企业成本管理的方法精选(九篇)
第1篇：企业成本管理的方法范文
一、企业战略成本管理的优点
（一）长期性
战略成本管理的目的之一就是为企业获得能够生存和发展的持久竞争优势。短期的成本管理是传统成本管理的出发点，而战略成本管理的出发点是从长远的持续地降低成本的策略上考虑。二者具有明显的差别，例如：某企业在人工成本管理方面，如果是传统成本管理思想来考虑的话就会雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工，能够上班后即可进行熟练操作的员工。如果从战略成本管理的角度出发，企业应雇佣年轻毕业大学生，因为他们具有较高的文化程度和自我学习能力，这些员工在上班后能够获得较长时期的成本优势。
（二）全局性
战略成本管理的制定，是站在企业未来发展的高度，它将企业自身现状、外部环境因素及未来可能会遇到的问题等进行综合考虑后制定的。企业的战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，成本管理策略的制定不仅分析了企业内部的价值链而且分析了竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，达到了掌控全局的目的，这样企业就食巨够根据市场的变化形式采取各种相应的对策。成本管理策略在“降低成本”方面，从全局出发，在保证产品质量的前提下，实现了企业的最佳成本效益比，增加了产品的市场竞争力，为企业获得了长期的竞争优势。
（三）抗争性
企业实施成本管理主要目标是体现成本优势，增加产品市场竞争力，增强产品在市场上的抗衡能力，同时，也可以迎接企业来自内外的各种冲击、压力、威胁和困难。现阶段的战略成本管理与以往的成本管理相比较，在这一方面显示出明显的优势，传统的成本管理，仅仅是为了增加经济效益，没有考虑来自各方面的竞争和挑战。通过对比我们也可以看出，具有实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展等优点的现代战略成本管理思想具有重要的战略意义，它的实施能够强化企业自身竞争力、开拓市场空间和迎接外部挑战。
〔四）外延性
外部环境是制定战略成本管理时需要重点考虑的因素之一，成本管理策略的制定不仅仅考虑产品使用过程中的各种 因素，更是考虑到了产品的设计、研发、采购、售后服务等环节。这体现了战略成本管理制定过程中考虑全面的原则，既考虑大批上游供应商又考虑到下游客户和经销商。这也充分说明企业只要对所处的环境进行正确分析，才能正确预测和控制风险，根据企业现状，实施合适的管理战略，把握每一个机遇，积极地应对外界突发情况，争取在激烈的竞争中确定自己的地位，实现企业的长远战略规划目标。
二、企业战略成本管理的常用方法
（一）价值链分析法
该方法的英文缩写为VCA，在企业成本管理分析中是经常用到的方法，价值即买方为购买产品所支付的价格。VCA不是一个单独活动而是一系列活动的集合，这些价值活动是通过各种纽带连接起来的相互依存的价值活动。该方法在分析成本管理方面主要体现在以下几方面：
识别与优化VCA的内部联系企业。如：加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本；实际采购影响外购投入的质量及生产成本、检查成本和产品质量。
识别与协调VCA的纵向联系。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且改善VCA的纵向联系，将使得企业及其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
VCA重构。企业根据自身状况，在分析了相关影响因素以后，可以考虑对VCA进行适应性重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择VCA的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VCA的剪裁与重新构建。
（二）产品生命周期成本法
从企业的角度来理解，产品的生命周期即指产品从“研发”到“消亡”的整个过程，这个过程大概分为以下几个阶段：初始设计与研究，产品初期的测试与开发，批量进行生产，进行市场销售，被顾客使用。产品在以上整个阶段中的全部消耗总量称为该产品的生命成本。通过对分析产品的生命周期主要有以下几方面的作用：有利于产品在进入市场前对成本效益进行有效预测，能够精确的计算产品整个生命周期的成本；有利于企业更好的管理产品所发生的成本；有利于企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确定进行成本控制的主要阶段。
（三）目标成本规划法
由于目标成本=目标售价—目标利润，因此制定目标成本必须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。改进设计以达到目标成本，产品之目标成本确定之后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。
（四）成本动因分析法
分析企业产品的成本动因，能够帮助企业全面地把握所有产品的成本动态，并能够帮助企业发掘有效路径来获取成本优势。
执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析、结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。成本动因的相互作用尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。
三、企业战略成本管理方法的应用
（一）国内企业应用现状
企业战略成本管理方法并没有在国内企业中得到很好的应用，国内比较出名的邯钢企业采取的“成本否决”策略，虽然体现了产品的成本控制与每个员工挂钩，但其实质上还是属于成本制度改进的范畴，由于其并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计，所以并不是真正意义上的目标成本控制。我国零售业能够体现成本管理方法应用的是海尔冰箱，该方法是在国内家电行业竞争白热化的背景下诞生的。它的产品在整个生命周期内都非常关注产品设计，设计过程中充分考虑了顾客的使用成本和环境成本，该产品的研发完全符合美国制定的最新节能环保标准。但实际上，国内企业界并没有普及战略成本管理方法，个别企业对于方法的理解和运用也不够系统。为了不断提升国内企业的国际市场竞争力，使我国企业的成本管理再上一个新台阶，企业应该大力引进、学习、吸收和创新战略成本管理方法。
