企业管理案例精选(九篇)

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第1篇：企业管理案例范文

【案例】某建筑公司初创时，领导不太关心档案工作，仅指派一名年事已高又体弱多病的人管理，公司的档案管理处于无档可查、无据可寻的状态。近年来，由于公司的业务量大增，人力资源、勘察测绘以及建筑施工等档案的基本信息资料也不断增加，档案管理与公司的发展极不协调。于是，单位招聘了13名档案专业人员，分设数据、音像、人事和综合4个类别的档案室，进行集中统一管理。至此，单位的档案管理才有了新起色。

【点评】档案机构的合理设置，是档案工作的组织基础，它直接关系到档案工作的质量和效率。中小企业一定要考虑自身特点，根据需要建立适宜的档案工作机构。在此，笔者针对现实中存在的问题，结合工作实际，就中小企业档案管理，从中小企业建立档案机构的职责、中小企业档案工作的管理体制、中小企业选择档案分类的方法、中小企业档案管理要符合基本程序等四个方面进行探索。

一、中小企业建立档案机构的职责

企业内部的档案机构，是单位档案工作的主要承担者。主要职责包括：贯彻执行档案工作法律、法规和方针政策，建立健全本单位档案工作的各项规章制度；统一管理本单位的档案工作；对本单位及下属单位的档案工作进行监督和指导。档案机构的设置既要依据相关的法规，还要考虑单位实际和档案工作现状、发展和档案管理成本。

二、中小企业档案工作的管理体制

从广义上说，中小企业档案工作的管理体制是指机构设置及隶属关系、行政职权的划分及运行等各种相关制度的总称。从宏观上看，主要是指国家对档案工作进行管理的行政体制，包括管理国家档案事务的转移机构的设置、职能分工、运行方式等内容。而中小企业的档案管理，属微观管理范畴。具体指单位对其档案工作进行管理的内部体制，包括档案的领导关系、档案工作机构的设置及职责、档案工作人员的配备等内容。

三、中小企业选择档案分类的方法

由于企业规模大小不一、性质不同，档案管理分类方法也有区别。

1.年度分类法

一般来说，年度分类方法简单易行，运用也最为广泛，适用于组织机构界限不清、档案数量少的中小企业单位。

2.组织机构分类法

此方法能较好地保持档案在来源上的联系，归档较准确，共同内容的文件相对集中，便于查找利用档案，适于内部机构较稳定的中小企业单位

3.问题分类法

采用问题分类法能较好地保持档案在来源上的联系，集中同性质的档案，便于档案的查找，但文件的归类有一定难度，较适用于职能分工界限不清，档案数量少的中小企业单位。

四、中小企业档案管理要符合基本程序

第2篇：企业管理案例范文

关键词：企业财务管理；案例教学

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

随着改革开放的纵深发展，企业财务管理的地位与作用是日显重要，对它的要求也越来越高，同时，财政部颁布的新的企业会计准则是从财务管理的角度来考虑一些业务处理，也就是说今后要执行新的会计准则，仅仅只像原来那样进行简单的计算已不能满足会计的需要了，而是需要我们具备多方面的知识，尤其是要具备比较多的财务管理的相关知识。可以说，财务管理与我们日常工作的联系将会越来越密切。这种新的社会背景对企业财务管理这门课程的教学带来了很大的冲击，如何搞好新形式下财务管理的教学，培养能适应市场经济发展需要的高素质的企业财务管理人员，是摆在我们面前的一个重要课题。

一、案例教学的内涵和作用

所谓案例教学法，就是教师根据教学内容和教学目标的需要，选用典型案例，组织、引导学员分析案例，让学员在具体的问题情景中，积极思考，主动探索，以培养学员综合能力和素质的一种教学方法。案例教学法是一种具有启发性、实践性，有利于提高学员决策能力和综合素质的与传统教学方式完全不同的新型教学方法，它能把学员的学习引向更深的领域，能帮助学员巩固所学理论知识，加深对理论的理解，提高学员思考问题、分析问题的能力以及实际操作能力。目前，财务管理课堂教学中普遍采用的仍是以教师理论讲授为主的单一式教学法。由于重理论、轻实践，对学员学习的主动性没有予以高度重视，使学校培养出来的学员多是见识偏狭的管理者，只懂数字分析，缺乏实际工作能力，走上工作岗位后适应能力较差，无法解决实际工作中各种各样的问题。所以，我们在教学中应尽可能地多运用一些案例教学形式。

