财务与公司战略精选(九篇)

第1篇：财务与公司战略范文

关键词：保险公司；财务资源；战略管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-02

在时代的迅速发展当中，我加大了对国内经济发展的重视，要求整体性地去衡量经济的完整性，不能盲目而集中地发展某一部分企业，而应当实现覆盖面相当广的全面发展。保险公司是我国一直以来的公司形式之一，其为人们的健康生活提供了基础的保障，但其的经营体制却经历了较少的改革，一些时候甚至无法满足保险公司的发展要求，尤其是在财务资源的配置上，保险公司存在着相当多的问题，但是并没有得到合理的解决和完善，一直阻碍着保险公司的顺利发展。对于现代化的企业而言，财务管理已然成为了十分重要的内容，而保险公司的日常交易数量相当多，并且伴随着国内各种保险类型的不断增加，投保已然成为了人们保障自身财产安全的主要措施之一。这样的状况使得保险公司的财务管理部门面临着很大的压力，需要处理较多的财务资源，但是现阶段的保险公司，并没有相应的发展财务管理，使得这一职能的实际效用难以切实地发挥出来。此外，企业的财务资源管理通常会是公司战略管理决策的基础，只有完整明确的财务资源管理，才能使得最终的战略管理有着较高的实效性，能够切实迎合企业当前的发展需要，为企业带来更多的综合利益。

一、保险公司财务资源配置

在保险公司切实提高自身财务管理水平的过程中，首先需要改善当前的财务管理现状，无论是人才和设备的选择上，还是管理方法的优化上，都要有着全新的思路，不能再被传统的思想所禁锢。而在财务管理的众多内容当中，风险控制也属于十分主要的内容，很多的保险公司由于自身缺乏严重的财务风险防控意识，没有对这方面内容投入适当的资金，导致财务资源管理的效率并不是很高，相关的管控措施也没有达到实际的要求，严重阻碍了保险公司企业财务的科学发展。为了改变这样的状况，保险公司需要正确的分析公司当前所遇到的各种危险以及风险类型，并采取相应的应对措施尽可能地降低财务风险形成的损失，使得企业的财务资源配置能够处于较为合理的位置，推动企业健康完善的发展起来。

1.形成包含财务资源配置的企业文化

通常而言，如果企业当前的业务发展与实际的财务风险存在正比关系，并且相应的利润也处于相等位置，在这个时候，如果将全部的精力放在了企业当前的业务内容上，渴望通过提升业务的覆盖面以为企业带来更多的利益。这样的想法明显是错误的。失去了安全风险的防控，企业的财务管理便是不完善的，其存在多方面的不足之处，尤其在面对业务风险的时候，很容易严重破坏财务体系，使得企业的经济效益严重下降。为此，保险公司在实际的财务资源配置过程中，应当注重对自身企业文化的全新打造，将更多的财务资源配置合理地融入企业文化当中，进而逐步形成一种企业的共同意识，每个企业的员工都能够对此产生一定的印象，进而尽可能地配合财务管理部门实现高质量的财务管理。首先，保险公司应当树立全新的财务管理理念，全面增强员工对财务风险的各种管控意识，使得风险管理能够实时地被企业所共同关注，进而在财务资源配置当中成为十分主要的内容，全面提高企业的财务管理效率。

2.加快建设风险评估系统

在保险公司的财务资源配置当中，风险评估系统属于十分重要的内容，通过对它的合理建设，可以使得企业的财务管理形成全新的工作思路。并且在现代化的财务管理当中，如果没有完善的风险评估系统，很多的战略决策都会留下相当大的隐患，如果无法在后期给予迅速的纠正和发展，将会使得企业的实际工作效率严重下降，尤其是保险公司这一类业务内容繁杂的公司类型。一般而言，风险评估可以分为三方面的内容。第一是对风险的辨识，需要正确地认识不同的风险，以及它们所能带来的损害程度，如果损害程度十分小且不容易扩散开来，则可以对其进行忽略。第二是风险发生的可能性，这一工作内容的完成主要是对不同业务以及战略决策的做出进行一定的分析，尤其对于各种意外事故产生的可能性，需要进行针对性的探讨，尽可能地避免风险的产生。第三是对风险进行评估。在保险公司的企业财务资源配置当中，风险评估也属于十分重要的内容，它能够有效确保各项保险业务的进行处于较为稳定健康的状态，并通过对不同风险类型的探讨，直接分析出这些业务风险的损害程度，并加以有效的避免或应对。

3.优化企业财务资源配置

对于保险公司而言，企业财务管理的最终质量与企业财务资源配置有着最为直接的联系，而想要合理的实现保险公司企业财务资源配置并不是那么容易的，其需要根据保险公司的各种业务类型以及当前发展的实际需求，制定最为合理的资源配置方案，尽可能使得企业的财务资源配置不断的完善，覆盖到保险公司的各个业务流程。在为保险公司设置相应的财务资源配置时，需要考虑到当前企业发展的实际状况，与企业战略管理合理的联系起来，尽可能地将一些主体内容的财务资源配置放到第一位，其他的则可以先搁置到一边，以实现高效快捷的发展。

4.有效提高企业管理效率

从企业发展的整体利益出发，建立以财务管理为核心的资源配置制度使企业相对分散的管理部门合为一体，使企业各部门间相互联系、相互促进。以财务管理部门为核心的管理体系将企业各方面的运作相联系，从而整体把握企业的运作情况，并及时监督、控制企业各部门的运作情况，预防突发事件，对于监控中发现的问题可以及时采取有效措施进行防治，从而减少不必要的损失，提高企业整体管理水平和管理效率。

二、财务资源配置在公司战略中的运用策略

伴随着国内信息化时代的到来，我国的财务管理人员，已然有了相当高的专业素质，能够熟练地操作计算机等多媒体设备，但是保险公司的财务管理人员却仅仅有着基础的工作素质，实质的综合素质却并不是很高。这样的状况直接导致了企业的财务管理并不是那么完善，需要进行实际的调整和改善。为了切实迎合当前市场经济发展的主体要求，保险公司应当迅速发展自身，与当前时代的各种要求实际的结合起来，创新战略管理思想，推动企业自身走向新一轮的辉煌。

1.完善地运用各种信息化技术手段

在保险公司新时期的发展当中，需要注重对自身的完善，尤其对于财务管理方面的内容，需要迎合信息化的趋势采取一些积极可靠的设备和手段，提升整体的财务管理效率。再进行保险公司财务资源配置的过程中，需要综合考虑各部分战略管理要素，尤其对于基础的资源使用数据，以不断完善当前的财务资源配置体系，使得每一项财务资源配置战略保持较高的水平。同时，财务资源配置需要与保险公司管理战略切实的结合起来，实现信息化的融合和共通，全面提升公司各项资源配置的合理性。

2.形成严格的管理机制

对于保险公司而言，其任何一项工作的有效开展都需要有较为完善的财务资源基础，而财务资源要想切实地发挥整体性的效用，必然需要与当前的战略执行进行一定层次上的融合，为了保障整个财务资源配置处于合理的位置，需要切实现阶段的财务管理机制，并逐步形成严格的管理机制，使得各项财务资源的配置都能够得到相应的优化和发展。

三、结语

总而言之，新时期的保险公司财务资源配置与公司战略管理，需要进行实时的优化和发展，适当融入信息化的气息，以实现高质量的管理。

参考文献：

[1]闵祥启.保险资金投资的最优化和风险性研究[D].吉林大学，2010.