（二）利用先进的计算机技术，使该方法应用的更加充分和有效
成本管理方法涉及面比较广泛，涉及到企业的各个组织机构，我们可以通过计算机技术和网络信息技术将这个方法应用在企业各个部门之间，达到实时的效果，可以突破地域、人员和信息的限制进行有效的应用；此外，还可以通过计算机技术及时分析和处理战略成本管理中涉及的各类信息，促进企业组织结构的精简，强化企业各部门之间的沟通与联系，促使企业各部门之间能够有序的开展工作。
（三）能够完善企业的会计信息系统
实施战略成本管理所需信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。为使各类管理方法有效开展，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力，而SCM却须将其从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。
四、结束语
第2篇：企业成本管理的方法范文
关键词：成本预算；油田企业；方法
一 油田开采企业生产经营的特点
1．1 油田开采具有特殊性
油田资源深埋地下，储存条件复，勘探开发手段不同，油田储量的品位和发现具有很大的差异性；储量的计算和管理具有很强的预测性和动态性；油田资源同时具有有限性和耗竭性。
1．2 油田开采成本较特殊
油田开采技术要求高、投资大；油田资源的勘探、开采及油田集输、储存、运输这个系统工程需要庞大的建设投资，因此，如何处理工与农的关系就成为了油田开采企业的一大难题，处理不得当，将会造成油田成本控制的难度加大。
1．3 油田资源的开采效益不一样
目前，油田作为有限的资源，作为不可再生资源，其投入与产出往往是不成比例的，比如最近国家频频调高油田的价格，向市场传导出油田资源的紧缺。这些不可控制因素就造成了油田企业在作预算管理的时候不能实时监控到位。同时，由于油田开采企业的高风险、高危险企业，出现问题的机会比较大，这些也不能实时在成本预算中预见得到。
二
目前油田企业预算管理存在的问题
2．1 实行零基预算难度很大
对延长油田股份有限公司来说，由于公司规模较大、业务类型繁杂，在全油田范围内实行零基预算难度很大，所以目前基本采用的还是增量预算法，即以前期成本为基础，考虑几项重要相关因素的变动，核定、下达各二级单位预算值。这样的预算方法无疑就会直接导致不合理费用的长期合理化，浪费现象严重。
2．2 预算整体过程存在脱节
成本预算从建立到成立有四个环节：编制、控制、实行、反馈，但是目前延长油田股份有限公司在这四个环节中存在着“脱节”的现象，编制之后不能进行控制，控制成本之后不能有效施行，反馈更是少，如此以来就会导致预算管理效率与效果较低。
2．3 管理人员缺失，成本负担过重
延长油田股份有限公司的各采油厂是一线基层生产单位，井下作业的职工比较多，现场管理人员就显得比较紧缺，使得现场巡线跟不上，开采需要的设备诸如输油管线、注水管线经常穿孔，有些偷盗分子乘机偷盗，这些无形中都加大了延长油田股份有限公司油田开采的材料费、维修费。
2．4 预算控制体系的内容和方法缺乏合理性和科学性
目前，延长油田股份有限公司采油厂所执行是一种资金平衡预算，这在油田这个特殊的行业里，尤其是在油田勘探开发的中前期，在油田资源比较丰富的时期，掩盖了采油单位生产经营中存在的漏洞和不足。在这个时期，各采油厂产量高，吨油成本相对低，经济指标完成好。但是，这种资金平衡预算的模式，并不能实现随着油田的持续勘探开发以及国家政策、外部环境的变化而变化，此时，成本投入与产出就会出现矛盾。
三
强化成本预算管理的具体措施
3．1强化成本预算管理的过程控制，做到全程预算
在成本预算的基础上，对工资、材料费、差旅费、办公设备采购费等费用实行责任部门控制的模式，采取主管负责的原则，推行各个部门、各个下级厂的责任控制机制，同时健全分级责任成本控制机制，将成本费用指标横向分解至企业的后勤管理部门，设立责任成本；从纵向横向两个方面进行层层把关，有效地实现企业自控、部门专控、财务统控的成本预算管理制度。
3．2 构建适时调整、动态编制的油田
油田开采企业受到国家政策的影响比较大，油价会出现上涨或下跌的波动，同时由于油田开采企业作业环境恶劣，受到一些不可控制的因素影响比较大，就造成了油田开采企业在成本预算方案经常会在执行过程中面临诸多意料之外的情况。为此，延长油田股份有限公司要建立适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理方式，并按照科学的程序对油田企业的成本预算方案进行动态调整。主要是从以下几个方面进行加强：第一，密切关注国家政策的相关变化，特别是油田价格的变动；第二，建立延长油田股份有限公司的长期发展战略；第三，动态编制的方案应当具有客观、可行性。
3．3 建立预算报告制度
通过完善预算分析与考核相结合的形式，建立起油田开采企业的定期分析报告制度，此报告制度通过实时监控的形式及时发现成本预算过程中出现的问题，并进行及时的修改完善。同时，对油田开采企业来说，还要求各采油厂能及时分析出出现问题的原因，并提出有建设性的意见。通过成本预算报告制度，定期不定期地对各采油厂进行成本预算的检查，召开专题讨论会，及时总结在成本预算过程中的有效经验，以降低消耗成本，完善管理措施。
3．4 建立预算综合数据库
按照采油厂成本预算中编制的内容，将各个预算的类目、材料费、价格、建设的规模、采油厂会出现的影响到成本预算的关键性因素，建立一个综合的数据库，通过建立这些类目中的关联性、比较性、逻辑性，将成本预算管理中的有效因素统一到综合数据库中，此时，能够灵活准确地对各种预算项目进行选择、查询及统计，实现成本预算管理的统一性，并实现全部报表数据的一致性检查和关系约束，为更科学、有效地进行成本预算管理，分析各个节点出现的问题，以及原因等找到原始依据。
参考文献：
第3篇：企业成本管理的方法范文
关键词：工业企业 成本管理与控制 现状 建议
