不同行业的商业模式精选(九篇)

第1篇：不同行业的商业模式范文

一、商业模式驱动：引导创新机制的构建

商业模式的概念有多种定义，综合国内外的研究成果，我们可以获知商业模式的概念基本包含了经济、运营和战略三重含义。其中，经济含义是指“如何赚钱”的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营含义则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略含义主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持。同时，企业商业模式的概念还具有如下两个鲜明特点：一是企业商业模式的概念注重描述企业的整体性和系统性；二是企业商业模式包含了价值创造和价值获取两种机制。企业商业模式是一个综合性的概念，它将价值创造与价值获取有机地结合起来，从而实现两种机制在企业内部的平衡。两种机制的统一进一步强调了企业商业模式的经济和战略意义。

从商业模式定义的多种含义出发观察商业模式的整体运行，同时用系统论的观点思考，可以将商业模式的整体运行看成一个输入到输出的过程。商业模式可以看成一个“黑匣子”，输入的是各种资源，输出的是各类价值。要进行商业模式创新，可以单独从输入、单独从输出，或者同时从输入、输出寻求路径。从输入方面，我们可以聚合不同的资源，驱动产生一个新的商业模式。这里资源含义很多，包括：数据、财力、技术、人员、现有的商业模式，等等。从输出方面，我们可以满足不同客户需求，创造各类价值，引导建立一个新的商业模式。这里的价值含义也很多，包括：实现新功能、满足新需求、扩展新边界，等等。我们也可以同时从输入、输出两方面来考虑，寻求新的商业模式，即既充分利用现有资源，又尽量满足客户需求。因此，本文根据这种设想，构建了商业模式创新的驱动-引导机制，以此创新机制为分析基础，探讨商业模式模仿创新战略。

二、商业模式模仿创新战略的理论来源

从商业模式的驱动-引导创新机制来看，商业模式的创新是一个复杂工程，它涉及企业的研发、生产、制造与销售等流程，也涉及企业的资金、人才、品牌等资源，同时还要考虑为客户提供的产品、服务、体验的价值性。因此，要为商业模式创新确定一个唯一的战略与路径是不可取的。我们只能从某几种理论出发，寻求商业模式创新的一种可用战略与路径。商业模式模仿创新战略的提出，也是基于对现有几种理论的认识基础上的。

模仿创新理论认为，模仿创新是指企业以率先创新者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随率先者的足迹，充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，通过引进购买、反求破译或吸引投资等手段吸收和掌握率先创新的核心技术秘密，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与竞争的一种渐进性创新活动。简单地说，模仿创新是后发者的创新。从这个定义来看，前人学者对于模仿创新的认识都基于产品的层面，认为模仿创新仅仅是技术创新中的一个基本类型。本文认为，模仿创新的内涵应该更加广泛，不仅包括模仿率先创新者的产品，还包括模仿率先创新者的商业模式。

蓝海战略理论要求我们从企业边界寻找机会，也就是从不同产业的结合部分，从其他企业尚未关注的部分进行业务的开拓。其实，蓝海战略的这一思想，并不是要求企业一定要有全新的创造。企业可以结合两类或更多产业不同的商业模式，也就是模仿这些商业模式的最有价值部分来构建自己的商业模式。蓝海战略强调价值创新，对于商业模式创新而言，也就是要求我们关注商业模式的输出一端，客户真正需要的是什么，我们就在商业模式中构建满足这种需求的相关部分。这也是商业模式创新中企业必需树立模仿创新战略的一个理论支持。

三、商业模式模仿创新战略的现实基础

任何一件事物的出现都有其现实基础。商业模式模仿创新战略也是根基于一定的现实条件而提出的。首先，我们的社会已经进入网络经济时代，各种信息、资源都在网络上大量、快速地出现与交流。企业可以通过网络获取较之传统经济下难以得到的情报，这里就包括最新商业模式的相关信息。对于新出现的商业模式，企业就可以对其分析，找出与自身条件匹配的进行模仿。其次，商业模式是一种无形的思想，创造者对于商业模式向外的传播难以控制。同时，目前的法律也没有将商业模式纳入知识产权的保护范畴，创造者不能像对待实体下的产品，和作为商业秘密的技术一样为商业模式申请知识产权保护。因此，其他企业可以对商业模式进行模仿而避免触及知识产权保护法律条款。第三，目前的企业竞争已经不是产品层次的竞争，而是商业模式层次的竞争。随着大规模制造技术的发展，代工企业的出现，产品更易制造。企业采用一个新的商业模式时，不需要自己的厂房就能制造出产品。企业需要发展，就要以最有效的商业模式为客户提供价值。企业内在发展动力的驱使，使企业不断地去寻找更有效的商业模式。商业模式模仿创新的道路也成为许多企业首选的一种商业模式创新路径。