二、案例教学的步骤

案例教学可以充分发挥教师的主导性，学员参与的主动性。以综合式案例的研制为例，一般须经历四个阶段：一是案例策划阶段。当教师一旦选定了某一个案例作为教学的方法，首先要熟悉案例的内容，找出案例中可能涉及的重要问题，并且计划带领讨论的程序，以及寻找和该案例相关之文献资料。其次将案例发给学员，要求学员事先阅读，并且分析案例之重要问题，拟定可能解决之道。二是案例讨论阶段。在案例教学的课堂上，大部分的时间是用于讨论。案例讨论可以采取不同的方式进行，通常是先让学员针对教师和其它参与者所提的问题进行个别的反应，使其对于该案例有较深刻的认识，同时教师也可以了解学员起始的观点，以知道其对于该议题的专业了解情况，作为架构鹰架辅导的参考。然后经由鼓励团体成员提供不同的观点和意见，此时在不同专业发展阶段的学员均能依其了解程度在团体中贡献各自的主意，并倾听不同的想法。三是案例总结阶段。主要任务是评析学员的学习效果，反思自己的教学理念，提炼教学经验与教训。要求任课教师把自己的认识水平从感性认识上升到理性认识的高度，从而透过现象揭示事物的本质，找出规律性的东西来。四是案例的撰写、制作阶段。撰写案例应在占有大量材料和形成理性认识的基础上进行。经过起草、反复修改和定稿，案例便以作品即科研成果的形式正式诞生了。案例作为一种作品，大多是由三个部分组成：案例的背景、案例的展开和案例的总结。案例展开部分的写作须突出三个要点：突出主要问题或主要任务；突出主要学习步骤；突出学习方式的转变。

三、案例教学应注意的问题

首先，加强教师自身的专业技术水平和社会实践能力。案例教学对授课教师要求及其严格，不仅要有扎实的理论知识和丰富的社会实践经历，还要掌握国家相关法律法规和各行业的规章制度以及各企业的实际情况。授课教师要加强学习来锻炼自己，全面提高自身的综合素质能力，取得良好的授课效果。由于财务管理是一门理论性和实践性较强的学科，这就决定了该学科必须重视实践教学。实践是学以致用的桥梁，是培养技能的途径，是考核能力的手段。通过实践教学，学员能够亲身体验知识的力量、思维的奥秘和创造的神奇，从而逐步养成创造的能力。由于实践教学在能力培养及考核方面具有举足轻重、不可替代的作用，因此实践教学必须与理论教学并重。在财务管理理论课堂系统、详尽地讲授财务管理理论知识的基础之上，结合学员对课后作业的掌握情况，教师应按照授课的内容和进度确定相应的财务管理案例，对案例的种类、性质、内容和分析评价的要求等进行必要的简明介绍，以有助于学员运用所学的理论知识，正确分析和评价财务管理案例。

其次，做好案例的选择和运用。财务管理教学案例的选择可以多样化，既可以选择社会上比较有名的优秀的企业案例，也可以从一些教科书上搜集，比较好的教材就是王化成老师编写中国人民大学出版社出版的《财务管理教学案例》，里面涉及到的一些案例比较经典，可以拿来借鉴。书中案例涵盖的内容比较多，有财务分析案例、企业筹资管理案例、企业投资管理案例、企业营运资金管理案例、企业分配管理案例、企业并购管理案例等等。这种分类正好和企业财务管理的核心内容一致，对教师有很大的帮助。

第三，加强学员的自主学习意识。财务管理案例教学就要求教师在教学过程中，充分调动学员自主学习的积极性，把学员当成学习的主人，通过激发学员的自主参与意识，引导全体学员参与学习的全过程。在案例教学过程中，教师要鼓励学员主动阐述自己的观点，让学员积极参与课堂教学，突出学员主体地位，增强学员的思考能力、学习能力、实际动手能力和问题处理能力，充分调动学员学习积极性，提高学习效率，使学员真正成为有理论知识和熟练动手能力的技术人才。虽然通过案例的学习，学员不一定把所学到的东西一一罗列或用书面的形式展现出来，但他逐渐学会了如何处理众多的疑难问题。

第3篇：企业管理案例范文

关键词：企业管理；案例教学法；实施

中图分类号：G71

《企业管理》作为一门研究企业管理活动基本规律和一般方法的科学，它是一门科学性和艺术性相结合的实践性较强的学科。传统《企业管理》教学方法，通常都是以教师为中心的，以教师的系统讲授为主，学生只停留在了解和记忆知识的水平上，始终处于被动的学习地位。学生的参与程度不够，导致学习的积极性不高，学习效果不好。案例教学不同于传统的讲解式教学，案例教学法是指以案例为教学内容，在教师的指导下，以调动学生学习的积极性为核心，通过教师引导、启发学生独立思考，对案例提供的场景、事实和问题进行分析讨论，作出判断提出见解，从而提高学生分析问题和解决问题能力的一种理论联系实际的启发式教学方法。

案例教学的目的主要不在于传授知识，而是运用案例激发学生，促使他们去思考和探讨，培养学生运用所学的理论和方法去发现问题、解决实际问题的能力，并通过分析、讨论、交流提高学生思维能力与创造能力。管理具有较强的实践性，《企业管理》课的知识不是光凭听讲和阅读就能得到。它必须通过学生在实践中的不断体验，才能获得，因此案例教学是《企业管理》课程理论联系实际的最好形式。本文就案例教学在《企业管理》课实施过程中要注意的几个问题作一些探讨。

