精细化合同管理精选(九篇)

第1篇：精细化合同管理范文

一、企业合同管理现状

1.没有正确认识合同管理。对于油田销售企业合同管理，部分企业没有正确认识其管理作用，使其难以收到效果。部分油田销售企业认为合同管理不是企业管理的重点，不会对日常经营造成严重影响，因而无需花费更多的时间与精力。2.合同管理缺乏完善监管制度。合同管理监管工作，要求油田销售企业参与，同时合同利益方也要认真履行合同规定义务，如果其中一方不愿参与监管，就会影响合同管理实际效果。另外，如果合同双方不参与监管，尽管采取了一定的管理手段，也没有实际意义，无法落实到位。根本原因在于，油田销售企业没有针对合同管理，制定完善的管理机制，使得企业与员工缺乏约束机制。从员工层面来讲，其不重视合同管理，因而企业无法顺利开展合同监管工作。3.合同管理缺乏专职人员。企业在合同管理中，管理员及承办人通常会将合同与部门其他工作混淆起来，很多情况下没有为合同管理建立专职人员负责管理。企业合同项目涉及金额大、周期长，假若没有专职人员负责管理，合同履行过程中就会出现各种问题。当前，有些企业合同管理工作大都是为了应付工作检查，实质性作用并没有发挥出来。4.缺乏先进的管理模式。企业在合同管理中，一般将其划分为法律事务范畴，由企业法务部门负责管理，这是合理管理的主要模式。该管理模式应用后，可从法律层面保护合同管理工作，但存在隐患比较大。比如企业会认为合同事儿就是法务部门的事儿，合同问题就是法务部门的问题，忽略了专业部门对合同文本内容、签订及履行等方面的主导性；法务部门出于职业素养，会关注合同潜在的法律风险，但却不能代替专业部门对于文本内容的审核。另外，企业缺乏先进的合同管理模式，管理创新意识不足，给企业合同管理工作埋下很大的隐患。

二、精细化全生命周期合同管理建议

1.规范化合同管理。精细化合同管理使得企业合同管理更具透明性，利用审核流程与内容固化，降低人为因素造成的影响。相关职能部门根据职能划分参与合同管理，促使合同管理由被动预防转为事前主动预防，可有效预防合同风险。同时，信息化合同管理系统，审核人员并行操作，减少了等待时间；合同管理中借助其透明化功能，承办人员可对合同审批进程进行实时查询，工作效率提升的同时管理成本降低。2.创新合同管理理念。构建一体化管理平台，将合同管理纳入经营业务与管理范围。基于合同内容，围绕计划费用，实现精细化全生命周期合同管理目标，动态跟踪任务完成与合同执行情况。3.深入发掘合同应用信息。合同全要素信息收集环节也属于精细化合同管理范畴，合同管理信息与科研计划及付款等信息要实现有效对接与集成，有效融合合理管理系统与生产、销售计划及财务平台等系统，消除信息孤岛问题。利用合同信息化系统有效保存容量大与多样化的合同数据信息，统计与查询便于合同管理人员掌握海量数据查询技巧，做好分析，为后期日常管理、资源投入及业务发展等战略角色的制定提供重要数据参考。综上所述，油田销售企业合同管理中，应用精细化管理理念，有效杜绝企业合同签订与履行失误，降低企业经营、政策及法律等风险，提高企业经营绩效。但精细化全生命周期合同管理与实施，涉及企业多个方面，需要缜密筹划与系统规划。

第2篇：精细化合同管理范文

【关键词】工程建设；精细化管理；应用

工程建设的社会化竞争在市场经济的主导下很是激烈，传统的管理模式暴露了管理中的弊端，这让一些工程建设企业的生存和发展举步维艰。因此，强化工程建设的管理，让工程建设企业的技术、资金、人才等一些具有优势竞争的因素产生联动效果，最大限度的发挥各自的潜能和协调作用，才能实现工程企业经济效益的最大化目标。工程精细化管理就能弥补传统管理中的缺点，提升工程管理的管理能力，能实现各种有利因素的协调和统一，从而实现工程建设在精细化管理模式下更加稳健地发展。

1 工程精细化管理的概念、特征及内涵

工程精细化管理是一种工程建设管理理念和管理技术，在工程建设中通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使工程建设管理的各个因素精确、高效和持续运行。

结合工程建设的特点，工程精细化管理的特征主要表现在以下几个方面：

1.1 精益求精的工作态度。在工程建设中追求最好的工程标准，不仅把产品做好，也把工程建设中的服务措施和管理做到最好，甚至做成同行业的标杆。

1.2 及时准确的信息传递。在工程建设中，各种建设信息让企业领导者对市场决策及工程进度等的判断显得尤为重要，错误的信息或信息不能及时上报会给企业带来不可挽回的损失。

1.3 各项操作的细化实施。在工程建设中，对其建设过程的各个环节实施精细操作，让操作、管理及执行力等各方面都进行精细化管理。

1.4 严格执行各项管理制度，控制工程偏差。在工程建设中对工程建设的施工标准及各项管理制度都要严格执行，不能有丝毫的懈怠，从而达到严格控制工程偏差的目的。

工程精细化管理的内涵主要表现在工程岗位的精确定位、工程建设的合理分工、精细化的量化考核等方面。首先，工程精细化管理中采用人本管理的模式，在具体实施精细化管理中进行人性化管理，对所管理的员工坚持扬长避短的原则，在精细化管理的群体中灌输精细化管理的思想。其次，完善精细化管理的各项制度，让每个参与管理的员工都明确自己的职责，确保所有管理层的管理覆盖整个工程，不留有死角，这样能让层层有责任、有压力、有动力。再次，在工程精细化管理中严格对各个项目进行细化的业绩考核，并以准确的信息数据给予支持等，对考核的成绩进行及时准确的奖惩。另外，在工程精细化管理中积极推行以“价值观”为目标的工程全面预算体制，制定相对应的“价值观”人物和目标，从而让实现自我价值和工程目标的双赢。

