价

第9篇：超市年货企划方案范文

现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。

有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。

企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、合同、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、谈判技巧与细节；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享……　为什么要组建强有力的招商队伍？

随着市场的膨胀，市场经销商选择余地的增大，传统招商形式遇到巨大的挑战。企业主的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，就声声要招商，期望一夜之间全国市场一片红；企业主的商业信誉、诚信度每况愈下，愈来愈差，圈钱和骗钱甚至于成为相当一部分招商企业的主要动机和公开阴谋；企业主对招商的意义认识不到位，重视程度不够，营销思想和手段太陈旧，受传统或历史因素局限，不能突破和创新；而此造成经销商心态复杂，一方面担心上当受骗，对招商企业提出无法接受的苛刻条件；另一方面又扮演纯粹的理想主义者：产品要好，门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低；造成相互不信任，阻碍成交；同时经销商队伍参差不齐，处于高度动荡、分化中。大浪淘沙之下，新型优秀经销商群体正在形成，但数量少，属稀缺资源，难于争取；而相当一部分传统经销商，仍抱残守缺，急功近利，不愿与企业同甘苦、共患难，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做滥市场，祸及厂家；要么占着地盘，与厂家谈条件，不投入、不主推，自然销售，自然消亡。

传统的招商模式已经难以实现和承载现代企业的战略要求，随着中国市场的成熟、经销商的成长和辨识能力的提高以及基于WTO的观念冲击，中国企业正在呼唤新的更为有力的招商模式的出现，

一个企业要招商成功必须走自己的路，任何企业在作招商成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么招商一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功招商必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以招商首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。 如何组建强有力的招商队伍？

在招商这个系统的工程中，人的因素是最关键的，要使产品销售突飞猛进，公司管理稳定发展必须建立一支从上到下组建一支精明强干的招商队伍，是企业招商工作的重中之重。然而，除了专业招商的企业之外，一般的招商企业在团队建设方面是弱项。

首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。

其次定战略：也应有五个关键问题：

（1） 确定中长远目标；

（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；

（3） 制定目前的目标；

（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；

（5） 在实施中如何进行调整。

第三是带队伍：关键问题如何管好一个招商团队，一个招商团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。

也应该注意五个要点：

（1） 优化的组织结构和岗位设置；

（2） 以岗位责任制为核心制度；

（3） 要完善和落实考评和激励机制；

（4） 建立负责培训体系；

（5） 加强企业文化建设。

在实际操作中，如何来组建一支精干的招商团队呢？

第一、要建立一个完善的招商组织体系

依据企业的规模，招商的组织体系大小也不尽相同。在招商的组织体系中一般有这么几个核心的职能部门和岗位：

一、招商总监：

招商总监主要职能是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。具体包括根据公司经营目标，确定部门各阶段工作计划；完成公司下达的招商目标和任务；与全国各区域大经销商进行商务谈判；合同的监督执行；对经销市场运作监督管理；协调公司各部门与经销商的各种关系；全国营销网络的开拓与合理布局；

二、企划部：

企划部是招商的“大脑”，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划等重要的工作，为招商提供全面的市场引导与支持，包括所有招商策略的制定与落实，招商指导书的制定；招商广告的媒体选择；招商费用预算及效果评估；招商会议的组织实施；招商信息的管理；经销商常见问题应答；经销商甄选标准与核查。一般设置企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等几大块面。也有些企业将市场部的工作外包给有招商经验的智囊机构，认为企划部等没有必要再设置，其实是一种误区，最好是内外结合，这样一方面可以规避市场部当局者迷的缺陷，又可以利用外脑“旁观者清”的优势。

三、商务（招商）部：

商务（招商）部是招商工作的执行者，与经销商短兵相接，担负着商务谈判、招商回款等重任，建立、健全客户档案，加强各户管理，保持与客户间双向沟通；市场窜货问题处理；退货的处理；。一般设置经理、大区经理、协销经理及商务助理若干。