一、正确把握教师在案例教学中的引导作用

案例教学是以学生为主体，教师在整个案例的分析过程中始终处在引导的地位上。教师要努力引导学生多想、多说，积极参与到教学过程中。教师要做到引而不发，不断激发学生的思维，充分调动学生的学习积极性。案例教学效果的好坏，与良好的学习环境有着直接的关系。因此在案例分析教学中，课堂氛围的营造尤为重要。学生参与讨论的兴趣越浓，积极性越高，达到的效果也就越好。而学生的这种积极性是要靠教师去激励的。所以在案例教学的课堂引导中教师首先要注意坚持以激励学生为主，努力创造一个知无不言、言无不尽的讨论氛围，对学生发言中的闪光点要及时给予肯定和鼓励，以充分激发学生的学习兴趣。由于学生的素质参差不齐，一些学生缺乏自信，教师要帮助学生克服胆怯心理，引导学生大胆发言，热烈讨论。其次教师要善于控制讨论的节奏，案例讨论的过程中通常会遇到偏离主题和冷场的情况。很多人在一起讨论，难免会出现海阔天空、离题太远的现象，这时教师要提示引导学生，使讨论始终围绕要讨论的主题和教学目标展开。如果出现冷场教师要启发引导创造环境，打破沉寂活跃案例讨论的气氛。

总之，在整个案例教学过程中教师要充分发挥好引导作用，即不能像传统教学那样自己滔滔不绝成为课堂的主角，也不能可有可无，放任不管，而是要根据教学的具体情况有针对性的对学生进行引导。

二、从学生的实际出发选择合适的案例

案例的选择是案例教学成败的关键，在选择案例之前要认真分析教学大纲、教学内容和教学对象。根据学生的实际情况，选择难度适宜的案例。案例选择的太难会影响学生的参与程度，太易又不能充分发挥学生的潜能，难以完成教学任务。

一般案例选择的原则主要有：第一，针对性和相关性原则。案例教学是理论教学的延续，案例内容要和教学目标、教学内容相契合，和课堂讲授的理论知识要结合起来。如在讲企业生产管理的内容时就可以选择企业生产管理方式的实际案例让学生身临其境，分析出这种生产管理方式的优点和不足之处，并提出合理化建议。这样既巩固了所学的理论知识，又提高了学生理论联系实际的能力。第二，时代性和代表性原则。企业管理的案例有很多，随着企业管理创新的不断深入出现了许多新的管理理念和管理方法。所以在案例的选择时要把握时代的脉搏，选用一些具有新颖性和代表性的案例，对教材中一些题材和观点过于陈旧的案例最好不用，以免让学生产生脱离现实的感觉。第三，实用性和可操作性原则。案例中要能体现出课程的重点，使学生通过案例教学更好的掌握所学的理论知识。可选择学生参观或实习过的企业案例，学生对案例背景有一定的感性认识，易于激发兴趣、参与讨论，对学生今后的工作也有指导作用。

三、组织好案例教学过程的实施阶段

案例教学是一种开放式的教学方式，但并不是可以随心所欲的安排教学过程，而是要根据这种教学形式的特点，精心设计、有效实施，才能收到良好的效果。在案例教学的整个过程中主要包括预先准备、熟悉案例，课堂讨论、充分交流，总结点评、归纳反思三个阶段。

1、预先准备，熟悉案例

预先准备分两个方面，一方面教师要进行充分的教学准备和教学设计。了解案例的背景、事实，对问题的分析和解决有自己的观点，并设想在讨论的过程中会出现哪些状况以及应对的措施，做到有的放矢。同时设计出一些问题引导学生去思考，提醒学生在分析的过程中，要运用学过的企业管理基本理论和方法。另一方面学生对案例的熟悉程度会直接影响到课堂讨论的效果，因此为了避免学生阅读和准备时间不足的情况，教师在案例分析的前几次课就将案例打印发给学生，并简要介绍案例的内容和教学目标。要求学生认真阅读案例，并让学生用课余时间复习学过的相关知识，查阅相关资料，拟出分析提纲。分析案例本身不是案例教学的目的，而是要让学生综合运用所学的理论知识解决案例中的实际问题，从而提高学生知识转化的能力。

2、课堂讨论，充分交流

课堂讨论是案例教学的重要环节，在个人充分准备的基础上组织讨论。刚开始的时候学生们往往处于非常紧张的状态，这时教师应该选择一个表达能力较强的学生首先发言，并对他的表现及时给予鼓励。大家在讨论的过程中各抒己见充分表达自己的意见和想法，陈述个人的理由和依据。教师则通过一个又一个的提问，因势利导，如在讨论“海尔全过程的质量控制”案例时，教师就可以提出“企业应该如何控制产品的质量？”“它运用了我们学过的哪些质量管理理论？”“海尔全过程的质量控制对你有何启示？”等问题，引导学生积极思考，一步步向解决问题的方向发展。通过讨论可以达到集思广益、相互学习、充分交流的目的，改变传统教学的单向学习为多向学习，使大家对问题的分析更加深入全面，解决问题的方案更加具体完善。

在讨论的过程中教师必须发挥主持人的引导作用，控制发言的顺序和讨论的进度，营造一个热烈而有秩序的讨论气氛。

3、总结点评，归纳反思

通过课堂讨论，学生们发表了各种各样的观点，会提出很多方案。其中既有正确的也有欠缺的，最后通常由教师对课堂讨论的全过程进行总结点评。评价学生在讨论案例中所表现出来的优缺点，对学生在讨论过程中暴露出来的问题有针对性地进行点拨。通过总结，帮助学生思考从案例中得到哪些启示，是否通过案例的分析掌握了解决问题的思路和方法。教师在总结点评中要有重点的教会学生怎样运用所学的理论知识来解决案例中的实际问题，从而达到理论和实践的结合。教师还需对案例讨论的过程进行反思，及时发现教和学当中存在的问题，以便不断改进教学方法，提高教学质量。

