利润考核方案精选(九篇)

第1篇：利润考核方案范文

关键词：未决赔款准备金 准备金计提利源分析

保险公司经营是负债经营，即先有保费收入，后发生赔款支付。未决赔款准备金作为保险公司最大的负债项目之一，其提取的合理性对利润的准确核算影响重大。未决赔款准备金具有较大的不确定性，对于一份未到期的保险合同来说，在保险期间内，无法确定是否发生保险事故，即使已经发生了保险事故，许多情况下也难以在较短时间内确定最终的赔付金额。因此，未决赔款准备金计提是否准确一定程度上决定了报表能否真实反映其经营业绩，决定了其绩效考核结果的合理性，同时也是进行各项业务决策、合理配置资源的重要依据。但由于受到各保险公司经营管理需求不同、未决赔案管理水平等影响，未决赔款准备金计提往往与实际不符，从而导致公司经营成果核算失真。本文从准备金简介入手，通过对非寿险公司的利源情况分析，对准备金管理提出合理建议。

一、非寿险准备金介绍

非寿险业务，主要包括车险、企业财产险、家庭财产险、工程保险、责任信用保险、农业保险、短期健康保险和意外险等除人寿保险以外的保险业务。非寿险业务准备金是对保险公司非寿险业务保单未了责任的财务度量和资金准备。非寿险业务的保单责任，可以按有效保单约定的保险事故是否发生主要分为两部分：未到期责任准备金和未决赔款准备金。

（一）未到期责任准备金是在报表日针对未到期保单在未来发生的赔款和费用责任而提取的准备，包含：未到期责任准备金、长期责任准备金。

根据《保险公司非寿险业务准备金管理办法（试行）》第十一条规定，未到期责任准备金提取采用下列法定方法之一：二十四分之一法（以月为基础计提）；三百六十五分之一法（以天为基础计提）；对于某些特殊险种，根据其风险分布状况可以采用其他更为谨慎、合理的方法。未到期责任准备金的提取方法一经确定，不得随意更改。

（二）未决赔款准备金则是对报表日风险已发生但尚未完全结案的赔案而提取的准备，包含：已发生已报案未决赔款准备金（Case Reserve）、已发生未报案未决赔款准备金（IBNR）、赔款费用准备金。

根据《保险公司非寿险业务准备金管理办法（试行）》第十三条、第十四条和第十五条规定，未决赔款准备金提取的法定方法：

1.对已发生已报案未决赔款准备金，应当采用逐案估计法、案均赔款法以及中国保监会认可的其它方法谨慎提取。

2.对已发生未报案未决赔款准备金，应当根据险种的风险性质、分布、经验数据等因素采用至少下列两种方法进行谨慎评估提取：链梯法、案均赔款法、准备金进展法、B-F法等其它合适的方法。

3.对赔款理赔费用准备金，应当采取逐案预估法提取；对间接理赔费用准备金，采用比较合理的比率分摊法提取。

目前，绝大多数非寿险公司未到期责任准备金按三百六十五分之一法逐单提取，方法比较确定，而未决赔款准备金在提取方法上有较大的主观性和不确定性。在其他条件不变的情况下，当年末多提未决赔款准备金会直接减少当年相应金额的利润，增加次年利润，反之亦然。因此，未决赔款准备金一直被喻为“调节利润的蓄水池”，正因为这种错误的核算观念导致历史上准备金计提一直存在数据不真实的问题。

二、历史准备金计提问题

回顾历史，数据不真实是一直困扰财险行业的“心病”。其中的准备金数据不真实是行业内多年存在的顽疾，准备金属于保险公司的负债，并非营业收入，主要是为了支付将来可能发生的保险理赔。

部分保险分支机构没有按照规定和精算要求计提和提足未决赔款准备金，甚至出现个别保险分支机构为了完成年度利润目标，在年底前人为操纵进行延迟立案或降低赔案速度减少赔款金额，对财务报表数据弄虚作假，呈现出虚赢实亏的虚假利润，从而牟取非法利益，进而造成公司经营出现偿付能力不足的危机。早在1999年，就有保险评级机构对美国多数破产保险公司的调查研究发现，保费/准备金不足是造成保险公司破产的最主要原因之一，其他原因还包括业务增长过快、巨灾损失、资产估值过高、核心业务变动等。

三、非寿险公司利源分析

针对上述准备金计提存在的问题，本文将通过对非寿险公司进行利源分析来解释导致问题存在的原因。下面通过利源分析对利润表的构成要素进行形式上的重组，同时保持与利润表核算原理相一致，以便更加清晰地分析利润的来源。通过对非寿险公司以前年度未到期业务在当年到期部分的业务质量情况和当年承保业务在当年已赚部分的业务质量情况进行分析，从而准确地评价一家非寿险公司在各年度承保业务的经营质量情况，进而促使公司及时调整承保理赔等管理决策、合理地开展各项绩效考核。正如人寿保险公司的死差益、利差益、费差益的“三差”利源分析一样，同样可将非寿险公司承保利润的来源分解为已赚保费、未到期保费任准备金和未决赔款准备金等“三项损益差”。

下面通过具体数据对非寿险公司进行利源分析，来说明未决赔款准备金计提准确性直接影响到公司利润核算，如下图示例，某非寿险公司2015年度利润表（保留主要科目），2015年当年承保新业务已赚部分盈利5.5亿元（已赚保费损益差），2014年转回业务已赚部分盈利4.5亿元（未到期保费责任准备金损益差），但由于2014年底少计提未决赔款准备金1.5亿元，因此影响2015年当年利润减少1.5亿元（未决赔款准备金损益差），因此，2015年度利润表显示承保利润为8.5亿元。（暂不考虑其他经营费用和投资收益等）。

由此看出，未决赔款准备金计提准确性直接影响到公司经营利润核算的准确性，进而影响公司经营成果是否能够真实体现。但往往在公司实际运营中，部分非寿险公司分支机构，在面对盈利能力较低、业绩考核压力较大等情况下，为了完成公司经营考核指标，存在人为控制或操纵影响利润的来源等现象。一般情况下，对于影响利润来源的未到期保费责任准备金和已赚保费的核算方法较为固定，基本不受主观因素的影响，公司难以进行人为操纵。而对于未决赔款准备金，在评估过程中存在着较大的主观因素空间，在评估方法的选择性上也较为灵活，因此，多数非寿险公司主要依赖对未决赔款准备金的调节来实现控制和操纵利润来源的目的。

通过操纵准备金来达到操纵利润的这种现象并非只在我国存在。国际研究发现这种现象早在国际上的部分非寿险公司发生过，当财险公司承保业务质量较好、综合成本率较低、利润较好时，公司通常高估并计提较为充足的准备金，用以隐藏当年真实的盈利情况，同时以备将来公司经营不佳期间再进行准备金的释放；反之，当公司经营出现困难时，通常低估并少计提准备金，用以掩盖公司经营不佳的情况，甚至导致报表虚盈实亏的现象。

为避免非寿险公司通过操纵未决赔款准备金实现利润调节的目的，我国保险监管机构于近几年陆续出台了许多相关监管文件，要求非寿险公司加强对未决赔款准备金的管理力度，必须严格按照保监会认可的评估方法和入账方法进行账务核算，真实反映公司经营成果，同时要定期对未决赔款准备金进行回溯分析与测试。

四、准备金管理建议

（一）加强数据管理，为准备金管理营造良好的基础

数据是公司精细化管理的基础，公司务必按照未决赔案管理办法等保监会相关规定的要求，加强未决赔案管理，为准备金评估和准备金计提提供真实可靠的数据支持。

一是加强已发生案件立案的及时性，将未决赔案及时纳入业务系统，确保数据库未决案件数量的真实性，同时，加强现场查勘估损力度，提高未决金额估损的准确性，并根据案情的发展对未决赔案的估损金额及时进行更新；二是加强数据库未决案件结案的及时有效性，理赔部门在日常工作中应持续加强对案件处理率、结案率、理赔周期等指标的动态监控，使未决赔案控制在一个较为合理的范围内，避免准备金计提出现大幅波动；三是谨慎对待未决赔案的注销行为，无效未决案件的大批量注销对准备金计提影响较大，特别是对跨年度利润核算影响较大，因此理赔部门应加强对未决注销率等指标的管控。

（二）严格按照保监会相关规定做好准备金账务核算工作

准备金计提的准确性直接影响公司盈利水平的真实性，公司务必按照保监会《保险公司非寿险业务准备金管理办法（试行）》等相关文件对非寿险准备金计提方法等相关规定的要求，如实计提各项准备金，正确反映公司经营业绩。

建议新小型非寿险公司可参考国内大型非寿险公司目前的准备金计提方案，结合公司实际，制定本公司的准备金计提方案，如国内某大型非寿险公司目前的准备金入账方案是，根据准备金评估结果，差异化制定各级分公司各险种的准备金入账方法，对于总、省、地市级车险等规模较大的险种采用精算赔付率法入账，规模较小的非车险业务赋予IBNR、ULAE等经验比例，对于基层分支机构采用分摊处理方法，使准备金财务核算与评估结果紧密衔接，确保准备金计提合理、准确、跟账及时，使赔付成本客观准确反映在当期，避免历史包袱遗留问题，杜绝了“寅吃卯粮”的现象，避免短期盈利目的，并将盈利压力及时、准确、逐级传导至各级分公司，促进公司客观评价自身经营业绩，实施精细化管理，提高盈利能力，降低未来偿付能力不足等管理风险。如实计提时附穑正确反映经营业绩。

