银行零售合规工作总结精选(九篇)

第1篇：银行零售合规工作总结范文

关键词:业务转型;动力;问题;操作策略

中图分类号:F830.33 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2009)07-0021-03

一､引言

改革开放三十年以来,面临国民财富分配向居民部门倾斜,居民财富不断积累和金融资产日益丰富的服务需求､资本市场发展带来的融资方式由间接融资向直接融资逆转､银行业竞争加剧带来信贷利差收窄､外资银行优势业务竞争等外部环境条件的变化,使我国银行业普遍加快了业务转型的步伐,由以批发性的公司业务为中心,向批发业务与零售业务并重,零售业务优先发展的模式转型｡2000年以来,我国主要的商业银行基本都提出了业务转型的战略,2000年初中国银行提出“大公司与大零售并重､以科技为依托”的发展战略,制定并开始实施《中国银行零售业务五年发展规划》;2004年招商银行提出要打造“零售银行”,并在上海市成立了第一个信用卡中心;2006年中国工商银行明确向投资者公布其战略转型方向,即“打造中国第一零售银行”等等｡

本文通过对商业银行业务转型动力的分析,剖析了我国银行业务转型中普遍存在的转型策略雷同､转型流程效率低下､风险管理意识薄弱､以人为本的零售文化和法律法规缺失等典型问题,提出了从制定完整的零售业务发展策略､健全零售业务规范､完善零售业务支持系统和制定实施新的零售业务人力规范的操作策略｡

二､商业银行业务转型的动力

(一)居民财富不断积累,对金融服务的需求增加

1979年以来,改革开放政策带来了我国国民经济的高速､持续､稳定增长,国民生产总值(GDP)30年的平均增速达到9.8%①｡在这一过程中,我国国民财富分配逐步向居民部门倾斜,居民可支配收入平均增速维持在13%左右,居民财富不断积累｡同时,居民的生产､生活方式也日益丰富多元,储蓄､投资､消费等必须借助正规金融媒介的活动急剧增加,开始对各种金融资产和相关银行服务形成了长期稳定､高速增长的需求｡

(二)资本市场的发展逆转融资方式,压缩了公司业务空间

随着市场作为配置资源的基础性作用的发挥,资本市场成为金融发展的重要领域｡截至2008年末,我国直接融资比例已经提高至约30%,债券､股票､短期融资券､票据的融资规模已经达到一定的规模｡融资方式的逆转压缩了银行业公司信贷的占比,大多数规模以上企业逐步转向市场方式的融资途径,导致商业银行公司业务占比的持续下降｡

(三)银行业竞争促使公司业务的利差收窄

随着利率市场化改革的推进,商业银行信贷业务进入了自主决定利率的时期,利率成为各银行市场与业务竞争的重要手段｡与此同时,资本市场发展和融资模式的逆转,更加剧了商业银行公司业务的竞争｡不仅压缩了公司信贷业务的规模,也压缩了公司业务的利差空间｡此外,新巴塞尔协议关于银行资本的要求也迫使我国银行业纷纷采取转型策略,期望以资本占用更低的零售业务发展取得更高的利润回报和资本回报｡

(四)外资银行优势业务带来竞争压力

国际大型银行在20世纪初就基本完成了从批发向零售业务的转型,百余年来的实践累积了外资银行零售业务明显的优势｡2002-2003年,JP摩根大通､美洲银行､第一银行等大型银行集团零售业务的收入对总收入的贡献度在60%以上,花旗集团､德意志银行零售业务所创利润分别占利润总额的69%和54.4%[1]｡在我国开放银行业之后,外资银行不断以新颖的经营理念､繁多的金融产品､成熟的零售客户服务经验和高效的零售业务处理系统,大力争夺国内商业银行零售客户,尤其是带来丰厚利润的高端零售客户｡

(五)网络､信息技术进步奠定了规模化､低成本､差异化零售业务的技术基础

网络､信息技术广泛应用于银行业为处理分散化､规模化､多元化的零售银行业务提供了低成本､高效率和高效益的系统工具｡电话银行､网上银行､手机银行､自助银行､可视电话和个人财务管理软件应用非常普遍,零售业务服务渠道的自动化､网络化趋势非常明显｡据统计,与传统银行服务相比,电子银行可降低50%的成本,而互联网系统则可降低88%的成本｡互联网络､集成处理､大容量数据存储为大规模､差异化､多样化的零售业务处理奠定了技术基础和支持条件｡

二､我国商业银行业务转型中的典型问题

尽管我国大多数商业银行都提出了自己的业务转型战略,已陆续实施并开始取得不同的绩效,但在我国商业银行业务转型的过程中,仍存在着转型策略和定位雷同､流程效率低下､风险控制薄弱､管理文化缺失和法律法规滞后等典型问题｡

(一)转型策略和市场定位雷同

尽管我国商业银行普遍认识到转型策略对银行取得竞争优势至关重要,但其转型策略､客户定位基本雷同或者大同小异｡主要是通过提高个人客户的贷款以提高个人贷款占贷款总额的比例,进行客户分类管理和差异服务,培养中高端零售业务客户群,针对VIP客户开发新的理财产品,为VIP客户增设更多理财中心和扩大专业理财顾问队伍,形成良好的个人金融服务品牌,以信用卡中心为主体,拓展信用卡业务｡在方式上主要有如下特点:一是突出集中客户经营度,以专业化的客户经理队伍向客户提供个性化的营销;二是提高高科技替代率,以先进的电子服务渠道替代人工,以降低成本;三是打造高中端客户体系,体现零售银行业务高中端客户的定位｡

(二)转型流程效率低下,风险管理落后

随着商业银行零售业务的战略转型,沿用多年的传统银行内部管理组织体系已经无法适应市场和客户的要求｡公司治理机制中流程管理的效率低下､成本居高不下､管理不到位､内控不严且环节多等,都不能更好地满足客户的各种服务需求｡原有模式难以适应集约化经营原则,其战线太长,组织机构臃肿,前､中､后台职能不清,不能很好地为营销､服务客户提供平台支持｡同时,风险管理理念滞后,依然局限于单纯的信贷风险管理,未确立“大风险管理”战略,全面风险管理和全员风险管理体系没有涵盖到银行经营活动的每一个环节和每一名员工｡[2]资本对风险和效益的约束还没有到位,盲目扩张现象仍然存在,贷款风险监控和预警水平､风险控制能力有待提高｡

(三)“以人为本”的零售银行文化缺失

零售银行业务的发展需要从业人员在服务观念､态度､业务､技术等方面充分发挥“以人为本”的精神和企业文化,而目前商业银行“官本位”文化依然严重,落实､发扬“以人为本”的零售银行管理文化任重道远｡我国商业银行人力资源管理的普遍性问题就是不能按照需求合理安排人员来完成所需的工作｡一方面,中国目前缺乏足够优秀的职业经理人､业务经理､专业人才来完成所需的零售业务服务,通常以行政级别来衡量“官位”大小､地位高低､待遇厚薄,而非专业素质､效率高低和管理能力｡另一方面,人和事不匹配的问题非常严重,表面上看银行普通存在人员臃余的情况,但真正与岗位要求相匹配的人员却不多,真正合格的专业人才难以脱颖而出｡

(四)相关商业银行零售业务法律法规滞后

从西方发达国家的银行零售业务来看,美国的商业银行接近60%的贷款是用于个人消费,而且这些信贷资产不良率不高,其主要得益于美国完善配套的法律法规｡比如《统一商法典》､《公平贷款机会法》､《社区再投资法》､《公平催收法》､《公平信用报告法》等｡这些法案对于保护借款人､贷款人双方的权益及解决双方纠纷都有明确而详尽的阐述,对美国零售信贷的发展起到了积极作用[3]｡

而我国相关商业银行零售业务的法律法规比较滞后｡首先,我国目前还没有任何完善的关于商业银行零售业务保护的政策法规,也没有专门的信用法律;其次,我国还缺乏保护银行零售客户权益的法律法规,如零售客户信息披露法､个人贷款反歧视法等;再次,缺乏与具体银行零售业务相关联的法律法规,如有关信托､期货､投资基金等法律法规,以及专门针对银行零售业务操作中违法违规行为的惩处办法等;最后,在商业银行零售业务的相关管理办法､具体业务运作的基本规范等方面,与西方发达国家存在极大的差距｡

四､商业银行业务转型的操作策略

(一)制定完整的零售业务发展战略

在零售业务的发展战略上,首先,需要明确零售业务的发展思路｡一是选择目标客户,按照“扩大零售客户范围､评估识别潜力客户､培育高端客户”的原则,发挥零售服务贴近客户､效率高､员工素质高的特点,在优化布局的网点中,维持大范围的较高层次的零售客户群体｡通过客户经理判断和高效率的综合客户信息分析系统,识别更有未来潜力的客户,强化与客户的交流,推荐优化组合的零售产品方案,与客户共同成长和发展｡二是识别业务优先性,应该大力发展消费信贷业务､理财(财富)业务､信用卡､财务咨询,通过这四类业务带动其他零售业务的发展｡其次,零售业务发展战略需要明确零售业务发展目标｡零售业务发展目标可以分成中长期的战略性目标和短期的战术性阶段目标｡前者应该提出商业银行在10年内零售业务资产､收益规模和网点功能､从业人员､业务素质的战略目标;后者可以采取年度计划的方式,明确必须达到的阶段性战术目标,包括主要零售业务的资产规模和份额､利润规模和份额､成本费用率､网点构成和分布要求､员工素质水平和业务支持系统的构成及功能要求｡再次,零售业务发展战略需要制定阶段性的任务｡阶段性任务应该是在近5年内实施的重点任务,这也是银行业务转型初期阶段的主要工作｡对应于战术性目标的实现和操作,主要包括对客户需求的调查､潜在需求特点､零售业务调整在业务营销､网点布局､内部人员和设备分配､业务流程改造､业务支持系统开发､核算和激励调整等方面｡最后,零售业务发展战略需要制定配套措施｡商业银行业务转型必须对现有的业务重点､服务产品､流程和业务支持系统进行相应的调整,对前台业务人员的理念､专业知识､业务技能进行更新改造,这需要一系列的配套措施｡包括网点布局､营业厅内部安排､业务流程､人员配套､知识和技能准备､业务培训､风险控制､稽核监督方面｡