总之，《企业管理》课程案例教学法实施的效果如何，不仅取决于教师的组织引导能力，同时也决定于学生的主动参与程度，思考分析能力。因此，教师要不断的进行教学实践，研究积累经验，努力提高引导技巧，寻找激励学生的方式方法，以达到良好的教学效果。

[参考文献]

第4篇：企业管理案例范文

一、债务重组替代方法探索

长期以来，我国在企业拯救上过分依赖行政手段和财政资源，这种方法虽然简单有效，但也带有明显的副作用。财政资源毕竟是有限的，在市场经济条件下，企业的债务问题终究还要靠市场手段和市场资源去解决。

以被人称为“长春模式”的国有企业创新债务重组方法为例。长春市组建一家新企业来收购老企业的有效资产，老企业用资产转让所得来偿还银行债务的重组办法较风行多年的分立破产的处理债务方式有着明显的进步，使有盈利能力的有效资产摆脱了老企业的债务枷锁。多年来国企破产，银行债权人所得到的分配率是0-10%，平均为5%，而在长春市的几个案例中银行的分配率为29%，远高于破产情况下的分配率。原国家经贸委《企业债务重组》课题组认为他们开辟了利用市场手段和市场资源重组债务的新路，实现了资产流动的市场化和债权转移的市场化二者相结合。

笔者认为，长春的做法较好地维护了企业主要债权人―银行的利益，但众多的原材料供应商等商业债权人的利益并未得到保护，因而未引起财经界和学术界太多的响应。参与“长春模式”论证的有关国际专家也表示了对其潜在公正性的关注。债务重组最优的方案应该是所有债权人的利益都能得到兼顾，这样才能体现债务重组的公平性，才会为社会所接受。

我国现阶段尚未建立起一套完整的规范企业债务重组行为的法律体系，实践中发生的债务重组如“长春模式”主要是依靠政府的力量推动的，企业债务重组的概率较完整的市场条件下要小得多。国有企业的债务重组主要限于同债权银行和其他主要债权人之间的重组，同为数众多的商业债权人之间的重组几乎是一片空白。平顶山煤业（集团）公司朝川矿参照国际上陷入困境企业自救和债务重组通行的“损失共担”原则，从扩大外延入手在国有企业中率先实施了对原有债务大范围的重组尝试，走出了一条国有被兼并企业创新债务管理的成功之路，形成了“朝川模式”。

二、朝川矿债务重组管理创新模式案例分析

1．“朝川模式”产生的背景

1998年7月，河南平顶山煤业（集团）有限责任公司实施了对河南省朝川矿务局的兼并。兼并采用整体接收方式，新组建的平顶山煤业（集团）公司朝川矿（以下简称“朝川矿”）继承了原企业1.83亿元的债务，资产负债率高达142%。因兼并时未对资产进行评估，实际的资产负债率更高。加上河南省朝川矿务局还有向其它企业担保等形成的或有负债近3000万元，新组建企业的财务状况非常危险。毋庸讳言，政府在兼并过程中发挥了重要作用，兼并方式本身带有明显的计划经济痕迹，高债务给兼并工作的成功带来了许多不确定因素。若不加强财务管理，发生债务危机不但会影响企业生存，还会给兼并企业带来很大的财务风险。1999到2000年曾多次发生因该矿债务导致法院扣押集团公司车辆或查封其银行账号的情况，给集团公司的生产经营活动造成了一定的负面影响。

2．“朝川模式”的基本做法

第一，对直接债务与债权人协商进行全面重组。金融部门债务按国家有关规定实行挂账停息、分期归还本金，对于民间借贷和职工集资按照免除累计拖欠利息和付款期利息的原则比照办理；其他债权人主要是商业债权人债务实行30%至50%本金折让，重组后金额分期归还；原企业职工劳动债权推迟若干年归还，不计利息。在重组过程中，他们先把闲置设备和存货进行彻底清查，登记造册，优先用闲置资产抵偿债务，最大限度节约宝贵的货币资金。如2003年3月5日，朝川矿与西北煤机厂就15.73万元债务的归还问题达成一致意见，厂方考虑到矿方的财务状况，同意放弃6.33万元的债权，折让比例超过了40%。当日上午双方签订了债务重组协议，矿方按约定履行了还款义务，对该笔债务的重组取得了成功。

第二，对或有负债进行重整，以规避其潜在风险。对以前的担保业务，派专人到被担保单位核实借款情况，对借款的取得和使用情况索取详尽的影印资料，一户建一个档案。因几家借款单位均未按担保用途使用资金，在以后的诉讼活动中，依法免除了原企业的保证责任，维护了企业的正当权益。同时收缴了所属单位的合同专用章等有关印章，代之以对外不具有法律效力的内部业务用章，从源头上为或有负债的形成打上一道防火墙。