参考文献：

[1]《非寿险精算（中国精算师资格考试用书）》，中国财政经济出版社（2010.11）。

第2篇：利润考核方案范文

湖南省电力公司是集发电、供电、修造、施工、设计、试验研究和学校于一体的特大型企业集团，其特点是业务繁多、技术密集、资金密集、产供销同时完成、社会责任重大。对于这样一个特殊企业集团，如何实现有效组织，确保健康持续发展，一个合适的企业集团绩效管理方案至关重要。湖南省电力公司在探索绩效管理模式的过程中始终坚持三个观点，建立了三个体系、实现了三大融合、抓住了三个关键，取得了很好的效果。

一、坚持三个观点

（一）绩效管理是管理，但不是为管理而管理。绩效管理是现代企业的一种现代化管理手段，使用这种工具必须目标明确、方法得当、效果显著，当期如此，更重要的是促进企业基业长青。长期以来，湖南省电力公司正是利用这种手段，实现了集团内资源的有效配置，业务流程的有效规范，员工行为的有效引导和集团系统的有效运转。

（二）绩效管理的最高任务是实现企业的财务目标，但不是唯一目标。反映财务绩效的指标很多，但影响企业生存和发展的有两个终极指标：一是利润，利润用总资产报酬率比较合适，它全面反映了权益资产和负债资产的盈利能力；二是现金流，在投资活动受到有效控制的情况下，现金流主要看经营活动现金是否正常。因此，湖南省电力公司绩效管理始终把利润和应收电费余额的层层分解作为绩效考核的基本内容。企业全面协调可持续发展，良好的财务状况是主要的，但只用财务指标衡量，具有很强的局限性。平衡计分卡的原理是运用因果逻辑关系，以财务指标为主，辅以客户满意度、业务流程以及学习与成长等指标进行考核。湖南省电力公司正是运用这种原理，结合电力企业、国有企业、公用事业的特点，除了以利润、电费回收考核为主外，还特别重视电网安全、党风廉政建设和履行社会责任的考核。

（三）绩效管理表现在管事，但实质是管人。绩效管理是企业的人力资源管理，其实质是管人，是企业的核心管理。因此，湖南省电力公司对绩效管理一是十分重视，二是贯彻以人为本。绩效管理实施人性化管理，尊重员工，尊重领导，管理中奖励为主，惩罚为辅，促进员工发展，最大限度地调动人的积极性和创造性，从而为公司创造无限持久的有效价值。

二、建立三个体系

湖南省电力公司绩效管理已经形成了一个完整的体系，包括三个子体系：企业绩效管理体系是以所属单位为评价对象设置的体系，主要解决所属企业的整体利益问题；经营者绩效评价体系是以所属单位领导班子为评价对象设置的体系，主要解决公司治理结构中委托关系；岗位绩效管理体系评价对象是除领导班子以外的所有员工，主要解决员工个人绩效及待遇问题。三个体系互为依存，缺一不可，岗位绩效是基础，经营者绩效是关键，提高企业整体绩效是目标。

（一）企业绩效管理体系。公司成立了业绩考核评价工作小组，由总经理任组长，总会计师任副组长，成员由相关部门负责人组成，主要负责划分各处室职责，审批业绩考核方案和考核结果；业绩考核评价工作小组办公室设财务部，主要负责考核管理的日常工作；工会成立了生产经营专门委员会，代表职工监督绩效方案的制订和兑现。公司制定并动态修订业绩考核办法，对所属单位主要考核财务指标，具体包括利润、保值增值率、电费回收等，指标完成情况与工资、留利挂钩，按年兑现。

（二）经营者绩效管理体系。公司建立了经营责任制抵押金和年薪制度，抵押金制度主要适用分公司，年薪制主要适用子公司。年度考核除了财务指标外，还有安全生产、党风廉政、基本建设。由于湖南省电力公司是国有独资这种形式的企业，为了解决长期激励问题，公司引入了任期考核，主要指标包括销售收入增长率、资本性资金平衡率、任期内年度经营责任考核连续完成率。根据分管工作的不同，经营者与各指标挂钩权重也不同。当年只兑现80%，其余20%留作任期兑现，三年为一个周期。

（三）岗位绩效管理体系。公司由总经理主持按季召开公司绩效改进会，然后各部门再召开本部门的绩效改进会。每年（季）初，根据公司战略及经营目标，先由公司与各部门签订年（季）度绩效合约，然后各部门进一步分解，与每个员工分别签订年（季）度绩效合约，分别规定部门和员工年（季）度应该完成关键业绩考核目标、重要工作和日常工作等。对员工实行岗位薪点工资制，工资发放既与岗位挂钩，又与绩效评价结果挂钩。部门或员工绩效共分为A、B、C、D、E五类，被评为A类绩效的员工即使没有提升，但工资可以涨上去，连续被评为C类的要降级降职；部门被连续评为C类，部门负责人作下岗处理。

三、实现三大融合

绩效管理理论很多，但由于每个企业所处行业不同，经营状况不同，要解决的主要矛盾不同，每个企业都必须结合自身实际，设计适合自身的绩效管理模式。

（一）绩效管理与集团业务的融合。湖南省电力公司不同单位由于业务不同，体制不同，管理思路不同，前提条件不同，采取考核模式也不同。分公司按照模拟子公司方式考核，基本模式是“模拟市场、工效挂钩、指标考核”。“模拟市场”也就是通过建立内部市场把分公司模拟为子公司，将所属单位从成本中心转变为利润中心，直接在财务报表上反映企业经营成果。现在公司已经建立了内部电力和内部资金两大市场，其中内部电力销售价格按实际转移，实现公司上下利益目标一致；要求提前拨付或者推迟上缴资金要参照银行借款利率计算利息，减少了资金沉淀。“工效挂钩”就是将工资留利与效益完成情况挂钩，基数工资和基数留利按定员人数核定，效益工资和增长留利根据内部利润完成计算。“指标考核”主要考虑电力系统事关国民经济全局，电力安全稳定供应事关社会稳定和人民群众切身利益，因此还考核安全生产和党风廉政建设等指标。教学、科研等中心机构考核成本加目标任务，主要是这些单位没有收入，只要完成省公司下达的教学、科研等任务，就算完成了经营目标。全资子公司主要是设计、施工、修造企业，早已成为“四自”主体，省公司按照独立法人考核，主要考核利润、资产保值增值、市场占有率等。

（二）绩效管理与集团战略的融合。湖南省电力公司战略目标是建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司，因此公司考核利润、电网建设和优质服务。在业绩方面，公司既要保障电网建设资金供给，又要改善财务状况，为此划分了公司各级资产经营界面，规定折旧上缴与存量资产总额挂钩，增量资产还本付息任务由所属单位承担；在加强电网建设方面，考核电网建设工程造价、进度、质量等；优质服务方面考核行风建设、投诉率等。通过绩效管理促进了公司战略目标的实现。

（三）绩效管理与集团预算相融合。绩效管理和预算管理是经营管理的两个重要手段，绩效管理侧重于建立合理的运作机制，考核的基本上是结果指标，预算管理是对考核目标的细化，绩效考核目标以预算为依据，预算要靠绩效考核来保证。公司绩效方案“三年不变”，基年基数利润根据预算确定，无特殊情况，基数利润不变，但每年针对实际下达预算利润目标。与“一年一变”比较，考核期内，新增效益全部留给了所属单位，单位之间效益差距也有所拉大，这样既可确保省公司整体完成国家电网公司下达的考核目标，又有利于调动所属单位的生产经营积极性。

四、抓住三个关键

（一）方案要平衡。一是上下平衡，即省公司分解到所属单位的方案要确保完成国家电网公司下达的目标；二是左右平衡，即按照效率优先，兼顾公平的原则制定所属单位的方案，包括指标平衡和分配上的平衡，不能搞苦乐不均，既要鼓励先进，同时不能两级分化；三是岗位平衡，职工个人之间待遇差距不能过大。方案平衡目的是促进和谐企业建设。

（二）指标要科学。一是指标要有先进性，指标的确定要与国内同行业比较；二是指标测算依据要充分，指标测算标准统一，测算过程公开、透明，减少讨价还价；三是抓关键技术经济指标，综合性指标，如利润是一项非常综合的指标，几乎囊括了所有的技术经济指标，与利润重叠的售电量、线损等不单独考核；四是定量与定性相结合，如党风廉政建设很多是定性指标。

第3篇：利润考核方案范文

随着我国经济改革的逐步深化,金融服务日益规范,外资银行陆续进入中国市场,银行之间的竞争不断加剧。而商业银行,特别是国有商业银行,由于历史原因,在财务管理方面一般没有工商企业那样完善。国有商业银行要在市场中求生存,就必须顺应复杂激烈的市场环境,运用管理会计的理论与方法,加强财务管理工作。

