领导干部培养模式构建与应用

【摘要】评价培训双驱动，是指在培训过程中融入评价技术，通过评价、培训螺旋递进式融合应用，共同驱动领导干部能力提升。该模式贯穿了“训前—训中—训后”一体化的领导干部能力测评体系，建立了基于评价诊断的“认知自我—训战演练—教练促动”培训模式。在应用中，要注意测评方案设计的科学性问题，根据不同层级领导干部能力要求开发与之相适应的情景模拟活动，并加强信息化平台建设。

【关键词】评价；培训；双驱动；领导力；领导干部

2018年年底，中央下发了《2018—2022年全国干部教育培训规划》，提出“五个更加”目标，以及“高质量、高水平”工作要求，对干部培训的精准性、实效性提出了更高的要求。要培养高素质、专业化的干部队伍，对干部能力现状的有效评价是基础，只有有效评价才能识别，只有识别才能实现精准有效的培养和使用。因此，如何对各级领导干部的能力现状进行准确评价，融合科学有效的培养发展手段，加速领导科学发展能力提升，成为亟须解决的关键问题。

一、评价培训双驱动模式介绍

评价培训双驱动，是指在培训过程中融入评价技术，通过评价、培训螺旋递进式融合应用，共同驱动领导干部能力提升。该模式的典型特点是在培训中测评、在测评中发展，将测评手段隐蔽地嵌入“训前—训中—训后”各阶段的学习活动，实现“训前激发动力—训中培养能力—训后提升效力”三个层次目标。在培训前，重点解决“愿不愿”的问题，通过测评，领导干部能够认识到自己的优势与短板，能够更加客观地认知自己，从而形成自我提升的意愿与内驱动力。在培训过程中，重点解决“能不能”的问题，通过开展“理论技能输入+模拟任务解决+测评评估”工作，将真实的工作挑战融入培训中，在角色代入与深度尝试中提升能力。在培训后，重点解决“成不成”的问题，根据培训后领导干部能力提升情况，帮助其制订行为改善计划和实施方案，通过在岗实践、教练督导以及测评反馈等，强化能力提升效果。

二、评价培训双驱动模式的理论基础

（一）培训项目设计的理论基础——行为管理与改善理论（AMBR，Attention-Mindset-Behaviors-Result）。行为管理与改善理论指出，个体的注意力在哪里，能量就流向哪里。因此，在领导干部培训项目设计之初，首先，要考虑如何引发参训者的关注（Attention），使其意识到自身能力现状和存在的问题，把其能量导流到培训项目中来；其次，要帮助参训者树立科学态度（Mindset），使其愿意接受自身目前存在的问题，并且能够为改变现状做好准备；再次，要通过培训促使参训者积极主动地付诸实践并循序渐进地调整完善自身的行为模式（Behaviors）；最后，要通过制订领导行为改善计划，在实践中反馈和强化行为，达到能力提升的预期结果（Result）。（二）培训教学设计的理论基础——巴特勒学习模式。理论巴特勒学习模式于20世纪70年代由美国教育心理学家巴特勒提出，其主要理论依据是信息加工理论。它的核心思想是七段教学论，即设置情境—激发动机—组织教学—应用新知—检测评价—巩固练习—拓展与迁移。本研究将七段教学论分为三个阶段应用在评价培训双驱动领导力教学设计中。其中，“设置情境—激发动机”为第一阶段，对应的教学活动是根据参训者的认知特点进行培训需求分析与教学环境设计，并根据训前测评结果，从情绪、注意力与意向等方面激发学习诱因；“组织教学—应用新知”为第二阶段，结合测评报告的课堂讲解、真实工作场景的模拟，将理论知识、当前个人能力现状与日常行为表现进行关联反思，并应用新的认知、尝试、体验改善行为；“检测评价—巩固练习—拓展与迁移”为第三阶段，培训结束后，通过不断重复强化、练习巩固领导行为，使参训者形成行为习惯，并逐渐熟练迁移到各种领导情境中，约六个月后，再次测评检验能力提升效果。（三）测评工具开发的理论基础——四环模型理论。测评工具是评价培训双驱动模式实施的核心，根据培训目标与考察维度的不同，可采用不同的测评工具，本研究主要应用了基于“领导力发展四环模型”理论的测评工具。四环模型由个人素质、岗位要求、领导风格和组织气氛四个方面构成：一是个人素质测评，包括学习风格、价值观、性格、动机和情商素质的测评，重点了解个人的通用素质，掌握影响个人行为的深层因素；二是岗位胜任要求测评，是基于特定岗位所需要具备的特有素质的测评，也可纳入岗位知识、技能、经验的测评，每个人的岗位绩效表现很大程度上受到岗位胜任素质的影响；三是领导风格测评，领导风格是领导者完成计划、组织、激励与控制任务时采用的领导方式方法，是对领导过程的直接测量，优秀的领导者往往具备多种领导风格并能根据实际需要在不同的风格之间灵活切换；四是组织气氛测评，可评估领导者营造的团队氛围现状，找出员工士气低落的影响因素。根据已有研究成果，个人素质和岗位要求决定了领导者的领导风格，领导风格会对组织气氛产生70%的影响作用，而组织气氛又会对组织绩效产生30%的影响作用。也就是说，仅靠提升领导干部在团队中营造的组织氛围，在不增加任何生产要素投入的情况下，就可对组织绩效产生30%的影响作用。