在大力进行债务重组的同时，根据“由表及里，去伪存真”的原则对大额债务进行了核实，有效保全了企业资产。被兼并企业兼并前大多存在产品结构不合理和管理粗放的问题。产品结构不合理容易引起商务纠纷和销售秩序混乱，进而导致经营资金短缺，出现物资供应部门的高价赊欠物资和结算滞后形成的多头挂账问题，这些都为虚假债务的形成提供了温床。截至目前，企业已清理出公款挂私人账、原已用产品抵偿未销账项、原已用债权磨账未销账项和物资未入库凭发票挂账等多种原因形成的不需支付的债务1100余万元。

此外，财务部门还充分发挥了财会专业技术优势，在依法处理债务纠纷上做了大量工作。传统的财务管理侧重于企业内部的管理，企业与债权人发生经济纠纷，一般只是委托律师和其他人员参与诉讼。现代财会人员不但熟悉本企业与债权人经济交往的历史，也熟悉国家的财经法津、法规，了解企业和其他经济组织资金运动的一般规律，对经济活动中存在的问题和可能出现的情况有独特的见解，这些都是律师等一般的人难以做到的。从1999到2000年，仅财会人员在河南省高级人民法院亲自的两起担保纠纷案，就为企业挽回损失610万元。

债务重组是一种报表性的重组，是企业财务运作的重要手段，是现代企业CEO和CFO的常用管理工具，但在国有企业产权制度下往往缺乏应有的动力。朝川矿有关领导改善心智模式，从1998年组建时就重新设计了债务管理流程，把原来的分级管理结构改为扁平的垂直管理结构。数年如一日，坚持开展债务重组工作。他们顶住压力、顶住诱惑，带领有关人员，以债权人、债务人实现双赢为目标，百折不挠，认真履行债务重组协议约定的还款义务，推动了债务重组工作的顺利开展。

3．“朝川模式”的特点

同“长春模式”相比，“朝川模式”具有两大优势：第一，它是利用市场资源和手段的企业间自主的债务重组行为；第二，它符合国际上债务重组通行的“损失共担”原则。重组中一般商业债权人的资产分配率达到了50%以上，金融机构的分配率则达到了80%以上。同长春的金融机构29%、其它债权人几乎为零的分配率相比，保护了为数众多的商业债权人的利益，显得公平、公正。

4．“朝川模式”取得的效果

全矿通过债务重组减少的债务支出累计已突破4600万元，影响资产负债率下降了30个百分点。同时调整了资本、负债和资产的比例关系，促进了财务结构的动态优化。目前朝川矿的产量已突破原企业历史最高水平，员工收入大幅度上升，经济总量迅速增长，兼并企业描绘的蓝图正在变成现实。在促成兼并工作获得成功的诸多因素中，创新型的债务管理无疑限制了现金流出而导致企业经济利益的流失，提高了有限资本的使用效率，为兼并的成功发挥了基础性的作用。自2002年以来， 《平顶山矿工报》曾先后四次专题报道了该矿的债务重组情况。2004年7月3日《中国煤炭报》以《兼并企业重现生机》为题对朝川矿通过加强财务管理帮助企业摆脱困境的情况进行了报道。

5．“朝川模式”产生的影响

依靠市场资源和手段的债务重组“朝川模式”推出后，曾居《中国财务管理网》“风险管理与内部控制”栏目前列，《中华财会网》、《上海国家会计学院网站》及该学院多个系列网站（《中国会计视野》、《中国注册会计师视野》）、《中国会计师网》等20多家权威媒介和吉林、江西等省市的政府网站以及晋城煤业集团、重煤集团南桐矿业有限责任公司等企业类网站也将其列为“经典案例”纷纷转发。2004年12月在河南省人民政府国有资产管理委员会举办的“国有企业改革暨加强国资监管研讨会”上，该案例获优秀成果奖，河南省第四名。同时，该管理案例2004年在中国纪录年鉴汇编委员会举办的第二届中国科学发展优秀学术成果评选活动中获一等奖；在“2005中国管理科学理论成果奖”评定中荣获特等奖，并入选2005年9月由人民日报出版社出版的《中国专家学术成果通鉴》，在全国产生了较大的影响。

第5篇：企业管理案例范文

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[2]网页链接：.

[4]网页链接：http：//. cn/Tech/html/n3847_1.htm.

[5]清华同方RFID图书馆档案管理系统.行业应用.2006，（3）：29-31.

[6]RFID应用于档案管理信息化解决方案，网页链接：http：//solution.rfidworld. /2009_12/20091292237256744. html

第6篇：企业管理案例范文

S企业营销系统诊视

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部 销售公司

广告人员 调研人员 区域办事处 储运部

2.营销各部门职能

(1)企划部：执行公司下达的营销计划;具体的市场推广和广告传播活动;对市场情况进行调查;对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

(2)销售公司：完成公司规定的销售目标;开发经销商并进行管理;货物运输;货款回收;管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

(1)企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

(2)销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

(1)市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

(2)广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

(3)促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

(4)客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

(5)渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

(6)人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

(7)物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户?经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性?销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核?市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果?销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率?销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后;缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够;企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部;企划部对销售一线的专业支持不够;缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