2 工程精细化管理原则

工程精细化管理不同于传统的管理模式，工程精细化管理是以“精、准、细、严”为原则的管理体系。因此，精细化管理在工程中的应用有着自己的原则，其主要原则主要体现在以下几个方面：

2.1 工程精细化管理中施工组织的精细化管理原则

在工程精细化管理的过程中要制定好施工组织设计，并针对工程建设的需求进行工程的分配，对分项工程、单位工程等进行实施性施工组织设计的划分及专项施工设计。同时，对工程建设中的各种有效资源进行合理协调和配置，这样就能对工程建设中的各项生产活动进行有效地组织和合理的控制。

2.2 工程精细化管理中施工项目精细化管理的原则

工程建设中施工项目包括：施工及管理人员、施工机械设备、施工工艺、材料及考核机制等诸多因素。在实施工程精细化管理的过程中，要对施工项目的每一项因素进行精细化管理，以确保工程质量达到预期标准及工程质量的稳定。

2.3 工程精细化管理中的成本精细化管理原则

在工程建设的管理中，工程施工成本的控制是工程企业经济效益达到最大化的基础和企业健康发展的核心。在具体管理过程中要强化工程总成本的预测、考核及工程审计等，同时采用工程成本控制原则，让工程成本最低化。

2.4 工程精细化管理中的财务精细化管理原则

在工程精细化管理过程中建立相应的工程物资及施工队伍管理机制，让工程的进展和控制处于主动地位；同时加大工程款的催缴及回收，确保工程施工过程中资金链的衔接；还要处理好债务等其他工作，让工程的完结不留下任何后遗症，致使工程企业的利益受到损失。

总之，在工程精细化管理实施的过程中，其根本原则就是让总成本最低化，零事故及效益最大化的原则。

3 工程精细化管理在实施过程中遇到的问题

3.1 传统管理理念阻碍着工程精细化管理的实施。

在全面实施工程精细化管理的过程中，有些管理人员受传统管理理念的影响，没有在工程管理中真正实施精细化管理，依然采用传统管理理念进行管理，把工程精细化管理当成了一种形式，所有的制度和措施成了一纸空文，让工程精细化管理流于形式。严重挫伤了施工人员的自主能动性、积极性等，给工程的管理质量和生产效率带来严重的影响。

3.2 工程精细化管理中的数字和效率问题的影响

工程精细化管理中数字信息是精细化管理所必须的。投入与产出，生产进度的快与慢，盈利及负债等都要有具体的数字信息给予表现。数字信息被随意的放大或缩小，会影响工程制度的制定、奖惩依据缺失、各项检查不能落实等，甚至影响到工程企业的生存与发展。

工程精细化管理中分工协作及良好的业务流程影响着工程建设的效率。忽视了业务流程的优化，不仅会让分工协作流于形式，还会引起工程人员的不满意，从而让生产效率降低，致使工程生产力受阻。

3.3 工程精细化管理中的执行、控制问题的影响

在实施从精细化管理的过程中，制度或体制的不完善会导致管理者的约束力下降，导致工程企业领导者协调指挥不到位，执行命令不能有效实施，从而让工程管理者对工程的进度及发展失去控制。

4 工程精细化管理实施中的具体措施

第一，加强合同结算管理，有效控制综合成本。针对工程的需求，运用招投标等方式选择最优秀的承建商，并签订严密的分包合同，以规避风险。同时对分包工程进行工程前科学的预算，并对工程做到及时准确的结算，这样就能达到有效控制综合成本的目的。

第二，强化过程控制与执行，防止效益流失。加强制度执行及指标控制体系，让领导执行力不打折扣，同时对施工项目中的各项指标有目的的进行精细化管理。同时做到每份工程签证和设计变更资料都得以完善等。及时与监理及工程持有业主进行良好的沟通、协调，不仅有利于加快各项签证和报价的审批，还能有效地防止效益的流失。

总之，在市场竞争激烈的“微利时代”，工程精细化管理已成为工程管理的趋势，在工程精细化管理中要有求真务实的科学态度，坚持精益求精的工作作风，只有这样，工程精细化管理定才能为工程企业的生存和发展带来新的契机。

参考文献：

[1]刘虹.施工企业的精细化成本管理[J].交通财会.2009.01

第3篇：精细化合同管理范文

［关键词］精细化；企业文化；考量

［中图分类号］F273［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）40-0013-01

1 我国精细化管理存在的问题

随着中国经济的高速发展,很多企业已经完成了初创期和发展期,逐渐步入成熟期。而这个阶段的公司治理是以控制成本为主的,向管理要效益已经是大势所趋,精细化管理作为控制成本的重要手段,被越来越多的企业所采用。但是我国的企业在精细化管理的道路上也遇到了各种各样的问题,主要集中在以下几个方面。

1.1 企业员工对精细化管理认识不足,意识薄弱

企业管理分为三个层次,第一层次是人治管理；第二层次是法治管理；第三层次是人本管理。中国的企业目前大多还处于人本管理的阶段,而精细化管理是要人治管理与法治管理相结合,大多数企业的领导和员工还没有认识到精细化管理的真正含义,甚至持怀疑态度,在执行过程中常出现偏差和失误现象。

1.2 照搬其他企业的精细化管理模式,不切合实际

精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种固定模式,尤其是对于同行业的优秀企业的管理模式,照抄照搬,从而适得其反。实际上,精细化管理没有固定的模式,需要企业从各自的管理实践中不断归纳、总结,从而找到适合自己的方式,别人的经验只能借鉴,绝不能简单复制。