(二)健全零售业务的规范

为确保系统的实施和效率,商业银行总行应该在零售发展规划基础上制定相应的业务规范,以规范每一种零售业务的市场营销､网点布局､员工配备､标准流程､操作细节､服务要求､风险控制､事后监督､绩效评估､激励机制｡通过业务规范来统一全行的业务操作､核算､监督和绩效考核流程,并用于指导不同发展阶段的业务分析､统计及完善业务细节｡业务规范的制定应该立足于满足客户的需求,以市场为导向､效益为目标,真正起到统一业务的服务质量､最大限度地提高服务效率､创造最大的服务效益的作用,建立起零售业务的竞争优势和市场势力｡

(三)完善零售业务支持系统

由于过去的零售业务简单､分散､自成一体,再加上产品和服务创新速度加快,因此急需对零售业务支持系统进行整合､集成,以便于在一个柜台上可以完成大多数零售业务的操作｡业务支持系统应该立足于现代信息技术的网络化､分布式､多用户､多层次结构,满足前后台分工明确,业务数据统一存取和维护,兼顾业务操作､统计分析､相互引用､信息､互为参考的功能｡同时,从内容上看,零售业务支持系统必须集成前台的业务处理,后台的业务稽核､成本核算､绩效考核､数据分析和统计､决策支持､数据分类和存储､灾难备份等主要部分,并满足业务､稽核､成本､风险､统计､分析与决策等不同部门､不同层次管理人员的需求｡

(四)制定实施新的零售业务人力资源战略

零售业务范围､种类､数量､规模的迅速扩大,对操作人员和管理人员都提出了更高的要求｡业务人员不仅在操作技能上,而且在基础知识､综合运用､分析判断和经验方面,都可能存在许多的不适应｡需要对操作和管理人员进行知识､技能､操作的培训｡因此,制定和实施新的零售业务人力资源规范是必要的,其中应该规定相应业务人员基础知识的专业标准,相关业务的专业知识标准,相关操作的技能标准｡对于已经在职的员工,还应该制定相应的业务培训计划,对相应的服务意识､客户分类知识､业务操作和综合服务技能进行培训,以满足多样性､差异性､特殊性的服务要求｡

参考文献:

[1][英] 戴维•莫德(David Maude).全球私人银行业务管理(Global Private Banking and Wealth Management: The New Realities)[M].北京:经济科学出版社,2007.

第2篇：银行零售合规工作总结范文

关键词：光大银行；零售业务；现状

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0115-02

一、零售业务概述

商业银行零售业务又称为零售银行业务，是指商业银行以个人、家庭、中小企业为服务对象的金融业务，主要包括存取款、贷款、结算、汇兑等。严格来说，商业银行的零售业务伴随着商业银行而诞生，是商业银行的基本业务。相对批发业务而言，它具有数量庞大、业务分散、类型多样化等特点。

中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。从2000—2010年，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和17倍。零售客户人均持有产品数从起初的仅略高于1个增加到4个，并且仍在提高。十年间，零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。尽管增长迅速，目前中国零售银行的盈利能力相对较低。除四大国有银行得益于其巨大的规模效益，其他大部分中国零售银行成本收入比大多在75%以上，相较于国际上其他零售银行不到50%的平均水平高出许多。

二、光大银行零售业务的发展现状

光大银行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海证券交易所上市。全行在对公业、投行、理财、按揭等业务方面占据了比较竞争优势。光大银行的零售业务主要包括四个方面的业务，对私存款业务、个人贷款业务、理财业务、私人银行业务以及银行卡业务。

在个人贷款业务上，光大银行通过加大对市场及重点行业的研究，优化资产结构，节约资本消耗，提升个贷收入。其中，小微金融业务发力明显，年内按照“强抵押、强担保、强结算、弱周期”的总体原则，先后推出快贷系列、互助金贷款等标准化创新产品，结合个人现金管理平台的应用，小微金融业务向专业化、标准化、电子化、综合化的方向发展。在理财业务上，光大银行努力推进理财业务向资产管理业务转型，围绕理财业务发展模式、产品模式、投资模式和销售模式四个方面的转型开展工作，同时积极推进系统建设，上线了代客资产组合分级管理系统，实现了理财产品独立核算、科学管理、信息充分披露和资产管理业务专业化、标准化。在私人银行业务上光大银行形成了高端理财、理财定制、高端贷款、同业代销、高端保险、另类投资产品体系，满足客户资产保值增值、受托管理等金融服务需求。相继在北京、上海、杭州、太原设立私人银行中心，业务发展基础日益牢固。建立了金阳光俱乐部，为中小企业主、企业家客户提供综合金融服务平台。

三、光大银行零售业务中存在的主要问题分析

从2012年光大银行零售业务指标来看，不仅在业务范围上有所扩展，产品结构也更加合理。但与国外同行比较，光大银行零售业务盈利状况并不乐观，与批发银行业务相比收入占比较低，创新品种太少，占据主导地位的仍是传统的信贷业务。此外，还存在着零售银行中间业务比重低、盈利较差、客户信息管理滞后以及员工服务水平较低等诸多问题。

（一）零售业务收入占比不高

以2012年为例，光大银行2012年营业总收入为599.16亿元，零售业务收入159.89亿，占营业总收入的26.69%，利润总额为315.9亿元，零售银行业务利润总额为63.87亿元，占比仅约20.22%。2012年国内主要商业银行零售业务收入情况（如下页表1所示）：

由下页表1可知，光大银行的零售业务无论在规模上还是在营业收入占比方面与四大国有商业银行都存在着较大的差距。就营业规模来看，光大银行仅相当于四大国有商业银行的1/10；在营业收入占比方面，光大银行的营收占比表现要稍好一些，但仍明显低于四大国有银行和招商银行。此外，整个美国银行业的零售业务占比均已超过50%，对公业务所占比率已减少到一半以下。

（二）业务品种创新不足，同质化竞争加剧

光大银行零售业务同其他商业银行相比，同质化和传统化特点仍比较突出，主要表现为经营模式较为传统，产品的技术含量较低，缺乏复合型产品和综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化。2012年财报显示，受“分业经营、分业监管”政策制约，光大银行目前只能提供常规的银行理财产品，目前无法提供客户进行证券投资和房地产买卖等证券经纪、信托业务，这样制约了光大银行对理财产品的进一步开发和创新。此外，原有的优势产品受到了挤压，市场份额也被抢占。以人民币理财产品为例，人民币理财产品是光大银行在2004年首次推出的，是理财产品中非常重要的组成部分，也是与同行业竞争的优势产品。但是，随着各家银行陆续进入个人理财市场，光大银行人民币理财业务受到了很大的冲击。再加上各银行理财产品由于受到政策限制导致收益率基本保持一致，光大银行的理财产品更加受到限制，没有明显的竞争优势。

（三）未形成科学、系统的客户关系管理体系，客户关系管理水平低下

商业银行零售业务而言，客户细分非常重要。因为客户对象不仅数量庞大，在经济收入、消费习惯、消费偏好以及地理属性方面都存在着巨大的差异。同国内大多数商业银行的客户经理一样，光大银行的客户经理主要的工作内容仍然停留在“拉存款，跑贷款”的层次，并没有担当起一个优秀的金融服务方案的提供者。此外，虽然近几年光大银行加大了对客户信息系统的开发工作，统一客户信息管理系统（ECIF）、统一客户信息分析系统（ESIC）于2011年投产并正式开始运行，但是客户信息技术应用水平的限制依然是制约光大银行客户关系管理一大障碍。尽管目前光大银行数据库中存储了大量的客户信息，但是这些信息只存在多个部门业务系统中，并未实现信息共享和协同，客户信息没有实现统一管理，因此，真正意义上的客户关系管理还未形成。

（四）柜台业务仍是服务的主渠道，自助及电子渠道发展距目标仍有不小差距

在光大银行各网点，现在客户虽然对自助银行的利用率较高，但仍未有效分流各营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，有近一半为存取款业务。自助终端的数量、易用性和安全性方面的建设仍需要加强。

2013年上半年，招商银行零售电子渠道综合柜面替代率达到91.85%，公司电子渠道综合柜面替代率达到 57.49%，网上企业银行交易替代率达到90.27%。因此，在电子渠道方面，光大银行还需要不断构建零售业务领域的电子渠道与物理网点的有机整合，推出“大堂易”IPAD版、自助终端视频客服、物理网点布设WiFi等举措，促进网点智能化转型；进一步拓宽开放式网络缴费平台的缴费种类和分行数量，使得客户服务更加便捷。

参考文献：

[1] 张萍.中国商业银行零售业务的发展研究[D].北京：首都经济贸易大学，2009：3-8.