(1)表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

(2)企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

(3)企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

(1)缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

(2)缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

(3)缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

(4)缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

(1)调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

(2)明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

(3)改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

(4)建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

(5)丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

(6)增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

(7)增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销应用系统

(1)明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

(2)构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

(3)对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

(4)在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。

(1)企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。

(2)销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

(1)建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

(2)建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

(3)建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

(4)建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启 示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化;进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式;发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：(1)组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。(2)组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。(3)企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。(4)市场部与销售部专业性分工不明确。(5)组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。(6)人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。

第7篇：企业管理案例范文

关键词：全面预算管理 企业实践 案例

某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。

一、全面预算管理取得的主要成果

（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用

公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。

（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力

公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。

（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现

公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。

二、推行全面预算管理的主要措施

（一）建立健全授权管理体系

年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。

1.规定各级预算管理主体的责任

公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。

（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。

（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。

经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。

（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。

2.建立年中预算调整制度

年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。

3.日常预算调整授权

经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。

各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a

（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系

公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：

Direction，行动方向；

Objective，目标；

Action，行动计划；

Measure，衡量标准。

以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。

（三）合理选择预算编制方法

公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。

1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。

2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。

3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。

5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。

（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆

预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。

立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。

承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。

支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。

但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。

（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩

公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。

公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。

（六）以财务信息系统辅助实施预算管理

公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。

三、结束语

第8篇：企业管理案例范文

关键词：企业管理；案例教学法；必要性

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 12-0000-02

《企业管理》是一门理论庞杂、教学内容丰富且实践性强、创新性强的课程，其教学内容包括现代企业管理理论、现代企业制度、企业文化、企业战略管理、企业营销管理、生产与运作管理、质量管理及人力资源管理等理论知识。其实不难看出这些内容都是会随着企业发展、技术进步和市场环境变化而变化的，也会因不同企业的迥异情况在管理实践中有所差别。所以，《企业管理》课程的教学应当注重学生的管理能力。管理是一种能力，它不会因为知识的增长而随之自然增长，是需要人有意识地用恰当的方法加以培养和锻炼，才有可能获得增长的能力。

目前，我国很多高职院校在《企业管理》课程中采用较多的是传统的讲授教学法，这种教学法是通过教师的口头表达、板书、手势等身体语言来完成教学过程的，基本上是以教师为中心，学生跟随其倾听、记录、领会知识，学生是作为被动接受者参与课堂活动的，教师与学生、学生与学生之间是缺乏交流的，这便局限了教学活动，更难以谈到能力的培养。

因此，对于随着经济发展而不断发展的管理能力，只依靠传统的讲授法是很难能够达到提高学生们的管理能力。为此，我在自己的《企业管理》课程教学中大胆采用了案例教学法。

案例教学法（CaseMethod），又称“案例研究法”。它是围绕一定的教学目的，把从实际中采集到的真实案例加以典型化处理，形成供学生思考、分析和决断的案例，并通过自我研究和相互讨论的方法，使学生运用基本理论、知识和技能解决问题，以提高分析问题和解决问题的能力。其教学活动主要是在学生自学、争辩和讨论的氛围中完成。

这种启发式的教学方法与灌输式的传统教学方法有很大的不同。传统讲授法教师是主动的传授者，学生是被动的接受者。而案例教学法是让学生作为主角去参与企业管理的问题中进行探讨，教师不再站在中心，只是从旁进行启发，让学生自己完成沟通、分析、决策等步骤。这两种教学法无论是从实践性、交往性还是自主性都存在着较大的差别：

从实践性上比较，讲授法偏重传授抽象的理论和提高学术水平，案例教学法则侧重在管理实践中应用理论和提高实际解决问题的能力；从交往性上比较，讲授法多是让学生独立完成倾听、记录、意图的领会等活动，案例教学法是倾向学生之间的交流，相互探讨问题；从自主性上比较，讲授法中教师是中心，学生跟随教师的讲解，案例教学法则鼓励学生以自我为中心，主动积极与他人交流并自学。

不仅如此，由于案例教学理念与传统教育观念的差别，也使其在教学手段、教学内容、教学过程和评价方式上与以往的教学方法相距甚远：在教学过程中，案例教学法认为教师只是穿针引线的引导者，学生才是教学过程中的主动者，学生主动发现知识、加工知识、寻找最佳的解决方案；而传统的教学方法是教师为主动讲授者，学生被动接受教师传达来的信息并加以记忆。在教育手段上，案例教学法采用了多媒体来辅助教学，例如使用投影和计算机播放图片、录音、影片等，使声音、画面与案例结合起来，增加了案例的生动性；而传统的教学方法是采用教材、黑板和粉笔的教育模式。在教学方法上，案例教学法提倡学生自己主动追求知识，教师只是教学过程的引导者，让学生在案例中寻找并发现信息、加工信息、发表看法、提出建议并解决问题；而传统的教学方法使用填鸭式的教学模式，把大量现成的知识一股脑的灌入学生的头脑中。在评价方法上，案例教学法是系统、全面、动态、多样的评价体系，对教学结果的评价上不单纯以学生对知识掌握得多少为标准，更多的是以学生运用知识的实践能力来考核，使学生注重学习的过程；传统的教学方法是以规范的试卷评价为依据，方法单一，考核学生对知识记忆多少来反映教学的效果，忽视了学生的学习过程，只看重考试的成绩。