1.3 企业精细化管理措施不够具体,执行力度不强

一些企业在执行精细化管理中根据管理需要相应地制定了一些标准、制度,但员工在操作中存在着的惯性思维、惯性做法,很多都与精细化管理倡导的理念背道而驰,没有可量化、可检查的标准依据,员工往往找出各种办法和理由去敷衍搪塞。而在实际考核中,存在应付凑合现象,致使运行质量、考核程序、过程控制不力,精细化管理流于形式。

2 解决企业精细化管理问题的办法

2.1 将精细化管理理念融合到企业文化中

企业在由“粗放”走向“精细”从而实现管理变革的过程中,建立并强化员工对精细化管理的认同,直接关系到精细化管理的顺利推行和达到预期的效果。将精细化理念的建立与企业文化的建设绑在一起,倡导用文化管理来引领企业发展。在精细化管理实施过程中,难免有一些员工由于种种原因不能保质保量地完成岗位职责,而受到精细化管理制度的处罚,职工的工作积极性和主动性受到影响。此时,可以充分发挥企业文化柔性管理的积极作用,针对性地开展员工培训和沟通,增强员工的精细化意识,通过加强企业文化建设,发挥文化的渗透作用,在潜移默化中形成员工的精细化思维,并约束自己的工作行为，做到精益求精,从而有效避免员工的工作倦怠情绪。用企业文化去加快职工对精细化管理的认同,为精细化管理的有效实施扫清思想和认识障碍。

2.2 建立和推行适合自身发展的企业精细化管理制度

企业的精细化管理要有充分的制度保障,制度在管理过程中具有非常重要的作用。制度作为一种很好的管理手段,如果没有制度保障,精细化管理必然陷入混乱和高成本的境地。因此,要建立和推行一个长期不变或者能在较长一段时期内能适应企业发展要求的精细化管理制度。充分调动员工的主观能动性,要考虑到上上下下、方方面面的因素,让员工参与到精细化制度的建设中来,尤其是要根据生产一线的实际情况,设置切实可行、有针对性、能准确考量的指标,逐步推行,切忌闭门造车。

2.3 从简单的小事做起,严格执行精细化标准体系

小的细节能够反映出企业的综合管理水平,现代管理上极力提出“放大抓小”的原则,其本质就是从细节上显示管理的全貌,更好地提高效益。天下大事,必做于细,把简单的事持续做对,才能不断地得到成长,不断地实现自己的目标。精细化管理体系的执行,是自上而下分级实施的,其结果由每个分解到最小单元的工作任务所组成。对精细化管理的执行考量也是一样,对每一个过程的每一个环节,都要有精细意识,即使是最细微的部分也不能忽略,从点滴做起,在细微处着眼,脚踏实地,把每一细节做到零缺陷,才能使精细化的理念得到最有效的贯彻。企业要严格落实各级人员的岗位责任制,狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实及现场监督检查,及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题,并制定具体措施加以改进,推进精细化管理的实施。各级管理人员必须对工作高度负责,严肃认真,实事求是地实施考核,兑现奖罚,做到按章办事,不徇私情,持之以恒,确保精细化管理能够纵深发展。同时,要建立职工绩效工资量化考核办法,进一步规范劳动用工制度,科学制订计件工资定额标准,强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩,实施量化考核。通过严格的考核,才能做到软指标硬化,硬指标量化,定性与定量相结合,定性的标准化,定量的数据化,从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核更应体现在时时处处,绝不可有一丝松懈,必须坚持下去。

3 结 论

精细化管理不是一个单独的主体,企业要想深入开展精细化管理,必须与企业文化建设、管理制度建设、干部队伍建设、职工素质建设等相结合,做到整体推进,共同发展。同时将精细化管理体系落到实处、落到细处,保证制度的执行和考量,使精细化真正成为保障企业长效发展的有力武器。

参考文献：

［1］成军.推进财政科学化精细化管理,树立全面认识是前提［J］.中国财政,2009(16)：42-43.

［2］王和山.宁夏财政科学化精细化管理的实践与思考［J］.中国财政,2009(19)：44-45.

［3］刘希瑞.创新实践——精细化管理［J］.中国水运,2010(1)：16-17.

［4］焦玲.探索实现班组精细化管理的途径［J］.中国职工教育,2010(3)：32-33.

［5］孔秋真,赵晓东,聂世焕.城市绿化的精细化管理［J］.河南科技,2010(1)：81-82.

［6］吕国荣.精细化管理的58个关键［M］.北京：机械工业出版社,2007.

第4篇：精细化合同管理范文

关键词：贸易企业；精细化；成本管理；措施

一、精细化管理的内涵

精细化管理作为一种先进的管理理念，在实际应用过程中，主要通过对规则的细化，构筑规范化、系统化的规章制度，配合标准化的管理手段，显著提升管理效果和质量，以此确保组织各单元能够实现精确的运行。精细化管理的本质，可以看做是对战略目标的分解、细化和落实过程，能够将组织的战略规划贯彻到每一个细节，促进组织整体执行能力的提高。在实行精细化管理过程中，应该强调规范性和创新性的结合，确定好质量精品体系，为竞争力的提升奠定坚实基础。精细化管理具备如下非常显著的特征：一是可操作性。在开展管理的过程中，强调将精细操作作为基本特征，通过提升员工综合素质的方式，保证工作效果，对企业管理可能存在的漏洞进行弥补，强化链接协作管理，实现整体效益的提高；二是全员参与。精细化管理要求全体员工的共同参与，企业应该做好相应的宣传教育活动，确保每一个员工都可以成为企业精细化管理的参与者，以此来保证精细化管理的有效落实；三是持续创新。在开展精细化管理过程中，企业应该重视持续创新，对精细化管理的内容和灵魂进行改良。必须认识到，精细化管理并不存在固定的管理模式，也不可能一蹴而就，其本身属于一个不断改善和提高的过程，应该能够体现在企业经营管理的每个细节中，通过对精细化管理的改进和创新，企业可以对自身的管理流程进行优化，形成最适合自身的精细化管理模式。