一、网点效益测评的理论基础

管理会计是以现代化管理科学为基础,运用一系列专门方法向企业内部管理人员提供与管理决策有关信息的会计学分支。它使会计的作用不仅仅局限于简单的提供会计信息和单纯的核算(记录、反映),而是进一步利用会计信息进行财务预测、决策,对经济活动进行控制、分析及业绩评价。

量一本一利分析是“业务量一成本一利润分析”的简称,是研究企业在一定期间内的业务量、成本、利润三者之间变量关系的一种专门方法,其核心是确定“盈亏平衡点”。“盈亏平衡点”是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态,即“所得”等于“所费”,收入等于成本,亦称为保本点。对于商业银行来讲,可以利用量一本一利分析测算各网点存款盈亏平衡点,即存款达到多少时,刚好收支相抵;超过盈亏平衡点的存款就可以给银行带来利润。

网点效益测评主要运用量一本一利分析,对商业银行各网点的盈亏平衡点、预期利润等指标进行测算,为合理规划网点布局、客观评价网点效益、科学决策网点撤并,提供相关、可靠的会计信息。

二、网点效益测评方法

财务会计通常是对过去已发生的经济业务予以核算和反映,要求信息客观、真实、力求准确。管理会计的工作重点着眼于未来,不确定性因素较多,故其所提供的数据不要求绝对精确,只要做到尽量合理即可。下面的利润和盈亏平衡点计算公式中收入仅指利息收入,支出仅指利息支出、业务管理费和折旧,略去了手续费收支和税费等因素。

(一)两个基本公式。我们的目标是测算网点的预期利润、盈亏平衡点,其公式为:

设:1一存贷比一准备金率一备付率=A(A为资金余缺率)

利润=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率〕一业务管理费一折旧

存款盈亏平衡点=(业务管理费十折旧)/[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率)

式中:IF(A>0,为A×内部资金利率;A<0,为A×借款利率)

可以看出,利润、盈亏平衡点这两个指标与存款额、折旧、业务管理兼、各项资金运用比率、利率等因素密切相关。

1、资金运用比率、利率的选择。资金运用比率指各种资金运用方式占资金总量的比率,包括存贷比、准备金串、备付金率和资金余缺率A.所涉及的利率有:贷款实收平均利率、准备金利率(备付金利率同准备金利率)、内部资金利率(若资金短缺,则为短期借款利率入

资金运用比率、利率可以选用各支行数据,也可选用分行平均数据。支行测算自己所属各网点的效益时,选用支行数据可以更切合实际地反映支行各网点的经营效益情况,并实现网点间效益的横向比较。但站在分行角度,为使所有支行各网点置于同一水平上予以客观公正的考核,应采用分行资金运用平均水平。

2、业务管理费、折旧的计算。业务管理费一般划分为人员费用、办公费用和基础设施费三项;折旧包括设备折旧和房屋折旧。如果人员费用、办公费用、其他基础设施费(指扣除房屋租金、装修费用)和设备折旧在各支行统一核算,可按支行人均数与该网点人数的乘积计算。房屋折旧、房屋租金、装修费用,不同网点间相差较大,可根据各网点的实际列支数计算。

(二)具体计算步骤。

(1)存款;指日均一般性存款余额。如果首次开展该工作,可按上半年月均余额为准。

(2)利息收入=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十A×内部资金利率〕

(3)利息支出=存款×存款平均利率

(4)业务管理费:个人费用=正式职工人数×支行人均个人费用;办公费用=全部职工人数×支行人均办公费用;其他基础设施费=全部职工人数×支行人均基础设施费用;基础设施费用=房屋租赁费十装修费(递延资产摊销)十其他基础设施费

(5)折旧一房屋折旧十设备折旧

设备折旧=全部职工人数×支行人均设备折旧房屋折旧按各网点房屋实际计提折旧数计算

(6)利润和盈亏平衡点:

利润=利息收入一利息支出一业务管理费一折旧

盈亏平衡点=(业务管理费十折旧)/[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率]

(三)关干网点撤并方案的机会成本。机会成本是指在决策时,从多种可供选择的方案中选取某个最优方案而放弃次优方案或其他方案的可计量价值。也就是说,如果选择了一个方案,则必须放弃其他可供选择的方案,其他方案可能取得的收益是实行本方案的一种代价,也就是机会成本。在网点保留或撤销的决策中,该网点如继续保留可获得的收益(即撤销前利润)与撤销后的收益之差构成了撤销方案的机会成本。

撤销后收益=保留存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十A×内部资金利率]一尚未摊销的装修费用一正式职工个人费用

如果撤销某网点的机会成本很大,则需考虑是否予以撤销该网点。同样道理,可以计算网点迁址的机会成本。

三、网点效益测评的现实意义和启示

(一)网点效益测评的现实意义。网点是银行系统的基层单位,网点效益的好坏直接关系到各商业银行的经济效益,加强网点经济效益测评具有以下三个方面的积极意义:

1、为网点的新设、迁址、合并方案提供可行性投入产出分析,使商业银行基层机构的设、撤、并、迁等决策建立在量化分析的基础上,促进商业银行决策科学化、程序化、规范化。

2、优化网点布局,着眼于提高网点利润水平,实现我国商业银行在网点设置方面从量的扩张转为追求质的提高。

3、加强对各网点存款、费用和利润的数据调查,可及时评价各网点的经济效益,为实施国有商业银行以绩效为基础的激励约束机制提供科学依据。同时,通过对利润增减因素的计算分析,有利于挖掘开源节流潜力,实现国有商业银行“效益最大化”的财务管理目标。

(二)网点效益测评的启示。

第4篇：利润考核方案范文

关键词：限制性股票 激励方案 实施效果

一、概述

20世纪90年代股权激励开始引入我国，1993年万科推出股权激励，是我国第一家实施股权激励的上市公司。中国证监会于2006年开始实施《上市公司股权激励管理办法（试行）》后，限制性股票激励计划成为上市公司采用最多的股权激励方式。限制性股票是指上市公司向特定的激励对象授予一定数量的本公司的股票，授予价格低于激励计划公告日前一定期间的股票均价。在公司达到激励计划规定的解锁条件后，激励对象可以卖出被授予的股票从而获得收益。按照激励计划规定的条件，激励对象从上市公司获得的一定数量的本公司股票，在限制期内不得随意出售股票，只有达到股权激励计划规定的解锁条件才可出售限制性股票。下面以博彦科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激励计划为研究对象，对激励计划的核心内容和实施效果进行分析。

二、博彦科技限制性股票激励计划核心内容分析

（一）公司概况

博彦科技主要为企业级客户提品及解决方案、IT技术服务，支持和满足客户的IT服务需求，是一家面向全球的IT咨询、行业解决方案与服务提供商，在中国、日本、美国、印度、加拿大、新加坡等国家设有32家分支机构、研发基地或交付中心。

根据公司2016年年度报告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名员工，其中业务技术人员8359人，所占比例是95.23%，业务人员中拥有大学本科及以上学历6435人，所占比例是72.2%。人才流失风险是公司面临的风险之一，特别是核心技术人员和关键管理人员流失的风险会对公司经营和发展造成不利影响。为了应对这一风险，公司积极优化薪酬体系，提高核心技术人员和关键管理人员的待遇，实施限制性股票激励计划就是公司采取的主要激励方式，公司2014年和2015年连续两年实施了限制性股票激励计划，下面主要对2015年的激励方案实施情况进行分析。

（二）2015年限制性股票激励计划核心内容

2015年12月7日公司召开了2015年第二次临时股东大会，批准了博彦科技股份有限公司2015年限制性股票激励计划，核心内容是：

1.向激励对象授予限制性股票总计1，000万股，占截止激励计划公布之日总股本16，770万股的5.96%，授予董事长王斌和总经理马强每人160万股，副总经理韩超20万股，财务总监李光千10万股，其他中高层管理人员、核心人员（共301人）650万股。董事长和总经理分别是公司第一大股东和第二大股东，被授予股票数量远远大于其他员工。

2.限制性股票的授予价格22.45元/股。

3.激励计划授予的限制性股票在2016-2018年的各会计年度中分年度进行绩效考核并解锁，以达到绩效考核目标作为解锁条件。授予限制性股票的各年度绩效考核目标如下：以2014年公司经审计的利润总额为基数，2015年、2016年、2017年经审计的利润总额增长率分别不低于5%、15%、25%，“经审计的利润总额”指标计算以未扣除本次及其他激励计划激励成本前的经审计的利润总额作为计算依据。若限制性股票的解锁条件达成，激励对象持有股权按照计划规定比例逐年解锁。若第一个和第二个解锁期内公司业绩未达到业绩考核目标条件的，这部分标的股票可以递延到下一年，在下一年达到业绩考核目标条件时解锁。

三、博彦科技限制性股票激励计划实施效果分析

（一）激励对象稳定性

根据公司公告，从2015年12月7日股东大会批准激励计划到2017年3月22日，包括财务总监李光千在内的51名激励对象离职，占激励对象总数的16.7%，未解锁的53.26万股被公司回购注销，2017年4月15日公司公告副总经理、董事会秘书韩超辞职，其被授予的20万股票中还有12万股没有解锁，按规定应被公司回购注销。