三、评价培训双驱动模式的实施步骤

采用评价培训双驱动培养模式实施领导干部培训项目，包括构建评价标准体系、全流程诊断测评、基于测评的培训赋能、训后行为改善跟进等环节，通过评价、培训螺旋递进式融合应用，实现领导干部的精准评价和有效培养。（一）构建领导干部能力素质评价标准体系，明确能力提升重点。按照以终为始的思想，在培训设计之初，首先要明确参训者产生高效工作业绩的核心要素是什么，以此为基础，再评估他们是否具备这些核心要素以及目前达到的水平，然后再考虑如何通过有效的培训促使其在核心要素表现上做到扬长避短。这里的核心要素，就是我们通常所说的能力素质评价标准，它既是实施测评的基础，也是培养开发的重点。那么，如何快速构建广泛认同的评价标准呢？这里，我们应用了基于“三维驱动”的快速建模法，通过自上而下的战略解析与高层访谈、由外到内的标杆分析、群策群力的建模研讨会，快速建成符合组织战略发展需要的领导干部能力素质评价标准。1.高层访谈。高层访谈是整个组织发展的核心和关键，通过访谈可以了解组织当前发展的内外部环境、支撑组织战略实现的能力要求，与组织能力相匹配的领导干部个人能力要求，以及参训者当前的能力优势与劣势、培养开发的目标与期望等。可以说，高层访谈既是探求高层领导对领导干部的能力要求、确定领导干部能力评价标准的重要环节，也是深入了解高层期望、确定培训需求、锚定培训目标的关键。2.建模研讨会。建模研讨会是大家群策群力输出领导干部能力素质评价标准的过程，在研讨碰撞中统一思想、达成共识，促成各方对评价标准的接纳和认可。建模研讨会参加人员为参训者的上级、参训者以及岗位工作中与参训者对接的关键部门领导，确保360度全方位观点的融入。会议采取结构化研讨方式，包括会议背景介绍、梳理参训者核心职责与关键挑战、提炼参训者关键能力要求，针对每个能力要项确定关键行为评价要点，结合每个能力要项列举出正向案例与负向案例。（二）研发贯穿“训前—训中—训后”一体化的测评体系。在评价培训双驱动模式下，评价不只是整个过程的一个环节，而是要贯穿并深入融合到培训前、中、后的各个阶段，形成“培训前的诊断性测评—培训中的形成性测评—培训后的总结性测评”的测评技术体系，推动培训模式创新与学习效果提升。1.培训前的诊断性测评。可重点应用基于“领导力发展四环模型”的测评工具，从个人素质、岗位要求、领导风格和组织气氛四个维度进行测评。2.培训中的形成性测评。培训实施可采用案例分析、团队任务、任务模拟、角色扮演等形式。建模研讨会中收集的针对评价指标的正向和负向案例,可作为课程开发的重要素材。3.培训后的总结性测评。培训后测评主要围绕行为层面进行评价，测评参训者回到工作岗位后行为是否得到改善，通常在培训结束后半年左右时间实施。（三）建立基于评价诊断的“认知自我—训战演练—教练促动”培训模式。现场培训分为三个阶段，共5天。其中，利用两天的训前测评报告解读课程，让参训者科学、客观、全面地认知自我。在正确认知自我、增强行为改善意愿的基础上，实施两天的训战演练案例式互动课程，在实战中提升能力。最后一天，结合在线测评报告与案例互动课程中的综合表现，对参训者进行教练辅导反馈，针对存在的问题，进一步制订能力提升计划，实现“正确认知—实践提升—着力突破”的阶梯式能力提升目标。1.解读个人测评报告——理性客观认知自我。培训前，应用专业化的心理测量工具，基于四环模型理论，按照领导干部能力评价标准，对参训者的能力、动力、个性以及领导风格和组织气氛等进行全方位测评，并形成个人测评报告。培训的第一个环节，重点是讲解评价标准，明确组织对参训者的能力要求，解读剖析个人测评报告，帮助参训者清楚地把握自我的优势和劣势，并通过与群体测评结果的对照，使其对自我有更清晰的定位，以开放包容的心态接受培训。2.坚持知行合一——在训战演练中提升领导力。在能够正确认知自我的基础上，还需要通过不断演练，真正做到知行合一，强化行为改善。在培训中，“知识线”和“任务线”相互交融。在“知识线”上，将计划、组织、协调、控制四大管理职能贯穿其中，涉及任务目标理解、计划制订、资源整合、监控落实与辅导反馈等管理理念、知识、工具和技巧，通过“知识讲解与示范”的形式导入。“任务线”采用案例分析、任务模拟等实战形式，参训者通过扮演任务中某个特定角色，面对系列典型挑战，促进知识的应用、反思与提升。在整个培训过程中，采用分组形式，每个小组有一名顾问全程跟进。跟组顾问兼有学习顾问和测评顾问双重角色：作为学习顾问，关注学员的参与程度和理解程度，引导和组织学员进行反思与分享，及时解答学员疑问或将学员问题反馈给主讲老师；作为测评顾问，观察和记录学员表现，准确把握学员行为能力水平和风格特点。3.对学员进行一对一综合反馈，制订行为改善计划。经过自我认知与训战演练，已基本打好了学员能力提升的地基，下一步就是在工作实践中持续应用所获得的能力，使正确的领导行为固化为习惯。测评顾问全程参与观摩分析了每位学员的在线测评结果及其在训战演练中展现的领导行为，实现了在培训中隐蔽测评的功效。通过嵌入在培训中的测评活动，不仅为学员提供了高质量的培训，而且巧妙地实现了人才盘点和能力摸底。在此阶段，测评顾问充当辅导教练的角色，应用积极心理学和认知心理学的教练辅导技术，在前两个环节综合测评的基础上，一对一地对每位学员进行辅导，帮助大家通过感觉连接、情绪促动，结合心理咨询技巧，强化能力提升效果。同时，针对学员在前两个阶段中出现的短板问题，与学员一起制订3~6个月的行为改善计划，形成清晰的领导行为改善路径图、具体要提升的能力点与改进的措施，并在后续实践中持续跟进辅导，实现领导能力螺旋式提升。