[2] 郭锋.中国光大银行个人理财业务发展策略研究[D].北京：对外经济贸易大学，2009：17-20.

第3篇：银行零售合规工作总结范文

关键词：商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。

1我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

2我国商业银行零售业务发展趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。转（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

第4篇：银行零售合规工作总结范文

关键词：烟草, 电子商务, 网上结算

Abstract: with the tobacco industry the rapid development of electronic commerce, the traditional settlement pattern has can not meet the requirements, gradually become hinder the development of e-commerce in tobacco bottleneck. This paper introduced the tobacco commercial enterprise electronic commerce environment online ordering system development present situation, the analysis model of the traditional settlement problem defects, and puts forward the research and development "online settlement" platform of the important significance and solutions.

Keywords: tobacco, e-commerce, online and settlement

中图分类号：F768.29文献标识码：A 文章编号：

【正文】

伴随着“数字烟草”的信息化工程建设，大力推进烟草电子商务成为了促进行业持续健康发展的必由之路。经过多年改革与创新，目前电子商务已经深入到烟草行业的各个领域，正在深刻影响着企业的组织结构调整和资源优化配置，逐渐改变着传统的经营管理模式和商业行为习惯。

一、基于烟草电子商务环境下网上订货的发展现状

2009年全国卷烟销售网络建设现场会上，国家烟草专卖局明确提出：“要推进以网上订货为主要形式的电子商务建设，提升现代营销水平。”同年12月，国家烟草专卖局又印发文件《关于积极稳妥推进网上订货工作的意见》，要求行业各单位按照“客户自愿、统一规范、稳妥推进”的原则稳步推进网上订货工作。

烟草行业采用的网上订货模式为新商盟网上订货系统，它是一个电子商务交易和网上虚拟交互平台，运用虚拟描述的手段，展现了现实世界的场景，用户可以通过对场景和栏目的走访与体验，进行在线或离线交互，从而实现卷烟交易、内容体验等各种功能，其解决的主要问题是通过建设行业统一的面向零售客户的电子商务网站，进一步促进行业商业企业经营模式的转变，进一步促进商业企业客户服务、品牌培育上水平。截至2011年底，新商盟网上订烟已经在32个省（市、区）进行推广实施，被越来越多的商家所采用，网上订货率达到73.68%，同比提高45.5个百分点。

二、传统结算模式存在的问题缺陷

新商盟网上订货系统目前正在大力推广应用，由于其操作简单、使用方便，受到了广大卷烟零售客户的肯定和赞扬。但是该系统缺乏资金在线支付模块，卷烟销售货款结算主要采用电子结算批量代扣、转账支票结算等方式，传统的结算方式日益暴露出较多的问题，已不能满足烟草商业企业、卷烟零售客户的客观需要。

1.电子结算批量代扣存在的问题

电子结算批量代扣是目前卷烟销售货款结算的主要方式，由烟草公司、银行、零售客户签订三方协议，在零售客户订货后，烟草公司委托合作银行进行统一批量代扣，扣款成功后生成订单。对于此种方式，零售客户是被动付款，不是自主发起付款，不能亲眼看到每次扣款的多少，对扣款金额是否正确存有疑虑，害怕被多扣款，因此对自己银行卡的预留存款有所限制，这样就造成在代扣中由于存款额度不足致使扣款不能一次顺利完成，往往需要多次才能成功，一定程度上影响了结算的效率。另外，由于各家银行在扣款中的误操作、停电或系统升级等多种因素的影响，确实存在有时多扣、少扣或重扣的现象，需要财务人员及时与合作银行和商户查明情况，并进行沟通说明，影响正常业务的顺利开展。

2.转账支票结算存在的问题

转账支票目前还在部分烟草公司和卷烟零售客户货款结算中使用，有的采取转账支票款项到账后生成订单、发货；有的先生成订单、发货，再收取转账支票。前种方式在生成订单前就已经转账结算，不便于零售客户随时对卷烟订单的品种进行调换、变更；后种方式在送货员送货时收取支票，由于零售客户签发转账支票需要内部审批流程，耗时较长，影响了送货员送货效率。同时，转账支票还容易出现日期、金额、密码等信息填错、空头、印鉴不符以致发生退票的情况，造成销售货款不能及时结算入账，给企业资金安全管理带来很大的风险。

3.订单和结算不同步存在的缺陷

当前，烟草商业企业正在全力打造现代卷烟流通企业，其主要特征就是电子商务和现代物流，要实现信息流、资金流和物流的“三流”合一。但新商盟网上订货系统仅提供了网上订货功能，没有资金支付系统的支持，不能形成完整的网上交易平台。在前述两种传统结算方式下，订单和结算不同步，均需要两次才能完成。可以说，目前“资金流”成为了制约烟草商业企业实现现代卷烟流通“三流”合一的瓶颈。因此，创新结算模式，改革传统落后结算方式，打造和推进现代卷烟流通企业电子商务环境下“网上结算”势在必行。

三、研究开发“网上结算”平台的现实意义

在新商盟网上订货系统中，研究开发“网上结算”平台，实现零售客户跨行自主电子支付，对于卷烟零售客户和烟草商业企业都具有开拓性、创新性的现实意义。

1.有效提升对零售客户的服务质量

“网上结算”平台的研究开发，能够补充完善新商盟网上订货系统的资金支付功能，零售客户足不出户就可以将卷烟订货和资金支付一次完成，有效解决电子结算批量代扣、转账支票结算过程中出现的零售客户对扣款不信任以及多扣、少扣、重扣、支票填错退回等诸多问题，切实满足零售客户的自主支付需求，增加客户体验，有效提升对零售客户的服务质量。

2.切实提高烟草企业经营管理水平

“网上结算”平台的研究开发，标志着多年来传统卷烟销售货款结算方式的终结，使烟草商业企业具有了自主特色的网上结算平台系统，实现零售客户在线支付、实时到账和烟草商业企业销售货款的自动对账，使销售收款人员从手工、繁琐的货款记账、对账中解脱出来，优化结算流程，提升工作效率，进一步降低企业货币资金结算风险，提高财务管理水平。

3.真正实现现代意义上的电子商务

“网上结算”平台的研究开发，有助于烟草商业企业卷烟销售的信息流、资金流、物流“三流”合一，解决长期存在的三者不衔接、不协调、不统一的问题，确保卷烟销售订单、收款、配货、送货等相关数据的准确性和及时性，真正实现现代意义上的烟草商业企业电子商务。

四、实现“网上结算”的解决方案

“网上结算”平台应由烟草商业企业发起，联合合作银行、软件公司共同研究设计、开发完成。

1.设计总体思路

建立“网上结算”跨行电子支付平台，即：建立一个横跨不同银行之间，零售商户使用不同结算工具的卷烟销售结算平台，为烟草商业企业和零售客户双方创造彼此信任的交易环境，提供快捷方便的结算手段，加强资金监管，确保资金安全。

2.设计基本要求

基本要求：客户网上订货、自主发起支付、资金及时到账、方便客户使用、维持结算习惯、确保资金安全。

其中客户网上订货，是指本系统只适用于新商盟网上订货系统的注册认证客户；自主发起支付，是指由客户自己发起订单并支付货款，改变目前由银行代扣款、支票或现金的传统结算方式；资金及时到账，是指客户订单支付成功，货款会及时到达烟草商业企业在银行开立的账户上；方便客户使用，是指操作画面简便适用，方便零售客户操作，并满足不同客户的个性化需求；维持结算习惯，是指零售客户无论使用哪家银行卡或银行账户均可进行结算，现在使用的银行卡或单位银行账户尽可能保持不变，无需另办新卡或新开立银行账户；确保资金安全，是指新商盟网上订货系统与银行所有的交互信息，均采用安全可靠的技术进行加密和电子签名，确保可靠、准确，具有法律效应。

3.零售客户分类

根据烟草商业企业卷烟销售的实际情况，可以将零售客户分为三大类。

一是个体卷烟零售客户，即使用银行卡结算的个体客户，这里所称银行卡是指具有中国银联标志的借记卡或贷记卡。

二是单位卷烟零售客户，即使用银行账户结算的一般企业事业单位。

三是集团卷烟零售客户，即实行总分店经营的集团企业，这样的企业一般由分店分散订烟，总部统一支付货款。

零售客户的类别不同，导致卷烟销售货款结算使用的工具和方式也具有很大的差异，有的是个人名义办理的银行卡，有的是单位名义开立的银行账户，有的是独立进行结算，有的是统一进行结算。这就需要在研究开发“网上结算”平台时，要切实站在服务零售客户、方便零售客户的高度，尽可能维持零售客户的结算习惯，为零售客户提供优质服务和最大限度的结算便利。

4.结算平台开发

按照目前零售客户的分类情况，要建立三种结算模式，并开发配套的结算系统进行支持，以满足各种类型零售客户结算的需要。

一是开发个人跨行电子支付系统。针对使用银行卡结算的个体卷烟零售客户，由合作银行、中国银联对“银联在线支付”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，同时由软件公司开发支付结算接口，并与物流系统对接，建立个人跨行电子支付系统。其中，“银联在线支付”系统是中国银联在依托现有银行卡交易清算系统的基础上，建成的具有银联特色、行业领先、高效安全、开放式的无卡交易处理平台，能够满足零售客户对网上支付服务的需求，对于强化零售客户网上支付信心、优化支付体验、改善商业服务质量等具有积极意义。零售客户加入新商盟网上订货系统后，要在系统中签订电子协议，自行选择具有银联标志的银行卡进行注册，遵守结算规则，即可实现个体卷烟零售客户卷烟货款支付“网上结算”。