公司实施激励计划，就是为了进一步建立、健全长效激励机制，吸引和留住优秀人才，充分调动管理人员及核心团队成员的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展。稳定公司核心员工是限制性股票激励计划的目的之一，博彦科技激励方案并未达到此目的，在激励计划实施过程中，有的员工直接放弃参与，有的虽然缴款、但未等到限制性股票解锁就离开公司，被授予的限制性股票被公司回购注销。通过对激励计划分析，造成此种局面的原因是与限制性股票分配方案有关，董事长和总经理两人被一共授予320万股，占授予股票总数的32%，而除高管以外的293人被授予646.8万股，平均每人2.21万股，最低的员工每人被授予0.4万股，未来从限制性股票获得的收益与员工工资相比，对员工的吸引力较低，同时160万股和0.4万股的巨大反差，也会对员工的稳定性有负面影响。

（二）公司业绩

公司实施激励计划主要是通过稳定的核心员工提高核心竞争力，从而提高公司经营业绩，实现股东财富最大化目标。根据2017年1月博彦科技的《关于2015年限制性股票激励计划第一个解锁期解锁条件成就的公告》，公司2015年公司经审计的利润总额是210，281，658.25元，比2014年经审计的利润总额190，831，597.59元增长了10.19%，满足了限制性股票的第一期解锁条件。根据博彦科技2015年年度报告，2014年和2015年非常性损益分别是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非经常损益，2014年和2015年的利润总额分别是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利润总额是132，432，636.01元，扣除非经常损益后的利润总额是125，396，473.56元，和2014年同口径相比，降低了27.4%，没有实现公司经营业绩持续稳定增长的目的。

另一方面，博彦科技限制性股票授予价格依据是激励计划公告前 20个交易日公司股票交易均价44.90元的 50%确定，为 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盘价是34.6元，比授予股票前20个交易日均价下降了22.9%，公司股东的股票价值没有增加，激励计划被授予限制性股票的员工将来解锁后出售股票的收益也会下降，反过来又影响员工的稳定性。

四、结束语

从博彦科技限制性股票激励计划的案例分析可以看出，公司的激励计划没有完全实现稳定员工、经营业绩持续稳定增长等目的。因此，公司在制定限制性股票激励计划的核心条款时要从多方面考虑，包括授予价格、股票数量、股票分配方案、解锁条件等方面，使方案科学合理，实现股东利益、公司利益和员工利益的有机结合。

参考文献：

[1]马，郑双台.上市公司股权激励方式的比较研究[J].东方企业文化，2013（3）：5-6.

第5篇：利润考核方案范文

的确，从理论上讲，这2个指标从利润角度看属于同一范畴。但是在实际经营中，我们可以看到，都从公式：粗略一看，这2者似乎是一个利润考核指标的范畴，但是我们在走访各地，大量的门店数据表明，这两个考核指标的设定对门店的经营业绩和竞争导向所起的作用是不同的：

一个具有代表意义的案例：

在武汉的中山路上有着相隔不到50米的A、B家不同连锁公司的门店，A门店开业在2006年，B门店则在2009年开业；A、B两门店的面积基本相同，店内布局也比较类似，所经营商品差异性不大，都涵盖的了药品、保健品、医疗器械、中药饮片等；门店的装修风格尽管不同，但店内销售氛围也基本一样，都悬挂了吊旗、POP等促销信息；由于这两家门店距离较近，自然而然竞争是难免的。于是在B门店开业后，这两家门店就开始了你是我活的竞争，先是A门店发起进攻，全场药品9.8折销售，进而是买赠活动：买38元送鸡蛋5个、买58元洗洁精1瓶、买88元送抽纸一提………；做为后来者的B门店也不甘示弱，全场药品9.7折，买赠活动随后开展：买36元送护手霜1瓶、买56元送沙滩包一个、买86元送磨砂杯1个……；A门店看到后，在下一次的活动中又加大了力度，全场9.5折，………；而B门店则降到了9.3折，………；当双方把价格降到8.8折后，受利润的压力，双方暂时停止了价格战，进而转到会员战上，A、B两门店的会员制均无门槛，消费者可以随意加入，对会员的回馈均体现在积分换礼品上。在礼品上双方开始了新一轮的变相价格战…………；竞争的结果是：双方的销售额均有所增长，但是增长幅度上A门店的增长率明显没有比B门店高，毛利率也有所增长，但B门店的毛利率增长幅度没有A门店的高，在客流量上，尽管A门店占有天时的优势，但是客流量增长幅度非常小，有的月份呈下降趋势，B门店则相反，客流量逐月呈递增趋势。

在这个案例中，我们可以看出，两家门店的竞争代表了一些国内连锁药店竞争状况，相同的门店面积、相同的店员人数、差异不大的促销战略，同质化的商品品类，但是为什么竞争的结果不太一样呢？

案例分析：

带着这样的疑问，我们进行了深入调研，并跟这两家连锁的总部先后进行了沟通。发现两家连锁的门店店长考核也基本一样，唯一的差异是：A门店的店长考核是以毛利率为主，B门店的店长的考核是以毛利额为主。那么这个指标的不同，为什么会带来门店销售额上的差异呢？

我们特意在每家门店蹲点了一个星期，发现两个绩效考核点的不同使这两家门店的店员在对消费者的售中服务上存在着差异。无论A门店还是B门店对进门的消费者都是笑脸相迎，当消费者指定购买品牌药时，两家门店的店员都无一例外的进行着终端拦截，用高利润的产品来拦截不赚钱的品牌药。但是当消费者一再指定购买品牌药的时候，A门店的店员则一改先前的面容，显出不耐烦的神情，继续推荐高利润产品，迟迟不愿拿与品牌药；而B门店的店员则一遍拿出药品一边进行关联用药的推荐，即使消费者不予购买，店员依旧笑脸相送。为什么会出现这种情况？“我们的提成都是从高利润产品来的，店长要求我们只卖高利润产品，如果买不赚钱的品牌药，门店的毛利率会降低，不仅我们赚不到钱，相反还要从提成中予以处罚。”A 门店的店员如是说道；“卖品牌产品，对我们来讲，无所谓了，尽管门店不赚钱，但对我们的提成没有什么影响，我们之所以售卖的原因，是为了让消费者满意，即使这次不赚钱，但是下一次，来我们门店的几率就很大，说不定就能赚钱了。我们只要能完成公司规定的毛利额，我们的收入就能保证。”B门店的店员如是说道。

第6篇：利润考核方案范文

关键词：钢贸企业 绩效管理

正文：

近年来，钢贸市场形势愈加严峻，钢贸企业之间竞争的进入白热化，传统钢贸的利润空间越来越小，市场风险不断加剧，要想在新的经济形势下生存并获得发展，钢贸企业的整体经营能力、管理效率的提升势在必行，而绩效管理就是一个提升管理效率的最佳工具。

一、钢贸行业的特点

我们知道，钢贸行业有以下特点：1）钢贸行业作为资本密集型行业，资金占用额度大；2）应收账款金额大，资金成本高；3）受钢材价格波动、钢厂政策影响较大，成本控制难度大；4）项目风险大，面临客户拖延支付、倒闭，资金无法收回风险。5）项目周期长短不一，回款周期长，利润率持续走低。

二、M公司的绩效管理的现状

M公司拥有相对充裕的资金，钢贸行业优秀的业务团队，经过三年多的快速发展，业务规模由8千万增加至15亿，人员数量由7人增加至65人，均呈几何倍数增长，结合钢贸行业特点及公司快速发展现状，M公司的管理层首先提出了对工程业务团队实施绩效管理的想法，工程业务指公司通过合理的价格、优质的服务，以投标的方式将钢材销售给终端使用客户，并建立长期的合作关系。

M公司亟需从原有的业务量较小、依靠关键领导人、小团队、无管理秩序的“小作坊“管理模式转变为“业务量大、依靠团队、规范化管理的”制度化“管理模式，基于此，工程业务的绩效管理思路的设计从以下几个原则出发：

1）重视风险评估。钢材流通行业由于资金需求量大，再加上市场行情不稳定、竞争激烈等因素的存在，致使其经营需要承担较大的风险。合理运用风险管理可以有效的降低或规避风险，避免企业受到重创①。公司要求任何工程业务在投标前均需做详细的调研，如：客户信誉、资金实力、运营效益等，将风险评估作为是否开展工程业务前提，经项目评估有风险的项目不做；