作为发展中国家的中国企业，面临着创新资金不足、整体创新水平低下的现实困难，一味追求原始创新，隔绝外来先进的思想与模式是不可取的。根据钱纳里和库茨涅茨等人的研究，以及对美、日、韩和欧洲一些国家的发展经验的研究发现，经济发展的不同阶段对科学技术的需求是不同的。一般来说，一个国家经济越发达，就会越需要、越重视科学技术，也更有可能从人力、资金和设备上支持科技的发展。我国目前还处于经济发展的不发达阶段，我们需要不断地学习。因此，对于发达国家新出现的商业模式，我们的企业应思考如何最富成效地实施模仿创新，而不是要不要实施模仿创新战略的问题。

四、商业模式模仿创新战略的核心理念与路径

通过以上的理论与现实探讨，本文提出商业模式模仿创新战略的概念。商业模式模仿创新战略根基于商业模式驱动-引导创新机制，用模仿创新的思路来考虑商业模式的创新问题。商业模式模仿创新战略的核心理念就是率先模仿、不断创新。率先模仿就是对于外界的、先动创新者的成熟商业模式，企业应该积极去发现，并根据自身资源的条件决定是否模仿。不断创新就是对于模仿的商业模式，企业应该根据自身资源的优势，从满足客户价值出发，对现有商业模式不断进行创新。

根据商业模式的驱动-创新机制，我们可以描绘出商业模式模仿创新战略的模仿路径。首先，企业应该寻找商业模式示范人；第二，企业进行资源匹配，分析自己的资源优劣势，对模仿所缺的资源进行补足；第三，企业就应找出示范人商业模式中的有价值部分，并对其模仿；同时，企业也应对客户价值未满足部分进行创新，并在自己的商业模式中体现；最后，企业可以综合以上构建自己全新的商业模式。

本文提出的商业模式模仿创新战略虽是以模仿为基础，但并不强调单纯、机械性的模仿与复制。从本质上看，模仿创新应属于一种创新活动。对于很多弱小企业来说，率先模仿就是创新，模仿不是单一式，模仿的过程是一个学习、研究、消化、与自身实际情况结合的过程，一个企业的发展首先要去学习、模仿，在学习（模仿）的过程中，根据自己的特点和市场的特点，再进行创新。首先要找世界上最好的葫芦画瓢，先把这个葫芦画下来，一定会有不太符合自身实际的情况，故就得修改，这个修改过程就是现实化过程、创新过程。对于商业模式模仿创新战略而言，模仿是现阶段、短期要做的，创新是任何阶段、长期都要进行的。

第2篇：不同行业的商业模式范文

关键词： 商业模式；结构体系；设计；优化

Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain

WANG Sheng-zhou1，2

（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；

2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）

Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.

Keywords: business model; structure system; design; optimization

一、引 言

依据原磊(2007)的分析，商业模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（Operations Research）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，求同存异，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起 。依据迈克尔?波特的“价值链分析法（Value Chain Analysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。

二、构建商业模式结构体系

从实践操作层面来讲，波特的价值链体系可以分为上游价值链、企业价值链、下游价值链三部分，而在三个部分之间通过两个界面来联系，一是上游价值链和企业价值链之间的资源界面，二是企业价值链和下游价值链之间的客户界面。据此，对应地构建了商业模式的资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个二级子模式。同时依据价值创造来源于运营过程中进行的相互分离且联系的活动或要素的思想，运用模块化分析，构建了商业模式的三级子模块 ，形成完整的商业模式结构体系。如图1所示。

假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：

BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝

且BM ≠ ?

同时，也可以直接得到商业模式的方程：

BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）

其中，BM代表商业模式（Business Model）。

由此，可以认为，商业模式是子模式、子模块及其价值活动的函数。这样一来，企业就可以通过改变价值活动及其组合来设计和改变商业模式，而且当任何子模式、子模块或价值活动及其组成发生变化，商业模式都会因此而改变。由于企业的价值活动众多，其组合则更是复杂，商业模式就变得纷繁复杂且形式多样，然而，在所有的商业模式当中，并非全部有效。在商业模式设计时，我们所关注的是能够创造价值，有效且促使企业成功的商业模式。

三、商业模式的设计

商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。

1．商业模式设计的基本思路分析

从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。

上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。

2.商业模式的三维设计方法研究

商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。

四、商业模式的优化

商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。

1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平

市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。

在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。

2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率

运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。

3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力

商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。

五、研究不足与展望

本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。

虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。

此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。

参考文献

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[11] 翁君奕.介观商务模式：管理领域的“纳米”研究[J].中国经济问题，2004（1）：34-40

第3篇：不同行业的商业模式范文

[关键词] 商业模式；构成要素；框架

一、引言

对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。

人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。

本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。

二、商业模式的定义

商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。

1.财务角度的定义

Hawkins (2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot (2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。

Rappa (2001) 则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式,认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国著名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。

2.系统角度的定义

Paul Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。

Amit和Zott (2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和 Ticoll (2000)还提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。