二是开发对公跨行电子支付系统。对于使用单位银行账户结算的一般企事业单位，由合作银行、中国银联对“对公网上银行支付清算”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，进而建立对公跨行电子支付系统。目前，银联该系统支持工商银行、农业银行等14家银行，是国内支持企业账户网上支付银行数量较多的一家支付平台。作为烟草商业企业，新商盟网上订货系统中对公跨行电子支付系统开发成功后，无需开通多个银行账户，也无需连接多家银行网关，单位卷烟零售客户即可从不同银行的企业账户进行卷烟货款跨行支付。

三是开发集团客户电子支付平台。由于个别大型集团类零售客户经营和管理模式不尽相同，结算交易相对复杂，不能直接使用对公跨行支付平台。为切实满足集团类零售客户的结算需要，应该根据集团客户的实际情况，量身定做，逐个开发系统以支持不同集团类零售客户的需求。

【参考文献】

[1] 李健．网上订货：新模式的冷思考 [J]．中国烟草，2011（19）．

[2] 赵斌，朱晓文．浅谈杭州烟草电子商务探索与应用 [J]．科技与生活，2010（5）．

[3] 朱锦茂．网上银行的发展及其主要法律问题［J］．金融法苑，1998（3）．

第5篇：银行零售合规工作总结范文

关键词：卷烟货款 规范 管理

卷烟销售货款是烟草商业企业资产的重要组成部分，贯穿于烟草行业整个生产经营过程，是烟草行业经济运行的命脉和血液。烟草行业由于实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，卷烟业务交易量大，相应的卷烟货款资金流量高，货款资金管理潜在风险较高，因而加强卷烟销售货款管理，保证批零交易中的钱货两讫、保证商业系统内部货款管理中的日清日结，既是烟草行业资产安全管理的责任所在，也是从货款资金管理方面力促“规范经营一步到位”的保障措施。近年来，该地级市烟草商业企业在卷烟货款管理方面，积极实施并采取了一系列行之有效的管理和技术改进措施，并使之固化成卷烟货款管理机制。行之有效的管理措施和技术改进措施主要有：

一、卷烟货款管理措施

（一）理清管理职责，实施责任追究

制度是规范个体行为的有效法宝。为规范卷烟货款日常管理，确保卷烟销售货款资金及时回笼，消除资金安全隐患。该地级市烟草商业企业结合本单位实际情况，制定了《xx市烟草专卖局（公司）规范卷烟货款管理办法》，明确了卷烟货款回收流程以及回收过程中各部门、各环节相关人员的责任，并制定奖惩措施。

（二）实行OA办公平台公示制度

由市局（公司）财务科指派专人，每日详细统计各基层单位货款缴存情况，整理后在内部网站进行公示。同时每旬根据货款缴存情况，分析卷烟货款未及时缴清的原因，按照未及时缴清货款的金额占卷烟销售金额的比例进行排名计分，计分结果与全员绩效薪酬挂钩。

（三）梳理工作流程

市局（公司）根据ISO9000质量贯标的要求，梳理卷烟货款管理的工作流程、明确流程各环节的责任岗位以及完成标准，并通过专项考核促使工作流程落地生效。

（四）提升电子结算管理能力

市局（公司）通过明确责任、广泛宣传、银企沟通、专项考核等综合性手段，促使零售户电子结算率和电子结算成功率提升。

（五）加大卷烟货款资金回收监管力度

卷烟物流配送中心对当日卷烟货款逐一核对，填写《销售货款回收情况表》，由送货员签字后经主要负责人审批后报市局（公司）财务科，确保资金回收无误。

二、卷烟货款技术改进措施

（一）实施电子结算技术的改进

从原来烟草商业企业指定结算银行，到目前零售户根据自身实际情况选择确定结算银行，企业负责协调，提升了电子结算率。

（二）实施零售户退货机制

对客观原因未成功结算的卷烟实施退货，并研究了退货机制下电访、配送、仓储、财务等各个环节的配套性工作流程和完成标准，解决零售户因退货而产生的货款管理问题。

（三）创建虚拟账户结算模式

虚拟账户是指无实体账户，未与银行签订代扣协议，用于模拟电子结算流程，产生结算信息，用于卷烟结算分销系统判定是否形成客户订单的一种虚拟结算方式。近年来，部分总分店模式的集团客户（如中国石化销售有限公司XX市分公司）不断规范资金管理和银行账户管理工作，撤销了卷烟货款结算专用账户，实行分店自主订货、总部统一预付货款的方式，由总部通过预估各分店卷烟订货量，将卷烟货款提前存入烟草公司账户，由烟草公司财务人员手工对账后再进行货款结算、分拣配送。因为总部无法及时掌握各分店订单情况，当出现预存金额不足时，就会带来结算失败、卷烟退货、资金风险以及人力、物料资源浪费等一系列问题。创建虚拟账户电子结算模式，达到了提高结算成功率和物流效率、消除资金风险和资源浪费的目的，也大大提高了此类集团客户的满意度。

三、卷烟货款规范管理的探索

（一）继续做好电子结算的推进工作

目前，电子结算是烟草商业企业和卷烟零售户结算卷烟货款采取的主要方式，为卷烟货款安全、快捷结算发挥了非常重要的作用。该地级市烟草商业企业继续做好电子结算的推进工作。一是继续以真诚的服务打动零售户，要想卷烟零售户之所想，急零售户之所急，并针对老、弱、病、残、偏远郊区和离银行结算网点距离较远的零售户，客户经理及时提醒他们按时足额存好卷烟货款。二是加强与银行等部门的合作力度，给卷烟零售客户提供绿色通道。对偏远地区零售户，要拓展与农村信用社的合作，使零售户可以就近存款，为广大卷烟零售户提供更加高效、便捷的服务。三是对电子结算代扣款过程中的特殊情况，要积极正确处理，与零售客户结成和谐、互信的伙伴关系，最终实现共赢。

（二）扩大虚拟账户结算模式零售户

目前，该地市级烟草商业企业已成功对中国石化销售有限公司XX市分公司实行虚拟账户结算。该市尚有更多的集团客户，因为集团客户的财务制度等问题，尚未采用该种结算模式。该地市级烟草商业企业销售部门正在与信息部门、财务部门加强沟通与联系，着手解决技术等问题，将更多的集团客户纳入虚拟账户结算模式。

第6篇：银行零售合规工作总结范文

据悉，朱玉辰，满族，1961年生人，经济学博士，高级经济师，系最早探索建立我国期货市场的创始人之一。大商所逐步发展成为当今在国内期货行业中占有举足轻重地位的全国最大期货市场，朱玉辰功不可没。2006年8月至今，朱任中国金融期货交易所股份有限公司总经理。

然而迄今为止朱玉辰并未有过银行高管的任职经历。对比此前久经银行沙场的浦发其他高管，朱玉辰一旦空降担任行长，难免引来外界的一些质疑。

“这个得等待市委组织部的通知，不是我们银行自己定的，我们到现在也没有什么确切消息。”浦发方面对时代周报记者表示。

力推战略合作

近几年浦发发展提速。截至2011年末，浦发银行资产总额达26903亿元，同比增长22.77%；负债总额25407亿元，同比增长22.85%；本外币存贷款总额分别为18511亿元和13314亿元，同比分别增12.84%和16.13%。不良贷款率为0.44%，比2010年底下降0.07个百分点。

浦发银行个人银行总部副总经理林道峰告诉记者，除了一向强劲的对公业务以外，个人业务也开始发力。截至2012年6月，该行个人储蓄存款余额3684亿元，在同类股份制商业银行中位于第二；个人贷款余额为2758亿元，在同类中排名第三。

浦发近两年展开了几项大动作，最惹人关注的还是398亿出让20%股权引进中国移动作为战略投资者。此举除破解资本充足率的瓶颈外，还将与移动在手机支付、渠道、客户方面进行合作。

浦发银行方面曾公开表示，希望通过大股东中国移动的渠道，争取更多的基础客户，上月双方合作推出的联名卡就是合作内容之一。不过目前客户交叉尚不明显，还在投入阶段。浦发方面人士曾透露，目标是未来5年与中国移动共享3000万客户。

自战略合作协议签署以后，中国移动将浦发银行列入了“系统内主办银行”之一，此前的主办银行为工农中建交五大行。

中国移动在各省的分公司都是独立法人，自较大，加上存款固化以及各分支机构在当地有相应的合作地方银行，此前中移动对浦发存款贡献不多。进入中国移动主办行名单后，浦发银行进行了营销工作，去年已有36家分行与当地移动公司签约，目前对公存款的贡献度大约为400亿元。

6月18日，双方已推出了“中国移动浦发银行联名卡”，实现信用卡账户、借记卡账户和电子现金账户三合一。目前，浦发银行成立了移动金融部，专门处理与中移动的合作事宜。

私人银行业务启动

年初浦发开始进军私人银行业务，较其他行起步晚。据介绍，浦发银行集成了业界“大零售”模式和事业部制：在个人金融和对公业务上叠加，希望既提供零售银行无法达到的完整服务，又弥补公司业务无法满足企业主个人资金管理需要的空白。