二、贸易企业精细化成本管理措施

新时期，贸易企业借助精细化的成本管理，能够进一步提升成本管理的有效性。同样，贸易企业也应该认识到，精细化成本管理的核心在于精细操作，而想要真正实现精细操作，必须从企业本身的特点出发，而不能一味照搬其他企业先进的成本管理模式。在精细化成本管理过程中，要求企业必须能够将精细化管理的理念切实融入到成本管理中的每个环节，杜绝以往粗放的成本管理模式。

1.锁定汇率成本

经济全球化背景下，贸易企业在开展各项经济活动的过程中，很多时候都需要进行外币结算，而从外币汇率结算的角度，贸易企业应该采取买入套期保值的方式，做好采购环节的风险规避。买入套期保值主要是企业在期货市场进行期货采购，以确保在现货市场进行现货采购时，不会由于物资价格的上涨而出现经济损失，属于一种比较常见的保值方式。现阶段，期货交易采用的是保证金交易，如果贸易企业可以利用少量资金来对大批期货进行有效控制，则能够提升资金周转速度，有效降低资金占用成本，也能够切实保障现货合同的顺利签订，优化企业融资，推动生产经营规模的扩大化。借助相应的套期保值，贸易企业能够实现对产品价格波动风险的有效规避，减少风险引发的问题，以此来获取稳定的经营回报。

2.重视集中采购

贸易企业在进行采购的过程中，应该采用集中采购的方式来尽可能降低采购成本。新时期，市场竞争变得日益激烈，贸易企业如果想要更好地适应时展需求，实现长远稳定发展，就必须加强与供应商的沟通，选择信誉良好的供应商构建起长期稳定的合作关系，在保证商品质量，供应渠道通畅的同时，也可以确定集中化管理战略，与供应商进行价格的商定，确保在进行大规模采购时能够将成本控制在更低的水平。从实现统一管理、统一采购的需求出发，贸易企业应该做好相应的物资管理工作，在自身的业务范围内，做好调查研究，对管理行为进行规范，对管理秩序进行优化。同时，应该重视储备管理工作，就积压废旧物资进行合理调剂，清理库存的同时，也能够尽可能将其效益发挥出来。

3.做好仓储管理

良好的仓储管理能够有效降低仓储成本，保证企业的经济效益。对于贸易企业而言，面对市场经济的整体环境，应该充分考虑客户需求，采取差异化的管理策略来对仓储成本进行控制。必须明确，不同的客户组合对于商品有着不同的配送要求，因此企业不能将死板地依照统一标准进行商品的配送，而是应该制定更具特色的仓储管理模式，从商品本身的特性以及企业销售水平着眼，进行库存的合理设定，选择不同的存储区域和不同的配送方式，在这个过程中，还必须依照客户的个性化需求，设定差异化的订货周期以及到店方式。如果贸易企业没有能够充分重视商品的差异性，则不仅会影响工作的效率，还会导致配送成本的增大。在开展仓储管理的过程中，还可以采用混合方法，即企业自身完成部分配送，单一配送货方式虽然可能带来相应的规模效益，而且管理十分方便，但是如果商品品种发生变化，或者规格与销量差异较大，超出了单一配送方式所能够适用的范围，则可能会引发各种各样的问题，造成配送成本的增大。如果采用混合法，则能够安排物流中心自身进行配送，也可以根据实际情况，选择专业的运输公司进行配送服务的外包，在保证配送效率的同时，降低商品的运输成本，满足精细化成本管理的要求。

4.优化物流配送

贸易企业经营活动中，物流配送是一个相当重要的环节，通过对物流配送业务的优化改良，结合先进的物流配送观念，同样可以促进成本的下降。对于贸易企业而言，应该构建起相应的物流循环系统，保证物流配送的有效性。大量实践证明，如果企业具备了健全流畅的物流循环系统，则在消费者购买产品后，系统能够根据订单的相关信息进行自动供货，而在物流循环系统中，贸易企业是中枢，需要将从供货商处采购的产品提供给客户，供货商在系统中仅仅提供配送服务。不仅如此，企业还可以与供货商共同分担配送成本，这样同样能够降低配送成本，节约资金投入，继而达到低投入高产出的效果。

第5篇：精细化合同管理范文

关键词：区域批发商；精细化管理；渠道价值；可持续发展

1精细化管理是区域批发商现阶段的必然选择

进入21世纪以后，中国企业的发展势头已经减缓，企业潜在的问题不断暴露出来．长期滞后的薄弱的管理基础．已难以支撑企业的继续快速推进。毫无疑问，中国企业发展已进入高原期(如图1)。已触到了管理瓶颈。区域批发商在经过早期的暴利时代获得资本原始积累后，同样进入了高原期。与制造商相比，区域批发商由于企业规模相对较小、经营更不规范等，出现的问题则更为突出。在这种背景下，只有加固管理基础，由原来的聚焦营销转向聚焦管理，由原来的粗放式管理走向精细化管理，才能使批发商企业顺利渡过高原期，获得可持续发展的动力。

选择精细化管理作为批发商企业现阶段的突破口，而不选择其他更先进、更前沿的管理方法：如人本管理、扁平化管理等，有以下三个重要的原因 ：

（1）我国长期“农耕文化”的影响。粗放的“农耕文化”使我国企业的员工形成了粗放做事的习惯。长期的个体单干，缺乏集体合作训练，使员工不善于合作；重人情、重关系的传统，极易产生徇私情等不正之风；组织公德缺乏，使个人责任、组织利益被轻视；上有政策、下有对策的隐性规则泛滥，使企业执行力大打折扣；不注重精确计量、小而全、大而全的自给自足的家庭经营模式，使员工擅长综合思维、模糊思维，不利于在执行时做精做细。wwW.133229.COM所有这些，都影响到我国企业员工的整体素质，需要管理者细心引导、严格管教，这就需要精细化管理。批发企业的员工大多数来自农村，受传统“农耕文化”的影响更大，因此，更需要首先以精细化管理制度加以约束。