一、成本管理在工业企业发展中的必要性
1、根据价格规律，成本是影响价格波动的重要因素
价格，是产品最终投放到市场能否带来收益的重要因素。成本是工业企业定价的基础，市场经济中价格是竞争的一个重要方面，在质量、性能相同的情况下，谁的产品价格低，谁就能取胜。但价格的高低取决于成本，如果成本高而定价低，势必导致亏损，所以要想定价低就必须加强成本管理，降低成本。因此，成本的管理与控制对价格而言是极为必要的。
2、成本的管理与控制是工业企业获得盈利的重要保障
由于利润=收入-成本费用，因此，成本管理是工业企业获取利润的保证。同时，成本管理也是工业企业挖潜的主要措施，在市场经济中企业增加利润的途径有三：一是提高售价；二是降低成本；三是另上新产品。在这三种途径里，提高售价与另上新产品都要收到买方市场的影响，主动权并不掌握在工业企业里，而降低和控制成本是企业能够通过内部的调节来完成并得以实现的，由此可见，成本管理与控制对企业是否盈利有重要作用。
3、适应市场经济现代化的需要
我国经济已经融入世界经济行列，世界大企业纷纷来华开拓市场，市场竞争异常激烈。我国传统的工业企业成本管理的局限性日益明显，现代工业企业要生存、求发展，必须转变观念，使国外先进的经验和方法与我国行之有效的成本管理方法结合起来，树立成本效益观念，扩大成本管理范畴，由单纯制造成本的管理，向前扩展到涉及成本、工艺选择成本的管理，向后扩展到市场成本的管理。只有这样，才能在同世界大企业的竞争中立于不败之地，才能实现企业利润最大化，才能振兴民族经济。
二、现阶段工业企业成本管理与控制的现状
1、管理观念落后，片面强调减少支出和节约原材料的使用
节流是企业在资本无法扩大在生产情况下选择的提高受益最常见的方法，强调减少支出，节约原材料的使用应该根据企业的实际情况，该减则减，该加则加，不可过分执著。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业，如上下游企业、竞争者及相关领域如成本管理的组织成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益校对看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，这些落后的观念已经不能使用竞争日益激烈的经济环境。
2、管理方法简陋陈旧，无法从全局掌握
虽然一些工业企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还很陈旧，已明显不适应信的经济环境的要求。在大量的企业中，对企业成本的管理与控制还是依赖于会计的账本和报表，而财务人员对成本的核算和统筹是一种事后行为，并不具有前瞻性，无法对企业的发展安排提供更直接有力的数据支持。所以高层仅依据财务提供的数据进行成本运作是不可靠的。
传统的成本管理主要是以节约开支、节省生产材料为限，过分强调原料采购的价格低廉、压榨供应方利润空间、使用低廉的劳动力，忽略了企业设计成本、市场成本、竞争者及员工工作积极性等方面因素，是单纯的为降低成本费用而控制支出，而不是追求支出与收益的相对低成本。采用这种成本管理方法一是不能保证所搜集、处理的数据信息的及时性，二是不能保证这些数据信息的准确性和全面性。当相关人员根据这些有效性差的信息来分析问题、查明原因，解决问题时，会发现路子走得越来越远。
3、成本管理的制度性、系统性较差
现阶段，成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进先进的成本管理方法常常会导致对原有方法很大的放弃，既使成本管理缺乏连贯性，又加大了成本。没有明确的制度、流程保障，使得企业的财务管理并不规范化、专业化。这也使企业成本的管理与控制的效果大打折扣。
有的工业企业由于未实施全面预算管理，因此在进行成本管理时，没有对部门和责任人进行明确分工，执行人对自身的职责范围也是含糊不清。在产品的生产阶段，各部门责任不清，容易造成直接生产成本或制造费用失控；在管理服务阶段，企业对差旅费、招待费等管理费用的归口管理不严，使部门之间责任不清，产生了大量的不必要的支出。
4、成本管理数据滞后
首先，为了满足企业管理者的需要，财会人员往往依据会计报表来提供数据。因为许多企业领导为了对生产班组或者某个生产线进行业绩考核，要求会计人员准确提供详细的成本核算数据，这种考核机制只能对已经发生的费用进行核算，而无法再进行追溯控制，对过程成本控制于事无补；其次，数据处理手段落后。有的工业企业虽然实行了会计电算化，但仍然停留在初级记账核算阶段，还没有能够真正运用分析工具或模块，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析。
三、完善工业企业成本管理与控制的建议
1、引进先进的成本管理与控制方法
运用现代化信息处理工具采用先进的成本管理方法工业企业应根据自身实际情况，积极引入国际先进的成本管理方法，如有选择性地采用作业成本法来进行成本核算，科学准确地计算反映出产品所耗费的成本。通过使用以计算机为中心的信息处理及自动化系统，大力开发电算化件的管理、控制功能，充分挖掘电算化技术的潜力，在企业电算化管理中形成采购、生产、销售等多模块的综合成本管理信息系统，不仅可以大大降低人工成本，且有助于提高成本信息的准确性和及时性，便于企业及时掌握产品的成本信息及市场变化，及时调整生产、经营思路，开发适销对路的新产品，扩大市场份额、提高企业竞争力。
2、创新成本管理理念
在市场经济环境下，工业企业的成本管理不能仅仅局限于降低成本，还必须与企业的整体经济效益相联系，以成本效益观念看待成本及其控制问题，从成本的投入与价值产出之间的对比来分析评价成本投入的必要性，争取以最少的投入获得最大的产出。从而实现成本与收益的配比，争取在企业的承受限度内实现企业收益的增加。
3、建立系统的成本管理、控制制度
建立系统的成本管理与控制制度包括：首先是健全企业的原始记录，这主要有生产方面的原始记录，原材料、动力消耗记录，物资供应方面的记录，劳动工资方面的记录，固定资产和低值易耗品的记录等。其次，建立严格的定额制度。所谓定额制度是指在规定的劳动定额里消耗的物料成本、取得的收益都应当规定一定的定额，以此来进行考核。再次，建立健全材料管理制度和清仓盘点制度。一是建立健全材料采购、运输、检验制度，防止盲目采购，压缩资金占用，减少不合理的损耗，保证生产需要。二是建立健全材料收、发、领、退制度以利于正确计算成本，控制材料消耗和实行定额管理。三是建立健全材料保管、盘点制度，做好材料保管工作，防止在库材料损失。各项财产物资供应定期清仓盘点，查明盈亏原因，分清责任，及时处理，以保障企业财产安全完整。