目前国内私人银行主要采取“大零售”和事业部两种模式。基于庞大客户基础，工、农、中、建等大型银行采取的是“大零售”模式，而中等规模银行，特别是零售银行业务体系起步较晚的股份制银行通常尝试事业部制运营私人银行业务。为解决私人银行部门与公司、零售部门争抢客户资源的固有问题，民生也已经开始率先转向“大零售”模式。而比浦发银行早6天成立的光大银行私人银行也从“大零售”模式开始起步。

浦发银行则试图尝试“大零售”和事业部两种体制结合的方式，打通零售银行、公司银行、私人银行三者之间的利益壁垒，由三者分别为客户提供不同级别的需求。

第7篇：银行零售合规工作总结范文

回首2007年，他带领着一队人马从零起步，组建专业团队、搭建业务平台、构建专业系统、摸索服务模式，五年时光弹指一挥间，招行私人银行拥有了遍及全国的27家私人银行中心和约2万名私人银行客户，客户数量和管理总资产连续5年保持30%以上增长。

事实上，此间关于私人银行最大的争论集中于模式的探索，究竟是大零售、事业部制还是合资形式，各家银行选择了不同的路径，现在断论孰优孰劣或许为时尚早，但是招行显然从选择的大零售模式中尝到了甜头。

刘建军感慨到：“在中国银行业现有的组织结构和管理模式下，我认为我们做的最正确的一件事就是选对了这种模式，实践证明现在很多银行都在借鉴招行模式。”

大零售链条论

在招商银行，私人银行的门槛不算低，需要日均资产余额达到1000万元人民币，但是这样针对顶端人群的金融服务却不是浮于整个银行业务之上的“空中楼阁”，用刘建军的话说，私人银行服务是个人客户服务链条上的一部分。

2007年招行私人银行成立的时候，大零售模式就已经是一个确定的方向，一卡通客户、金卡客户、金葵花客户、钻石客户和私人银行五个逐级递增的服务层级逐渐搭建，客户输送链条更加清晰。

金葵花客户的门槛是50万，钻石客户的门槛是500万，当客户资产增长到1000万的时候，会被自动升级到私人银行，由支行移交到私人银行中心专门服务。 “把私人银行放在零售金融的单元内，而不是独立出去，其实是遵循了客户成长和传承的规律，这是一个由浅到深的服务过程，通过我们的零售专业服务，使客户的资产向我行转移。”刘建军这样介绍他的大零售链条。

事实上，大零售链条最大的优势，在于把私人银行与分行之间的竞争关系转变为合作关系。在招行，私人银行从属于分行业务和利润范围之内，刘建军称，“分行对私人银行中心负有管理职责，私人银行的业务、利润都在分行，分行自然会积极主动投入资源开展这块业务。

的确，无法突破与分行的竞争关系是事业部制模式最大的矛盾，大零售模式下这一情况得到好转，但却称不上完美。

一位在曾经施行事业部制后来又向大零售模式倾斜的私银部门负责人称，大零售模式对客户规模的迅速提升要远远优于事业部制，但是仔细考察就会发现，分行治下私人银行中心的专业性和人员素质不如以前的事业部制，“不是每个分行长都懂私人银行，都能真正领会私人银行的模式和精髓，具体推行起来同样会有一些问题无法控制，所以各个分行这块业务会发展的良莠不齐。”

招行同样会面对这个问题。招商银行总行零售银行部副总经理兼私人银行部常务副总经理王菁也谈到一直以来两派争论的焦点，私银如果不独立出来，就有服务标准不统一的问题，各分行理解不同，各干各的，专业性上难以被称为真正的私人银行。“我们5年来工作的最大的挑战就是在如何大零售的模式之下实现总行对分行的统一管理，包括统一的人员管理、统一的机构管理、统一的考核评价、统一的专业指导和统一品牌和客户活动管理，这样就可以扬长避短，形成一个完整的服务体系。”

五年时间，招行从来没有过事业部制的经历，虽然刘建军一直坚决认为大多数施行事业部制的银行会回归大零售“主干道”，但是如何让散落于各个一二线城市的27家私人银行中心既有开疆扩土的冲动，又能突破传统银行的分支行模式，构建私人银行的专业服务能力，也是一个不能忽视的问题。

对此，王菁表示，为了构建私人银行的专业性和统一服务，总行层面致力于强化私人银行业务条限的垂直管理。这包括总行直接对各私人银行中心负责人、投资顾问和客户经理的培训、日常监督和工作的过程管理，还包括对私人银行中心考核的指导等。

精耕细作

搭好了框架，还需要能让系统保持正常高效的专业化运转的机制，这就是 “1+N”服务模式。简单地说，“1”指的是直接与客户对接的一位客户经理，而N则是这位客户经理背后的总分行投资顾问和产品专家团队，即完成了前台和中后台的搭配，在这种模式下，每个客户经理前面面对几十位客户，背后有系统和投资顾问的支持体系。

为了配合1+N体系，招行私人银行还为客户提供一套覆盖全球市场产品配置的GAAS(Global Assets Allocation System)模型。

举例来讲，王浩（化名）是招行私人银行中心的客户经理，经过长期接触了解到客户的财富目标和风险偏好等，他在专业投资顾问的协助下出具一套资产配置方案，把这个方案录入到系统里，GAAS模拟测算资产组合的未来收益和潜在下行风险，帮助客户在充分理解和认知投资风险和收益前提下，作出理性的资产配置和投资决策。当然，真正实现这套方案的是系统背后的投资顾问团队，投资顾问强项各不相同，覆盖PE、法律、税务、财务规划等领域。

资产配置方案出具之后，王浩需要再与客户沟通，听取客户意见并修改， 在方案实施的过程中，也要定期检视产品表现或根据市场环境的变化而及时调整。1+N的体系是不少银行比较推崇的服务模式，但招行私人银行将1个客户经理服务的客户数限定在70人以内，难免让人质疑其“多而不精”。

对此，王菁认为，最需要花费精力的是方案开始制定的时候，方案一旦确定是不需要天天修改的，但要定期做检视。在市场剧烈变化或者客户有需求时及时调整。“随着客户经理对客户的了解越来越深，没有变化就延续，有变化就调整。”她认为，如今每年35%的客户增速有赖于一整套高效和完善的系统支持。

第8篇：银行零售合规工作总结范文

关键词：内部评级法 风险划分 零售资产池 信用评分

中图分类号：F830.4 文献标识码:B 文章编号：1006-1770(2008)06-030-04

新资本协议中影响最为显著的一项是内部评级法（The Internal Ratings－Based Approach，简称“IRB”）的推出。针对零售资产，新资本协议从内部评级法的设计、运作、风险量化、公司治理以及评级使用等方面提出了若干要求，本文集中围绕风险划分、风险量化和评级使用三方面的要求，讨论实施零售资产内部评级的理念、方法等核心技术问题。

一、内部评级法对零售风险暴露的基本要求

银行采用内部评级法的前提是，满足新资本协议的最低要求，并得到监管当局的批准，才可以根据自己对风险参数的估计决定特定风险暴露资本要求。对零售风险暴露内部评级体系的要求主要体现在三个方面：

一是建立合理的风险划分体系。银行首先须将全部零售资产划分到特定的“零售资产池（pool of retail exposures）”。风险划分的标准应具有合理性、一致性。风险划分的过程应能够有意义地区分风险，能够使“零售资产池”汇集足够多的同质（homogenous）贷款。风险划分的结果―“零售资产池”要具有稳定性，并避免集中性风险。

二是建立精确的风险量化体系。不同于公司风险暴露，零售的违约定义界定在账户层面，银行要有能力准确、一致地计量每个“零售资产池”的违约概率（PD）、违约损失率（LGD）和违约风险暴露（EAD）。

三是建立合理的评级应用体系。风险划分和风险量化以及对违约和损失的估计要在信贷审批、风险管理、资本管理和公司治理等领域发挥关键性的作用。特别是，对于每笔零售贷款，银行都必须将其划分到一个特定“零售资产池”中，这一风险划分过程须作为贷款审批的一个环节。

二、零售风险划分研究

风险划分，实质上是采用有风险区分意义的风险变量，按照一定的原则和方法，形成同质的“零售资产池”的过程。风险划分是零售内部评级实施的基础，风险划分的质量决定了风险量化的精确性和一致性。美国风险管理协会（RMA）的研究资料表明，实施零售内部评级法的国际银行，其零售信用风险量化模型均基于风险划分（Segmentation）这一概念，换句话说，这些模型成立的前提是，风险划分的结果―“零售资产池”中所有账户具有风险同质性，包括具有相似的违约概率及其他风险特征。风险划分的核心步骤包括风险变量的选择、风险划分的原则和方法。

（一）划分变量选择

1.划分变量的选择范围

按照新资本协议的要求，零售内部评级应包括所有关于借款人和债项的风险特征，在风险划分过程中至少要分析以下风险变量。

（1）借款人风险特征，如借款人类别、人口统计特征（如年龄/职业、客户信用评分、地区等）；

（2）交易风险特征，如产品、抵押品（如贷款抵质押价值比“LTV”）、成熟性（Seasoning）、担保/优先性、账龄等；

（3）贷款的不良行为，如逾期、非逾期等。

此外，根据资本计量的需求，还应考虑巴塞尔关于零售资产的分类、违约状况、地区等风险变量，对于跨国银行，还应考虑国家的因素。

2．划分变量的入选原则和技术

只有能有效进行风险区分的风险变量才可以成为风险划分的候选变量，这里，区分风险的能力包括区分违约概率、违约损失率或预期损失的能力，技术上可以采用信息值（VOI）的方法进行鉴别。