（2）批发企业的发展，仍处于初级阶段，初级阶段适合采用精细化管理。我国的大多数批发企业，特别是区域批发商刚刚初步完成资本原始积累，许多企业连市场细分、市场定位都搞不清楚。一些比较先进的批发商，也刚刚开始实施客户管理方法，管理上仍不规范。在现阶段盲目套用欧美先进的管理理论，超越企业发展的阶段性，势必造成“大跃进”式的结果。因此，批发企业在现阶段应循序渐进，扎扎实实打好管理基础，为实施精细化管理奠定基础。

（3）“微利时代”要求实施精细化管理。随着世界经济一体化进程的加速，产品的利润在下降，整个经济进入微利时代。同时，专业化使得市场分工越来越细，专业化程度越来越高。随着科学技术的迅猛发展和信息技术的广泛应用，企业间产品和服务日趋同质化，这种竞争形势，要求企业必须要为消费者想的更周到、更细致，才有可能从竞争中胜出。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节优势”，才能保证企业的可持续发展。批发商原来就处于整个供应链的劣势竞争地位，要保持生存的活力并获得竞争优势，只有依赖于精细化管理的有效实施。

2精细化管理是提升渠道价值的根本途径

（1）精细化管理能提升批发企业的控制力。制造商的“渠道控制力量取决于很多因素，品牌的力量，制造商的渠道成员的了解程度，业务关系的维护，有效的区域和渠道规划以及了解经销商所能接受的利润最低线。”批发商对渠道的控制力则更多地取决于批发商对区域市场文化的理解程度、区域消费模式的把握、消费趋势的敏感力等意识层面和批发商对区域市场的渠道规划、维护方法、文化灌输、渠道培训、拜访频率及批发商与二批商、零售商之间的利益博弈等方面。精细化管理从精细化市场调研入手，进行精细化渠道规划、精细化控制、精细化核算和精细化分析，直接从终端取得第一手资料，随时发现各个环节的问题，及时解决。这既使批发商能准确定位，制定适应本区域市场特点的企业战略，又使得企业对营销平台成员的服务有针对性，同时提高了企业的柔性和服务的快捷性，从根本上提升了批发企业的控制力。

（2）精细化管理能提升批发企业的创造力。 “企业创造力是企业在生产经营的每一个方面、每一个环节、每一个部门和每一项工作中创造性地发现问题，明确问题，阐述问题，组织问题和输出问题解决方案从而实现改进与创新的能力的集合(总称)。它是由企业的技术创造力、管理创造力、经营创造力、文化创造力及市场创造力等子系统构成的复杂的、隐性的能力系统。”企业创造力不是由某一个或某一些个体的创造力构成的，而是由企业全体员工的创造力共同构成的。我国企业的管理革命已经到了需要突破瓶颈的时候，不仅需要创新，更需要创造力。创新是改变现实的能力，创造力则是改变对现实认知的能力，要想创新，首先必须具备创造力。实施精细化管理，通过对企业内部和渠道平台的细节观察和深入分析，使员工和企业管理者都能透过市场的蛛丝马迹发现市场及其环境的变化，及时对这些变化进行思考，这些就是企业管理者、员工和渠道成员在市场上的学习过程。通过这种学习，他们就可以改变自己以往对本行业的认知，对行业现状的变革提出自己的看法，对企业的管理提出新的见解。企业的整体创造力因此得以提升。

（3）精细化管理能提升批发企业的营销力。批发企业的营销力不是批发商自己的推销能力，它更多的由整个营销平台的整体能力构成：包括了批发企业管理者、员工和二批商、零售商对批发企业文化的认同度、对市场操作方法论的认知和理解深度、对各种管理工具和营销手段的掌握程度及整个平台与区域消费者的客情关系等各个方面的变量。实施精细化管理，通过整个营销平台成员对市场状况的共同精细分析和在此基础上形成的共同认知，可以使全体成员对区域消费文化、核心企业文化、客情关系等产生共鸣，由此对区域市场的营销方法产生共同认识，提高其自觉贯彻落实企业战略方针和各种营销措施的积极性，使企业战略方针得到有效的实施，提升企业整体营销力。

由此可知，批发商只有实施精细化管理，切实提升其控制力、创造力和营销力，才能有效提升其渠道价值，获取可持续发展能力。

3以观念变革为先导 实施精细化管理

（1）实施精细化管理，必须以观念变革为先导。实施精细化管理是一种修炼， 是自我化育的过程。精细化首先是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化是相对的，也是动态的。精益求精，永无止境。企业推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性，利用各种形式向员工广泛灌输“精细管理”的深刻内涵，全面把握和领会“精细管理”的灵魂和精髓。从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式。知晓、明白、认同、喜爱和理解精细化管理。形成没有“小”(精细化管理)就没有“大”(企业的全面发展)的价值观，最终将精细化理念植根于员工的脑海，化育于员工心中，才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。

（2）实施精细化管理，必须形成文化认同。批发商营销平台培育的目的就是提高对区域渠道网络资源的控制力。而要提高网络资源的控制力，首先就必须使渠道成员认同批发商的企业文化。也可以说，批发商的企业文化是营销平台建设和批发商与其他渠道成员合作的基础理念。因此，精细化管理理念不仅要在本企业内部进行灌输、引导，而且必须将这种理念和批发商的企业文化结合在一起，向渠道成员进行灌输、引导，使他们也能将精细化理念根植于心中，为今后的合作奠定基础。