2）强调分项目管理，每个项目必须独立核算，由专人负责人，并进行责任落实；

3）项目的精细化管理，每个项目均进行“立项-复盘-结案”，之前的很多项目配送、收款等单据没有或不齐全，现要求项目负责人必须对项目的详细情况了如指掌。

4）强调项目利润，每个项目必须要有利润，对亏损或无利润项目进行重新评估后视情况结束合作；

5）强化应收账款管控，作为资金密集型行业，应收账款逾期会产生的大量资金成本，致使原本有利润的项目均被资金成本所吞噬。

结合以上设计原则与思路，M公司工程业务的绩效考核的主要内容如下：

1）工程业务考核分项目独立核算，每个项目考核到业务员，部门负责人以所负责的部门的所有项目计算。

2）所有项目均应做风险评估，未进行立项风险评估，不计入绩效。

3）月度绩效考核表

4）季度超额利润奖励：对超额利润部分进行奖励，按当季度超额利润的总额进行提成并分配，业务员、部门经理的分配比例为5：5。

5）相关扣款及违规处罚：对“逾期应收账款”超过3个月的项目进行处罚。

三、M公司工程业务绩效管理实践过程中存在的问题

M公司的工程业务绩效方案的设计原则与思路深刻把握了业务逻辑与业务关键点，从方案本身来说已非常全面，但在企业的实际应用中，仍然存在以下问题：

3.1目标管理问题

1）目标设定不合理。在年初设定年度经营目标时，对市场行情预估过于乐观，各部门的业务目标远高于去年目标。在实际操作中，受资金、钢厂政策与资源的制约，目标达成率低于年度设定目标的40%。

2）目标分解无依据，无管控。分管领导对各业务主管提报的月度目标未进行审核评估，造成目标提报低的部门达成率很高，而目标提报高的部门达成率低，实际目标达成率高低不能说明实际业绩完成情况。

3.2项目管理问题

1）精细化项目管理未能有效落地。公司要求每个项目均进行“立项-复盘-结案”。但过往管理松散，管理习惯未能养成，很多项目配送、收款等单据没有或不齐全，应收账款多少不清楚，项目配送人员调动频繁，交接随意，项目后续对接延续性不强。

3.3核算体系问题

1）核算口径不一致，业务部门与财务部门在收入核算、成本核算、费用核算、部分未出费用预估、发票补差等方面口径未达成统一，导致核算结果争议很大。

2）信息化程度低：考核数据的取数大多数都是经过财务人员手工二次核算得出，在时间上和准确性上都有待提升。

3.4内部控制执行不严，缺乏监督机制

尽管企业的内控制度已建立条理清晰的工作流程、明确的职责分工、相应的内部授权、以及内部监督等措施，但由于内部控制执行不严，企业在对各项活动 进行控制的过程中仍存在较多的漏洞或控制缺陷，致使内部控制效果不尽理想。同时未设定独立的监督审计机构

钢贸属于资源（资金）密集型行业，其本身并不是靠管理驱动，企业对管理工作重视程度不够，对内部控制了解不够具体和系统。

四、改进及优化建议

基于以上存在的问题和管理现状，现就绩效管理方案及具体管理改进提出以下几点建议：

4.1重新核定年度目标，根据各区域市场环境对各大区目标进行重新核定，并每季度检视动态调整，各部门目标分解必须在总经办会议上确认，部门内业务员目标分解由部门负责人完成。

4.2强化精细化项目管理，每月均需对项目进行“立项-复盘-结案”，通过会议形式召开，由分管副总督办，当出现业务人员调动、离职情况时，工作交接必须有《工作交接单》，由部门负责人确认交接事项。

4.3 对核算口径进行梳理，考核数据的核算不同于会计准则中的财务费用的核算，考核数据其核心目的是衡量被考核者在考核周期内通过努力达成的工作成果，在具体操作过程中其实是可以有不同定义的，找出财务统计口径与业务部门认知的差异，对预估费用、分摊费用设置统一标准预提，对影响较大的变动费用纳入考核，确定考核数据的统计口径后组织培训、学习。

4.4加强企业基础管理建设，成立管理部、审计部，对公司制度、流程的编制、执行情况进行审计，发现其中的问题，并进行追踪整改，推进企业管理朝着制度化、有序化方向迈进。

同时，基于公司发展快速，业务员均是经验尚浅或没钢贸经验的，在日常钢贸业务中重点工作是承担钢贸配送，其对利润的贡献影响相对较小，故对该绩效方案按承担职责的侧重不同，将业务员考核指标与部门长的考核指标做了区分，具体调整如下：

1）简化业务员考核，业务员月度考核指标调整为“销量达成率”、“回款达成率”、“项目管理考核”，取消对其“利润达成率”的考核，季度参与超额利润分配比例降低至30%。

2）强化部门长考核，部门长对整个部门负责的所有项目的业绩负责，其考核侧重“利润达成率”、“回款达成率”，无需考核其项目管理，季度参与超额利润分配比例增加到70%。

结束语

每个企业老板对企业绩效管理都抱有非常高的期望，认为绩效管理是驱动企业效率提升的关键法宝，期望绩效管理能给企业带来神奇的效果。但纵观中国企业多年的绩效管理实践，成功推行的企业仍是寥寥无几，究其原因，主要是绩效管理与企业的各项管理活动有着错综复杂的关系，只是各项管理工具中的一种，需要结合公司的管理成熟度、规模、人员素质、企业发展阶段等综合因素发挥价值，不考虑绩效管理实践的情景、关键切入点，生搬硬套必然起不到预期的效果，本文仅希望能通过上述案例对钢贸行业的绩效管理实践的管理者们一些参考和启发。

第7篇：利润考核方案范文

关键词：经济增加值；考核模式；能源公司

中图分类号：D923 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）04-0006-02

一、经济增加值的产生及其考核模式的传播路径

随着现代经济组织的发展和演变，管理层和治理层普遍分化，企业运行目标在各利益相关者的意志博弈中呈现多元化态势，企业业绩考核方式和标准不断变迁。由于以利润最大化为主要权重的传统指标体系存在较大的利润操纵空间，难以实现短期利益与长期发展的平衡以及有效控制风险等缺陷，EVA考核应运而生。

EVA是指经过调整的税后净营业利润扣除全部资本成本后的增加值，能够真实反映企业的资本经营状况和价值创造能力，其最大的特点是从股东投入资本能够取得良好和持续性回报角度来考核企业业绩。目前全球许多大型公司实施了EVA考核和管理，获得丰厚的回报，推动EVA考核的广泛运用，使其成为评价企业业绩的全球化标准。

在国内，2006年底国资委下发了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，鼓励中央企业使用EVA指标进行年度经营业绩考核，并陆续在武钢集团、中核集团、东方航空等央企试点实行EVA考核。2010年初，国资委又下发了修订版的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对中央企业实施经济增加值考核，首次将经济增加值与央企高管薪酬挂钩，引导中央企业建立价值导向的决策管理系统，推动建立具有中国特色的EVA绩效评价体系的国际标准。

二、经济增加值考核模式的实践及其作用分析

基于自身长远持续健康发展需要、海外前沿动态的诱导、国资委的宏观倡导及大型国有企业的示范作用，国内其他企业组织也纷纷采用实施EVA指标进行年度经营业绩考核。在这种情况下，A能源公司也引入了先进的管理理念、工具和方法，规划推进EVA项目，并初步完成管理体系、衡量体系和激励体系、理念体系的建设，在公司内部逐步树立了EVA文化

理念。

根据A能源公司基于EVA的业绩评价体系的实施情况来看，EVA评价指标在推动企业的业绩评价和激励方面具有前瞻性和可操作性两大特点，具体体现在以下三方面：

首先，推动了企业组织重大项目决策的科学化。采用经济增加值考核评价指标来评价企业的业绩，经营者必须考虑股权资本成本，不仅能正确地引导经营者的融资及项目投资决策，对企业科学安排融资结构也有较大帮助。对于A能源公司而言，利用EVA工具初步建立起项目投资决策模型，利用EVA对项目进行决策和评估，切实起到了一定作用。

其次，推动减少了企业的委托成本。用经济利润代替会计利润，更真实、准确地反映企业价值创造情况是经济增加值的最大看点，这对经营者提出了更大挑战。要想获得收益必须为企业组织创造更多真正的价值，企业经营者必须尽量压低资本成本获得更切实的收益。A能源公司讨论确定了EVA的计算公式、调整项以及资本成本率的计算，完成了《净利润、资本调整项及具体规则》与《资本成本率计算模型》，同时建立了EVA激励体系，初步制定了《SBU团队EVA激励方案》。这些都推动了大多数产业板块在净利润持续增长的情况下资本成本不断降低。

最后，优化资源配置助力实现可持续发展。通过EVA考核企业价值创造能力，有助于引导组织关注股东价值创造，主动调整经营战略，在重点发展主业的同时逐步剥离低效辅业，促进企业组织内部经济资源优化配置，实现长期可持续发展。A能源公司建立了EVA考评体系，对公司团队及其所负责的各产业版面的绩效进行EVA评价，根据考核情况逐渐退出并彻底终结了对产业板块C/D的投入，确定了重点扶植产业版面A/E/G的路线方针，成功地以战略资源整合的态势规避了因原有板块结构不合理影响企业健康发展的战略风险。

三、经济增加值考核模式的局限及其表现分析

基于EVA考核本身固有的系列局限，各种企业组织在实施EVA考核的过程中也出现了许多矛盾和障碍，主要有如下

四点：

首先，从学理逻辑上来看，容易与利润产生矛盾。在推进EVA考核过程中，EVA与利润指标呈现出齐头并行的态势，虽然EVA是根据利润指标调整过来的，但二者毕竟属于两种不同的考核指标，存在着此消彼长的逻辑错位。尽管国资委给EVA指标赋予了最高的权重（占40%），并在考核计分标准的设置上也给予较大幅度的倾斜，但这种并行并存的现象仍给央企等经济组织战略、经营与投资决策带来很大困难。