[2]杨玲.我国保险资金投资渠道研究[D].首都经济贸易大学，2010.

[3]李辽东.保险公司资金运用规定和监管研究[D].厦门大学，2009.

第2篇：财务与公司战略范文

（上海巴士公交〔集团〕有限公司　200025）

【摘要】文章介绍了“集团管控三分法”的管控模式：投资管控型、运营管控型和战略管控型，认为集团财务管理模式取决于集团控股模式。随后介绍了久事公司的基本情况以及集团管控模式由投资管控型向战略管控型的转变，总结了久事公司集团财务管理的主要实践：坚持一个中心，打造两支队伍，实现三个转型，推进四项工作，提升五种能力, 即“一二三四五”方针，并分别从资金集中管理、全面预算管理、信息系统建设、财务队伍建设和加速财务转型五个方面予以阐述。

【关键词】久事公司　公司战略管控　集团管理模式

一、集团管控的三种模式

根据迈克尔·古尔德的“集团管控三分法”理论，集团管控主要有三种典型的模式：

1. 投资管控型亦称财务管控型。即总部以分红、收益等财务指标对下属单位进行管理和考核，管控的手段体现为法人治理、财务控制和企业并购行为。总部一般无业务管理部门，是一种分权的管控模式。与参股企业股权管理类似，但是有话语权。

2. 运营管控型。即通过母公司对应的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。主要管控手段包括：财务控制、人力资源控制、销售/ 营销控制、网络/ 技术控制、新业务开发等，是一种集权的管控模式。

3. 战略管控型。即总部以战略规划为主，视情况设置业务部门。总部主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。主要管控手段为人力资源控制、财务控制、战略规划与控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权和分权之间的一种管控模式。

综合上述三种管控模式的特点分析发现，投资管控型和运营管控型属于分权和集权的两个极端，而战略管控型是吸取两个模式优点的中间模式。企业这三种管控模式的选择，主要受行业特点、组织规模、发展战略和企业家领导风格等因素的影响。集团财务管理模式与集团管控模式具有调度的耦合性，因为集团的资源配置方式、业绩考核方法、日常运营管理模式等均取决于集团管理模式。

二、公司使命和运营特点决定集团管理模式

久事公司是上海市大型的政府投资公司，成立于1987 年。成立初期，公司积极开展“九四专项”项目审核，综合利用外国政府贷款、国际金融机构贷款、出口信贷等多种方式，安排筹措外资几十亿美元，用于南浦大桥、地铁一号线和河流污水治理等基础设施、工业技改和旅游三产项目。2000 年起，久事公司的投资重点主要集中在城市轨道交通网络、铁路南站广场、浦东铁路和上海国际赛车场等基础设施项目。2005 年7 月，上海交通投资（集团）有限公司、上海巴士实业（集团）股份有限公司、上海强生集团有限公司、上海五汽冠忠公共交通有限公司和上海现代交通建设发展有限公司等五家公交企业加盟后，久事公司的资产规模、产业分布、管理层级、管理户数、集团人员大幅增加，面临着巨大的转型压力。20 世纪90 年代，公司积极推动浦东开发开放，按政府要求发起投资了一批重大工业项目、一批开发区项目和一批金融项目，积极推进上海产业结构调整，支持上海金融中心的建设。对此，久事公司提出了“确保一个重点，打造三个品牌，实现两个优化，体现两个效益”的战略规划。根据集团管理层级多、组织规模大、合并范围企业户数多以及行业相关但多样的特点，久事公司基本上对二级企业采用战略管控型，要求重要二级企业对三级企业采用运营管控型，这样既可以加强二级企业对三级企业的控制，又不过分集中到总部，做到集团分权下的二级企业集权管理。

三、久事公司的集团财务管理模式

（一）聚焦重点，加强资金集中管理

近年来，公司通过加强资金集中管理，初步建立了集团范围资金信息化管理机制和财务风险预警机制，以国资预算管理为起点，以资金管理中心为抓手，以网络技术为手段，以推行财务负责人委派为保障，做好统筹账户管理，统筹平衡资金需求，统筹调度内部资金，统筹对外筹资融资，统筹担保管理，积极探索集团资金管理的有效途径。

1. 发挥融资保障功能。持续融资，保障公司投资运营的资金需求，是公司资金工作的首要任务。4 年来累计筹集各类资金600 多亿元，确保了公司投资和经营业务的资金需求。

2. 发挥资金调度功能。依托资金管理中心，按照“两个结合，三性统一”的要求，进行资金调度，平衡各成员企业资金余缺。4 年来累计调度近900 亿元，确保了各成员单位资金流健康，防范了财务风险。利用资金增值机制，吸引存贷双方，通过内部调度和运作，实现资金在流动中的保值增值。

3. 发挥资金管理功能。一是账户清理，规范程序。进行账户清查清理，按用途分类管理；对新开账户分级报批、销户按程序管理。二是防范风险，余额控制。降低资金成本，满足资金周转，核定资金安全控制余额。三是银企直联，结算集中。选择六家银行作为银企直联试点，初步覆盖全部二级企业的70％银行账户，实行银行资金收支的动态实时反映和分析。

（二）不断完善，推进全面预算管理

公司自成立以来，预算管理经过计划统计、经营计划、单体预算等几个阶段，初步形成“四化”集团全面预算管理系统，即：在预算内容上，形成以投资为主体、以融资为重点、以资金平衡为核心、以成本费用为基础、以收入收益为支撑的“全面化”管理；在预算范围上，形成包含集团内全部责任中心“横向到边，纵向到底”的“集团化”管理；在管理流程上，强调预算管理要贯彻指标的下达、合并预算及时科学的编制、预算执行的动态监控、预算的定期分析和反馈及调整、预算考核与评价等所有流程的“全程化”管理；在管理理念上，认为预算为集团管理有效的手段，需要从组织、人员、制度、理念、工具、方法上不断优化，并与集团管理的资金管理、子公司财务负责人委派、投资决策、薪酬考核、审计监察、法律事务、专职董事等管理相互配合，形成“系统化”管理格局。

（三）逐步推进，建设财务信息系统

经过5 年多的规划和建设，公司财务信息系统稳步推进，以优化集团财务管理为目标，建立基础数据和综合分析两个平台，实现系统可靠性、兼容性和拓展性的统一，分步建设财务会计、资金管理、预算管理和风险预警四大模块，初步实现了建设目标。

1．优化管理，服务基层。一是提供标准、规范体系，在系统中对会计科目、财务账表、预算体系等统一设置，利用信息化手段提高财务基础规范；二是服务基层、逐步提高，网络化和模块化的系统为不同集团企业提供了便捷的应用，并注重统一化和个性化的结合，充分考虑不同企业和用户的管理需求。

2．加强监管，辅助决策。通过银企直联，实现系统对公司总部和直属单位银行账户的高比例覆盖，有效推进公司资金集中管理。建立财务综合分析平台，挖掘财务数据，辅助管理决策。引入财务风险预警体系，进行图形化预警。

3．异地灾备，确保安全。公司财务系统的数据集中，对系统安全提出更高的需要，为此公司实施了异地灾备系统，确保财务系统安全。

（四）以人为本，加强财务队伍建设

久事公司通过加强财务队伍建设，打造委派财务负责人和部门财务骨干两支队伍。

1．委派范围全覆盖。公司2005 年推出委派财务负责人制度。目前委派财务负责人已达11 人，选派人员范围不断扩大，从最初主要从财务部门选派人员，扩展到审计部、资产部，以及通过上收下属公司经理或优秀副职等多种方式，确保队伍规模和素质，实现了党政关系一体化企业委派工作的全覆盖。