（3）实施精细化管理，必须突出流程建设，完善制度建设。精细化管理是对企业原有流程的革命性颠覆，需要对批发企业及其营销平台成员企业进行业务流程重组。重组后的业务流程是以最大限度地满足顾客需求和客户价值最大化为出发点的，必须打破传统流程管理中存在的职能制管理客观分割整体流程的格局，用制度明确规定采用面向流程的统一的横向管理方式。切实建立完善责任明晰化、工作标准化、管理统一化、运行透明化、流程闭环化的企业制度，以提高企业的执行到位率和协作效率，提高营销平台企业的整体工作效率，从而保证精细化管理目标的实现。

（4）实施精细化管理，必须突出责任管理，强化责任，做到事事有人管。精细化管理要求对流程中的每一执行环节都制定明确的执行标准，包括执行岗位、执行人、工作时限要求及责任规范四个方面。只有将各个环节的工作都落实到人，才能确保流程运行顺畅，保证批发企业战略目标的实现。

（5）实施精细化管理，必须突出绩效考核，严格奖惩，做到事事有考核。精细化管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升，必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。其绩效考核包括两个组成部分：对内考核和对外评价。对内考核是针对批发企业管理者和员工的，主要考核其执行制度执行情况、学习进步能力、团队合作能力、创新能力和对外服务落实状况等；对外评价是针对营销平台合作企业的。实施精细化管理要达到提升渠道网络整体营销力的目标，离不开合作企业的共同努力。对合作企业的评价是对其合作意愿、合作能力、合作现状和未来发展进行评估，用以对渠道平台成员进行取舍。只有建立科学合理的全面考核体系并严格执行，才能确保事事落实到位、人人严于律己，保证整体绩效水平的提高，从而提升渠道网络价值。

总之，对处在初级阶段的批发商而言，选择采用精细化管理，能够有效提高企业管理水平，提高营销网络管理水平，实现其突破管理瓶颈、提升平台价值得目标，获得可持续发展能力。

参考文献

［1］ 温德成.精细化管理浅谈［j］.管理与财富,2005,(3).

［2］汪中求.微利时代要求精细化管理［j］.创新科技,2005,(7).

［3］马云波,吕建中.精益管理原则［j］.企业经济,2004,(9).

［4］刘晖.精细化管理的涵义及其操作［j］.企业改革与管理,2007,(4).

［5］陈镜宇,钱敏.加强渠道控制力［j］.商业时代,2005,(29).

第6篇：精细化合同管理范文

（一）通过精细化的管理可以帮助建立企业制度文化

制定一套精细化的管理制度是企业实现精细化管理的根本保证，这是因为精细化的管理制度体系能够帮助一家企业内部的各班组、岗位全部实现精细化。通常情况下，实现精细化管理需要从具体的岗位职责进行细化和量化，这是因为岗位是每一家企业的重要基础，同时也是保证企业生产安全的重要保障，如果没有管理非常严格、精细的岗位，那么就没有作风严谨的企业。所以说，企业要想建立并完善其岗位的标准，除了要能够做到材料定额、岗位定编以及企业定员之外，还需要保证具体的工作和岗位都能够按照一定的具体程序来进行岗位责任、义务以及权力的规定，在保证企业内部所有人都有事可干的基础上对管理的制度以及岗位的职责进行详细的梳理，确保各项工作以及每个岗位都能够有章可循，同时形成精细化的、全方位的管理考核体系。与此同时，在进行各种制度的实际贯彻、落实过程中，同样需要坚持精细化原则，按照企业制订好的规章制度来管理人和事。由于精细化的管理不能够离开管理制度体系，所以管理制度的建设同样也是一家企业进行文化建设的关键内容。

（二）进行精细化的管理能够帮助企业实现管理和理念的有效结合

企业的理念是一家企业文化中的核心内容，起着引领企业员工进行工作和规范行为的重要作用。一名员工的行为结果是否符合企业的具体理念取决于企业管理制度和理念的紧密结合。通过精细化的管理，能够帮助企业将工作流程和管理制度进行有效结合，不管是什么工种和什么职位，都可以通过工种和职位上的精细管理具体制度来实现相互的有效调节。在这种调解过程中，进行精细化的管理一方面能够将企业的行为和理念进行有效的联结，同时，另一方面还能够保证企业员工的具体工作行为和企业的文化理念相一致。由此看来，通过精细化管理的有效落实，不仅能够保证企业基本管理水平的进一步提升，还能够帮助企业实现管理流程进一步的优化，使企业管理变得更加标准化和规范化。最后，对企业具体管理对象实行精细化的全程量化控制，能够保证企业生产、管理活动以及对各个具体岗位的绩效评价都处于整个管理体系管理下，促使各个岗位、环节能够紧密地联系在一起，使企业的各项活动能够有章可循，做到责任清晰。

二、建立企业文化对企业精细化管理的重要性

（一）能够有效强化企业员工对精细化管理的认同感

在企业实现精细化管理这一过程中，如果强化企业员工对于精细化管理的认同感对于这一管理的推行和完成效果起着非常关键的影响作用。对于传统企业管理模式来讲，员工的思维模式、思想认识以及行为习惯都已经形成了一个大概的范式，而进行精细化的管理势必会对企业的具体工作进行标准化、细化和量化的改变，这些会在不同程度上影响到员工习惯的工作和行为方式，在两种管理模式之间一定会产生剧烈的冲突。对于企业的老员工来说，他们已经习惯了企业的传统管理模式，在面对全新的经济化管理时可能很容易会感到不适应与不习惯，在他们看来，精细化的管理模式要远比传统的企业管理模式严苛的多，这样就会使企业的老员工在心中产生或多或少的抵触情绪，这对于企业的正常营运和发展起到了一定的阻碍作用。通常来讲，企业内部发生的任何一种变化都可能在不同程度上对企业员工的正常工作造成一定影响，大到工作流程和岗位标准的设计，小到行为规划和工服着装的变化，任何一种变化都可能会遭到员工的抵触情绪。要想让企业员工更好地认同精细化的管理理念，就需要企业能够形成一个变革求新的全新文化范围，在整个企业层面从领导到职工都具有那种敢于突破传统与敢于变革的决心和精神，这就能够使得他们自觉地树立起精细化管理的理念，排除一些周围环境所带来的干扰，全身心地投入到管理变革的工作中去。