其次，从利益导向上来看，难以获得高级管理层的切实支持。EVA考核之所以推进实施的原动力是以股东为代表的治理层，其本原的矛头是为了管控管理层基于短期业绩考虑的短视行为。比较矛盾的是，其推进落实归根到底还得需要其管控对象——高级管理层带领各层级员工推进开展实施。站在高级管理层角度上来看，EVA考核本原意义上的利益导向不可能让他们有真正切实的动力去推进实施，只有诱导他们破除过去利润至上的思想，建立完整而切实的价值理念和认同，籍此转变以任期利益最大化为导向的经营战略、管理行为、领导方式和决策方式。不过，在实际上的实践层面，做到这些很难

很难。

再次，从企业管理运行角度来看，难以处理公司激励计划结合的问题。作为绩效考核的特殊变种，比如要涉及到与员工激励关系处理问题。不过，在国资委颁发的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，仅仅涉及EVA的考核，并没有实现EVA激励薪酬制度，这对于本来就心存芥蒂的高级管理层来说是雪上加霜，对于普通干部甚至一般员工都存在着接受度的问题。面对这个难题，A能源公司消极采取了回避的态度，即不直接引入，作为分享比例的提高项来间接实施。不过，这种策略意义上的方法只能维持一时，长远来看需要引入并探索构建EVA激励薪酬制度。

最后，从具体推进实践角度来看，存在着操作性和普适性问题。从操作角度来看，单A能源公司的EVA调整项涉及上百项，在方案的选择上项目组也面临了较多的困惑，尽管有很多指标，从EVA理念及公司管理角度出发，都有调整的必要性，但很多方案的最终确认时，因为管理成本及管理难度问题仍然选择了暂时放弃。在普适性方面来看，各种企业组织的管理、治理形态复杂多样，特定公司内部组织的情况也比较繁杂，对是否普遍适用EVA，往往存在很大分歧，需要时间和实践去验证。

四、关于推进实施经济增加值考核模式注意事项的思考

第8篇：利润考核方案范文

EVA是指经济增加值，是一套基于企业税后净利润及产生利润而投入的成本直接的绩效财务评价标准与方法。企业通过EVA进行预算管理、财务管理、决策激励以及报酬制度的管理应用十分具有优势。企业的全面预算管理是指根据企业内部的各部门各单位具体的财务和非财务资源的分配考核以及控制进行预算，组织和管理企业内部的生产经营活动，保证其有效性和科学性，最终达到企业经营的目标。通过对于企业产品生产销售的全过程进行预算管理，对现金流和利润进行预测，充分反映出企业的财务状况与经营状况。EVA指引下的预算管理能够更加科学的反映出企业的真实状况，使得预算更加有效科学，有利于促进企业价值的最大化和经济增加值目标的完成。

2.企业预算管理转型存在的问题

在传统模式下，预算管理存在着一定的问题，这些问题与国际的预算管理方式和理念还有一定的距离，在企业管理中存在较大的局限性，主要表现在以下几个方面：

首先，现行的预算管理缺乏精细化。预算核算与控制的效率较低，另一方面预算核算的准确度欠佳，缺乏科学性，会出现产生费用难以核对和不相符的情况，不能真正准确的反映每一个支出预算的具体情况，影响了企业预算管理的精细化要求，影响管理者决策的科学性。

其次，现有企业更重视预算的核算而忽视预算管理。现有的企业在预算管理方面往往只关注预算核算的结果而忽视预算的目标设定、运营模式和相应的控制措施，加之业务部门缺乏对预算管控的了解，各部门缺乏数据的沟通与共享，导致数据的重复统计、数据存在较大偏差和较多疏漏，这些都是现有传统预算管理中的问题。

第三，现有企业的预算管理缺乏专业性。科学合理的管理组织机构是预算管理有效开展的前提，传统预算管理缺乏主动性，无法适应日新月异的市场趋势，缺乏专业性导致企业难以进行科学的预算管理。

3.EVA指引企业进行预算管理转型的优点

随着市场经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业为适应市场的发展不断将预算管理模式从粗犷型向精细化转型，而这些都是以大量数据信息的收集和处理为基础的。企业为了获得更高的利润，既要从提升盈利效益着手，也要从做好预算管理下功夫，而单纯传统意义上的预算核算和统计已经无法满足预算控制的要求，企业需要一套预算控制体系，来控制浪费、管理和降低预算，并对预算结果进行核算，这就需要基于EVA下的预算管理。因此，使用EVA进行预算控制是十分必要的。

EVA在进行预算管理时具有以下几点优势：

首先，通过EVA的指引，可以充分实现企业价值的最大化的目标，以EVA为目标进行企业预算的编制以及考核的标准，有利于提升对企业成本的重视度，通过对企业的成本以及经济利润进行衡量，并对于会计利润和企业经济利润的模拟的调节，有效的反映企业在特定时间与阶段内企业价值的最大化。

其二，在EVA指引下的预算管理能够有效实现价值增值的分配。在EVA指引下可以充分以企业的价值增值作为目标制定科学合理的资源分配方案，使得企业的绩效考核标准也转成为企业创造价值的多少。这种预算管理能够有效将企业战略目标进行细化，并将任务分配到不同的部门，为企业战略目标的实现奠定基础。

其三，在EVA指引下的预算管理促进企业可持续发展。基于在EVA指引下的预算管理的全面预算的前提条件便是促进企业可持续发展，因此在制度预算目标时就会根据工作目标采取相应的措施，一切以实现企业发展总目标为主线，立足企业长远可持续发展。

其四，在EVA指引下的预算管理促进企业绩效激励体制创新。科学的绩效考核和激励机制是促进企业科学发展的内生动力，也是企业实现战略目标和调动员工积极性的重要手段，因此，建立一个科学的绩效激励体制至关重要。在EVA指引下，在会计数据统计基础上对利润做出相应调整来适应企业管理，对于管理的实际情况提供的大量的数据依据，为企业完善考核激励机制、调动员工积极性奠定大量基础，能够有效促进企业的不断发展。提升员工的凝聚力和核心竞争力。

总之，通过EVA的指引，能够综合反映出企业的成本状况，并对于企业的业绩衡量指标也有科学合理的分析。EVA能够更加精准反映出企业为股东创造出的实际利润价值。在EVA下的评价体系更加的适应企业发展的实际，针对不同风险的项目和资本成本进行自由灵活的调整，有利于企业绩效考评体系和激励机制的改进与创新。同时EVA指引下的技术能够更科学的分析出企业各部门资本成本的不同，风险不同的情况下更加突出。在EVA下的预算管理能够贴近企业发展的实际情况，充分考虑到实际生产中的差异，使得企业预算的编制更加具有科学性、准确性和合理性。

4.EVA指引企业进行预算管理转型的注意事项

在实际的应用中应主要注意以下问题：

首先，要根据企业利润基础对相应会计进行调整，重点考核企业的经营业绩，针对企业EVA指标的技术更加偏重企业的长期价值创造能力。立足与企业核心竞争力和企业科学发展的角度进行分析与规划，并确定出EVA会计调整的方案，为企业的考核标准提供依据。

其次，要强化预算执行，针对企业生产销售过程中的成本和费用全面控制。要从企业的长远发展目标为标准，全面预测和管理企业的战略，并根据企业的具体情况，将年度预算与季度预算结合，加强预算的落实。应充分调研企业的内务部环境，对于企业的市场需求和劳务成本等制定可行性计划，结合企业各阶段预算的具体内容对于预算计划进行细化，不断提升资源利用率，保证预算的可执行性。并在企业的生产过程中做好全程监控与管理，一旦出现预算调整的现象需要报领导的批准，需要领导全面了解实际情况，确认特殊情况给予批准，否则对于不按照预算管理方案执行的行为不予批准，有效保证预算管理的权威性和有效性，加强员工对于执行预算方案的重视度。

第9篇：利润考核方案范文

【关键词】 股权激励； 委托链条； 自主创新； 人力资本

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0104-05

一、引言

委托理论基于公司管理权和所有权相分离，研究如何降低管理者的“成本”；人力资本理论认为人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本的作用大于物质资本的作用。基于以上两种理论，股权激励成为一种重要的员工激励方式，被越来越多的企业所接受。截至2014年末，共有682家A股公司陆续推出了股权激励，其中2014年披露股权激励计划的上市公司多达154家，而民营企业居多的创业板和中小企业板则成为股权激励的主角。自熊彼特的创新理论提出以来，创新对经济增长和企业发展的影响日益为经济学家所重视，那么，备受民营企业青睐的股权激励是否真的促进了企业自主创新能力的提升呢？在股权激励和企业创新的关系研究领域，一方面已有文献多从股东―管理者的委托角度研究股权激励对企业高管的激励效果，发现股权激励和企业研发投入存在统计意义上的相关性（唐清泉等，2011），但缺乏公司实际数据支撑；另一方面已有研究忽视了从委托链条的另一环节，即管理者和员工之间的委托关系角度研究股权激励对于员工研发产出的影响作用。因此，本案例选取民营高科技公司――浙江大华技术股份有限公司（简称“大华”）于2010年实施的股权激励方案为研究对象，考察股权激励前后的创新能力变化，以期为股权激励对企业研发投入和产出以及价值创造的作用机制提供证据。