2．继续落实两个负责。既对集团负责（出资人），又要对所属企业负责（经营者），充分发挥了管理和服务作用，提高了公司制度的执行力，有效防范了财务风险，也为公司资金集中管理、预算管理等其他财务工作奠定了人力基础。

3．定期轮换的制度化。定期轮换制度，是财务负责人委派制度有效性的核心条件，是保证队伍独立、客观、负责的重要前提，也是内部控制关键岗位轮换的法定要求，近年来已经实现了全部轮换，起到了较好的效果。4．初建薪酬考核体系。被委派企业有投资类、经营类、房产类等不同的类型，各个企业也存在规模不一、层级不等、工作难易不同的客观差异。久事公司根据被投资单位规模、管理层级和队伍自身的学历、技术职称、工作经历和年末考评（参考被委派单位意见）等，确定了不同因素的权重和系数，初步建立了委派财务负责人薪酬考核体系。

（五）提升能力，加速财务管理转型

着力提升决策支撑、价值创造、风险管控、统筹协同、协调服务的五种能力，努力实现财务理念由守财向理财、财务管理方式由决策执行向决策支持、财务知识结构由单一向复合的三个转型。

1．创新融资，降低成本。拓宽融资渠道，创新融资方式，通过国开行软贷款、特别中票、铁路建设债券、保险资金债权投资计划等，既确保了上海市重大项目资金需求，减轻了财政负担，又降低了资金成本，节省了利息支出。

第3篇：财务与公司战略范文

说起“财务”与“战略”的关联这一命题，似乎让我们这些财务专业人士特别“郁闷”。因为打开现有国内外各类《公司战略》教科书，通常都把战略分为“公司总体战略（公司总体愿景和业务总规模）”、“经营战略（具体产品市场的期望定位）”和“职能战略（关于市场营销、生产、原材料、财务等）”三个层次。显然公司战略学者是把 “财务”搁置在战略问题的“最底层”，而且还仅仅是一个极易被人遗忘的“一个小职能项目”。更有甚者，不乏把“战略思维”与“财务思维”对立起来的观点，比如有学者就把财务思维和分析工具的特征描述为：①狭隘的内部性，②主要关注有形价值，③定量描述，④短视⑤监督与控制有余激励不足。还有众所周知，即使是管理会计大师卡普兰教授其提出的平衡计分卡的理论基础之一，也是单纯的财务数据很难反映企业未来的成功因素，更严重的是采用基于财务指标的评价系统会对经理人倾向于牺牲长期、做高短期。 诸多类似对“财务”的“归纳与总结”、“指责与抨击”绵绵不绝。

我倒觉得，把“战略”与“财务”割裂开来的主张，是既不理解战略也不熟悉财务的结果。我们迫切需要厘清“财务”与“战略”水融的关联性，为财务战略这个命题“正本清源”。英国学者Keith Ward在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。看来，财务战略是指企业在总体战略统筹下，以促进企业财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以资金筹划与使用方向为重点，以维持和提升公司长期的盈利能力和价值增值为目的的战略范畴。

其实，财务与战略有着天然、深度的交互性。首先，财务问题的确首先表现为资产负债表、利润表和现金流量表等财务报表以及一系列定量化的财务指标。经过审计的财务报告与财务指标的确反映了公司过去的经营业绩与财务状况，但是“管理价值始于战略止于财务结果（Knight，1998）”现在的成功与失败都取决于过去某一段时间采取的战略，所以公司“今天”的财务报告其实是“昨天”公司战略实施结果的“显示器”。至于未来公司战略如何定位、如何管理、结果会如何？财务专业上也有报表进行刻画和描述，它叫“模拟财务报表”或“财务预测报表”这些报表应该是“明天”公司战略的“探照灯”。其次，财务管理聚焦公司价值目标。《基于价值的经营》（詹姆斯•A•奈特，2002年）、《战略管理――竞争与全球化（概念）》（迈克尔•A•希特等，2002）等著作都明确了这样一个道理：虽然人们对战略与企业价值之间的具体作用过程和机理还不十分清楚，甚至对战略的具体概念都存在广泛的争议，但对战略与公司价值之间的因果关系已有基本共识。换言之，公司财务目标与公司战略目标具有本源同质性。再次，战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。说到资源能力，当然它具有广泛的外延，比如原材料供应能力、能源保障、人力资源、技术与创新能力、市场占有能力等，然而财务资源是最重要的战略资源。有句话“光有钱不行，没有钱更不行”，这可能是对战略与财务资源关系简洁明了的表达。不过最好将此句话改为“战略上光有资金不行，没有足够的（自有）资金更不行”。

财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。不过，由于财务上独特的思维理念与分析工具，使财务战略在不少方面都表现出异化于公司其他战略的特性，而成为一个独立的战略范畴和领域。第一，突显“数据说话”。财务战略的研制、表述与实施结果都必须建立在对各类数据的分析基础之上。无论是财务维度还是非财务维度，无论“摆事实”还是“讲道理 ”，都必须有数据的支持。离开了数据，财务就无话可说。第二，与经营战略的互补性。比如企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以“固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略就应配合以稳健的财务战略，反之亦然。再比如，企业产品处于“导入期”，经营风险很大，财务资源配置上就应该以风险低的内部“自有资本”为主，即使是外部资金，也应该是“风险投资”，而进入产品“成长期”，经营风险缩小，财务上可以大胆配以更多的高风险“债务资金”。第三，坚守“稳健”方针。比如制定公司战略要求相对保守地预测收入，充分估足各项支出。在公司决策者高喊“跨越式发展”、“跨入500强”等战略口号时，财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗，使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。第四，强调战略的财务工具化和制度化。美国AHS公司总裁兼CEO曾明示，战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓的三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？财务战略管理的任务就是要将企业的战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理机制和内部控制制度，落实战略形成与实施的制度安排与技术要求，确保战略管理既能保证在战略实施过程中制度上的合规性，又能实现战略结果上的业绩的提升，促使公司基业长青，走向卓越。

（作者系对外经贸大学国际商学院教授）

第4篇：财务与公司战略范文

依据财务战略理论，城司财务战略有三种模式可供选择。

1.快速扩张型财务战略。

快速扩张型财务战略以实现公司资产规模的快速扩张为目的，实施该战略的公司往往将绝大部分乃至全部利润留存的同时，更多地利用负债，大量筹措外部资金，以弥补内部积累相对于公司扩张所需的资金不足。更多地利用负债而不是股权筹资的目的是因为负债筹资既能为公司带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。而收益的增长相对于资产的增长具有滞后性，公司资产规模的快速扩张，会使资产收益率在较长时期内处于相对较低的水平。因此，实施快速扩张型财务战略的公司基本财务特征为高负债、低收益和少分配。

2.稳健发展型财务战略。

稳健发展型财务战略以实现公司财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，实施该战略的公司一般尽可能优化现有资源的配置，提高现有资源的使用效率及效益，以留存利润作为实现公司资产规模扩张的基本资金来源。为避免过重的利息负担，该战略对利用负债实现公司资产规模和经营规模的扩张通常比较保守。因此，实施稳健发展型财务战略的公司基本财务特征为低负债、高收益和中分配，但随着公司扩张到一定规模后，分配也会随之提高。