（二）风险划分原则

同质性原则。选用的风险变量能够有效、可靠地辨别不同“零售资产池”之间的风险，并在一定时期内保持一致。否则，既增加了模型维护和信用风险计量难度，又不利于评级结果的实际应用。

稳定性原则。良好的稳定性能够有效保证风险计量的准确性。风险划分结果能够保证对风险参数估计结果与长期实际吻合，具体可以通过返回检验或跨时间验证进行分析。

分散性原则。风险划分过程能够使“零售资产池”汇集足够多的同质贷款，能够准确、有意义地区分风险和进行风险量化，但单个资产池的数目和敞口不应过度集中。一些国际银行要求个人信贷类“零售资产池”的最低账户数目不低于1000；新资本协议征求意见稿曾将30％作为鉴别贷款池过于集中的阀值；美国监管指引中明确指出，集中性并不直接说明风险划分的缺陷，但如果风险划分结果出现了集中性，银行需要详细说明风险划分的标准，并证明“贷款池”中贷款风险的同质性，而且能够精确地估计该“贷款池”的风险参数。从银行内部管理看，风险划分的结果也不宜过多，否则既不便于风险管理，也不便于模型验证和维护。

（三）风险划分方法

从RMA的研究分析表明，各国银行实施风险划分的方法是多样的，具体取决于银行自身对数据积累的深度和长度，取决于风险量化的水平，取决于具体的产品风险类型。从模式上看，可分为三种。

模式一： 对于特定产品，主要依据借款人的风险特征进行风险划分，假定借款人的风险特征是损失参数的重要因素。比如，对于信用卡产品，银行可以根据申请、行为评分的分段（Bands），以及逾期行为等借款人风险特征进行风险划分。

模式二：对于特定产品，主要依据债项的风险特征进行风险划分，假定债项的风险特征是损失参数的重要因素。比如，对于个人住房抵押产品，银行可以根据贷款抵质押价值比的分段（Bands）、账龄等债项风险特征进行风险划分。

模式三：对于特定产品，主要依据预期的违约概率（PD）或违约损失率（LGD）或者预期损失程度（EL Rate）的分级进行风险划分。采用该风险划分方法的前提是，银行已经建有风险计量模型并能够计量出预期的违约概率或预期损失程度或违约损失率。

（四）风险划分案例

案例1零售风险划分层次

案例中，这些层次依次是：集团、业务单元、业务实体、新资本协议对零售资产的分类、客户类型、产品类型、具体每一个产品七个层面。其中，由于该银行在集团层面实施新资本协议，故第一层次为集团层面；由于该银行实行业务线划分，故业务单元（比如私人银行部）为第二层次；由于该银行一个业务线会在多个地区经营，故第三个层次为业务实体；第四层为“Basel II资产的分类”，是按照新资本协议零售资产分类要求划分的，满足资本计量的要求；第五层为“客户类型”，是对客户的划分，如高端客户、中端客户等；第六层为“产品分类”，是针对不同客户的不同产品；第七层为“具体每一个产品”，在该层，具体根据客户、产品等风险特征进一步实施风险划分，形成最终的“零售资产池”（pool）。

案例中“从上而下”的风险划分方法提示我们在风险划分的过程，既要考虑银行集团的公司治理架构，也要兼顾新资本协议的零售资产分类要求，以及不同客户、不同产品的风险特征。

风险划分原则方面，该银行要求：（1）每个“资产池”风险暴露的数量不得低于每类产品总数的5%，不得超过该产品总数的35%；（2）对于个人信贷产品，每个“资产池”风险暴露的数量不少于1000笔；对于中小企业信贷产品，每个“资产池”风险暴露的数量不少于500笔。（3）风险划分一经批准，则不允许。这些划分原则反映了对零售风险计量和管理的基本要求，值得借鉴。

案例2零售风险划分特征变量

本案例分析了在“具体每一个产品”层次下，根据风险特征变量的区分能力进行的风险划分。其中一般采用信息值技术，选择风险特征变量，一般采用递归划分方法（比如CHAID技术）实施风险划分。其中，信用评分，比如申请评分、行为评分或催收评分可以作为风险划分的一个特征变量。

三、零售风险量化研究

内部评级法是建立在对预期损失和非预期损失计量的基础上，基本理论就是“损失可能性分布模型（Loss Probability Distribution Models ）”。零售风险量化的模型和方法也服从该基本理论，正如新资本协议465段指出的，“基于预期长期损失率的估计推导出长期违约概率和以违约加权的平均损失率的方法是风险量化的方法之一”。

（一）损失可能性分布模型

从国际实践看，“损失可能性分布模型”有三种：

1.EL－sigma方法

这一方法的前提假设是，对于某个特定的风险划分，其损失分布在一定时间内保持不变。

因此，根据银行积累的特定“零售资产池”的损失数据形成损失分布，并分析计算出该“资产池”在一定历史时间内损失率（loss rate）的均值和标准差，并假设真实的损失分布可以用这两个参数进行表示。在预测时，根据损失分布的特点，一般采用Beta分布模拟“资产池”的损失分布，Beta分布的两个参数（即alpha和beta）采用真实损失率的均值和标准差的函数。

显然，这种方法下模型的稳定性存有问题，申请审批、账户管理等制度以及特定资产池的同质性都可能随着时间的变化而变化。实际上，以历史数据预测未来的模型都存在这样的问题，这也是为什么在风险划分中强调“同质性”，要求每个“资产池”的数量要足够多，并保证在一定时间内稳定的原因。

2.AVC方法

AVC方法（Obligor Asset-Value-Correlation approaches）是默顿（Merton）模型的一种，该理论可以适用于单个资产，也适用于“风险划分”。这里假设一个借款人在其资产价值降至负债价值时发生违约，或者说是在其净资产变为负时违约，这里的资产价值，不仅考虑借款人的房产、金融资产，还包括其未来的工资收入。因此，在该模型下，着重考虑客户违约与客户资产价值之间的相关性，需要计量的参数是PD、LGD、AVC和EAD作为“损失可能性分布模型”的输入变量。

3.LDC方法。

“LDC”方法（Loan-default-correlation methods）与AVC方法一样，也是默顿（Merton）模型的一种，但主要考虑贷款和违约之间的相关性，需要计量的参数是PD、LGD、LDC和EAD作为“损失可能性分布模型”的输入变量。

（二）零售风险量化方法

基于“损失可能性分布模型”，零售风险量化的可能方法有：

1.PD的计量

方法一根据历史数据，基于“零售资产池”计算一年期违约概率，即“零售资产池”一年表现期中违约的账户数量除以观察期所有的账户数，但这一经验的违约概率是经常变化的。

方法二通过EL和LGD推导PD。首先要求银行计量特定资产池的预期损失率，并估计相同观察期的违约损失率，两者相除得到特定资产池的PD估计。其中LGD的估量方法包括“基于产品层面计量LGD”和“LGD预测模型”，具体见后文。

方法三 PD预测模型。在特定“资产池”内，这种模型把PD看作是众多账户级风险变量的函数，这些账户级风险变量包括预期状态、还款记录、余额或授信额度等，其结果是每个账户根据其风险特征变量，可直接计算得到其违约概率。目前，越来越多的银行期望转用该方法，因为该方法更容易进行在账户层面进行资本分配和管理，比如计量单笔账户的风险调整资本回报率（RAROC）。

方法四根据信用迁移推导。这种方法下，银行观察并估计某个特定的“资产池”中贷款从正常转化为逾期30天的概率、逾期30天转化为逾期60天的概率以及逾期60天转化为逾期90天的概率，根据条件概率，推导出12个月内的违约概率。特别是，对于某些零售资产，采用的不是一年的时间跨度，而是采用该方法估计资产全生命周期的违约概率。

2.LGD的计量

方法一基于产品层面计量LGD。大多数银行认为LGD在产品层或子产品层是固定的，因此银行简单计算特定资产池中损失账户的历史平均损失率，即历史平均LGD。

方法二LGD预测模型。方法同PD预测模型，在特定“资产池”内，把LGD看作是众多账户级风险变量的函数。

方法三通过EL和PD推导LGD。方法同通过EL和LGD推导PD。这里要基于“资产池”进行计算，而这个资产池的层次远低于产品层。

3.EAD的计量

从内部评级和资本计量的角度出发，EAD都是基于“资产池”进行计量的，计量时间点为进行内部评级的更新时点。

其中，对于违约资产，即为真实的EAD。对于非违约资产，一般情况下（不考虑资产证券化），对于非循环贷款，EAD等于评级时点的贷款余额（outstanding balance）；对于循环贷款，需考虑表外敞口，即比较违约时的敞口和一年前贷款余额的比较，并通过信用转换系数（CCF）将表外敞口转到表内，EAD等于评级时点的贷款余额与信用转换系数的乘积。

四、评级应用相关研究

按照新资本协议的基本要求，风险划分和风险量化以及对违约和损失的估计要在信贷审批、风险管理、资本管理、公司治理等领域发挥关键性的作用。

实践中，评级应用是国外银行业面临的一个普遍而重大的挑战。从理论上看，内部评级法通过“零售资产池”实现了对客户和债项的综合评价，较信用评分模型仅分析客户的好坏更为科学和全面。而且从实践趋势上，内部评级法更符合风险－收益管理的理念，更适合基于“零售资产池”的组合风险管理，比如基于池的贷款审批、账户管理、风险定价（RAROC）、经济资本管理等。