（二）能够有效提升企业精细化管理这一制度的执行力度

管理标准的进一步细化、管理制度的有效完善以及管理职责的具体明确都能够帮助企业更好地实现精细化的管理，这些通常指能够对企业的管理制度进行一定程度的完善，决定着企业精细化管理模式的有效推行。但要想实现精细化管理的顺利实施，还需要借助于企业本身的文化氛围和文化环境，需要依靠企业全体员工整体执行能力。在企业的文化中，执行力的文化是一个重要的组成部分，企业员工能否具有不折不扣、一丝不苟地贯彻和落实企业管理命令的作风和态度，直接反映着该企业执行力文化建设的实际水平。

三、文化建设需要解决的问题

（一）建设不能够流于形式

一些企业在进行企业文化建设的工作时，更多地是做一些表面工作，这就使得文化建设工作变得趋于形式化，这样的企业文化建设也就变得失去了意义。因此，在进行企业文化建设时需要注重其实践性，对此可以开展一些具体的宣传企业文化的活动，同时也可以成立一些具体的制度，使企业的一些文化贯穿在实际的工作流程过程中。

（二）缺乏员工的情感基础

通过一些调查可以发现，建立和宣传企业文化通常需要公司管理人员的主动参与，而这些人员通常工作比较繁忙，很少有时间去专注于这一类事情，而企业的员工自身又不具备太多的话语权，因此，就使得这项工作的落实变得不切实际，企业员工的热情度也不是十分高涨。

（三）企业的文化建设缺乏特点和针对性

现实中一些企业在进行自身文化的建设时往往存在很大的雷同性，这些相似性不仅体现在形式上，同时还体现在内容上，从总体上来看，出现这种问题的原因还是在于一些企业管理人员往往是为了建立文化而建立，这样就缺乏很强的针对性。同时，建立的文化目标往往太过片面和笼统，并没有结合自身实际特点来制定，这样的企业文化就不能很好地发挥出它的特点。

（四）结合精细化思想制定的企业文化

第7篇：精细化合同管理范文

[关键词]医院；经济管理；全成本精细化管理

社会经济的发展推动了医疗卫生事业的转型升级，相关文件也明确强调医院管理制度优化创新的迫切性。在医疗卫生事业向前发展的形势下，如若医院依旧沿袭传统的单凭生活药品价格的降低和医疗设备的竞争来提高收益，往往无法适应时代的发展潮流，更遑论在社会竞争中占据优势。所以医院应该高度重视经济管理，在管理工作中运用全成本精细化管理，以此有效控制成本，降低群众就医费用，提高自身的医疗服务质量，实现长足发展。

1.医院全成本精细化管理概述

医院全成本精细化管理指的是医院在医疗服务工作中落实的精细化理念，将其与财务管理理念相融合，旨在降低成本输出，促进资源利用率的提高。对于医院成本的精细化管理而言，其包括纵向和横向两个方面，其中前者涉及病种与项目成本的精细化管理；后者涉及单元与科室成本的精细化管理。通常医院的全成本精细化管理具有自身独有的特征表现，即：一是过程性。精细化管理成本不能一蹴而就，不仅需要全体职工的长期坚持，也需要医院结合不同环节产生的成本来制定相应的控制方案，以此达到成本的精细化管理[1]。二是全员参与性。针对成本的精细化管理，医院需要及时向各科室及职员传达精细化的管理理念，制定系统完善的成本管理责任机制，以便成本控制目标具体到各科室且落实到位。三是标准化。将成本精细化管理融入到各细节层面，尤其是成本的分析、预测、考核、核算等环节，贯彻落实基本管理准则，以此全面体现成本的精细化管理成效，实现其更好地发展。四是职能性。全成本的精细化管理需要对多项成本进行有效量化，包括项目和病种等，由各职能部门加以落实和控制，以此实现成本输出减少、经济效益提高的目的。

2.全成本精细化管理在医院经济管理中的运用

2.1运用意义

全成本精细化管理运用医院经济管理工作的意义主要体现为：第一，完善经济管理体系。在传统的经济管理工作中，医院只对成本的事后控制加以关注，导致工作相对被动，无法有效控制成本支出，而精细化管理的实施能切实改善上述局面，将成本的事后控制转变为成本的事前、事中控制，并通过成本预算方案的合理制定来控制成本支出，使其保持在可控范围内，有效节省运营成本，促进经济效益的提升[2]。同时精细化的成本管理能规范医院的管理运营活动，促使医院更加专注于医疗工作。第二，创新管理手段。全成本精细化管理的运用能切实发挥出经济管理工作的效用，提高医院的管理水平，即：医院在实践操作环节能规范经济管理方法，合理获取有用数据，有效监督管理工作，促进管理质量的提升。通过创新与改进管理手段，有利于高效有序地开展数据分析、传递、收集等工作，强化管理的准确性与科学性，推动医院的良性发展。第三，优化配置各项资源。全成本精细化管理的实施不仅能有效梳理医院各部门工作，为各部门的发展指明方向，还能促使医院统筹规划工作，优化调整战略[3]。换言之，精细化管理工作的落实能够明确职工的具体职责和权力，指示各部门的业务拓展范围，加强各部门之间的沟通交流和协作配合，实现医院各项资源的科学整合与优化配置，促进医院的长远发展。