3.防御收缩型财务战略。

防御收缩型财务战略以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的，实施该战略的公司一般尽可能减少现金流出，尽可能多地争取现金流入，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，将优质资源集中于公司主业，以增强公司主业的市场竞争力求生存、谋发展。实施该战略的公司大多在以往的发展过程中遭遇过挫折，或曾经盲目实施过度扩张的财务战略造成债务危机，致使当前经营面临困境，被迫转为防御收缩型财务战略，因此，实施防御收缩型财务战略的公司基本财务特征为高负债、低收益和少分配。

二、基于风险防范的城司财务战略的规划原则

城司财务战略应着眼于未来长期稳定的发展，具有防范财务风险的功能，因此，财务战略规划时应坚持以下几个原则。

1.顺应经济周期原则。

在市场经济条件下，经济的周期性波动不可避免，城司必须顺应经济周期波动的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御经济的宽幅震荡，减少对财务活动的影响。在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，开拓融资渠道，挖掘新的投资领域，增加投资规模，增加经营性项目，趁机增强公司实力；在经济繁荣阶段应采取稳健型财务战略，适度融资以保持经营规模和发展速度；在经济衰退与经济萧条阶段应采取防御收缩型财务战略，经济处于低谷时应停止扩张，并归还部分债务以降低资产负债率，削减经营风险大的项目，避免财务危机。

2.发展阶段相配套原则。

城司的发展一般会经历初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段，不同的发展阶段需要与不同的财务战略相配套。在初创期和扩张期通常采取扩张型财务战略，因为初创期的公司现金需求量大，需要大规模举债经营，但存在较大的财务风险，需要有很强的风险防范意识；在扩张期，现金需求量仍然较大，而需求的增幅趋缓，但较高的资产负债率带来财务风险隐患，这时应建立风险防范预警机制。在稳定期可采取稳健型财务战略，这个阶段的现金需求量开始减少，并出现现金结余，可以通过逐步偿还债务以降低财务风险。在衰退期应采取防御收缩型财务战略，因为公司的现金需求量持续减少，最后经受亏损风险，因此必须财务紧缩。

3.经济增长模式相适应原则。

当前，城司主流经济增长模式是低水平重复建设与单纯数量扩张，如大规模出让土地资源、不考虑整体规划的城市道路修建等，这种增长模式短期见效快，高速增长特征明显。但是，由于缺乏规划能力和资源优化配置能力，城司的经营能力和经济长期增长受到限制。因此，城司经济增长必须从粗放增长模式转变为集约增长模式。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整财务投资战略，加大基础项目的投资力度。城司经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。尽管基础项目在短期内不会有大的经济效益，但它为经济的长期稳定发展奠定了基础。因此，城司在投资规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面，要建立与现代公司治理结构相适应的财务制度，这样既可以抑制对追求短期数量增长的盲动，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从公司内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得经营集约化、高效率得以实现。

三、完善财务战略的对策与建议

笔者认为，城司在进行财务战略规划时应该做好以下几个方面工作内容：

1.发挥城司在城市建设投融资运作中的主体作用。

在城建资金运作的方式上，应按照城建项目收益性、准收益性、非收益性等不同性质，采取不同的方式。公益性、准经营性城市基础设施项目建设资金主要由政府投资，并通过城司行使投资职能，不足部分由城司自行筹集，政府的财政城建资金及土地收益、过桥过路费等或有收入可作为偿还债务的保证；经营性城市基础设施项目的建设，可由城司作为项目发起人，通过吸引多元投资，以项目为主体经营，运用各类金融工具来实施融资，如发行股票、发行政府债券、发行信托计划等。

2.确立城司在城建资产运营中的主体地位。

首先，要明确城司在城建资产经营中的地位，并将经营权落实到位，为建立包括实施资本运作在内的多元化融资体制创造条件。要改变过去城建资产分散管理、无人负责的现状，强化城司投资主体地位，将历史形成的城市可经营资产，由城司进行统一经营管理，盘活存量，将经营收益再用于城市基础项目建设。

3.提高城司自身发展能力，降低财务风险。

通过不断培育高收益的项目，提升城司自身发展的盈利能力，使城司步入高速发展的轨道，保持公司的可持续融资能力，降低公司的资产负债率，缩短资金的回收周期，提高项目资金的使用效率。

4.建立城建资金的风险监测与财务危机预警机制、考核机制。

第5篇：财务与公司战略范文

关键词 发展战略 SWOT模型 财务战略 保险公估行业

一、绪论

保险公估行业作为保险中介市场的组成部分，其发展速度也在不断加快。目前，为数较少的保险公估公司成立保险公估集团，占领着大部分的市场份额。多数的公估公司仍处于发展的初期阶段。

财务战略的选择要考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持生命力。通过对公估业财务战略分析，将财务战略管理思想运用到实际工作中，实现资金的高效使用，对企业在市场占有率、技术水平等方面都有着非常重要的作用。

本文基于企业财务战略目标，分析外部的机会和威胁，了解企业内部优势和劣势，利用“SWOT”模型，选择适合的财务战略，并对财务战略实施提出保障措施。

二、保险公估行业的财务特征

(一)从产业经济特性分析：行业平均利润低

(二)公估机构议价能力弱，公估收入增长缓慢

公估公司议价能力弱，公估收费低，业务增长缓慢。具体表现在：首先，公估公司面向的委托人是保险人，公估收费基本上按照保险人出具的价格。其次，保险人在委托案件后，可以主观地评判公估人业务处理质量，在公估收费上打折扣。

(三)成本核算期长，资金周转慢

公估人在受理案件时先期自行承担查勘成本，在与保险双方沟通达成一致后，出具公估报告向保险人收取公估费。根据保险产品种类不同，案件查勘成本核算期不同，公估结算收费期也就不同。例如，企财险理赔业务，要多次进行现场查勘或与保险双方沟通，成本期少则两个月，多则达两年以上，往往当年的收入与当年的成本支出不匹配。资金回笼慢，影响了企业资金的正常周转。

(四)企业资产负债率低

我国的保险公估业仍处于成长初期，公估公司投资者多以自然人或民营企业为主体，较为注重市场风险和财务风险，大多数公司依靠自有资本金进行投入，不过多依靠银行资本。使得公估行业资产负债率普遍较低。

三、保险公估行业财务战略搭建：基于SWOT模型分析

(一)公估行业的SWOT分析

(1)公估行业发展优势(S)。首先，大多的公估公司能够自觉地进行成本控制，并贯穿于服务过程的始终。其次，公估公司股东多为保险界人士，能够吸引一些战略资本的进入，融资能力强。最后，公估业培养了大批具有专业水平和能力的理赔人员，是保险市场发展不可缺少的生力军。

(2)公估行业发展劣势(W)。目前，我国的公估业发展受限于多种因素影响，具体表现在三个方面：首先，公估业处于保险产业链下游，业务增长受控于保险公司。其次，公估市场的供求偏差大，供需价格难达成一致。最后，公估服务品种单一，专业技术力量薄弱。

(3)公估行业发展机遇(O)。在现有的保险产品上公估仍具有潜力，产品线可延伸。近年来发生的自然灾害、意外事故等特大保险案件，使更多的社会群体认识到购买保险的重要性，特别是新国十条的出台，政府参与保险的力度加强。向政府和社会团体提供风险管理服务是公估发展的新思路和方向。