4、建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统
在信息社会里，通过以计算机为中心的信息管理系统来处理和提供有效的数据，是降低产品成本重要途径之一。要解决数据滞后问题，企业可以考虑在企业内部引入ERP系统。ERP系统是企业资源计划管理系统的简称。通过引入ERP系统在企业内部建立起以财务管理为核心的信息管理系统，不仅可以提高会计信息的准确性、及时性以及完整性，而且能通过生产的自动化来降低人工成本；更主要的是由于及时、全面、准确地掌握了市场的变化，企业能够及时调整产品结构，对现有产品进行更新换代，迎合市场需求，抢占市场份额，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
第4篇：企业成本管理的方法范文
关键词：制造业 成本管理 提升途径
在企业发展过程中，成本是企业竞争最为重要的要素之一，特别是在没有技术优势的情况下，成本管理几乎成为企业处于竞争优势的唯一途径，所以企业必须用全新的理念来思考现代企业成本管理。战略成本管理相对于传统成本管理而言，更加注重企业未来发展，是对企业产品生产全过程的成本控制，对于制造业企业来说更为适合。
一、相关理论阐述
制造业是根据市场需求并通过制造过程，将制造资源转化为可以利用的生产和生活资料的过程。制造业可以说是我国国民经济的支柱产业，在我国工业中处于主导地位，推动着我国经济发展，制造业也是一个国家生产力水平的集中体现，在国民生产总值中占有一半地位。
企业成本管理是企业管理的重要组成部分，目的在于对成本进行控制，从而实现企业利润最大化。企业在提升自己竞争优势方面会采取不同的发展战略，但是成本管理与这些发展战略有着非常大的关系，都需要构建本企业经营管理所需的预测、计划、控制和考核等一系列成本管理功能。成本管理对于制造业企业来说有着非常大的意义，而战略成本管理是在传统成本管理基础上提出的，是为了企业能够适应外部环境的变化并保持持久竞争优势而实施的企业战略管理活动。战略成本管理更加注重企业未来发展，更加注重外部环境的变化。
二、制造业企业成本管理存在的问题
目前制造业企业依然采用传统成本管理，但是这一成本管理并不能与企业竞争战略相联系，也不能适应外部环境的变化，不能保持持久竞争优势，因此企业必须将成本管理放在竞争战略制定的。传统成本管理只注重眼前的利益而追求成本节约，这样会导致制造业企业长期发展能力的消弱，企业竞争优势不再存在。传统成本管理大多局限于企业内部的生产过程，而没有考虑企业产品的研发、采购、营销等过程，对企业外部的价值链也缺乏足够的重视，这样必然会消弱企业的长远发展能力。而对于更为开放、竞争的市场环境来说，企业应该对整个价值链进行成本管理，这样才能有效实现企业战略目标，所以企业成本管理的对象应该是产品生产的整个周期。
另外一方面，传统成本管理只注意有形成本管理，而忽略了其中的无形成本，比如企业规模、企业位置、企业文化等因素都没有考虑在内，而这些因素往往会对企业产品成本产生很大的影响。传统成本管理也忽视了对竞争对手成本的研究，而处于竞争状态的制造业企业要想处于有利地位，必须分析市场竞争态势，这样才能确定企业的竞争战略，从而更为深刻了解竞争对手的成本信息。
三、提升制造业企业成本管理水平的方法
通过以上分析我们认识到了制造业企业在成本管理方面存在的问题，而提升我国制作业企业成本管理水平的途径主要包括：第一，夯实成本管理的基础性工作。抓好企业成本核算和控制的基础性工作，是确保成本管理有效开展的关键。首先应该实施定额管理，对原材料、燃料、工装和工时等制定合理的消耗定额，加强成本核算，高效利用人力、物力和财力等资源。其次需要建立健全企业原始成本记录，编制成本计划，作为成本考核的重要依据，从而实现成本流程的无缝衔接。再次是优化人员配置结构，将最优秀、最有潜力的财务员工放在成本管理的关键岗位，调动他们工作的积极性，让他们深入到产品生产第一线，从而能够更为深入了解企业产品生产的整个过程。最后需要严格控制财产物资的验收工作，企业产品在经营过程中会发生原材料收发、半成品生产和商品入库等环节，而这些环节往往需要严格的计量和验收，定期对产品进行维护和调试，这样才能确保成本核算的真实性。
第二，推动全员参与成本管理。为了实现企业战略成本管理，往往需要在企业的任何活动中都实现管理，将成本降低在最低范围内，这样就需要企业的所有员工都参与到降本增效的工作中。首先要培养员工的成本意识，将成本控制作为企业文化的一部分，加强在员工中节约成本的宣传工作，使员工养成节约成本意识。其次需要提供全员参与的氛围，让每位员工能够体会到企业降本增效的氛围，养成相应的态度。再次是需要员工从细节入手，主动承担起降本增效的责任，在平时工作中形成节约意识。最后是利用企业的宣传和培训平台，加强降本增效对企业发展重要性的讲解，提高员工的竞争意识，建立适当的员工成本激励措施，增强员工的创新意识。
第三， 企业成本管理的过程就是运用系统工程的原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行测算、核算、调节、控制和监督的过程，同时，也是企业挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。在科学组织成本管理的过程中，企业总会计师是主角，财务系统是主战场，要使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大，企业总会计师必须肩负起成本管理的十大职能，即成本责任、成本策划、成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本激励的职能，才能在企业内部开展有效的成本管理，才能达到降本增效的目的。
参考文献：
[1]万金华.制造业企业成本管理探讨[J].市场周刊（理论研究），2006，10：31-32.