3.战略角度的定义

Magretta (2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理解应包括对参与者及其角色的识别，对价值的认识，以及对市场运作和市场关系的把握。Magretta将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对现有价值链的调整，即对价值链中的两类基本活动（一类是与制造有关的商业活动，另一类是与销售有关的商业活动）的创新。此外她还进一步区分了商业模式和战略的概念，指出商业模式描述的是公司的各个部分如何作为一个体系相互协调，而战略描述的是影响绩效的关键要素。

清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了定义，他认为企业的商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统”。

4.总结

从以上定义不难看出，现有商业模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究对象和研究目的的差异，前两种角度的商业模式定义都是突出强调了商业模式的部分特征，而战略角度的观点则比较全面地提出了商业模式的内涵。综上所述，本文对第三种观点的定义进行整合，提出如下商业模式定义：

商品社会里的任何一个商业组织，都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流，最终将增值的商品和服务传递到客户，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。这一与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象，就是它的商业模式。?

三、商业模式的构成要素

与对商业模式定义的研究类似，学者们从不同的角度出发，探讨了商业模式的构成要素，并取得了在深浅程度和严密度上差异较大的研究结果，提出了多种商业模式构成框架。根据各构成框架的出发点和研究重点不同，本文从整体上将这些构成框架概括为3类：一类以价值创造为研究重点，一类以网络为中心，另一类则以市场为出发点。

1.以价值创造为研究重点的商业模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）从商业模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为是商业模式概念与钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论一脉相承，因为这些理论关注的焦点都是如何将企业的经营机会及威胁联系起来，从而极大限度地获取技术提供的价值。他们通过案例研究说明企业通常倾向于对适合其商业模式的技术进行投资，而对于不适合其商业模式的技术则不会投资。这是因为商业模式决定了以多大的成本、从何处取得收益，所以需要在一定的商业模式框架下对技术投资进行评价。因此，他们将商业模式视为“技术开发和价值创造之间的协调和转换机制”，并通过界定商业模式的6项主要功能来揭示商业模式组成要素，认为商业模式应该具备如下的6项功能：（1）明确价值理念；（2）识别细分市场；（3）界定公司内部价值链结构；（4）定义成本结构和潜在收益；（5）描述公司在价值网络中的位置；（6）明确陈述竞争战略。

Afuah和Tucci (2003) 的研究同样是以价值为中心，并考虑参与者的价值创造。他们认为，商业模式应该回答一系列的问题：向顾客提供什么样的价值，向哪些顾客提供价值，怎样为所提供的价值定价，由谁收费，在提供价值时采用什么样的战略，怎样提供价值，以及怎样通过提供价值维持竞争优势。他们所描述的商业模式包括如下组成部分：顾客价值，范围，定价，收入来源，相关活动，执行，能力，持续性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商业模式包括3个关键的组成部分：一是价值，识别业务伙伴和买主的价值主张；二是收入，商业模式中需要包括用以确保产生收入的规划；三是后勤，致力于与公司的供应链设计相关的多方面事项。

2.以网络为中心的商业模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一种以网络为中心、关注参与者和关系的商业模式框架。他们认为商业模式包括4个主要的组成部分：协调事项 —— 定义对各种活动的相互依赖的管理；整合竞争——描述与其他公司的关系；顾客价值 ——使公司的商业模式与市场和顾客的需要相联系；核心能力—— 面对市场机遇公司如何利用资源。

Alt和Zimmermann (2001)将使命、过程、法律因素和技术也纳入了商业模式框架，提出了6种一般性因素。使命 对于愿景、战略目标、价值主张以及基本产品或服务特征的深入理解；结构 决定了不同参与者的角色和对产业、顾客和产品的关注；过程 提供对于使命和结构的更具体的观点，揭示价值创造过程的元素；收入；法律因素影响商业模式和总体愿景的所有方面；技术 技术是基于IT技术的商业模式的驱动力和限定条件，技术的变化影响着商业模式的设计。

3.以市场为基点的商业模式框架

Hamel (2000) 认为商业模式是一个实际应用中的商业概念，并定义了商业模式的4个主要组成部分，包括核心战略，战略资源，价值网络，客户界面。这一概念提供了一种对公司全貌的描述。

Linder和Cantrell (2000)提出了一种描述商业模式的全面的方法。他们认为商业模式包括以下多个组成部分：定价模式，收入模式，渠道模式，商业过程模式，网络商业模式，组织模式和价值主张。他们指出，许多人在谈论商业模式的时候，实际上仅是商业模式的一部分。类似地，Petrovic和Kittl(2001)将商业模式划分为7种子模式，包括价值模式，资源模式，产品模式，客户关系模式，收入模式，资本模式，市场模式。这些子模式及其相互关系描述了商业系统在实际过程中的创造价值的逻辑。

4.总结

不难看出，前两类对商业模式构成框架的研究拘泥于商业模式的部分性质，得到的研究成果难免有些片面。相比而言，第三类商业模式框架比较全面地概括了商业模式的构成要素，提出了清晰明确的商业模式架构。