(4)公估行业发展威胁(T)。公估业内的竞争尤为激烈，表现在：首先，强势的保险公司自筹公估公司或扩大理赔队伍，垄断人才市场。其次，除公估机构外，司法鉴定机构、资产评估机构、物价鉴证中心等，都可以从事保险公估工作。再次，行业的并购整合形成市场垄断，一些有实力的经纪公司、公估公司进行纵向、横向并购或战略联盟，抢占更多的市场份额。最后，国际化的公估公司加入，使得国内公估业竞争加剧。

(二)基于SWOT分析法探讨财务战略

SWOT分析法提供了SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，利用这种评估思想构建企业发展战略，进一步搭建财务战略。

(1)弱点―威胁WT组合实施防御型财务战略。因公估服务质量问题受到委托方质疑，业务来源渠道受到严重阻碍，企业可采用防御型财务战略。一方面通过减少现金流出，增加现金流入，稳定业务来源渠道;另一方面，进行横向联合或合并，谋取发展空间。

(2)弱点―机会WO组合实施扩张型财务战略和稳健型财务战略。外部环境有较大的发展机会，但企业本身存在弱点。应利用外部机会来改进和弥补内部弱点，如公估业成长初期，自身存在着人力、技术等方面弱点。面对行业的增长机会，可采用扩张型财务战略和稳健型财务战略，引进专业人才和招聘培养技术专家，或采取与国外公司技术合作的模式。

(3)长处―威胁ST组合实施稳健型财务战略。企业利用自身优势应对外部环境的威胁。例如，有些公估公司利用股东资源优势，直接获得指定公估人从而回避市场竞争;有些公估公司利用在某些产品服务上的优势取得竞争优势等。采用稳健型财务战略，可使企业规模和利润保持稳定。

(4)长处―机会SO组合实施扩张型财务战略。这种组合战略是依靠企业内部优势抓住外部机会。对于资本雄厚的公估公司采用扩张型财务战略，通过企业并购方式迅速占领公估市场。

四、保险公估行业财务战略实施的保障措施

(一)选择适当财务政策满足战略发展需求

财务政策决定着一个企业的财务资源配置和使用的方向，同时影响着企业财务管理的效率。首先，在扩张型财务战略中，投资政策上加大实体投资力度，增加新服务产品种类和扩大产品的延伸服务。其次，在稳健型的财务战略中，充分利用潜在的获利机会，采用谨慎的财务政策。最后，在防御型的财务战略中，预防出现财务危机，节约成本，减少投资。

(二)强化财务风险管理，建立财务预警机制

第6篇：财务与公司战略范文

[关键词]战略目标 财务规划 财务管理

当前,企业已经成为现代企业制度下自主经营实体和市场竞争主体,整体战略目标与财务目标的匹配性不仅是企业持续经营的迫切需要,而且已在很多企业成为了财务管理的实务。公司战略目标和财务规划布局的有效组合是实现经营业绩的重要手段,更是公司提升整体价值的首要前提。企业追求利润的本质和投资者对投资效益的追求,决定着整体战略目标与财务目标在本质上是一致的。公司财务业绩依赖于公司正确的战略,也就是说,公司财务目标的实现与战略目标的选择具有本源同质性。

一、基于战略目标选择下财务规划的相关概述

纵观全球经济一体化深入发展,实行有效的战略管理已经成为现代企业繁荣发展的制胜法宝。基于战略目标既定的情况下,利用财务规划,对提高公司整体价值的提升有着不可忽视的作用。

1、 企业战略目标导向下的财务规划内涵

财务规划是企业发展战略的有力支撑体,是在企业战略的愿景下,为谋求企业长远发展,在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响基础上,对未来财务活动的发展方向所作的全局性、长远性、系统性、创造性和决定性谋划。

2、企业战略目标导向下的财务规划特征

(1)财务规划的支持性和从属性

财务规划的总方向是为实现企业的可持续发展提供财务上的支撑和资金上的保障,尽管它有其自身特点和相对独立性,但它必须要服从企业发展战略的总体要求,并为实现该战略提供财务上的帮助和资金上的保障。

(2)财务规划的长期性和前瞻性

一方面,财务规划着眼于企业的长远和可持续发展,在实务中,企业财务规划需要摆脱追求短期经营成果的弊端,重视资源整合、节约利用和风险防范。另一方面,它更具前瞻性,是因为其对未来财务活动进行规划和提前部署以便顺利解决未来将发生的事情和存在的问题。

(3)财务规划的动态调整性

规划是根据当前环境分析得出的预测结果。当今世界国际国内形势风云变幻市场环境复杂多变,因此规划的作用在于以变制变。当环境出现较大变动并影响全局时,财务规划也要随之调整以适应环境的变化。

二、既定战略目标下公司财务规划的基本思路探讨

所谓的企业战略目标,其实质就是将来企业要实现的总目标,这种目标大体上是不会随便改变的,但是在目标分解过程中,抽离出来的小目标会随着企业内外环境的变化而不断的调整,并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是,企业战略目标的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言,仍然属于“上层建筑”的范畴,是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出:企业实施战略管理,不管是财务管理、运营管理、还是生产管理活动,都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出财务规划的概念,即围绕实现企业战略而进行的各种财务预测活动。

在公司战略目标实施过程中,财务规划要跟随总体目标的思路而变动,并与总体战略目标在方向上保持一致。基于战略目标下的财务规划,是在企业现有财务状况的基础上,既考虑各项指标的历史水平,又考虑未来的变化,从而得出符合公司实际情况、符合公司战略目标的规划。在进行规划的过程中,需要不断地对各级目标进行修正,财务规划并不是一次就能够完成的,而是一个规划、修正、再规划,再修正的过程,这也类似于战略目标的完成,经济环境的变动导致公司有修改现有战略目标的需要。

例如一个公司确定的战略目标是企业盈利最大化。在这个总体目标确定的方向上,公司的财务规划可以按照下述思路考虑。

首先应根据公司现有的销售市场、财务状况和生产状况制定出目标净资产收益率,即企业财务的总体目标;其次,对目标净资产收益率这一指标进行分配,确定出目标总资产收益率和目标权益乘数;然后,将总资产收益率进一步分解为目标销售利润率和总资产周转率,即企业财务的二级目标;企业所采取的相关战略, 将二级财务目标细化为企业主要报表项目的数额,即企业财务的三级目标。第三级目标的实现,也就是财务报表规划的过程,然后考虑需要多大的资产规模以支持这样的增长。资产总规模确定以后,进行资产配置,将总体资产细分至各个科目,即资产的运用问题。最后为了达到这样的资产规模,应该如何进行融资,也就是考虑资产的来源问题,这个过程实际上是一个通过改善公司的财务状况,优化公司的财务指标,提高公司销售利润和资产周转率等指标,最终实现目标净资产收益率的过程。

公司选择的战略不同,财务规划关注的重点也就不同。这也是财务规划为何列入公司机密的一个重要原因。

三、结合战略目标公司财务规划的确定途径

1、着力转变财务规划的职能定位。财务规划目标要将原来的核算型财务转变为战略支持型财务。这种转变是基于财务规划的执行可以为企业战略的制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变,财务部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略型财务规划就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征,就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,和企业决策者共同制定公司发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。

2、企业财务战略规划部门要正确定位,深刻理解企业战略,把握企业发展的脉搏,主动出击。作为企业的神经系统和血液系统,财务战略规划对公司发展的作用无疑是重要的,但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略型财务规划最重要的职责,仍然是通过和其他职能部门有效配合,来促进企业战略的顺利执行和有效实现。