第5篇：企业成本管理的方法范文
企业为了可持续发展，为了提高市场占有率，就应当积极开展质量成本管理工作，应当严格控制和降低整个成本，在保证产品质量、合法经营和不搞短期行为的前提下，企业通过对三种质量成本管理方法的选择与应用，为企业降低成本提供了新的发展方向；增加了企业的利润，使企业在当前经济低迷的困境中得到改善并减少了成本的浪费，从而提高了企业的生存能力；同时也为企业节约了资金，从而使企业有更充裕的资金去加大创新和研发投入，扩大了企业的获利空间。
1质量成本概念与质量成本管理发展概况
1.1质量成本概念
质量成本是指为了保证和提高企业的产品质量而发生的一切费用，以及因没有达到质量标准而产生的一切损失之和。因此，质量成本可以分为预防和鉴定费用、质量事故费用两部分。预防和鉴定费用是指为确保满意的质量而产生的费用；而质量事故费用是指未达到满意的质量而产生的有形和无形的损失。
1.2质量成本管理发展概况
1.2.1在計划经济时期，企业搞生产只算政治账，没有质量成本管理意识，不重视成本，更不重视质量成本管理。
1.2.21978年，我国从日本引进了全面质量管理的同时，也引进了质量成本管理理论，但是，我国的财会制度和会计核算方法未能将质量成本核算全部纳入财务核算系统，这在一定程度上影响了质量成本管理工作的推广与应用。
1.2.3目前，随着我国市场经济的迅速发展，市场竞争也日益激烈。在这种形式下，企业压力逐渐增大，许多企业都按照国家技术监督局的国家标准和财政部的要求对成本进行控制，全面开展质量成本管理工作，向质量要效益，走质量效益型的发展道路。
随着质量成本管理工作的不断完善，为了降低成本、增加利润，开展质量成本管理工作对企业的发展越来越重要，因此，企业逐渐加强了对质量成本管理的重视和依赖。
2企业三种质量成本管理方法的选择与应用
2.1寻找适宜的质量成本构成比
利用典型的质量成本横式图寻找质量成本最佳的平衡点，如图1所示：
图1质量成本横式图
从上图可以看出：在提高质量水平的同时，预防和鉴定费用也逐步提高，而质量事故费用在不断下降。
从这个简单的质量分析就可以得知，单靠无止境地提高产品质量等级水平并不是一件理想的事情，因为这尽管减少了事故费用，但却增加了预防和鉴定费用。而理想的质量水平是在经济平衡点上，这时，质量成本的两个方面费用的总和最少，从而就找到了提高质量、降低成本的有效办法。
2.2三种质量成本管理方法的选择与应用
2.2.1质量成本法
（1）质量成本法就是对质量成本进行预测、计划、收集、核算、分析、报告，以发现质量管理活动的薄弱环节，并及时采取纠正措施，从而减少质量损失，提高产品费用效能和企业经济效益的一种管理方法。
质量成本法着重于质量成本分析，一般是根据PAF（预防、鉴定、故障）成本模型来分析内部成本因素。预防和鉴定成本被认为是投入，而故障成本被认为是损失。
（2）对于矿产类各大企业可根据自身的实际情况和产品品种的特点来选择并应用质量成本管理的方法。例如，以采掘为主的大集团企业宜采用质量成本法建立质量成本。
2.2.2过程成本法
（1）过程成本法是指将质量成本分为符合性成本和非符合性成本的一种方法，二者都是节约的源泉。符合性成本是为满足用户的全部规定和隐含需要，在现有过程不发生故障的情况下所发生的费用；而非符合性成本是由于现有过程的故障所发生的费用。
在区分符合性成本和非符合性成本的同时，按来源不同，经常可将其分为实际成本和合成成本。实际成本是指经营财务部门要求的费用，可从会计报表中直接获得；而合成成本是指从非财会部门中分离出来的费用，这部分费用不能从会计报表中直接获得，需要按照一定的公式和核算方法来进行核算。
过程成本法就是依此来归集质量成本费用并开展过程成本管理工作的一种管理方法。
（2）对于化工类产品，如以煤为基的煤化工产品，如聚氯乙烯树脂、烯烃、甲醇、乙二醇等，企业都应根据其流程性材料产品特点采用过程成本法，并按照PAF成本模型确立质量成本科目，开展质量成本管理工作。
2.2.3质量损失法
（1）质量损失是指在产品形成的过程中，由于质量低劣而产生的内、外部损失，这种损失又分为有形损失和无形损失两种。有形损失是指内、外部故障费用。一般的内部无形损失是由于返工、低效的人机控制、丧失机会等因素而引起的低工作效率所造成的损失；一般的外部无形损失是由于用户不满意而发生的未来销售的损失。
质量损失法就是通过对质量管理中质量损失的核算分析，为企业管理者提供质量改进的一种管理方法。
企业确定质量损失是以“质量损失率”来表示的，它是为了如实反映企业报告期所创造的价值与发生的质量损失的状况及它们之间所形成的比例关系，从而为各级决策部门和企业的领导进行指导和控制提供了可靠的依据，它对促进企业不断地进行质量改进工作、提高产品质量和经济效益都具有极其重要的意义，是一个很重要的经济指标。
计算公式为：
质量损失率=×100%
质量损失率越小，则说明企业的质量成本管理职能就有效性来讲就越好，质量成本管理工作开展的就越好。
（2）质量损失法质量成本三级科目最少，方法简单且易操作，所以，在现代企业中应用范围较广。因此，对于机械制造类产品，特别是以零部件制造及加工的企业，在开始搞质量成本管理工作时，采用质量损失法无疑是最佳的选择。
综上所述，企业三种质量成本管理方法，经实践证明，对每个企业来说都能够达到提高产品实物质量和降低产品质量损失的作用。一个企业选择并应用质量成本管理方法主要取决于产品自身性能、特点、生产技术、生产批量、数量和质量管理的完善程度，所以，企业应选择与其相适应的质量成本管理方法来开展质量成本管理工作。
参考文献：
[1]郎志正.质量管理和质量保证宣贯教材[M].北京：兵器工业出版社，2010.
[2]汪金秀.关于质量成本问题的探讨[J].当代经济，2012（20）.
[3]宋惠峰.浅谈企业质量成本管理[J].经济视野，2013（18）.
[4]梁国明.企业质量成本管理方法[M].北京：中国质检出版社，2011.
[5]郭瑞霞.质量管理和质量保证国际标准汇编[M].北京：国防科工委质量与可靠性研究中心出版，2011.