二、案例背景介绍

2008年大华在深圳中小板上市（股票代码：002236），发行价为24.24元，实际控制人为傅利泉和陈爱玲夫妇。公司主营监控产品和安防解决方案。近几年在人员激励方面，除股权激励以外，公司并没有其他重大政策实施。2009年11月18日，大华限制性股票激励计划（草案）（下称“草案”）。2010年6月3日，大华又公布了根据证监会意见修改后的草案修订稿，与之前的草案相比，除解锁比例由每次三分之一变为30%、30%、40%之外，修订稿的解锁条件与原草案相比有明显提高，业绩考核条件提高为2009―2011年归属于公司普通股股东的加权平均净资产收益率分别不低于16%、17%、18%。由于实施了2009年权益分配方案，2010年6月24日公司将股票授予数量调整为6 070 200股[3 035 100×（1+100%）]，授予价格调整为16.72元[（34.03-0.6）÷（1+100%）]。最终激励人数为108人，授予数量调整为5 940 200股。2010―2012年，大华分别实现了2.53亿元、3.67亿元、6.86亿元的净利润，净资产收益率分别为25.69%、27.52%、37.72%，超额完成激励目标，顺利解锁全部限制性股票。

三、股权激励方案分析

（一）激励方案公告的市场反应

激励草案和草案修订稿的公告日分别是2009年11月28日和2010年6月3日，查阅事件日前后15日的公司公告，发现除了股权激励方案的相关公告外，公司未其他重大事项公告，表明股价的市场反应主要源于股权激励方案的公告。以公司所在的证监会二级行业电子制造业的平均收益率为基准，计算公司公告的市场反应（见表1）。

公告日当天和事件日及后两日累积超常收益率均为正，说明草案和修订稿都得到了市场的积极反馈，市场对此次股权激励计划持积极态度。市场对此次股权激励计划的正向反应在草案公告时得到了部分释放，因此草案修订稿公告日的市场积极反应程度弱于草案公告日。

（二）激励对象和解锁条件分析

按吕长江等（2009）关于激励有效期的划分标准，激励型计划应该大于5年。大华此次为期4年的激励有效期看似稍短，激励效应似乎不足。但考虑到大华是民营企业，和国有企业比，民营企业的存续期一般都比较短，且公司仅上市一年，前景尚不明晰；对于人才流动率较高的高科技公司而言，如果被激励对象缺少对发展前景的判断依据，对公司实力缺乏深刻的认识，股权激励刚试水就设计过长的激励有效期，可能会影响高管和核心技术人员对限制性股票的认购积极性，从而消极影响激励效应的发挥。因此，还要重点分析激励对象和解锁条件，深入探究此次激励计划是否具有激励效应。

区分民营企业股权激励属于激励型还是福利型的重要判断标准之一，就是看公司董事长是否包括在激励对象范围内。

除董秘吴坚外，公司董事和监事均不在此次激励对象范围内，董事长傅利泉也不在激励名单内。激励对象中的高管人数占比6.48%，核心技术（业务）员工占比高达93.52%，其中技术研发人员占比接近40%，销售人员占比37.6%，构成此次股权激励的绝对主力（见表2）。查阅公司2010年5月20日的高管聘任公告，发现本次激励对象中的应勇、张兴明、陈雨庆、沈惠良、吴云龙是在董事会议上刚被聘任的，并未包括在草案最初的激励对象名单中。国外文献研究发现，股权激励更多地被授予处于第一年任期中的高管，大华的做法也印证了这一点。从激励对象的设置来看，高管的占比较小，且多为第一年任期，对激励草案的设计参与度低。公司董事和监事均不在激励范围内，高管利用激励计划进行利益输送的嫌疑很小，大华的首期股权激励计划是符合激励型特点的。

大华激励计划的解锁条件是将净资产收益率和净利润指标结合起来考察，具体规定为：2010―2012年净利润分别不低于1.3亿元、1.6亿元、2亿元，加权平均净资产收益率分别不低于16%、17%、18%。上述解锁条件是否具有挑战性呢？

大华2007―2009年扣除非经常性损益后的净利润分别为0.82亿元、0.98亿元、1.05亿元，净利润增长率分别为19.51%、7.14%，年均复合增长率为13.16%。解锁条件规定的2010―2012年扣除非经常性损益的净利润要求分别达到1.3亿元、1.6亿元、2亿元，即净利润增长率分别要达到23.81%、23.08%、25%，年均复合增长率要达到23.96%。考虑实行股权激励预计对2010―2012年净利润的影响分别为-0.26亿元、-0.25亿元、-0.06亿元，则2010年的实际净利润增长率要求达到48.57%，可见该计划对于净利润增长的要求确实具有相当大的挑战性。从净资产收益率指标来看，2008年和2009年加权平均净资产收益率分别为18.18%、13.59%，安防行业2007―2009年的净资产收益率均值分别为4.45%、3.74%、3.75%。2009年受金融危机的影响，大华的净资产收益率明显下降。考虑到未来市场行情走势的不确定性，大华将未来三年的净资产收益率设定为16%、17%、18%，这一标准远远高于行业平均水平。对比大华前两年的净资产收益率以及市场平均值，该指标的设定具有一定的激励作用，再次印证大华首次股权激励计划的设计目的确实在于激励。那么激励方案实施以后的效果又是怎样呢？

四、股权激励与企业创新和价值创造

创新过程分为三步：第一步是创新投入，创新投入又分为人才投入和物质投入两部分，衡量人才投入和物质投入的两个指标分别是研发人员投入和研发费用投入；第二步是创新产出，对高新技术企业而言，创新产出最直接的表现形式就是专利技术；第三步是研发转化能力，就是把专利技术转化成产品，并形成收入的过程。人力资本不仅包括高级管理人员，普通员工也应包括在内。从股东―高管―员工的委托链条来看，股东是最终的委托人，高管既是股东的人，同时又是员工的委托人，所以员工的努力程度会影响到其委托人（高管和最终的委托人股东）价值的实现（陈冬华等，2015）。为解决管理层与员工之间的问题，协调员工和管理者的利益一致性，股权激励在设计时必定要兼顾管理层和员工，做到同时调动二者的积极性，以此来增强研发投入和研发产出、研发产出和研发转化能力的相关性。就大华的股权激励方案来说，核心员工占比接近94%，高管只占极小部分；激励目的明确，激励对象主要为新聘任的高管和核心研发技术人员，可谓做到了兼顾管理层和员工。激励计划对大华的创新能力究竟产生了怎样的影响呢？下文从研发人员投入和研发资金投入两个维度来考察研发投入，用专利数量考察研发产出，用新产品推出和收入、利润等指标考察研发成果的转化情况。

（一）大华的创新投入

由于股东和管理者之间存在问题，对于研发投入回报期长、风险高的高科技企业来说，如果不采取有效的激励措施，将公司管理层和股东的利益捆绑起来，促使管理层关注企业的长期成长而不是短期利益，那么，在过高的研发支出将减少当期利润从而影响管理者绩效考核的前提下，管理层进行研发活动的积极性将受到很大程度的消极影响。相关研究表明，股权激励这种契约设计能够减少管理层研发行为中的问题，激励计划能够通过利润分享和权益分享的方式促使管理层通过提高研发投入、改进产品质量等途径使公司获益，同时也使管理者自身获益。从委托链条的左端，即股东―管理者之间的问题来看，股权激励计划的实施提高了大华的管理者增加研发投入的积极性。

1.研发人员投入

企业创新需要投入资金、人力，通过研发活动得到产出，经市场活动得到收益。资金和人才是确保企业研发活动顺利进行的关键，从人力资本理论的角度看，人才投入是企业研发活动的灵魂。像大华这样人才流动率相对较高的高科技企业，研发人才可以说是公司超越竞争对手、快速发展壮大的最强战斗力。表3将实行股权激励前后的研发人员投入变化做了对比。

研发技术人员和员工总数在股权激励后增速明显提升，研发技术人员增长速度快于员工总数的增长。2010年员工总数和研发技术人员数量分别增长了49.64%、111.73%，在2010年以后基本保持了40%以上的增长，除2011年外，研发技术人员的增长率均快于员工总数的增长率。研发技术人员占总人数的比重在实行股权激励后大幅增加，占比超过员工总数的一半，且本科以上学历人数占比继续扩大。在股权激励前，研发人员占比基本维持在38%左右，在实行激励计划的第一年即2010年，研发人员占比就超过了50%，并且在以后年度继续平稳增加。