四、运用评价培训双驱动模式应注意的问题

（一）测评方案设计的科学性问题。评价培训双驱动模式是将测评技术贯穿于培养开发的全过程，测评方案设计的科学性以及测评工具的适宜性将成为确保培训项目有效性的基础和核心。因此，在设计测评方案时，一定要聚焦本次培训的主题及要达到的目标。通常情况下，围绕组织发展战略及年度工作重点，每年都有明确的培训主题，如竞争优势打造、组织能力提升、高效团队建设等主题。领导干部能力评价指标的确定及培养方案的设计，均要围绕这一主题来进行，然后再去对接相应的测评工具。此外，在短时间内自主开发基于心理测验的在线工具是不现实也不科学的，在线测评一般采用外购的形式，但大多数咨询机构的在线测评工具均是自成体系，不一定与本次评价指标一一对应。但这影响并不大，因为除了培训前的在线测评，还可通过培训中的训战演练测评，进一步弥补在线测评中的遗漏点。同时，在采购在线测评工具时，不仅要有针对能力层面的测评指标，还要包括动力和个性等指标，既要能够评价出当前的能力，又要能够诊断出未来发展的潜力。（二）根据不同层级领导干部能力要求，开发与之相适应的情景模拟活动。领导干部培训可覆盖高层战略领导、中层业务领导、团队领导和后备干部等群体，要根据不同群体面临的挑战，有针对性地设计训战演练中的情景模拟活动。如针对战略领导，主要挑战是指明组织方向、业务协同整合、塑造组织文化；针对业务领导，主要挑战是处理复杂业务问题、执行经营管理战略、促进长期和短期目标平衡、追求高绩效；针对后备干部，主要挑战是从领导自我向领导团队转型、通过他人完成工作、解决工作中的基本冲突和问题、建立个人影响力等。在高层访谈和建模研讨会中，要有意识地挖掘培训对象的岗位特点、核心任务和具体案例，为后续的培训设计提供有针对性的素材，确保训战演练中的情境模拟与岗位工作高度契合。（三）加强信息化平台建设。领导干部能力测评数据与培训发展数据是组织发展宝贵的数据资源，组织发展要搭建一个集领导干部能力评价、领导行为效能诊断和行为改进追踪于一体的信息化平台，逐步积累形成分业务领域、分领导层级、分成长阶段的测评发展常模数据库，实现领导干部评价与培养发展的一体化信息管理，为组织整体领导效能分析提供数据支持，为领导干部能力培养、职务晋升、岗位配置等提供决策支撑。

作者:周晓新 金宇 单位:河北省农业项目规划中心