作者简介：
第6篇：企业成本管理的方法范文
【关键词】 铁路施工，项目成本，系统管理
1.某铁路施工企业项目成本系统管理的基本原则
某大型铁路施工企业经历多年发展，其规模得到一定程度的扩大，但在成本管理方面，依然存在诸多问题，譬如人工费比重偏高，某些工序安排人员数量过多，造成人员的闲置；再如材料在采购过程中，由于没有提前进行合理计划，采购量高于实际需求量，导致材料的多余浪费。另外在机械设备费用、间接费用、承包兑现等方面，均存在很多的成本管理漏洞。为此，该铁路施工企业在进行一系列成本管理问题梳理之后，采用成本系统管理的方法，开展系统性的成本管理工作，设置了以下几方面的成本系统管理基本原则：
①全方位控制原则。由于铁路工程施工期间成本费用类型繁多复杂，数额较小的成本项目，往往成为管理的“漏网之鱼”，为此案例铁路施工企业强调对所有工程项目费用“事无巨细”的管理，其中包括变动费用和固定费用等，另外在保证成本降低的同时，又需要兼顾工程的质量和进度等，以免出现“只顾成本、不顾质量，只顾企业利益、不顾国家利益”的片面行为，这也是为企业本身长远利益所量身定制的重要原则。
②全员控制原则。案例铁路工程施工企业由多个部门组成，而每个铁路工程项目需要由这些部门共同致力才能够正常运作，期间所产生的各种费用，必然来自于某个部门某个岗位。换句话说，铁路施工企业的成本费用，必须由每个部门、每个岗位、每个人员共同参与管理，在整个企业群策群力的管理下，方可兼顾全部的项目成本费用，并受到预期的管理效果。
③目标管理原则。按照工程项目的计划、方针、任务等，拟定明确的成本管理总目标，并将总目标进行科学分解，落实到各个部门当中。然而，铁路工程施工环境不断变化，成本管理工作在这种环境之中，除了前期的成本管理准备工作，要求在项目活动发生后，收集成本发生的实际值，并与目标值进行比对分析，在确定实际值与目标值没有太大偏离时，则可继续执行原先拟定的成本管理计划，否则要重新调整成本管理计划，及时采取弥补措施。
2.案例铁路施工企业项目成本系统管理的方法
在遵循案例铁路施工企业项目成本系统管理基本原则的基础上，下面将以该企业某个铁路工程项目为例，研讨该项目成本系统管理的具体方法：
2.1项目成本系统管理任务拟定
案例企业负责某铁路项目的施工任务，计划180天完成施工任务，为便于为便于明确施工成本的控制任务，项目工程部就工程量进行成本预算，并拟定施工成本控制人员的具体职责。
（1）项目工作量。工程分为5个工作项目，各个项目的工作量分别为：场地平整，工程面积100m2，计划单价为16元/单位；夯填土，工程面积100m2，计划单价为46元/单位；垫层施工，工程面积10m2，计划单价为450元/单位；缸砖面砂浆结合，工程面积100m2，计划单价为1520元/单位；踢脚，计划单价为1620元/单位。
（2）成本控制职责。由于工程施工任务重和工期紧张，项目部设置了成本控制的专职人员，由项目经理和总工程师分别担任第一责任人、直接负责人。项目专职人员具体负责成本控制方案和成本控制计划的编制，并严格按照相应的规章制度，落实目标成本计划的各项指标，以资源优化配置、经济利益关系协调、责任成本执行情况定期分析等手段，实现工程施工成本的合理控制。
2.2规划决策阶段成本控制
本工程项目在规划决策阶段的首要任务就是要做好投资成本控制和管理，把握正确的投资方向和强化对筹资风险的评估工作项目在规划决策阶段需要对编制项目建议书、开展可行性研究报告和编制设计任务书三个过程进行控制和管理。其中尤以可行性研究报告为重要，因为它关系到资金筹措、经济效益性、环保性是否可行，会影响到规划方案最终能否落实到实践。可行性研究需要对市场进行调研、研究技术方案和建设条件是否能达到要求，其中最重要的是对经济效益的研究评估，这是一个工程项目研究的核心内容，是工程项目投资成本控制的切入点。投资成本的控制要遵照系统的方案进行，并对具体的项目做方案研究，所以说做好成本控制方案性规划是项目投资控制的要素。
2.3设计阶段成本控制
本工程在设计阶段做好成本控制工作，有利于整个项目资金的控制。铁路工程的设计过程实质上就是对整个项目进行优化、布局和对具体的施工方案和施工措施进行描述的过程，也是实现技术与经济对立统一的过程，一旦工程决策方案确定了之后，接下来的设计就成为了工程成本控制的重要环节。虽然设计成本在整个工程成本中所占的比例很低，却对整个工程的成本产生重大的影响作用。在设计阶段为了起到控制成本的目的，一方面需要委托工程技术审查机构严格审查项目的设计编制是否合法，是否具有实效性，建筑规模和设计方案是否符合可行性报告上的要求；一方面在设计方案敲定后，根据各部门的控制制度来将责任落实到各部门，以实现对投资的全程监控和动态管理。
2.4施工阶段成本控制
本工程的发包和施工阶段关系到工程质量、工期进展和对项目投资成本进行控制的关键性阶段，为了确保以上方面按照既定的方向发展，需要做好以下工作。第一，对所有的费用先进行核算，确定费用预算，只有这样才能对成本有个认知以助判断是否要实施和如何实施。第二，导入造价咨询机构，对项目造价是否合理进行辨别，这对后续资金的筹措、规划和使用情况可以从经济性的角度考察是否合理并提出建议，从而控制建设成本。第三，规范管理，从专业，规范，沟通的原则出发，采用二级成本管理模式，一级项目部、二级监督小组，通过专业来提高管理水平，通过规范来制定流程，通过沟通来不断了解工程进展，并通过高层领导、项目总监、财务总监等督导小组来对项目进行全程的监督和控制；第四，加强财务监控，财务人员不仅是要对工程资金进行监控，还需要参与到工程发包和施工管理的过程中来。在一定的资金前提下，综合比较工期的长短、质量的优劣等方面，来签订发包合同。在合同的实施过程中，财务部门应当对合同进行规范化管理，严格制定审批制度，深入施工现场，掌握一手资料，以提高建设资金的利用效率，降低资金使用成本。第五，强化工程监理机制，提高工程的管理水平，监理单位要建立完善的制度，确保业务和承包商的权益。第六，规范合同的实施，增强风险意识，防止工程合同的变更而造成的投资成本增加。
3.结束语
文章以某铁路施工企业为例，研讨了该企业成本系统管理的方法，认为项目成本系统管理应建立在树立成本管理的基础上，秉着“全方位控制”、“全员控制”、“目标管理”等原则，对工程项目的成本进行全方位管理。文章通过研究，基本明确了案例铁路施工企业项目成本系统管理的方法，但鉴于不同铁路施工企业项目成本管理要求和条件的差异性，要求其他施工企业在利用以上方法时，结合自身成本管理的主客观条件，予以灵活地参考借鉴。
参考文献
[1]滑秀丽.探究铁路工程施工成本控制方法[J].建材与装饰：中旬，2013，（4）：252-253.