那么要想充分发挥财务规划的职能,最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上,财务部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期,企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展,目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么财务战略的目标定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题,并做好内外部的沟通,以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。这种财务规划活动是主动型的,它不等待高层管理部门来告诉该怎么做,而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。

3、财务规划目标要与公司战略选择下的经济增长方式相匹配。一般来说,现行战略目标下公司经济增长一般表现为粗放和集约两种方式。一般以粗放增长为主的企业应采取稳健型财务规划战略,以集约方式增长为主的企业应采取扩张型财务规划。目前以粗放增长为主的公司大有存在,但总的来说,由粗放增长方式向集约增长方式转变是社会客观的要求和必然的趋势,更是企业要做大做强所必须经历的转变。为推动这种转变的实现,企业财务规划可以从两个方面进行考虑:一方面,调整企业财务投资战略的规划,加大提高施工能力的机械设备投入力度和规模,提高资源配置能力和效率;另一方面,加大财务制度的创新力度,强化集约经营,推行技术创新,以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置,限制高投入、低产出对资源的占有和利用,使其企业经营集约化和高效率得以实现。

总之,在对财务活动做出规划时,需要结合公司总体战略目标的实施和执行情况。财务规划的内容也要与发展战略目标相切合,不能盲目遵从某一指标或某个条件。在实务中,公司财务规划也需要重大动力以及全新的观念,才有可能获得战略上的支持。

参考文献:

[1]秦海波.浅析企业财务管理的战略目标.商场现代化,2007;18

[2]谢家清.金融危机下中小施工企业财务战略探讨.交通财会,2009;10

[3]杨吴.企业集团财务战略研究――以CS企业集团为例.经济论坛,2009;02

[4]冯晓威.基于企业发展战略导向下的财务战略规划.黑龙江科技信息,2009;24

第7篇：财务与公司战略范文

一、企业集团类型与预算管理控制体系

对于企业集团发展而言，其发展战略的关键在于解决以下两大问题：（1）公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；（2）集团管理控制模式，它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系，以保持集团整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。

从企业集团战略定位上，我们可以将企业集团分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团（王斌、张延波，2000）。对于资本型企业集团，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理，它类似于port（1987）所提出的组合管理模式（portfolio management）；对于产业型企业集团，则是一种以产业链为支持的企业集团，母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度，管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。

针对这两种不同的集团类型，人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系，及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。goold和campbell等人的研究表明，集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说，产业相关性很高的企业集团，如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制，也可能无法将其潜在协同效益发挥出来，因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业集团，如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能，其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。

为此，goold和campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。goold和campbell关于企业集团管理控制分类方法，对企业集团的预算控制意味着：（1）不论何种管理类型的企业集团，母公司总部都应将预算控制作为其管理控制的重要组成部分；（2）不同管理导向的企业集团，其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。我们将按照goold和campbell和思路，来重点阐述企业集团预算控制模式。

二、企业集团预算控制模式及总部管理重点

（一）战略规划型企业集团-集权预算模式

战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。

这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算控制系统一般具有以下特征：

（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；

（2）强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；

（3）总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；

（4）资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；

（5）详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；

（6）强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。因此，不难看出，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）统一性等特点。

（二）财务控制型企业集团-分权预算模式

这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入-持有-卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。

其预算导向及相关特征主要表现为：

（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率（roe）会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征；

（2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算形成没有统一的指导意见；

（3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提；

（4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据；

（5）母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。

经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的合理确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等，都是母公司关注的焦点。

（三）战略控制型企业集团-折中预算模式

战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定集团主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。

在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：

（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；

（2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；

（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；

（5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。

三、我国企业集团预算控制的基本取向：折中预算模式

预算管理已成为我国企业管理的一种机制，为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。对于企业集团而言，我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的研究工作必须做。其中，最为关键的工作是明确我国企业集团预算控制的基本取向，即对上述所讨论的三种模式进行取舍。

（1）从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，在1991年至1997年间，国家先后确定了两批共120家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权式的财务控制型管理导向不可能成为这类企业集团管理之首选。在母公司管理内容上，战略管理、产权管理和业务协调管理三位一体，这一特征就决定了企业集团管理控制模式是战略规划型，或是战略控制型。

（2）从集权与分权角度看。在全球范围内，企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着，战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的，与之相对应的预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式，或者是战略控制型预算控制模式。

（3）从母公司的管理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述，战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国是做不到的，更何况它还会带来很多负面影响（如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等）。相反，战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式同样适合我国当前现实。

四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题

（一）关于预算权

从公司治理角度，预算作为监督、控制经营者行为的一种机制，其预算权（包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限）均由公司董事会行使，经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一前提下，问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算？如果有的话，子公司董事会的地位如何考虑？如果没有的话，如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现，即如何实现战略控制型管理？通常，母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现：（1）通过战略来影响子公司预算目标与导向，如，母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾，这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司，子公司编制形成的预算必须符合这一导向，从而贯彻母公司战略意图；（2）通过在子公司中所占有股权的份额，以及由此而形成的在子公司董事会中的席位，来间接控制子公司预算形成，这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位；（3）母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力，从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。

（二）关于短期经营战略与年度经营预算的整合：预算大纲

集团发展离不开战略，战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划，它以集团长期发展战略为基础，以母公司年度预算编制大纲的方式体现，对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中，主要考虑以下两大因素：

（1）市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现，在预算管理思想中，它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标，围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额（率）为目标，要求预算编制围绕毛利、息税前利润（ebit）、息税前利润加折旧（ebitda）、利润总额或税后净利润等来编制，体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想，从而形成不同的预算编制体系。

（2）财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务，预算目标即为短期财务目标的体现，财务目标的实现以预算实现为保障，财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准；财务导向还要求预算规划必须稳健，经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限（即不高于财务上的可持续增长率），同时负债规模必须控制在一定的额度之内；利润的质量要求以相应的现金流为评价标准，经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重，一切围绕经营活动的开展而配置资源，财务资源成为经营战略的支持系统，预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划，财务规划是次要的。

五、本文小结

企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过对集团控制类型的区分，以及预算模式的选择，为我国企业集团预算控制提供一种想法和思路。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等，都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。

主要参考文献

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王凤彬。2000.集团公司产权管理中几种组织模式比较。改革。5

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bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.

第8篇：财务与公司战略范文

财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。作为一种支持性战略，财务战略的制度定位必须考虑企业整体生存环境和自身经营特点。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存，同时利用负债大量筹措外部资金，弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。

防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

在探讨财务战略的运用时，我的观点是，依据企业的自身特点，以发展的眼光进行战略选择，进行管理改善和创新，其最终目的是降低企业的整体运营成本，增加企业的利润，为股东创造更多的财富；因此，在当今市场竞争环境中，收缩型的财务战略应倍加受到重视，尤其适合在经历了前一轮膨胀式的增长后的公司，作为其可持续增长的逆势选择，所谓退一步，发展前景将更加广阔。

二、收缩型财务战略的实施

某些企业通过实行扩张的战略，经过多年的整合和发展，整体实力逐步壮大，但实践表明这些重组兼并的公司在日后的发展中遇到了很大的困难，其管理成本的增长日益突出，特别是企业过了鼎盛时期后，公司利润率逐年下降，究其原因，盘子太大，主业与副业并肩发展，造成主次不分，高层管理人员对非本专业的业务领域缺乏管理经验、指挥不当，使许多被并人的公司出现亏损，大大降低了公司整体盈利能力。因此，要扭转这种颓势，可以采取收缩的财务战略，通过收缩战线实现公司的最优规模，下面分别就收缩战略的实施进行探讨。

