国际水电EPC总承包工程项目管理要素

摘要：随着世界经济全球化进程的加快，国际形势的高速变化，我国提出了共建“一带一路”的发展战略，为中国企业在发展之路上面临的新任务新挑战提供了新机遇。集设计、采购、施工于一体的EPC（EngineeringProcurementConstruction）的总承包模式，在国际工程领域得到了越来越广泛的应用，也是越来越多中国企业的选择。本文简要描述了集设计-采购-施工为一体的工程承包管理模式，详细阐述了以水力发电设备制造商作为水电工程总包方在水电项目实施过程中的管理核心要素。

关键词：项目管理；EPC；工程领域

1引言

通常，我国水电项目总包方多数都由水利水电工程施工单位或大型水电勘测设计单位承担。但结合水电工程的特点，尤其针对水电站改造工程，我们发现，其机电设备在整个项目范围中占据着重要而又突出的地位，因此作为水力发电设备制造生产商，更应充分利用自身设备在水电项目中的份额高占比优势，发挥出其在水电总承包项目中的优势和主导作用。本文通过分析EPC项目管理的核心要素，阐述项目实施过程中的关注重点，对国际工程水电项目总承包管理理论和应用进行了初步研究。

2国际水电工程EPC总承包项目管理内容

国际工程EPC总承包是设计采购施工总承包工程的简称，指工程发包方将整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作全部整合为一个总合同，委托给一家具有相应资质的总包方进行。工程总包方按照合同约定，完成合同要求的所有工程内容，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。顾名思义，水电工程EPC总承包是特指水电工程项目的全过程承包，其主要内容为：进行设计阶段的初步设计、详细设计、设计变更和竣工文件等；负责采购阶段的材料物质、机电设备、施工机具的采购，以及生产和存储运输管理等；完成施工阶段土建、机电设备安装、单车试验、整体联调以及试运行等工作。

3EPC项目管理的核心要素

（1）项目前期工作。水电设备制造生产商为获得总承包项目工程，应在项目前期阶段从项目信息的获取开始，初步分析项目所在国/所在地的政治经济环境、劳务政策、建设施工、设备材料加工和运输等能力，分析潜在风险等，以达到能在项目投标报价中给出指导性建议和意见的目的。很显然，做好EPC项目前期策划对于整个项目的实施起着关键作用。（2）项目团队的建立和管理。项目团队的建立是项目启动后的首要工作。作为EPC总包方，需要在所承担的整个工程项目范围内建立必要的团队，既包括总承包方自己的项目经理和主要团队成员，还包括各分包商团队。尽管在EPC项目实施进程中，项目团队的建立并非处于关键路径，但它是EPC项目中人力资源分配和管理的重要环节，也是整个项目能否取得成功的重要决定因素。（3）项目计划的编制。EPC总承包项目的工作范围广、工程量大、影响因素多，作为EPC总包方，在设计、采购和施工的各个环节中都起着至关重要的作用。因此，在EPC工程正式开始实施前，须进行项目计划的编制工作，该工作的核心重点即是理清项目范围，进行项目分解（WBS）。这对整个工程起着指导、监督、警示和调整的作用，同时能强化项目管理水平、降低执行风险、提高施工效率等。（4）进度管理。项目进度管理的主要任务包括编制进度计划、寻找里程碑大节点和搜寻关键路径，在满足与质量、成本目标相互协调的基础上实现预设工期目标；项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，并在该计划的执行过程中检查实际进度是否与计划进度相一致，并保证项目按时完成；项目进度管理的目的是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。（5）质量管理。“质量”是工程的基础，“低质量”是工程的后患。传统的工程承包模式存在各承包商有不同的项目实施标准的情况，而在EPC工程中，由总包方建立一套完整的质量管理体系，设立专门的质量管理组织参与到项目建设的质量监督过程中，包括工程设计、材料进厂、设备生产、现场施工等环节，杜绝出现处理质量问题采用“头痛医头，脚痛医脚”的办法。（6）成本预算和控制。EPC项目成本不仅包括整个项目实施阶段的设计费用、采购费用和施工试运行费用，还包括了EPC总承包项目管理过程中所需的全部费用，如人工工资、办公费、交通费等直接成本。项目成本预算主要包括工时、工时率、材料/设备单价、材料/设备数量、间接成本的预算。通常，EPC总承包项目都是固定总价合同，然而在实际的项目执行中会出现多种多样的影响项目成本的不确定因素，因此在成本预算中需包含一定的风险储备金，并运用合理的项目成本管理方法，识别这些不利因素，对项目成本实行全过程控制。（7）文档管理。文档管理是任何一个工程项目管理中不可或缺的关键要素，在国际工程项目执行过程中，会产生大量的和项目有关的各种商务/技术资料，既有电子版也有纸质版文档。作为总包方，建立一套健全的标准文档管理流程和办法，有利于项目设计进度的控制、便于设备生产周期和交货的控制、能更加准确的进行财务管控、且能提高施工质量和效率等，更有利于使得后续的采购生产和施工活动的有效配合。（8）风险管理。总的来说，项目风险分外部风险和自身风险。外部风险包括政治风险、经济风险、法律风险、社会文化风险和自然环境风险，自身风险包括项目决策风险、合同风险、资金风险、技术风险、管理风险及其他诸如环境、疾病等风险。而国际水电EPC总承包工程因项目地均在国外，存在环境复杂、工作范围广、建设工期厂、投资规模大、安装调试复杂等特性，且受当地政治经济、法律法规、语言文化和宗教差异的影响，使得EPC总包方在项目中承受更大的风险。若在项目执行中未发生风险，前期成本预算中考虑的风险储备金相应地将转变为利润。所以总包方要想获得更高的利润，无疑要做好风险管理工作。

4结论

由于工程项目具有唯一性，它是一次性的、不可逆的活动。因此，作为国际水电EPC总包方，必须提高项目管理水平，提前制定好项目实施计划，严格把控好项目成本、进度、质量三者的平衡关系，及时调整项目工期，提前做好风险防范工作、动态跟踪控制已出现的风险等，力争实现自身企业和参与项目的各分包商的最大盈利。

参考文献：

[1]胡建华.EPC项目的成本管理优化策略[J].企业改革与管理,2017(12):123.

[2]蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报,2008,41(09).

作者：王桂虹 李勇 单位：东方电气集团东方电机有限公司