由此可见，案例教学法在《企业管理》课程中的使用是种全新的尝试，它能利用角色扮演等方式，让学生设身处地的思考企业实际管理中出现的问题，拉近了理论教学与实际商业竞争间的距离，让学生在真实的情景中增强心理素质，增加必要的知识结构和操作能力。也正是案例教学法的这种“新”使其在《企业管理》课程教学中存在着其必要性：

首先，案例教学法使理论与实践更加紧密地结合起来。我国正式加入WTO后，企业也随之面对来自于各方面的困难和挑战，企业管理者面对日趋复杂的问题，不仅要有开阔的视野、广博的知识，还要有娴熟处理问题的管理能力、认识分析环境的能力，更要能捕捉机遇、制定计划并付诸于行动。案例教学法正是能够把学生带入真实的典型的情景中，使其真实的感受案例中的内容，以角色的角度做出判断，以自己的理解来获得经验或使用相关的知识，以便于学生在今后的实际工作中遇到相类似的情况时，能够迅速的做出反应并解决问题，真正使教学做到理论与实际相结合的作用，这也是案例教学法在这方面发挥的重要作用。

其次，案例教学法使学生在学习中充分发挥其自主性。无论是什么教学方法，其根本目的都是要让学生学到东西。传统的讲授法通过教师的口头表达、板书、手势等身体语言来完成教学过程的，基本上是以教师为中心，学生跟随其倾听、记录、领会知识，学生是作为被动接受者参与课堂活动的。而案例教学法是让学生作为主角去参与企业管理的问题中进行探讨，教师不再站在中心，只是从旁进行启发，利用角色扮演，让学生设身处地的思考企业实际管理中出现的问题，使其自己完成沟通、分析、决策等步骤，学生由被动变为主动。加之，案例教学法中使用的案例答案多元，重点让学生在寻找到多元化的答案时思考最佳方案，充分发挥他们的发散思维、求异思维，主动性也就能充分的发挥。

最后，案例教学法增强了学生之间的交流和合作。企业管理中最多提到的便是合作意识，而学生作为个体存在，学习中很难有合作的机会，而案例教学法则特别加入了学生之间的交流和合作，使每一个学生都有参与、解决、交流的机会，发挥其特点和优势，通过讨论使自己主动地与他人合作，适应团体生活，并将自己融入团体之中互相尊重，相互理解，通力合作完成案例任务。

结语：作为一名高职院校的企管教师，如何把企业管理这门专业性极强的公共课程讲授给无任何企管专业基础的高职生并使其完全吸收，案例教学法是最恰当的教学方法之一，它与原有的传统讲授法在学生角色、教学实践性、教学方法上都有了很大的区别。而这个区别恰恰适应于企业管理课程教学需要，它可使企管的理论与实践紧密结合，更让学生在课程中充分发挥其主动性，增强了学生间的交流与合作，所以案例教学法在企业管理教学中是非常必要的。

参考文献：

[1]朱礼龙，刘朝臣.职技高师企业管理概论课程教学改革初探[J].江西科技师范学院学报，2002（12）.

[2]卞莉莉.我国高效企业管理专业教学方法改革初探[J].广西青年干部学院学报，2004（08）.

[3]陈刚.论案例教学在《企业管理》教学中的应用[J].经济研究导刊，2009，（10）.

[4]孙厚娥.企业管理案例教学研究[J].职业圈，2007（09）.

第9篇：企业管理案例范文

Sina Trinkwalder于2010年4月成立Manomama公司，她希望借助自己的公司能够复苏德国南部纺织城Augsburg的纺织工业；可以为更多的人提供工作机会。该公司同大部分纺织生产商不同，选择经营本地100%生态环保服装以及配饰。在成立该公司前，Sina Trinkwalder和她的丈夫共同经营一家新媒体广告公司，作为新人，当时的她对于服装生产加工没有任何经验。现如今， Manomama生产70多种款式的童装、女装、男装、配饰或包，并建立了材料生产、采购以及加工的标准。在此基础上，Manomama只运用有机原料加工服装：有机棉、透湿性好的弹力布、麻、美利奴新羊毛、植鞣革等。此外，染色、印花、贴花、缝线等也需要满足Manomama的标准。若有非100%生态的成分，譬如拉链，会在标牌中说明。Manomama的生产周期很快，从下订单到完成生产一般只需要3周，并且裁剪、排码、缝制以及预洗均在Manomama完成。

在开展“生态化”生意初期，Sina Trinkwalder即面临着四个挑战。第一、如何复苏已消失的服装生产的知识技术。第二、机械与厂建，包括产量、产品运输以及在德国几乎停产的生产专用机器。第三、当地生态原料供应商的挑选。第四、运行企业生产所需要的员工以及赞助商。