（一）资产剥离

资产剥离指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司出售给第三方，以套取现金和股票或现金与股票混合形式的一种商业行为，资产剥离的一种特别方式是资产置换，在一个典型的剥离中，购买者是一家已存在的企业，因此不会产生新的法律实体。

资产剥离表面上是资产的一进一出，对等交易，公司资产总量并没有减少。但其对公司的收缩作用主要表现在业务的收缩上，公司如果想剥离某一行业的业务，就可以把与该行业有关的子公司、部门及所有固定资产与辅助设备都卖给其他公司，收到资金用于公司核心业务的发展。因此资产剥离更多地表现为企业发展战略的合理选择，属于与扩张战略相对应的收缩战略。

资产剥离作为企业资本运作的重要手段，其业务要素构成和财务处置方案的多样性特点中暗含了一定的节税可能性。而现行税制对企业股权转让，法人财产权转移和资产经营管理权让渡等企业行为规定的流转税、所得税差别待遇，更是为纳税人合法降低资产剥离中的税收成本提供了法津条件和制度保证。

（二）公司分立

除了执行资产剥离外，还可以根据公司的实际状况，进行公司分立的收缩战略。公司分立的形式主要有标准式分立、换股式分立和解散式分立。

标准拭公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分立出去的行为。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向母公司股东之外第三者转移的情况，因为现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们的权利。

需要说明的是，这样的子公司可以是原来就存在的子公司，也可以是为了分立考虑临时组建的子公司。这样母公司可以根据业务重组的需要对欲分立出去的子公司进行最有效的利用。

换股式公司分立，换股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配给母公司的一些股东（而不是全部股东），用以交换上述股东在母公司中的股份的行为。

解散式公司分立，是指母公司将子公司的控制权移交给其他股东，在解散式分立中，母公司所拥有的全部子公司都分立出来，因此原母公司不复存在。在拆股后，除管理队伍会发生变化外，所有权比例也可能发生变化。

从公司分立的功能来看，可以解放企业家的管理能力。从激励机制方面分析，公司分立能更好的将管理人员与股东的利益结合起来，因此可以降低成本，就直接报酬而言，分立出来的公司管理人员，可通过签订协议，使其报酬的高低直接与该分公司的业绩挂钩，从而对他们可以起到一定的激励作用，母公司和子公司的管理人员也都相信，他们现在也都可以更直接的影响公司的业绩。

公司分立与资产剥离相比，有一个更明显的优势，即税收优惠，公司分立使公司和股东经常可以得到税收优惠。

因此，不论公司是采取资产剥离还是公司分立的收缩战略，都会促进企业的快速发展，朝着高质量、高效率、高水准的方向发展。

三、管理层收购的应用

管理层收购的特点是：MBO的收购者是拟收购公司的员工和管理人员，因为他们对本公司的经营业务非常了解，熟识生产流程，对现在的经营模式了如指掌，并且拥有一定的经营管理能力。通过MBO，使企业的经营者的角色发生了变化，由经营者变成了企业的所有者，这一蜕变，将激励公司内部员工的工作积极性、降低管理成本、提升企业盈利水平，改善企业经营业绩等方面起到了积极的作用。

第9篇：财务与公司战略范文

[关键词] 四因素模型财务战略战略制定

一、公司背景简介

A集团是一家始建于1955年的国有军工生产企业,具有50多年专业生产机载设备的历史。在20世纪80年代的民改革浪潮中,公司发展了制冷设备、畜牧机械等民用产品。经过历任公司领导的励精图治,公司非军工业务制冷设备发展迅速,已成为业界的领跑者。进入新世纪以来,随着国家加大在军工企业研发费用等方面的投入,公司军品生产也展现出蓬勃生机。公司现有员工4100余人,2006年末资产为19.5亿元,其中固定资产净值3.2亿元。A集团建立了由股东会、董事会、监事会、经理层组成的较为完善的法人治理结构。经理层下设50余个部门,其中设计研究所1个,制造部门(包括工厂、车间、事业部、检测所)15个,职能部门近30个,其他机构若干个。

A集团经过50余年的发展,在科研能力、制造能力、人力资源、财务资源,以及其他内部资源建设方面,积累了丰富的经验和基础。在“调整改革国防科技工业体制”的新一轮结构调整中,A公司开始面临着新的各种挑战,随着行业内军机配套产品的竞争日趋激烈,A公司一些传统业务的优势逐渐丧失,生存空间越来越窄。为此集团公司迫切需要着眼于未来的发展,制定符合企业特点的财务战略。本文根据“四因素模型”的基本理论,为A集团制定了一套积极扩张的财务战略。

二、“四因素模型”财务战略制定的出发点和理论逻辑

集团型公司的整体战略一般包括企业总体战略、事业部战略和职能战略三个层次。目前A集团已经制定完成了《A集团公司业务发展战略》,涵盖了集团母公司的业务体系,但尚未将集团其他子公司的业务战略纳入,因此并不是严格意义上的企业总体战略。如果从战略层次上讲,目前的军工业务发展战略属于事业部战略层面。但为保持战略制定的逻辑一致性,我们可以将业务发展战略视同为企业总体战略。

在制定A集团财务战略时,我们确定了四种约束力量构成的“四因素模型”,这四种约束力量分别是:企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略及企业的战略目标。

1.企业生命周期

A集团母公司的各个业务板块目前处于不同的发展阶段,要回答企业生命周期的问题,首先要判定A集团母公司各个产业板块所处的生命周期,然后判定企业整体的生命周期。

2.企业内外部环境

影响A集团财务战略制定的外部环境主要包括经济环境和产业发展环境,内部环境主要是对A集团财务综合能力的评价。

3.企业发展战略

目前我们将《A集团业务发展战略》中确定的战略原则、企业发展愿景作为制定财务战略的指导和依据。

4.企业战略目标

《A集团业务发展战略》对于财务战略制定有着直接的指引作用。我们以该战略中所确定的战略目标为总指导,进而分解战略中的财务目标,财务战略的制定最终是要为支撑该目标服务。

三、A集团财务战略制定的约束条件分析

1.集团外部财务环境分析

(1)国内宏观经济形势分析及经济增长预测。进入2008年以来,在世界经济周期深刻转变的背景下,全球经济和贸易增长速度出现明显下降,通货膨胀压力加大,受国内外众多因素的影响,中国经济经过近10年的高速发展,增长速度开始放缓。但中国经济发展的基本面没有改变,未来20年中国经济还将会持续走高,其中在2008年～2010年间,中国经济的潜在增长速度可以达到7.0%～7.9%;而在2011年～2020年间,这一速度将降至5.5%～6.6%之间。

(2)人民币汇率走势和汇率政策变动对出口的影响。2005年汇率改革以来,人民币汇率在全球瞩目之中整体上呈现单边升值状态,中间价先后70多次刷新汇改以来新高纪录。未来在国外经济增长放缓、人民币持续升值等因素的影响下,我国外贸进出口总体增速将缓慢回落,进口增速逐步提高,出口增速显著下降,贸易顺差增速降低;汇率政策方面,在维持中国企业和中国经济稳定、对周边国家的经济继续保持积极影响的前提下,中国政府将进一步发挥市场供求在人民币汇率形成中的基础作用,增强人民币汇率弹性。