可见，商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围 。

四、结束语

第4篇：不同行业的商业模式范文

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：商业模式是企业获取持续竞争优势的关键，商业模式创新日益成为企业竞争优势获取的主要途径和企业运转的核心。本文通过对企业商业模式创新路径和其路径实施研究成果的深入分析，对企业商业模式创新未来研究趋势进行了展望。

关键词：商业模式创新 路径 实施

企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。

企业商业模式创新的路径研究

（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径

有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。

（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径

对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。

（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径

Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。

（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径

Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。

企业商业模式创新的实施研究

（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究

对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。

（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究

有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。

（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究

Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。

（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究

Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。

研究展望

尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：

第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。

第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。

第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。

参考文献：

1.王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011（1）

2.钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）

3.王建国.中国企业商业模式创新之道[J].现代企业教育，2011（5）

第5篇：不同行业的商业模式范文

【关键词】商业地产；销售模式；比较

当今，人们对房地产业的多元化发展的要求不断提高，商业地产就是在此基础上发展起来的。商业地产是指房地产类别中按照用途划分用于商业用途的房地产品，也就是说这类房地产品的开发目的不是用于居住或其他，而是供商业活动使用[1]。国内的许多学者对商业地产进行了研究，李典奇指出，商业地产是一个进入门槛很高的复合型产业，它最需要的就是资金，解决不了长期资金的问题，商业地产很难取得成功[2]；郭险峰指出商业地产开发商要对影响商业地产开发的需求弹性因素进行把握，不断地研究适应消费需求的战略方针，从而赢得消费者的青睐[3]；刘晓君和陈世杰指出随着全世界商业微利时代的到来，商业地产将从过去的暴利逐步走向今后的微利，同时也意味着商业地产今后的投资和运营的双重风险在增加。然而对商业地产的销售模式的详细分析却很少，因此，本文对商业地产的销售模式进行分析，对比研究商业地产的三种销售模式，并分别对其应用提出相应建议。

1、商业地产的销售模式

商业地产在资金回收时，销售模式起着非常重要的作用，究竟选择怎样的资金回笼方式，确保开发商的利益，直接影响着销售模式的选择。本文将商业地产的销售模式分为三种：直接销售、带租约销和返租式销售。其中直接销售一般是通过炒作，在商业还未经营运作前，以销售铺位潜力的方式，诱惑投资者与经营者购买商铺，达到资金回笼与利润回报的目的；带租约销售模式是先将房屋出租，在租约里明确“租期内开发商有权进行产权变更”，此后再将房屋卖给投资型客户[4]；售后返租是指房地产开发企业以在一定期限内承租或者代为出租买受人所购该企业商品房的方式销售商品房的行为[5]。这三种模式均包括信息流、合同流、资金流，因此可以通过分析商业地产不同销售模式中有关信息的流动、合同的签订、资金的流动等，来对商业地产的销售模式进行比较研究。

2、三种销售模式比较分析

本文从信息流、合同、资金流和风险等方面来对这三种销售模式进行比较（见表1）。其中所谓信息的流动，主要是商业地产项目的信息是如何在投资商、开发商、营运商和经营者之间传递的；合同的签订则主要指销售过程中，确保不同销售模式顺利实施所达成的协议；资金流是在交易过程中产生的各种费用的流动。通过表1可以看出，虽然各种销售模式都能够实现商业地产的资金回笼，但是其销售模式所涉及的具体内容以及达到的效果却不同。对比这三种模式，可以明显地看出直接销售在信息、合同、资金、风险等方面对开发商十分有利。但是直接销售在具体实施过程中却面临销售困难的现象。虽然在直接销售过程中，各参与主体之间的关系简单，但需要开发商直接接触投资者进行销售，开发商工作量大，销售期较长，投资者后期经营风险较高。相比直接销售中投资者风险较高的现象，带租约销售则有效降低了投资者的风险。带租约销售虽然导致开发商前期工作相对较复杂，但由于资金回收相比传统的租赁回收较快，而且开发商一旦把项目销售结束，商业经营步入正轨后就可全身而退，将商铺的控制权交给了专业的商铺管理公司，开发商的后期风险很低，有效地达到了资金回笼较快，风险较低的目的。而对于返租销售，这种销售模式的实质在于以高回报、低风险的承诺方式促销商品房，从而加快资金的回笼速度[6]，投资者的风险相对较低，但也可能面对后期开发商违约或资金挪作他用的风险。对于开发商来说，由于《商品房销售管理办法》中第十一条规定房地产开发企业不得采取返本销售或者变相返本销售的方式销售商品房。房地产开发企业不得采取售后包租或者变相售后包租的方式销售未竣工商品房，开发商如果不能很好的按照法规严格执行，可能有触犯刑法的风险。而且这种销售方式前期的销售和租赁过程相对来说，有一定的复杂性，参与主体的协调工作量大，对开发商来说这种销售方式要根据企业的实际情况慎重选择。