2.研发资金投入

研发资金的投入为研发活动提供源源不断的血液，研发活动作为重要的企业增值活动，也一定离不开资金的保障。表4显示了大华股权激励前后的研发费用投入变化情况。在2010年，研发费用投入存在明显的拐点，从2010年以后每年的研发费用增长都超过50%。2006―2009年，研发费用复合增长率为66.89%，年均研发费用增加额为1 403.16万元；而2010―2013年，研发费用复合增长率为73.33%，年均研发费用增加额为13 468.35万元，实施股权激励后，年均研发费用比激励前多出约1.21亿元，几乎是激励计划前年均增加额的10倍。激励计划施行以后，研发费用投入强度稳中有升。计划施行前每年的研发费用占营业收入的比重波动较大；计划施行后，研发费用占比稳定在6%以上，在2013年达到9.24%。研发费用占比稳中有升，表明研发投入的连续性较好，能够保证研发活动稳定有序地进行。尽管研发活动具有高风险性，有可能降低管理者在任期内的业绩表现，但股权激励确实成功地将公司的管理者和股东的利益统一起来，调动了高管层进行研发活动的积极性。

（二）大华的创新产出

完整的创新活动包括创新投入、创新产出和创新成果转化三部分，缺一不可。股权激励通过缓解股东和管理者之间的问题，促进了管理者增加研发投入，完成了创新活动的第一步。而创新活动的第二步创新产出，却是由核心研发技术人员主导的。如果只注重缓解股东和管理者之间的问题而忽视管理者和员工之间的问题，则再多的创新投入也未必会实现创新产出的增加。大华通过实行股权激励计划，将企业的部分剩余索取权赋予核心技术人员，使核心技术人员也能参与到企业的价值创造和利润分享的过程中，由此有助于解决委托链条的另一端――管理者和员工之间的问题，从而保证管理者和核心技术人员的行动一致性，促进研发投入的增加转化为研发产出的增加。

相比利润和生产率等其他指标，作为研发产出的量化指标，专利数量更具说服力，可将其作为衡量创新能力最直接的证据。考虑到专利申请和授权之间的时间差，专利申请数量比专利授权数量更能准确地反映大华当年的研发产出情况。表5对比了激励前后的专利申请数量变化，以揭示股权激励对研发产出的影响。

大华发明专利和专利总数的趋势线在2011年存在明显的转折点，专利总数开始明显增加，尤以发明专利数量增长最为迅速。2006―2009年，专利数量的年均复合增长率为36.72%，年均增长数量为4.67件；2010―2013年，专利数量年均复合增长率为74.01%，年均增长数量为37件。专利数量出现明显增长的转折点在2011年，并非大华开始实行股权激励的2010年，这是由于从研发投入到研发成果产出需要较长的研发时间，当年增加的研发投入并不一定就能在当年有成果产出，投入和产出之间存在时滞。显而易见，在激励方案实行后，大华的研发产出加快了步伐。

（三）大华的创新转化能力

技术创新包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到市场应用扩散这一系列活动。研发活动要经历研发投入到研发产出再到研发成果的转化这一完整过程才算整个研发活动结束。专利成果如果仅仅停留在纸面上，不能顺利转化成新产品进入市场流通，就无法为企业创造新的价值，也不能从根本上增强企业产品的竞争力。公司通过资本投资并取得高出资本成本的回报来创造价值，并且投入资本的回报高于资本成本的时间越长，公司价值就越高。而投入资本回报率（ROIC）的高低取决于公司是否能实现产品差异化，以获得价格溢价；是否具有更低的生产成本以及更高的资本效率。股权激励是否促进了创新成果转化，从而提高企业的资本回报率和利润水平、创造新的价值呢？下文利用公司盈利和投资水平的变化作为辅助指标，对比相关指标的行业中位数，来分析大华实行激励计划后的研发成果转化情况，考察研发成果是否转化为利润增长。

大华2010年以后推出的新产品多为全线自主研发，运用了行业领先的专利技术成果。尤其2012年推出的高清复合视频接口（HDCVI）系列产品更是处于全球领先地位，具有完全技术产权的HDCVI技术在业内具有颠覆性，施行激励后非常明显的变化就是产品线全部自主研发。营收的大幅增长是公司在新产品后最希望看到的结果。要想技术发明助力价值创造，还需要转化成企业的盈利能力，为企业规模扩大、市场份额增加而服务。大华完全自主创新的产品在市场上是否有竞争力，是否增加了营收呢？表6给出了大华2006―2013年的营收和净利润增长情况。

大华的营收和净利润的增长转折均发生在2010年。2006―2009年的营收复合增长率为23.33%，净利润复合增长率为42.21%；而2010―2013年的营收复合增长率为52.81%，净利润复合增长率为63.86%，两个盈利指标在激励计划实施后均显著高于激励前。2009年大华的营业收入首次超过行业中位数，仅过一年，2010年的营收就几乎达到行业中值的两倍。比较大华的净利润与行业中值，增速更为惊人。2009年公司净利润约为行业中值的3倍，2011年净利润达到行业中值的5.5倍，2012年以后的净利润达到行业中值的10倍还多。考察大华的投资变动，在股权激励的前几年，除2008年公司上市，投资支出大幅增加以外，其余年份的投资现金流出均呈减少趋势；而在2011―2013年的激励有效期内，投资现金流出均呈增长趋势，在2011年首次超过行业中值，这表明尽管研发活动风险高，但是公司高管并没有回避对高风险产品的研发和市场开拓，反而加大了研发投资力度，这与之前对研发投入的分析结果是一致的。

分析股权激励前后的资本回报率变化（见表7），可得出相同结论，即公司的净资产收益率、总资产收益率和投入资本回报率在2010年以后均有明显涨幅，且逐渐拉大与行业中值的差距，领先优势愈加明显。投入资本回报率的涨幅尤为突出，到2012年，已经接近行业中值的8倍。

依据会计准则编制的利润表本身混淆了经营损益和非经营损益，且包含了资本结构（杠杆）的影响，因此净资产收益率指标有可能是扭曲的，并不能真正反映公司的经营绩效。投入资本回报率（ROIC）的计算方式是，扣除调整税后的净营业利润（NOPLAT，排除了非主营业务收益）与投入资本（IC，将债务资本也视为股权资本，从而排除杠杆的影响）之比，可以更合理地反映投资与经营绩效，即对资本提供者的回报。从2010年以后，大华的投入资本回报率持续大幅增加，远超行业中位数。回报率的超常持续增长只能依赖于差异化的产品创新及市场开拓能力，而这与企业的研发所带来的技术创新密切关联。若缺乏持续的研发投入和产出创新，则高投入资本回报率难以持续。资本回报率高的创新产品和服务，要么有专利保护，要么很难模仿复制且成本很高。在一定的行业结构和市场竞争下，投入资本回报率等于税后净营业利润除以投入资本，而营业利润取决于价格和成本之差。拥有竞争优势的公司会有较高的投入资本回报率，因为其商品价格包含合理溢价或能够更有效率地制造产品，或者两者兼具。但是在这两者（价格溢价和制造效率）之间，价格溢价更容易取得高投入资本回报率，而价格溢价取决于技术创新产生的创新产品和服务，这比成本优势战略更难以复制和超越。

五、案例结论与启示

在除股权激励计划公司政策外未有其他重大变动的前提下，考察大华2010年股权激励计划施行前后的研发投入、研发产出、研发成果转化能力的变化。分析发现，大华激励型的股权激励计划得到了投资者的认可，在公告日获得了正向的超常收益；而且兼顾高管和核心技术人员的激励方案设计，也使得基于股东―管理者―员工的委托链条的激励机制设计更加完整。其不仅能够协调股东和管理者的利益一致性，促进高管加大研发人员和研发费用的投入力度；也能够帮助解决管理者和员工之间的问题，带动研发技术人员的积极性，从而增加研发成果的产出数量，提高研发成果的转化能力。基于上述分析，提出如下政策建议：

1.股权激励方案设计要区分企业性质和所处行业，行权条件设计要具有挑战性。根据现有规定，国有企业的股权激励有效期一般在5年以上。考虑到存续期以及经营风险的差异，民营企业和高新技术企业的激励有效期不宜过长，一般而言，4年左右比较合适。过长的激励有效期将降低人才流动意愿较高的民营企业，尤其是高新技术企业激励对象的认购积极性。市场对于激励计划究竟是激励型还是福利型能够作出准确反应，只有行权条件具有挑战性的激励型的股权激励方案才能得到市场的认可，才能真正推动企业自主创新能力提升，推动企业绩效改善。

2.股权激励计划和员工持股计划相结合，同时调动高管和员工的积极性。股东―高管―员工的委托链条表明，激励机制设计不应只关注调动高管的积极性，作为公司重要人力资本的核心技术人员也应该得到足够重视。继2014年6月证监会《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》以来，越来越多的上市公司推出了员工持股计划。这一举措将进一步完善劳动者和所有者的利益共享机制，缓解高管和员工之间的问题，进一步提升公司治理水平。

【参考文献】

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[2] 吕长江，郑慧莲，严明珠，等.上市公司股权激励制度设计：是激励还是福利？[J].管理世界，2009（9）：133-147.

[3] 陈冬华，范从来，沈永建.高管与员工：激励有效性之比较与互动[J].管理世界，2015（5）：160-171.