(3)产业政策和未来发展趋势分析。目前,国防科工委下属航空、航天、兵器、船舶,以及核工业十大军工集团。从波特的“行业五力竞争模型”分析,军工行业具有较高的进入壁垒,少有进入者,替代品威胁也较小,而且十大军工集团分工明确,使得整个行业竞争程度较低,加之上下游产业链的稳固,军工行业保持了非常高的利润空间。尤其是近年来,得益于国防投入的加大,以及行业景气性的提升,军工行业重焕光彩。但同时,军工企业面临新的发展机遇和挑战,新一轮国防军工产业的调整政策在密集出台。

2.集团财务能力综合评价和财务管理基础分析

经过对A集团财务能力的综合调查,经过细致分析,我们可以对公司财务综合能力有一个完整的评价。

3.基本结论

我国经济未来仍将保持高速增长的趋势和国内宏经济观平稳运行的态势将为企业发展提供良好的外部环境。十七大以后,在我国国防工业和武器装备采购调整和改革的大背景下,A集团面临着机遇和挑战并存的发展现实。能否抓住机遇,迎接挑战,是对A集团生存和发展的一次新考验。从A集团总体战略的解读中看出,A集团总体战略仍然坚持军民并举的战略方针,依托目前的核心产业培育新的产业增长高地。A战略的总体目标符合企业的实际,对未来的发展方向定位准确。从A产业的生命周期来看,处于成熟期的核心业务要带动处于成长阶段的非核心业务,以核心业务的稳定盈利为成长业务提供资金支持。A集团企业的发展目标是基业长青,构建稳定的可持续发展能力,而不是做流星企业。

四、 A集团财务战略的具体内容

基于以上分析,确定A集团公司的财务战略模式为“1+6组合模式”,即总体上选择扩张型的财务战略,并辅以资本运营战略、资金集约经营战略、成本控制战略、风险控制战略、管理创新战略、可持续发展战略的综合财务战略模式。

第一,实施以产权并购壮大核心业务的资本运营战略。积极拓宽筹资渠道,优化资金结构和投向,确保处于成长阶段的零部件转包业务和民用工程机械业务板块的快速发展。

第二,实施以提高资金利用效率、合理把握资金投向的集约经营战略。集团财务部提高集团本部、子公司资金集中调度使用的效率,加大投资效果的预评估和动态监督。

第三,实施以提高产品附加值为主和挖潜为辅的成本控制战略。建立合理的成本控制机制,巩固和稳步提高核心业务军用产品的盈利能力,深度挖掘增长潜力,为新业务的发展保驾护航。

第四,实施以预算管理和内部控制为手段的风险控制战略。完善预算管理体系,强化风险控制和财务监督。

第五,实施以财务信息化为载体的管理创新战略。大力推进财务管理信息系统建设和管理创新,使公司财务管理水平在国内同行领先,与国际财务接轨。

第六,实施国有资产保值增值的可持续发展战略。确保国有资产保值增值,努力实现公司一流的经营业绩和公司价值最大化,为公司的战略目标实施和可持续发展提供强有力的财务支持。

为保持与A集团总体战略的周期相一致,本财务战略的规划周期也暂定为2008年～2015年,在这个战略周期内,根据战略目标的实现步骤,划分为近期目标(2008年～2010年)和中长期目标(2010年～2015年)两个阶段。

(1)近期目标(2008年～2010年):建立统一的生产管理系统、统一的技术开发和研究系统、统一的物资采购、仓储管理系统、统一的质量监测监控系统,适时推进财务管理体制的完善和核算体系的改革。强化资金筹集和使用效率确保投资计划的需求;完善全面预算管理和内部控制制度;加强集团内部财务管理的监督工作;加快集团财务人才队伍的建设。

(2)中长期目标(2010年～2015年):根据A集团公司总体战略的要求和财务部门的工作特点,集团公司财务部未来工作要以完善和优化管理职能为重点,以现代财务管理理念为指导,实现目前的财务管理体制向集权化的管理模式转型,将集团财务部建成为投资管理中心、融资管理中心、资金结算中心、资本运营监控中心、税收筹划管理中心、财务预算控制中心、财务会计管理中心、信息服务中心、人才培养和监督中心。

五、A集团财务战略的实施和保障系统

1.财务观念更新:树立现代财务管理理念

A集团财务管理从业人员要善于总结经验,不断提高和完善公司的财务管理水平。不仅要出色完成职能工作,更要当好领导的参谋。尤其是在重大投资、企业产权并购等方面发挥专业意见。为此,要从市场竞争、依法经营、资本保值、增值、防范金融风险等方面建立与市场经济相适应的理财理念;从实时动态理财、集团化集中式理财等等方面建立与信息时代相适应的理财理念;从战略规划、科技创新、全面预算控制与管理、数理计算等方面建立与科学管理相适应的理财理念。按照市场化、国际化理财的要求,高度重视、深入研究国际、国内资本市场,探索公司新的投融资渠道是A集团实现财务管理战略目标的重点。

2.财务体制创新:重塑财务管理机制保障战略目标实现

围绕财务体制创新,从以下方面确定突破口:一要建立公司财务分析和决策系统。按照现代化的财务管理方法,充分吸收国际、国内军工类或相近行业中的先进管理经验,加强财务管理和分析决策的能力;二要完善母子公司管理制度,明晰产权关系,优化资本结构,加快产权市场化步伐,实现公司资源的优化配置,实施主辅分开,整合目前集团现有经营性资产和非经营性资产;三要制定公司低成本扩张的资本运营方案。寻求可利用的资源通过并购、借壳、卖壳的手段确定公司的控股、参股的投资方案,实行“低成本扩张”,对非战略性资产通过变卖、股权转让等手续逐步退出其经营领域;四要制定集团内部资金统一管理和调剂制度。引导资金投向,拓展理财领域,充分利用金融政策、金融及衍生金融工具,促进公司产业资本与金融资本的有机结合,提高资金运营的效益。

3.财务制度保障:完善财务战略实施的制度环境

A集团的基本管理制度较为健全,但仍需在预算管理、内部控制、信息控制等方面继续加强和提高。一要完善预算管理制度,建立科学、高效、有序的预算处理体系,实行预算差异报告制度,加大预算监控力度;建立集团内部控制制度。二要将内部控制程序化、制度化,实现过程控制与结果控制的统一,保证内控制度的安全有效和客观公正;三要建设现代企业制度,完善法人治理结构。现代企业制度建设成功与否、法人治理结构能否完善是A集团财务发展、资本运营和扩张实现的基础和前提。为此,公司应运用各种现代管理技术和手段,按照市场经济体制的要求,完善公司的各种运行机制,真正发挥董事会和监事会的决策和监督的职能,以切实保证对权利的制约,以及国有资产的保值、增值。

4.财务信息畅通:建立一套支持战略实施的先进的财务管理信息系统(FMIS)

强化公司财务管理信息系统的建设,在现有财务管理信息系统的基础上增加财务战略与日常各项经济业务的对接。一要财务管理信息系统逐步发展为统一的模式。A集团系统各企业之间的发展并不均衡,各企业之间的管理基础和对财务管理信息化的认识也不统一,为保证企业决策信息的质量和传递速度,财务管理信息系统要在集团的统一指导下逐步统一。二要实现资源信息共享;物流、资金流、信息流的一体化。在适当时机,公司内部可推进ERP管理系统。使得公司在需求计划、管理控制、决策分析等方面,保证信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等目标的实现。

参考文献:

[1]黄寿昌肖俊:财务战略的制定:内在逻辑与基本框架.财会通讯・学术版,2007年第6期