3、不同商业地产实施销售模式的选择

房地产开发企业按照开发项目类型、运营方式的不同，主要有社区底商铺或体量不大的商业中心商铺、集中型商业、多层商业物业、集中商业和大型购物中心。下面将对不同开发企业销售模式选择进行分析。

对于有社区底商铺或体量不大的商业中心来说，由于商业地产项目的规模较小，而且一般社区底商铺所面对的消费者数量一般比较少，人群较固定，使得出租有一定的难度。在这种情况下，通过直接销售，一方面可以很快回笼资金，用于其他项目的投资开发；另一方面降低开发商的后期经营成本，确保开发商的整体利益。

对于集中型商业和多层商业物业，开发商投入了大量的资金进行开发，而且此种商业地产项目具有一定的集中度，开发商后期管理相对较容易，为了尽快回收资金，开发商可以选择带租约销售，以尽快回笼资金，弥补前期的资金投入，同时通过项目的招租，聚集大量有名的商业机构入驻本商业中心，可以增加商业地产的价值，为项目高价销售，回笼资金打下基础。

对于集中商业和大型购物中心，由于开发项目规模较大，开发商投入资金量大，为了尽快回笼资金，可以选择返租式销售的策略。返租式销售通过销售迅速回笼资金，同时通过提高物业出售价格，确保开发商的利益，可以大大提高开发商的资金利用率。

参考文献：

[1]王琳.商业地产与住宅地产开发的差异化研究[J].生产力研究，2008（17）：120-123.

[2]李典奇.浅析商业地产开发要点[J].商场现代化，2010（14）：61-64.

[3]郭险峰.商业地产的需求弹性分析[J].统计与决策，2006（18）：119-121.

[4]刘成刚，刘娟.带租约产权式销售模式运作机理探讨[J].商业时代，2006（10）：78-79.

第6篇：不同行业的商业模式范文

操既定冀州，亲往袁绍墓下设祭，再拜而哭甚哀，顾谓众官曰：“昔日吾与本初共起兵时，本初问吾曰：‘若事不辑，方面何所可据？’吾问之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向以争天下，庶可以济乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，无所不可。’此言如昨，而今本初已丧，吾不能不为流涕也！”

从这段话可以看出，如果将袁绍集团、曹操集团理解为两块品牌，袁绍集团四世三公，家业大资源多，品牌的商业模式也就选择了充分盘活手里的那些资源，滚动式发展；曹操集团则相反，曹操集团没有袁绍集团的硬实力，只能充分发挥人的主观能动性，所以曹操集团品牌的商业模式就只能是以先进的营销管理理念整合全国资源，采取虚拟经营。

袁绍集团与曹操集团的商业模式，一个是原点导向式，一个是目标导向式，一个实体经营，一个虚拟经营，商业模式的差异导致了竞争结局的差异。

在现实生活中，隐藏在各行各业品牌背后的是各色各样的商业模式。在笔者袁修梁看来，品牌竞争的实质是支撑在品牌背后商业模式的竞争。

当然，单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。一般而言，好的商业模式适应形势，顺应需求，整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。

一：顺应形势

好的商业模式都是适应形势，顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己独特的商业模式支撑。从三大门户，到即时通信QQ，盛大游戏，百度搜索，优酷视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当的电子商务，前程无忧的招聘等等，这些知名品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

在传统行业，商业模式的选择一样是基于行业发展形势以及竞争形势的产物。

在乳制品行业，蒙牛诞生之初，囿于自身的实力以及行业的发展态势，选择的就是整合资源虚拟经营的品牌发展模式。蒙牛的虚拟经营也助力了蒙牛速度，短短的几年时间，蒙牛从成立之初的排名一千多位到跃居行业领导品牌，创造了一天超越一个同行的记录。在三聚氰胺事件发生前，蒙牛无疑是中国乳品行业的一个神话。

与蒙牛的虚拟经营不同，太阳能热水器行业领军品牌皇明选择的是自建产业链的商业模式。太阳能光热行业是个新兴行业，皇明自建产业链确保了在行业发展不成熟的时候皇明品牌能全程控制产品质量，为皇明的高端品牌定位打好基础。

二：创造优势

好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。

在医药行业，有哈药这种大品牌集群、大广告投入的发展模式，也有扬子江药业这种鲜见大众品牌推广的发展模式。在笔者袁修梁看来，虽然两者商业模式不同，但凭借各自对自身发展模式的开创性，殊途同归奠定了各自在行业的领先地位。

第7篇：不同行业的商业模式范文

关键词：企业战略；商业模式；耦合

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

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第8篇：不同行业的商业模式范文

商业保理概述

商业保理，指的是设立专门的商业保理公司，为企业提供贸易融资、销售分户账管理、客户资信调查与评估、应收账款管理与催收、信用风险担保等服务的一种商业行为。根据国际保理商联合会（FCI）的定义，保理业务是指保理商以受让供应商因销售商品或提供服务而产生的应收账款为前提，为供应商提供的综合性金融服务。（陈霜华、蔡厚毅，《商业保理实务与案例》，复旦大学出版社，2016年第1版，第1页。）