招商经理职责包括：拟定年度销售计划、回款目标呈销售总监报批实施；根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；调查预测通路危机，及时提出改善意见报批；把握重点客户，控制80％以上的产品销售动态；关注所辖人员思想动态，及时沟通解决；参与重大招商谈判和签订合同；定期向直接上级述职；负责制定部门工作程序和规章制度，报批通过实施；制定直接下级岗位职责，并界定其工作；每周定期组织例会，并参加公司有关招商业务会议；对本部门工作流程的正确执行负责；全国性重大招商会议方案拟定，费用预算；对本部门预算开支的合理支配负责；对本部门所掌管的企业秘密的安全负责；对重大招商活动有现场指挥权；对所属下级的业务水平和业绩有考核权；有一定范围内的销售折让权；有退、换货处理权；有窜货处理权。

在这个部门里，商务助理的角色非常重要，她是经销商一次来电的接听和处理者，同时协助大区经理处理日常的信件、信息处理、招商谈判及经销商档案管理等重要工作，大区经理不在时还要成为“替补”，是经销商和大区经理之间的“缓冲带”，所以商务助理的角色很重要。具体职责一般为：汇总市场信息，对拓展招商提出建议及方案；组织建立健全客户档案，确保客户不丢失；负责接听咨询来电、回答、介绍有关问题；负责重要客户的接待工作，票务联系；对确保经销商信誉负责。

大区经理的重要性就更不言而喻了，他直接关系到公司的招商业绩，不但要将公司的招商政策传递给经销商，还要将依据大区的市场现状，进行产品的二次策划，给经销商描绘可操作的市场方案及美好的市场前景，促成经销商“应招”； 与各级经销商保持密切联系；参加全国性招商会议的客户谈判、展位布置；参与经销商初选谈判，二次谈判；负责客户的接送站、订房、接待工作；接听客户来电，介绍产品知识；考察客户的信誉度、网络情况；各种报表的管理、预备工作；各种宣传品的管理，预备工作；对与客户保持良好关系负责；有一定范围内的退货处理权；有一定范围内的窜货处理权。

协销经理主要负责履约经销商的市场帮控，帮助经销商启动市场，是企业为经销商提供市场服务的枢纽；对确保货款及时回笼负责；对重大招商活动有现场布置权；对限额资金有支配权。

附件：某公司招商工作流程

一、 主要工作流程：

二、 招商流程

二，加强招商团队的沟通与管理

一个没有思想的人是行尸走肉，一个没有核心理念的招商队伍只能是一盘散沙。所以，在沟通与管理中不但要教会员工如何运用各种技巧去招商，更重要的是团队必须要有凝聚人心的思想。

“思路决定出路，细节决定成败”，罗马帝国不是一天能建成的，万里长城是由一块又一块的砖头垒起来的，招商讲究市场功底，讲究细节的累积，再高的招商目标也是由一个又一个大大小小的招商业绩累积而成的。

招商企业必须强调全员招商的观念，除了招商核心人员，物流、财务等辅助人员也要懂得公司产品的经销政策、产品知识。 因为很可能有一天所有大区经理在招商会现场忙乎，公司里只有后勤人员，而此时恰好有经销商来电话咨询问题，如果后勤人员是一问三不知，那会给经销商造成很不好的印象，相反，如果一个后勤人员能对产品、市场等方面理解透彻，经销商会对企业另眼相看。

因此一个优秀的招商团队应该具备： 一个核心 ；优秀的员工 ；同时严格科学的管理是优秀招商队伍的保障 ：建立业务管理制度，规范操作流程和个人行为；建立业绩考核、绩效挂钩的薪资政策，激励员工的积极性，确保招商目标的实现。

第三，招商团队必须进行完整、到位、细致的招商培训

招商最怕认识不统一，人人都有一套评价体系和谈判标准，对产品、市场和招商各抒己见、各行其事，造成内部信息混乱，招商效率低下。高效而实战的招商培训是招商成功最重要的保障之一。通过培训，统一思想，统一全体成员的内在共识和言行标准，步调一致，共同推进。因此招商培训是打造一支优秀的招商团队必不可少“内功”，所有招商人员不但要领悟到公司的战略思想，而且要掌握公司招商的核心优势在哪里，对经销商输出的市场投入预算、广告进程、操作方案，必须是口径一致的，这些目的的达成都必须依靠统一的培训。