现实是，目前零售信用风险管理主要使用信用评分模型，内部评级法使用得很少。据普华永道分析，目前世界上约97％的零售申请都是通过信用评分模型完成的，约70％的零售账户管理也是通过信用评分模型实施的。因此，多数银行延续信用评分模型用于申请审批，只是在实施新资本协议时，往往将信用评分的好坏定义校准为违约定义计量违约概率，内部评级及其应用不够深入。RMA最新研究表明，一些先进的银行已经开始尝试综合使用信用评分和内部评级，比如综合评分和RAROC的结果进行信贷审批等。需注意的是，采用信用评分模型进行风险管理的银行，在申请实施新资本协议时，需要获得监管当局认可。比如，英国监管当局（FSA）要求银行能够说明内部评级和信用评分之间满足下列要求，才认为使用信用评分模型能够满足新资本协议关于评级使用的基本要求：1）重要的风险变量同时用于内部评级法和信用评分；2）信用风险排序是一致的；3）内部评级法和信用评分能够相互校准（Calibration），能够将信用评分结果映射到违约概率上去。

五、启示与建议

新资本协议在我国的实施，不能简单理解为监管资本制度的国际接轨，或将其视之为一套基于数据和模型的风险度量方法，而应认识到它所代表的支持创新、鼓励风险管理发展、监管进步和披露完善的政策理念，更应看到其对商业银行管理科学化和精细化的指导意义，尤其在业务发展处于高速发展阶段、而风险管理尚处在发展初期的零售银行业。目前，我国许多银行基于市场需求和自身发展战略考虑，都在致力于零售银行业务开拓，急需加强风险管理水平和内控流程的建设。新资本协议有关零售风险暴露分池和风险参数量化的技术，是对国际先进银行几十年风险管理发展和实践的总结，其计量方法及合规性要求反映了有效风险管理体系的主要框架。其范畴，就风险暴露而言，覆盖银行全球范围内零售业务某时点的实质风险；就业务流程而言，贯穿银行零售各条线的运营、管控、内审等各环节；就计量方法而言，基于历史数据的计量模型能实时、精细量化风险。我国大型商业银行通过推行新资本协议，一方面将提高银行对风险的承受能力，另一方面将推动先进的风险管理理念与方法凝结成企业文化，渗透到员工的日常决策和行为中。即使不实施新资本协议的银行，积极借鉴新资本协议有关零售风险暴露内部评级体系的要求，也会在短期内有效提高管控水平。中国银行业在实施零售内部评级法的规划和过程中，应注意做好七方面的准备。

一是强化数据基础。内部评级法对数据质量、完整性和历史观察期有明确要求。国际经验表明，大多数银行在内部评级体系建设中，数据清洗和数据整合工作投入的精力最大。为保证新资本协议的如期实施，商业银行要加快零售风险暴露的数据清洗和补录工作，建立符合新资本协议要求的完整、严格、一致的数据标准和相应的数据处理平台，制定数据质量管理规章，确保数据的及时性、准确性和全面性。

二是加快零售风险划分体系和风险计量模型的开发。商业银行应根据新资本协议的规定，充分考虑自身特点建立风险划分体系，其中要充分考虑公司治理结构，了解银行的产品结构和客户结构，还要根据历史数据挖掘风险特征变量，并制定一致详尽的划分原则和标准，确保风险划分的风险区分性和稳定性。“零售资产池”的数量取决于数据的充足程度，但不宜过多而导致难以管理和维护。对已开发的风险计量模型应进行返回检验，并推广应用，提高模型预测能力和稳健性。

三是推进风险管理组织体系和流程重组。商业银行必须完善业务流程和组织体系，保证其符合零售风险暴露内部评级法的要求，确保内部评级结果的独立性、公正性和一致性。与此同时，根据内部评级体系要求推动风险管理政策和制度变革，区分个人住房抵押贷款、信用卡、其他循环额度授信产品分别制定内部评级制度，细化各类风险缓释工具的管理制度，实行基于内部评级基础上的授信审批制度，增加内部评级结果的压力测试制度，确保内部评级模型的数据信息维护制度的实施等。

四是加强IT系统建设。管理信息系统是实施新资本协议最重要的基础设施，内部评级体系、风险计量模型的效力很大程度上取决于信息系统运行的稳定性和效率。基于系统设计目的差异，银行的核心系统中业务处理往往按照授信产品来划分，而新协议内部评级法有关风险暴露的分类模式基本是按照交易对手划分的。这需要银行从各业务系统中抽取交易对手的基本信息、财务信息、授信产品信息和资产保全信息等，并按照新资本协议要求进行清洗和存储。业务处理系统、流程系统、内部评级系统之间的逻辑关系将面临重新规划和整合。围绕新资本协议实施，银行应尽快构建和完善信息系统规划实施方案，包括工程整体的业务架构、数据架构、应用架构以及主要功能分布、进度安排、投资估算、组织结构和实施策略与风险等内容。

五是提高文档化水平。新资本协议对内部风险管理体系文档化提出了很高要求，商业银行必须建立相应的文档，记录风险分类体系、风险计量模型的设计、操作细节以及过渡期临时处理方案、分步达标方案等。书面文件是监管当局检查商业银行满足最低要求情况的依据，良好的文档管理有助于银行不断完善内部评级体系，便利信用风险管理优化和升级。

六是注重人才储备和培养。实施新资本协议技术难度高，建立高素质的人才队伍，对于保证内部风险管理体系的开发建设、使用维护具有重要意义。商业银行一方面要多渠道招募专业人员，优化人才结构，建立专业风险分析队伍；另一方面要加大培训力度，制定各层次业务人员培训计划并付诸实施，增强业务人员对新资本协议的理解，提高内部风险管理体系的适用性。

七是以应用推动实施，实现业务经营和风险管理水平的协调发展。零售业务信用评分模型体系可以首先在贷款审批、账户管理等领域中发挥作用，逐步提高决策的准确性和效率性。随着数据的积累，逐步推进内部评级法的全面实施和使用。开始可以综合信用评分和内部评级一起参照对比使用，内部评级体系逐步完善后可以全面量化单一账户和“零售资产池”的风险，并将这些风险量化结果用于信贷审批、风险管理、资本管理和公司治理等各个领域。

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第9篇：银行零售合规工作总结范文

零售银行发展的国际经验

利率市场化推动各国银行机构变革

利率市场化是优化资源配置的客观要求。一般来说，在经济发展初期，由于资金要素稀缺，实施存贷利率管制，可以发挥银行金融机构资金动员能力，把分散的储蓄资金集中投资于回报率高的产业和领域。当经济发展和财富积累到一定程度，资金要素日趋丰裕和资产价格上涨，导致资金要素脱离银行中介追逐更高的回报，逼迫利率管制放松，推行利率市场化。在利率市场化下，银行业的市场竞争将更加激烈，存贷利差将显著收窄，例如我国台湾地区在利率市场化后存贷利差从3%左右不断下降到1.25%左右。同时，银行业务竞争将从前期的粗放式竞争转向以客户为中心的服务质量的竞争，金融业务将趋于混业化、多元化和差异化。

利率市场化还将带来金融业发展的多元化。证券、保险、信托等金融机构将不断向传统银行业务领域渗透，信贷融资占比总体将处于不断下降趋势。我国银行业资产在金融业资产的占比显著高于美国、英国、日本，也高于德国，而且传统信贷业务规模占比在银行金融机构的总规模中也将逐步下降，美国银行贷款仅占7.7%，日本、英国、德国分别为21.3%、25.6%和35.2%，我国还高达58.3%。同时，利率市场化后衍生产品交易规模将快速提升。以欧洲影子银行体系为例，衍生交易的规模早已超越了基础金融的规模，杠杆比也远高得多，据ISDA（国际掉期与衍生工具协会）的估计，基础金融（债券、股票、信贷）市场规模和衍生品市场规模的比例在1：10至1：25之间。

利率市场化带来银行经营管理理念的变化。一是树立以客户为中心的经营理念。利率市场化背景下，银行要客户价值为标准对客户群进行重新划分和业务定位。通常情况下是通过对客户的本（资金成本）、费（中后台费用）、风（客户信用风险）、酬（授信项目收益）四个方面来衡量客户价值贡献，进而围绕客户的疏离度、忠诚度和贡献度来划分客户群。一般而言，大型客户身上很难赚到钱，更多是拓展现金管理业务，即推进交易银行策略，业务重心转移至大型客户的上下游领域;中型客户成为深耕目标，重点通过提供更多类型的金融服务获取非利差收益;而对小微客户重点是通过服务速度和批量式精准营销取得竞争优势。同时，通过建立独特的专业服务特色和服务定价的市场区隔，巩固其特定市场服务领域。

二是实施以利润为中心的绩效管理。实施利润中心的绩效管理模式，是由各中心经理负责各自的经营决策再经由总部管理层以利润成果衡量其绩效，日常作业细节可以交由各利润中心经理去策划执行，高级管理人员可以集中精神于解决跨事业部的重大问题和未来银行业务规划。因此，每个利润中心可以分享应得的成果及充分授权，庞大的银行既可以享受小公司的灵活性，又可以发挥大机构的人才等优势。

三是竞争关键是增强客户体验。一般实物商品交易是生产商收到订单后，必需准时交货，否则需付违金;金融服务先卖（提供）服务，银行提供的是无形的服务，客户的体验是关键。私人银行通过银行员工的高专业素质和机构全球资产配置能力，增强客户体验和建立银行口碑品牌，交易银行以快速的资金归集能力和多元化的金融服务提高客户忠诚度，零售银行主要以标准化和规模化的快捷服务赢得市场优势，社区银行重点通过增强社区居民的情感认同增强客户粘性。要增强客户体验，客观上需要不断增加人员及设备（主要是智能银行技术）的投资。