商业保理的本质

即便是在暗保理的情形下，保理商与供应商之间仍有关于债权让与的约定。（朱宏文，《国际保理法律与实务》，中国方正出版社，2001年9月版，第54页。）关于商业保理的本质，业内很多人士认为是应收账款的转让。我认为则不然，笔者此处采取天津市高级人民法院原审判委员会专职委员田浩为先生的观点，应收账款转让只是商业保理的前提，不是商业保理的本质，商业保理的本质在于它的综合l生。它是一项提供综合性金融服务的商业活动。如果一项商业活动仅仅是应收账款的转让，那不可能被认定为商业保理。必须是在应收账款转让的前提下提供综合性金融服务才能构成商业保理。而应收账款转让可以说是商业保理的前提与核心，但是它本身并不能构成商业保理的本质。

商业保理业务模式

根据商业保理的资金链上下游结构可以将商业保理分为两个阶段分别讨论各个阶段的业务模式。资金链下游阶段是应收账款卖家向保进行融资，资金链上游阶段t是商业保理企业的资金来源融资。

“X+商业保理”模式。“X+商业保理”模式指的是位于资金链下游的应收账款卖家向保理商进行融资的商业模式。“X+商业保理”模式又分为商业保理一般模式、反向保理模式以及应收账款池模式。

商业保理一般模式：商业保理一般模式，指的是日常经营中存在大量应收账款的商业企业将全部或者部分应收账款打包转让给商业保理公司进而融资的一种保理业务模式。商业保理模式是最典型也是最常见的模式。该种模式的交易结构存在两个核心的法律关系。一是基础合同法律关系。商业活动中买卖双方以信用结算方式进行某种实质性商业交易，形成合格的应收账款。二是保理合同法律关系。应收账款原权利人将应收账款转让给保理商，进而获得融资，并由保理商提供约定的金融服务。

实务中按照应收账款的转让是否须通知债务人将此种模式分为明保理和暗保理。按保理公司是否可向卖方追偿为标准可分为有追索权的保理和无追索权的保理。

反向保理模式：反向保理，是指在保理业务开展过程中，居于核心地位的不是应收账款原权利人（基础商业合同中卖方）与保理商，而是基础商业合同中买方与保理商。此种保理模式下，主要是基础商业合同中买方与保理商建立长期、稳定的合作关系。保理业务的开展是否顺利，核心在于买方的信用程度。

这种保理模式的出现是源于商业活动中存在买方规模很大而供应商数量多、规模小且分布分散的情况。保理商关注的核心在于买家的信用程度，进而形成应收账款资金的回收预期。采用反向保理模式，众多小供应商可以借助大买家的高信用程度来对应收账款进行融资，进而既降低了小供应商的融资成本，也促进了商业交易活动中的资金的流动性。它可以确保大买家与众多小供应商之间保持一种信用交易等低成本交易和高流动性的交易链条。

应收账款资金池模式：应收账款资金池模式，顾名思义，就是应收账款原权利人将众多的应收账款进行打包分类，再转让给保理商的一种保理模式。主要应用于买方数目较多且较为分散的情况。该种模式免去的单笔保理业务的多重保理费用，且买方较为分散在一定程度上有利于分散风险。

“商业保理+X”模式。“商业保理+X”模式指的是位于资金链上游的商业保理企业的资金来源融资模式。“商业保理+X”模式又分为“商业保理+再保理”、“商业保理+理财产品”、“商业保理+资产证券化”三种模式。

“商业保理+再保理”模式：再保理，指保理商从应收账款原权利人即卖方受让应收账款后，再以该应收账款为标的向其他保理商或者具有保理业务资格的商业银行转让进行再次保理的一种商业模式。在这种模式下，保理商实质是充当一个信用中介的角色，其资金来源于再保理业务。

“商业保理+理财产品”模式：保理商和资产管理机构进行合作，将受让的应收账款进行打包分级，并通过一系列增信措施进行信用升级，并以此为基础资产设计资产管理计划等理财产品。后期再通过资产管理机构或者互联网金融平台进行销售推广进而融资。此处应当注意应收账款期限与理财产品期限的匹配性。

“商业保理+资产证券化”模式：保理商受让应收账款后，与证券公司、基金子公司等具备资产证券化业务资格的金融机构合作。将应收账款的信用风险进行拆分、组合，辅以增信措施，使其符合资产证券化基础资产要求，进而发行资产支持证券进行融资。此处，作为基础资产的应收账款，除了应当满足“合格应收账款”的条件以外，还应注意应收账款账期与资产支持证券的期限相匹配，确保现金流的顺畅。