第7篇：企业成本管理的方法范文
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
施工项目的成本管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。项目成本控制是实现二次经营目标的一个重要手段。目前，施工项目成本控制的方法较多，一般都从降低成本、增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
坪头水电站CⅡ标项目部位于四川省凉山州美姑、昭觉、雷波三县交界处，是美姑河干流“一库五级”（牛牛坝、瓦洛、瓦吉吉、柳洪、坪头）开发方案的最后一级，为单一发电工程，无灌溉、防洪等综合利用要求。电站开发方式为闸坝引水式开发，闸首与上游的柳洪水电站尾水相衔接。CⅡ标项目部主要负责施工9800m引水隧洞的开挖、临时支护、永久衬砌、灌浆等工程。进水口底板高程895.00m，至调压室处底板高程降为850.00m，纵坡降为3.5‰。隧洞开挖断面为统一马蹄型断面。Ⅲ类围岩洞段结构断面采用马蹄型，洞高6.5m，底宽5.5m，顶拱及边墙喷锚衬砌，喷15cm厚C25混凝土，底板20cm厚 C15素混凝土。Ⅳ、Ⅴ类围岩洞段结构断面为圆形，洞内径D=5.9m，钢筋混凝土衬砌，衬厚40~50cm，洞周围岩进行固结灌浆，衬砌顶部进行回填灌浆。
坪头水电站CⅡ标项目部充分发挥二次经营的优势，取得了良好的经济效益，头水电站CⅡ标项目部成本管理中的二次经营主要从以下几方面开展：
1、控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。
一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。另外，甲供材料在差价上是没有丝毫利润的，为保证甲供材料不亏损，物资部门一起采用粗直径点条，细直径过磅的原则以减少负公差给我们带来的损失。在混凝土控制上，图纸计算量减去钢筋所占的体积与实际浇筑的方法比较，如果实际浇筑的方量小于图纸计算量减去钢筋所占的体积按实际浇筑的方量计算（以现场收料小票为准），如果实际浇筑的方量大于图纸计算量减去钢筋所占的体积，则按图纸计算量不减去钢筋所占的体积计算，这样从根本上杜绝了甲供材料亏损的情况发生。“九成”控制法控制分包队领料。实行严格的限额领料制度，特别是周转模板和木方在施工过程采用“九成”控制法。这种方法现在项目成本管理中应用非常广泛。施工前经营部对模板、木方数量进行认真计算，数量力求准确。根据施工组织设计制定了周转材料的购买节点和数量，对分包队发放乘以0.9系数，对分包队施加压力，该部位不再购进周转材料，这样分包队会合理地进行使用，不积压材料。
二是人工费控制。从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源；第五，做好劳务工统计工作，加强对协作队伍规范使用劳务工的监管，建立健全的劳务工使用台帐和花名册。
三是机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
2、精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。在办公消耗和水电管理方面采取各项节约措施，反对浪费，将成本控制的思想融入到日常工作中的点点滴滴中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。在招待费和现场管理费的控制上，项目部制定了严格的程序，对不符合要求的费用坚决不予报销。
3、加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。
4、合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
5、强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特别是承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
第8篇：企业成本管理的方法范文
企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
一、目前中国企业成本管理现状
一是很多企业不能正确了解成本管理的内涵。很多企业往往更关心营业额，不知道企业真正的生产成本及其构成、分布，一味地强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。
二是成本管理工作中统计分析方法单一。企业降低生产成本，关系到企业的竞争力、盈利能力，只有用多种统计分析方法全面详细地去分析企业成本的构成、分布，才能找到具体的方法去控制降低企业的生产成本。
三是传统成本管理模式存在缺陷。只有在对传统成本管理做出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为中国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。
二、现代企业成本管理存在的主要问题
一是企业成本管理方法还较落后。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，适用于分批法计算成本。中国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
二是企业成本管理系统性差。缺乏成本管理方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。引进新的成本管理方法又导致对原有方法的放弃，使成本管理缺乏连贯性；传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。
三是企业成本管理不能适应市场观念的要求。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。导致企业不管市场对产品的需求而片面地通过提高产量来降低产品成本。
四是企业成本管理理论内容和形式单一。中国许多企业在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
三、运用统计分析方法进行成本管理的建议
一是运用先进的统计分析方法。有了资料和信息等第一手资料的同时，企业也应该对这些数据进行科学有效的计算和分析，采集相关的数据，使科学有效的统计工作得以展开。这也就进一步要求企业在工作过程中引入统计学相关的理论和方法，对生产成本进行科学的管理。