私人银行与交易银行的发展经验

国际经验显示，零售银行突破高资金成本困局策略需要推动服务升级。一是做卓越的交易银行。交易银行打造优异的交易结算平台和客户体验，强化类产品的交叉销售，提升客户粘性度拉动客户与银行建立主办银行关系，通过结算交易业务带来资金沉淀，降低平均资金成本，通过产品产生的中间业务，弥补利差收益的萎缩。二是做卓越的高收益私人银行。以优秀的银行零售信贷产品带动和绑定客户，并在风险可控的情况下，不断优化贷款结构，加大综合服务力度，提升贷款收益，弥补资金成本高涨带来的盈利压力。交易银行和服务于高端个人客户的私人银行是未来10年银行竞争的关键领域。私人银行和交易银行实际上都是针对中高端客户的业务模式。私人银行是对家庭金融或个人的金融服务，交易银行是对集体公司类业务，两类客户都属于高净值客户群，两种业务模式都是利率市场化条件下银行业务市场竞争推动下升级转型的必然要求，也是竞争最为激烈的领域。

私人银行业务实际是理财规划和财富管理的高阶形式。如果按照收入对客户群进行划分，一般富裕家庭主要是简单的理财需求，富裕阶层（家庭财富在800万美元以上）则对财产安全、资产保值增值、家庭信托计划、投资决策、遗产处置等方面有全方位的金融需求，这部分高端客户群的金融服务通常需要特别专业和值得客户信赖的银行私人财富顾问进行长期贴身式、个性化的金融服务，处于两者之间的中间富裕型客户群则主要是理财规划、财产保值增长需求。私人银行业务以完善客户经验为首要目标，并通过价值平台提供投资建议和产品服务，进而形成客户口碑的价值品牌塑造过程，私人银行品牌是获得竞争优势的核心因素，品牌塑造包括三个维度――个性化产品服务、信任依赖度和执行效率。私人银行客户需要银行在投资组合管理、资产规划管理、全球税收意见、商业扩容意见、银行账户管理、审计会计意见、物业规划管理以及其他法律意见等提供专属性的多元服务。围绕客户的生命周期金融需求，管理客户财富及资产有5大思维，即生财（释放资产价值）、理财（管控投资风险）、用财（慈善善举留名）、护财（规避护产风险）、传财（后人继承得宜）。

交易银行是在集团客户资金归集、现金管理等业务基础上发展起来的业务模式。交易银行业务是商业银行面向企业客户并针对企业日常生产经营过程中发生的采、购、销等交易行为而提供的银行服务，满足企业客户流动资本管理需要、管理企业供应链关系以及跨国经营企业跨境资金管理需求;服务内容上，主要包括支付结算及账户管理、现金管理、贸易融资和供应链融资。交易银行的本质是大型企业集团全球化后针对数量和规模庞大的母子公司以及普遍全球市场分支机构，需要一种集团内部财务管理与外部融资综合的业务需求，是对传统的现金管理、贸易融资和供应链融资的整合和深化。目前，不仅为本土客户提供服务，还广泛参与全球竞争，与跨国企业建立稳定的合作，产品及服务内容不仅将贸易融资与现金管理结合，还将电子银行、外汇业务、托管业务不断纳入统一的服务方案中。

社区银行与零售银行的发展经验

社区银行的社区不是一个严格地域的概念，可以是居民社区，也可以是一个乡镇或一个县市，社区银行主要是指为当地居民和中小企业提供金融服务的零售型银行金融机构。社区银行以“信用与信任”为主打宣传，重点突出社区银行的“安全性”和“亲民”色彩，突出强调“社区自己的银行”，这一定位有别于大银行将客户看成是“存款数字”，并将这两个新定位作为社区银行区别于大银行的特点进行宣传。

美国是社区银行发展最为充分的国家。美国迄今有近8000家社区银行，占全美银行总数超过95%。近年来，社区银行由于在金融危机中的表现优于大银行而受到广泛关注。统计显示，在金融危机中，美国55%的社区银行由于大银行客户转移而新增了存款，只有17%出现下降;57%的社区银行新增个人客户数量的速度增快，47%的社区银行新增公司客户数量明显上升;40%的社区银行放贷继续增加，只有11%的社区银行放贷能力受到金融危机冲击。富国银行是美国最为成功的社区银行之一。国富银行的市值排名美国商业银行第一位，按资产计，为美国第四大银行。富国银行在社区银行、小微企业贷款、住房抵押贷款等方面位列全美第一，是美国第四大财富管理机构，管理着1.3万亿美元的资产。社区银行是富国银行的核心，近年来社区银行为富国银行贡献了60%左右的利润。

零售银行是指居民家庭、消费者和小企业提供金融服务的银行。零售银行是相对公司类批发银行业务而言，其主要特征是客户对象主要为个人，交易零星分散，且交易金额较小。零售银行提供的主要产品包括储蓄存款、个人贷款、投资理财、保险产品、个人汇款以及网络与移动银行等，部分银行也把小微企业贷款等业务纳入零售银行。可以看出零售银行和社区银行在战略定位上是高度重合的，都主要围绕家庭、个人以及小微企业提供金融服务。

无论是社区银行还是零售银行，核心点在于真正融入社区，并以快捷、方便的金融服务增强社区居民对银行服务的依赖性。新加坡星展银行是东南亚资产规模最大的银行，也是十分著名的社区银行。1999年星展银行收购新加坡邮储银行（该行是新加坡典型的社区银行），使得星展银行社区银行特征更加突出。该行社区零售银行主要特点包括：一是注重服务效率。例如2010年5月该行推出政府组屋贷款首创“60分钟承诺”，在60分钟类就可以办理好该项贷款业务，其该贷款的利率与公积金普通户头利率挂钩，产品市场竞争能力极强。此外，该行还推出了5分钟取现速批无抵押无担保信用贷款。二是注重培育情感。新加坡邮储银行（星展银行）是第一家推出儿童成长账户的银行，该业务与医院合作为刚出生的婴儿提供一站式服务，“婴儿红花――儿童培育账户”与政府鼓励生育政策挂钩，含现金奖励和儿童培育（家庭和政府共同储蓄）账户，使得新加坡多数居民对此服务持续的感情。再如储蓄银行与活跃乐龄理事会合作，帮助社区居民了解退休计划、医药保险、立遗嘱和财产规划等金融需求。三是注重产品创新。如利用移动电话进行网上贷款申请，成立“创新实验室”提供更加个性化的金融服务。

通过国际经验看我国银零售银行转型方向

利率市场化将使得零售银行业务成为市场竞争的主战场，战略重心主要可以区分为高端化和社区化。利率市场化推进银行金融机构以规模化竞争向以利率定价能力为核心的综合服务能力的竞争。经过利率市场化价格竞争阶段，银行及其信贷资产在金融业中总体占比将下降，多数大中型企业融资需求将转向资本市场直接融资，银行业务被迫转向交易银行、私人银行和社区银行等零售银行业务领域。同时，业务走向多元化、跨业化，而且提供保险、信托、基金等多元性产品，并进行交叉销售。零售银行大致可以分为两类，一是向交易银行和私人银行等高端客户领域挺进。交易银行重点是针对公司客户全球化发展需求提供资金归集、现金管理和投资管理等，私人银行重点是对高端富裕家庭客户提供基于全球金融市场的个性化金融服务方案。二是贴近社区居民向一般家庭提供金融服务。社区化核心点在于银行前端服务要彻底融入社区，社区网点成为社区综合信息服务平台。

竞争的关键点在于对客户群进行精准定位、提供快捷高效的服务和实施精细化管理。无论是向高端客户提供私人银行服务，还是向社区提供社区银行服务，利率市场化后银行竞争关键点都要对已有的客户群进行精准划分，并为目标客户群提供贴身服务，使之成为目标客户的主办银行和以个性化服务实现市场区隔。要达到这个目标，要求银行具备快捷高效的综合服务能力和内部实现成本效益的精细化管理。在快捷高效综合服务方面，私人银行强调比富裕阶层的客户更具备全球资产配置能力和更专业的财务规划方案，社区银行更强调标准化产品和服务的快速供给，特别是及时高效的信贷产品和市场细分，更为细致的多元化金融服务。内部精细化管理方面，核心点在于成本效益能落实到营运的每一个岗位和流程，既能够以客户贡献价值进行快速的估算，也能够围绕产品及服务进行综合定价。

社区零售银行重点在于融入社区、提高客户粘性和注重围绕客户生命周期开展服务。社区银行实际上有一个前提，就是社区本身是一个比较稳定的社群场所。为了进入社区或防范潜在竞争者的进入，社区银行必须彻底成为社区的一部分，社区银行网点从员工到产品到服务都要实现社区化。要融入社区客观上要根据对社区不同特点，特别是不同收入阶层的社区特征，采取不同的市场定位和营销策略，新进入网点围绕社区特征做好社区拓客方案。同时，在产品研发时需要围绕不同收入阶层的客户生命周期做好全方位的产品体系设计。社区银行为提高客户粘性，都比较重视在入口环节做好对客户情感培育，通过大幅度的优惠措施，赢得客户和提高顾客忠诚度，例如针对婴儿出生的储蓄账户服务，针对刚毕业学生客户群的储蓄和信贷计划。