“合格应收账款”研究

所谓合格应收账款，是指什么样的应收账款可以作为商业保理业务开展之基础的应收账款。合格应收账款应当具备以下几个要件。

一是可转让性。作为商业保理业务基础的应收账款，必须具备可转让性。按照中国现行法律规定，债权人与债务人双方约定不得转让的应收账款债权或者是法律明文规定不得转让的应收账款债权不得转让。也就是说，前述两种应收账款不具有可转让性，无法完成商业保理的前提即应收账款的转让，不属合格应收账款。

二是权属清晰。这里是说作为商业保理业务基础的应收账款，必须权属清晰。如果应收账款具有较大争议甚至处于诉讼或者仲裁之中，保理业务中尤其是无追索权的商业保理中，应收账款转让完成之后，应收账款的报酬和风险瞬时移转于保理商承担，则保理商对于应收账款的资金回收预期会大打折扣，这对于保理商极为不利，且保理合同的效力也有可能受之影响。

三是基础商业关系真实。作为商业保理I务基础的应收账款，其本身的形成必须是基于真实、可靠的商业活动。因为只有是基于真实、可靠商业活动的应收账款其资金才具有可回收性。若是基于商业欺诈形成的虚假应收账款进而商业保理，则无疑是骗取保理商信任进而进行融资，这不但违反商业保理监管规定更是涉嫌触犯刑法中诈骗罪之行为。

基础合同对保理合同的影响

基础合同约定禁止转让。应收账款具有可转让性是作为“合格应收账款”的必要条件，但是如果基础合同双方当事人在主合同之外另行书面约定或者口头约定该应收账款禁止转让，那么就有可能对保理合同的效力产生影响。

如果在保理合同签订、应收账款转让过程中，应收账款原权利人对此项禁止转让约定三缄其口，保理商在不知道相关事实的情况下，由于该禁止转让约定是基础合同双方的内部约定，该内部约定不应约束作为善意第三人的保理商。故而，此种情况下保理商仍可取得应收账款的所有权，而应收账款原权利人则需要向对方承担违约责任。

如果在保理合同签订、应收账款转让过程中，保理商已经知道了禁止转让之约定，然而依然与应收账款原权利人签订保理合同、完成应收账款转让的，保理商与应收账款原权利人之行为构成恶意串通，保理合同应属无效。

第9篇：不同行业的商业模式范文

商业模式创新，已经成为中国企业转型升级过程中的新课题。

所谓商业模式，是指发现用户新需求、创造新价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。商业模式有两个与生俱来的基因，围绕客户需求的战略定位；以战略定位为核心的商业结构和系统。

从商业模式定义出发，就可以找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性创新。中国企业的商业模式创新，一直以来遵循的就是从浅层次的模仿，到中层次的组合、嫁接，再到高层次的创新。

“旧元素，新组合”

“旧元素，新组合”，是艺术设计中的设计理念。它指把多种旧的设计元素重新排列组合，形成新的设计作品。把“旧元素，新组合”应用在商业模式的创新中，是指把多种旧的商业元素，通过新的方式组合在一起，最终创造出一种新的商业模式。

大连万达集团，就是以商业地产为核心，伴生出高档酒店、文化产业、连锁百货等产业的商业模式创新典范。其主营业务是商业地产的投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。

一般来讲，超市、百货、影院、酒店和娱乐中心，都是旧元素，但是，万达通过将这些旧元素重新组合，并通过“以售养租标准样式”连续扩张，独创了一条商业模式的创新之路。

万达商业模式的内在运作机制在于，前期低价拿地，并同国际主力店商家达成“订单地产模式”，万达开到哪里，这些国际商家就跟随到哪里。作为回报，万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。在万达广场兴建的同时，公司销售部分住宅、写字楼和商铺，通过这些出售物业部分的增值和溢价，支持商业地产和酒店物业的长期持有。目前，大连万达持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。

万达广场因此实现赢利模式的几重组合：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得部分投资；依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业和酒店的长期增值；万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。

商业模式的“旧元素，新组合”，也需要遵循一定的规则。首先，“旧元素”必须具有普遍性、大众可接受性的特点；其次，新的组合方式必须产生新的价值；再次，新旧元素之间必须相互促进，而不是相互限制。

万达在执行这个创新性商业模式时，设定了“两个70%”：即无论到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受到该城市70%人口的欢迎，这就是旧元素的大众普遍接受度。其次，万达商业模式中，订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合，都实现新旧元素的兼容与相互促进，并最终产生新的价值。

嫁接创新

中国企业当前的商业模式创新，如果仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域，那么，就有近亲繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域，才有可能诞生真正的创新。嫁接，就是这种创新思维的方法之一。

商业模式的嫁接创新，就是指把一种商业元素、或者一个行业的经营模式，嫁接到另一个行业，使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。这种商业模式的嫁接创新，主要有三种嫁接方法：嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。

嫁接标杆企业

在很多行业中，当一些先行企业通过某种模式的创新取得阶段性成功，一些后进企业，希望利用创新突破市场，但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足，就采用嫁接标杆企业模式的方式。