二是建立系统性的成本管理模式。将各种统计分析方法有机地结合起来，对企业成本管理的各个方面进行全面细致地分析。着重解决宏观方面的问题，然后再从小的方面细致地解决企业内部存在的小方面的问题。系统性地、分步骤地降成本管理的各个方面进行更加全面的分析。
第9篇：企业成本管理的方法范文
关键词：施工；成本；管理；控制
1施工企业在项目成本管理方面存在的问题
1.1企业缺少内部定额
目前，施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制，该定额首先有一定的滞后性。再有就是企业缺少适合企业自身的内部定额，使得施工成本不能很好的跟实际吻合。
1.2制度执行不力，缺乏监督
项目管理已实施二十多年，施工企业已根据自身特点制定了一系列的规章制度。但是我们常常会发现制度越来越多，但项目管理中存在的问题也越来越多。其根源就在于制度有了，但没有执行或执行制度的力度不够，缺乏监督。
1.3人员素质不高，责任心不强
目前在项目上还存在一种思想，认为成本管理是会计员、核算员的事情，与管技术、管安全、管质量的没有关系。有些项目上项目成本管理的责任归财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放，表面看来分工明确、职责清晰、各司其职，但却忽视了成本管理的责任。
1.4成本发生环节管理薄弱
在有些工地经常会发现这样的情况，材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。
1.5 “安全成本”、“质量成本”和“工期成本” 协调不到位
加快施工进度，缩短工期早日竣工，可早日发挥经济效益。但是，在规定的工程造价内，做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施，使之协同动作，才能达到既缩短工期又减少成本费用支出的目的。否则，盲目地缩短工期，加快施工进度，会增加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造价，提高工程项目的成本。因为施工进度的加快需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加，但工期延长也会导致工程项目间接成本的增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出。现实中，一些项目部要么是要质量延工期，要么是赶工期忽安全轻质量，总之很难协调好这几者之间的关系，从而导致成本的增加。另外，不规范的招投标，使业主与施工单位之间相互制约的关系被破坏，或被一种特殊的利益关系所取代，使得双方对工程质量与效益的责任约束降到极限，工程质量也就很难保证。
1.6缺乏施工成本总结
降低工程成本，是建筑企业工程成本管理的中心任务。企业应定期地检查工程成本计划完成情况，开展成本分析，查明成本升降的具体原因，进一步挖掘企业内部降低成本的潜力，寻求降低成本的途径和方法。但现实工作中，项目经理部经常是完成施工任务就完事，忽视事后总结，不能为今后工作做借鉴。即使是写总结，也是一些原则性的套话，没有实质性的东西。甚至有的项目经理认为“总结”可有可无，无足轻重。这就使得许多宝贵的经验白白地丢掉了。
1.7考核兑现力度不够
项目竣工时，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目经理部整理汇总有关成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及签订的成本承包合同对项目部进行奖罚。对项目部进行奖励，是解决员工积极主动挖掘潜能与企业效能同步增长问题的方法之一，通过奖励可以促进项目部加强成本管理意识。但当奖励不兑现、惩罚不执行时，则通过设置奖惩来控制成本的目的就难达不到。
2改善施工项目成本管理问题的个人看法
2.1一切以合同为依据，注重合同的签约
在发达国家和地区，政府会对通过制定法规、授权专业组织编制标准合同条件，设置专门机构监督合同执行等方式对工程合同进行宏观管理。政府会授权专业组织通过制定标准的合同条件对合同进行管理，这些标准合同能比较公平合理地划分风险责任和权利义务，一般较科学、严谨，易于为合同双方所接受；长期使用为广大工程管理人员所熟悉，便于理解沟通，减少合同当事双方的误解与冲突，减少招投标和合同管理的费用。
重视合同签订过程对合同条款的研究，对不明确的内容通过谈判用条文明确下来，预测施工中可能牵扯到索赔的因素，对牵扯到责任的条款认真分析，力求在合同中限制风险或转化风险。凡是牵扯到双方经济利益的事项都通过合同确定下来，以合同为依据，减少了不必要纠纷造成的损失。
2.2由成本工程师或工料测量师参与设计施工全过程的成本控制
在很多国内知名施工队伍中，工料测量师或成本工程师在项目成本管理与控制方面发挥了重要的作用。工料测量师管理源于英联邦式的工料测量计价制度，目前香港也沿用该制度。工料测量师是指从事工料测量这方面工作的专业技术人员。主要在工程材料、工程数量、工程变更、额外工程报价及工程成本控制等方面为项目管理提供可靠的数字依据，其工作类似于国内的造价工程师，但其方法和具体操作又有明显区别，他们要参与设计施工全过程的成本控制。成本工程师则是在美国专门从事成本管理工作的专业技术人员，他们从事造价估算、标底编制、进度及成本控制、合同管理等工作。
2.3成立专业建设管理公司进行专业化管理
成立专业建设管理公司可以使模式目标明确，讲求工程建设造价、工期、质量的综合效益，且管理队伍精干，人员素质高。并且管理公司长期从事一项专业以在实践中不断积累总结建设管理的专业技能，掌握该领域最新信息和先进技术，加上普遍使用计算机等现代化手段，进一步提高了管理效率和效能，这样就可以形成全过程一元化的项目成本管理体制。从选择方案编制估算开始，到优化设计、编制预算，再到建设实施阶段的成本控制，都可由专业建设管理咨询公司来进行。这样不但可以强化专业人员的责任心，而且可以保持前后工作环节的相互衔接与呼应，便于统一管理。
2.4使用专门的商业性公司提供建筑业基础性数据
在国外发达国家十分重视基础性资料的收集和整理，有商业性公司专门从事编制出版与工程造价有关的各种基础性数据资料，为社会服务。这里提到的基础性资料不同于国内颁发的定额、指标、费率和预算价格，它们都是由商业性公司编制的参考性资料，内容很详细，而且每年都更新，因此较适合于市场实际情况。
2.5利用信息化提高施工项目管理水平
计算机的推广应用大大提高了人们的工作效率，网络的发展拉近了人们的距离，帮助企业加强了沟通，降低了成本。利用因特网进行信息的提交、接收；所有电子化信息均储存在数据库实现共享、再利用，从而实现降低成本、提高质量、提高效率和增强建筑业竞争力的目的。一般国外公司都有自己的数据库及项目管理软件，这样成本估算、成本数据收集及分析都可以在计算机上实现。