服装工业技术经验

由于缺乏行业经验，Sina Trinkwalder必须找到具有相关技术经验的人。外包在德国服装业已成为主流，这无疑增加了Sina Trinkwalder寻找专业人士的难度。而且，德国的教育培训机构早已不再为能够完成设计到成品的专业人员量身定制培训计划。因此，在2011年9月中旬，Manomama获得了官方的培训执照，并开始培训她的第一批员工。Augsburg的纺织工业从19世纪起延续至20世纪中期，有一些年长者仍掌握古老的技术。譬如缝纫机械专家Raphae l Wilhelm，上世纪80年代在Augsburg拥有一家缝纫设备店，90年代由于来自于亚洲激烈的价格战争，他不得不关闭自己的公司。为了保留这项技术，他开始搜集各种古老的缝纫设备，现在为止已有500台。在Manomama，这位年过六旬的老人担任技术顾问，培训公司员工正确使用缝纫设备，同时他还建议Sina Trinkwalder考虑更换部分新的设备并负责生产设备的零件。

Manomama的供应链需要一些古老的技术，因此知识产权的保护成为Manomama的一项任务。这是Manomama在德国继续生产的唯一可能性。譬如，欧洲仅存的最后一家天然纺织羊毛工厂的所有者已经许诺，在2014年退休时将技术传给Manomama的员工。为了使Manomama的员工获得专业的知识，Sina Trinkwalder不断尝试将古老的、传统的技术编入公司档案，这便是Manomama最宝贵的资产。

工厂选址以及设备

Manomama坐落在德国南部的Augsburg小城中。Sina Trinkwalder认为地理位置对于他们的生意很重要：“在德国，我们想做的东西只能在这个城市完成，也无法在其它城市找到我们这样的服装生产商。” Sina Trinkwalder说，公司成立初期，她没有足够的资金支付车间租金，因此，她丈夫的广告公司成了临时车间。然而，随着时间的推移，这家广告公司的空间显然已无法承受日益增加的生产规模，于是前纺织公司Martini提供了解决方案。这家拥有175年历史的服装企业已投向房地产行业，将工厂旧址赞助给了Sina Trinkwalde。在2012年初，Manomama搬入了新的工作车间。

Manomama生产所使用的设备在Augsburg还是纺织中心时就

供应商的选择标准

Manomama几乎都是在当地采购原材料。很多供应商是家族企业，坐落于离Augsburg仅1到1.5小时的车程内。但有两种原料的供应商是特例：纱线供应商是一家来自于土耳其的有机棉生产商；加捻纱线由意大利北部的一家小型的纺纱公司供应，即上文提到的欧洲仅存的那家企业。因此，为了防止供应商停止生产，Manomama必须从欧洲外的国家寻找该纱线供应商或者自行生产。

员工和赞助商的重要性

由于Manomama的财政预算，雇员和自发帮助公司的赞助商尤为重要。

Manomama雇佣了两组人：生产工人以及销售人员，其中销售人员是公司的核心。Manomama十分重视员工利益。Manomama强调，员工们可以感受到他们的同事、客户以及Sina Trinkwalde能从他们的努力中获得收益。公司尊重员工，保证员工的安全并支付员工有最低医疗保障的工资，缝纫工每小时的工资为12欧元（超出德国该职业的平均工资水平），公司同时支付员工的交通费。此外，为了体现对员工的尊重，缝制者的姓名被记录在每件产品的商标中。

考虑到他们时间运用以及设计销售活动的工作方式，Manomama的销售人员可自由支配时间。譬如，一些销售人员组织“Manomama合作洽谈”：与潜在客户商讨面料样品以及生产并设计个性化服装；还有一些人向朋友或同事介绍Manomama。无论选择怎样的方式，销售人员均会得到一定的回扣。

此外，Manomama受到了其他组织的支持。Augsburg的纺织博物馆提供了生产牛仔的机器，两位重要的技术工人是博物馆的向导、退休的织布技师在博物馆内为Manomama生产材料。还有前纺织公司Martini，为新兴的产业赞助了车间。广告公司Dplusc在Manomama成立初期提供了车间，广告公司的雇员加入了Manomama的业务：软件开发工程师负责公司财会、培训教育部负责人为Sina Trinkwalde提供了非常宝贵的建议。此外，Baden州的一所德国纺织院校，在没有其任何项目资金支持的情况下，为Manomama开发研究100%生态材料。已经开始被使用，现在甚至无法购买到这些设备。Sina Trinkwalde所使用的生产牛仔的织布机，曾经在Augsburg的纺织博物馆被展出。Manomama的“augschburgdenim”系列产品就出自该织布机之手，无需打磨、石洗等工序。目前，Sina Trinkwalde仍在其他城市寻找这些古老的纺织设备，一些设备甚至是由其他国家的投资商赞助而来。尽管这些设备来之不易，但是这些设备存在一个优点：相比于当今复杂的电气化设备，这些老机器维修起来更为简便。在未来，供应商也会为Manomama提供相应的设备。例如Manomama有机美丽诺新羊毛的供应商、欧洲仅存的该产品的供应商将在2014年关闭。Manomama计划在其关闭后，从此供应商处获得设备以及技术继续生产所需原料。

Manomama的供应商必须满足可持续战略公司的需求，包括机器的调整、有机材料新生产技术的研发。供应商研发并使用更环保的染剂，生物数字印刷的墨水使用可再生原料；另一些供应商开发100%有机棉制造的弹力带。很多供应商的研发是专门为Manomama而做。当地采购以及原料生产是Manomama的另一优势。