在白酒行业，安徽口子窖、迎驾、高炉家等品牌，创造出“盘中盘”营销模式，实现快速崛起。所谓盘中盘模式，就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗一线品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端顾客渗透的推广次序，以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）。其关键就是在“小盘”即核心顾客和核心酒店建立自己的品牌地位和顾客忠诚。具体方式包括买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起牢固的“渠道门槛”。同时在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等激励。最终目的是将有影响力的重度白酒消费者发展成自己的忠诚用户，最终在当地形成一种消费风尚和潮流。

江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，随着洋河蓝色经典上市，以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，洋河酒业取得突破性成长，7年里实现从8亿到76亿的飞跃。

异业嫁接

将不同行业嫁接在一起，称之为异业嫁接。

上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年，截至2010年为止，共有440家直营店，年营业额据称达到10亿元人民币。据中国美容美发行业协会调查，面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%，面积超过100平方米以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。而永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方米以上。

永琪取得如此规模的发展，一个主要原因是将美发行业创造性地嫁接美容行业。永琪的经营范围主要分两块，即“美发理发+美容”，一楼美发理发，二楼美容。永琪把美发和理发作为战术性产品，采用极低价格（6元试用），吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下，主动进入永琪店内。一旦顾客进入店内，永琪就获得向顾客推销预付卡的机会。美发和理发，是刚性需求。这无形中就将消费群界定为所有人，从而把连锁店最大的问题――吸客问题解决。

美发理发不赢利，但美容赢利，而且是暴利。很多资料显示，一瓶价格不高的美容产品，永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利，所以永琪在其销售系统设置中，就将推销美容会员卡作为主要目标。永琪还通过掌控大量消费者，以消费需求的规模效应，向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品，然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店。有业内人士说，仅这一转手，永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。

打破边界

许多商业模式创新，是对其自身所处的业务领域进行重新定位，找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业，或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务。

星巴克认为自己不是在卖咖啡，而是在营造一种消费体验。苹果公司不把自己看成是计算机公司，而是为人们带来欢乐的娱乐公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。这三个产品为苹果带来了革命性的突破，同时这三个产品本身也都是打破产业边界的创新产物。

定位创新

基于众多中国企业已进入二次创业的客观现实，现在所讲的商业模式创新，不仅仅是指在一张白纸上设计商业模式，而更多地体现在商业模式的重新设计上。真正意义上的商业模式创新，其实更多地来自于战略定位的创新。价值定位是商业模式的起点，找到新的价值定位，也就找到商业模式创新的钥匙。

重新定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张，并将企业整个商业系统创造性地定位在新价值上的过程。

重新定位的含义涉及很多，诸如：重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户，等等。本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。

重新定义客户需求结构

不同细分市场的消费者，对产品/服务的需求和需要是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布，称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的。当消费者需求结构发生变化，就为企业创新商业模式创造了可能。

中国动向在打造KAPPA品牌时，就对运动用品行业进行消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽松、透气、款式少，而且不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现中国市场这个尚未被满足的消费需求，就将品牌定位于“运动”、“时尚”、“性感”和“品位”，走出一条运动服装时尚化的新路子，实现5年300亿的成长奇迹。

在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能成为新市场的领跑者。在创办初期，许鼓将洋洋母婴定位成母婴产品提供商。主要业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主，附带母婴保健咨询。虽然店铺销售额在不断上升，但对行业具有深刻洞察力的许鼓，敏锐地感觉到：以出售产品为主的业务模式不会持久，只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式，转而介入孕婴服务领域，才能获得持续的发展。

消费者对于母婴服务的强烈需求，使洋洋母婴直接实现从产品销售模式向服务模式的转型，进入全新的母婴服务领域，并以服务内容创造独特的竞争优势。这就是企业重新界定自己的产业边界，为其摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造条件。

重新定义产品与服务

产品或服务的定位，是指企业决定用什么样的产品（服务），来满足目标消费者的需求。重新定义为客户提供的价值，除了提供什么产品和服务的角度外，还有就是如何为客户提供价值的新角度。有时换一种眼光，重新审视企业自身所提供的产品或服务，为产品或服务重新做一个根据消费需求而定位的改变，也是可以得到惊喜的。

重新定义企业所提供的产品或服务，主要有三个方向：

第一，针对竞争对手的现有顾客，提供一种全新的产品或服务，即提供一种全新的价值内容。同样针对送礼人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品，实现对保健品礼品功能的部分替代。

第二，一些成功的商业模式创新，虽有与现有竞争者相同的产品（服务），但更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说，他们提供相同的产品或服务，但是以不同的价值定位促成销售。

施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度，而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击；精工表注重手表的精确性、多功能，而斯沃琪则强调款式设计和风格；吉列剃须刀强调剃须彻底干净，比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便。

第三，超越顾客期望的产品与服务组合：要么向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多利益；要么能够比竞争对手更好地满足顾客。比如ZARA高性价比的时尚服装。