通常公司招商培训的3大核心内容：

1 、企业及产品知识培训：企业情况，产品情况等；

2 、沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等；

3 、招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写等；

4、招商要领培训：招商的战略步骤、目标分解、经销商定位合同解读、市场操作方案、常见问题的解答与应对等。

在实战中发现，经过系统培训，团队的凝聚力和战斗力会得到快速的提升，招商人员快速融入企业招商的氛围中，并在更短的时间内为企业招回真金白银。

某产品部分具体销售政策附件：

1、经销商区域划分：按中华人民共和国行政区划分，依次以每个省、直辖市、自治区及地极市为招商区域单位。

A类省级经销商：广东省、四川省、山东省、江苏省、浙江省、湖北省、辽宁省、黑龙江省、北京市、上海市、重庆市、天津市。

B类省级经销商：山西省、吉林省、河南省、广西省、福建省、湖南省。

C类省级经销商：云南、新疆、江西、山西、海南、贵州、安徽、甘肃、宁夏、内蒙古。

A类地极经销商：城市人口70万以上；（按人口和经济状况具体协商）。

B类地极经销商：城市人口50—70万；

C类地极经销商：城市人口50万以下。

经销商提货价及保证金对策：（单位：万元）

2、保证金制度：

最晚在签订合同5日内以电汇或汇票、现金的形式支付公司；

时常保证保证金在公司所在地银行活期利率利息；

签订合同时至低交纳保证金数额的30%为市场定金；

合同期满或合同终止，公司根据情况全部或部分保证金退还，附带利息。

3、经销商奖励政策

首批货奖励：按公司首次进货量要求足额进货的经销商首批货款中直接现金返还5%。

完成年度指标奖：经销商完成公司年度任务量，则公司按其完成量的2%以货物或现金奖励经销商；超出任务量部分按超出部分的5%奖励。

消费返利政策奖：经销商年销量超过或达到以下等级标准，公司给予返利：

50—100万元，奖励1.5%；

101—200万元，奖励2%；

201万元以上，奖励3%；

遵守市场纪律奖：

①　区域销售：无冲窜货现象;

②　统一价格：执行公司价格政策；

则年终向经销商奖励进货量的2%。

4、经销商营销支持：

强大品牌塑造：每年强大广告及活动宣传投入，打造企业品牌形象；

专业学术推广：聘请国内著名医院的数十位专家组成的顾问团，给经销商提供学术支持及对医院医生的培训；

医学杂志论坛：公司与数十家专业医学杂志结成联盟，为研究产品的医生专家提供学术交流论坛天地；

医学营销培训：公司帮助经销商销售人员举办大规模的营销培训，包括企业文化，专业产品知识、专业化推广知识、专业化管理等；

专业完善资料：产品病理、药理手册，医院临床手册，电话咨询手册，患者康复手册，及以系列礼品等。

5、经销商的售后支持

设立全国咨询专线，帮经销商回答患者咨询；

设立产品服务专员，接受经销商及患者投诉；

及时提供后续广告策划及最新市场操作成功经验；

《市场快讯》传达各地成功市场操作经验，进行全方位营销指导；

每年举办一次全国营销交流会，邀请知名营销专家授课。

6、强有力的市场保护

保证经销商区域独家权；

严格执行区域编码制度，并由专人监督管理；

实行发贸动态监控制度，从源头降低冲贸风险；

统一市场价格，杜绝至低价格行为；

收取市场风险抵押金，对压价、冲贸行为坚决予以严惩重罚；并取消年终返利政策，情节严重者，终止合同执行。（附窜货管理办法）

无条件退货保障：经销商放弃权或特殊情况下，要求退货时，公司根据退货制度按最低价无条件办理退货手续，确保经销商风险运作。

7、对经销商不能完成合同规定销售目标的处罚办法：

每季度末，经销商累计完成合同目标销售量70%以上的，公司给予3个月经销权，如果3个月满仍未达到合同指标，公司单方面解除合同。

每季度末，经销商累计完成的50%—70%的，公司给予1个月经销权，如果1个月仍未达到目标额的70%，公司单方面解除合同。

每季度末，累计完成额在60%以下的，公司单方面解除合同。