2.2运用路径

一是提高管理认识。要想实现全成本精细化管理的目标，医院必须要提升高层的管理认识，使其从思想层面高度重视全成本精细化管理工作，进而发挥出带头或表率作用，更好地带动普通职工对精细化管理的认可度。鉴于此，医院可以定期组织与全成本精细化管理相关的培训活动或讲座，让全体职工都能充分认识、快速进入该管理模式，提高理论认知水平，进而营造全员参与的良好工作氛围，有效避免成本的浪费，加快医院的转型发展。同时医院可以资金预算要求为依据来全面分析全成本精细化管理模式，结合分析的结果成立专门的管理小组，发挥小组的监督作用；或者是聘请经济管理学的专家，向全体职工讲解成本管理、财务核算等知识，以此提高经济管理的水平。另外，医院应该将成本控制与奖罚制度相结合，制定合理且完善的考评制度与成本管控制度，以此提高职工的管理意识，实现经济效益提高、成本减少的目标。比如：相关部门要详细记录医学药品、医疗器械、医院固定资产的使用和采购，利用相应的规章管理制度来有机结合成本控制与职工薪资绩效，如若某科室或某部门超过使用规定范围，则要以考评制度为依据扣除绩效，若是成本保持在可控范围，则要给予额外奖励。二是强化存货成本管理。通常药品设备耗材的成本支出至少占医院的总成本的一半，存货成本控制成为医院经济管理工作的重点内容。医院只有明确存货经济批量，借助因素分析、周转期等方式才能确保采购活动的可行性与高效性[4]。为此，医院采用精细化管理的手段来管控存货成本时，需要明确不同科室和部门的职责，即：院长牵头、各科室负责人全权参与，结合科室或部门的实际情况，有针对性制定存货成本核算机制；或者是立足医院实际，编制切实可行的存货成本计划，鼓励全体职工将存货成本管理制度贯彻落实到各项经济活动中。同时医院开展成本核算工作时，可以财务部为支点，对所有存货成本进行统一管理，构建完善的成本核算体系，保证存货成本核算数据的可靠性和真实性。三是完善管理系统。经济成本的管理和控制是医院整体发展的前提，而全成本精细化管理在经济管理工作中的实施还存在难度，需要医院结合实际来建立完善的精细化管理系统。具体而言，医院应该以现有的管理理念为前提，优化传统的管理系统或创新以往的管理战略，对高效的全成本精细化管理系统加以全面建设；或者是借助现代技术对医院的信息管理系统加以完善，并将其与经济管理系统相结合，分类或整合各科室的财务流通数据，即：定时整理各科室的财务收入与开支数据，分阶段性进行分析与评估，在此基础上制定年度或季度的成本节约和预算目标[5]。

虽然医院繁杂的医疗项目会影响各科室财力资源的回收、使用、损坏、支出，增加管理的难度，但可以借助现代科技的优势，辅之以人力资源的有效配合来降低管理难度，如：强化职工之间的业务与协作能力、明确各岗位工作目标的划分等。值得注意的是，医院应该对工作交接环节出现的隐患加以关注，严格管控数据审查措施与交接时间，明确落实权责，促进职工更加认真工作；同时加强经济管理运作信息的透明化，借助信息的共享来强化各部门间的沟通或联系，以便共同发现、协作解决问题。四是理顺运行流程。医院在经济管理工作中实施全成本精细化管理时，应该严格遵循相应的规定流程，这样方能最大限度发挥出精细化管理的作用，有效调控医院的经济。同时医院需要使用的药品种类繁多，加上这些药品在数量和价格方面大相径庭，因此医院从经济的角度管理相关药品时，必须要秉持全成本精细化的管理原则，有效划分各种药品，以免管理中引发各种问题。可以说，全成本精细化管理不仅适用于医院内部的业务核算，也适用于药品的流通等方面，有利于达到物流管控的目的，避免仪器设备或药品流通问题的出现，确保设备和药品流程的科学性及合理性，减少流通环节的资金投入，从整体上提高医院的经济效益。五是构建信息化系统。随着信息时代的到来，信息技术被广泛应用在各个领域，取得了良好的应用成效。在这种形势下，医院的经济管理工作也要与时俱进，加强与信息技术的融合，从而为全成本精细化管理提供技术支持[6]。对于全成本精细化管理工作而言，其核算相对复杂，增加了工作人员的难度和压力，若信息化管理系统的作用得不到有效发挥，势必会严重影响经济管理工作的实施，降低全成本精细化管理的效率。对此，医院在经济管理中运用全成本精细化管理时，应该加快信息化系统的构建，具体要做到：扩大信息化系统的覆盖范围，以实际运营情况为依据划分工作类别，提高系统有效性；对全成本精细化管理信息系统加以构建，从整体的角度分析各种信息数据，为经济管理工作的实施提供参考依据；积极应用和普及全成本精细化管理系统，以此提高信息共享效率，加强各科室或各部门的交流，节省资源，降低运行成本。六是组建管理队伍。医院经济管理中全成本精细化管理的运用范围相对广泛，需要医院在实际运用前立足自身的资金核算规定，认真研究精细化管理的覆盖范围，结合研究结果组建管理队伍。要想充分发挥出精细化管理队伍的作用，医院应该从实际情况出发，定期开展相关的教育和培训工作，促使经济管理人员了解和运用更多的理论知识，进而在实际工作中更游刃有余[7]。同时医院应该构建系统完善的管理体系，分析与研究相关的财务数据信息，确保信息的安全性，确保全成本精细化管理工作的有序开展；或者是根据医院人员的工作能力来分配岗位，有效发挥管理工作的效能。可以说，组建具有较强综合能力的管理队伍，能及时了解相关数据信息、准确掌握医院经济状况，在此基础上制定科学可行的管理战略，提高医院的经济效益。

3.结语

第8篇：精细化合同管理范文

1.要以制度建设为实施精细化管理的突破口，规范经营行为，抓好机制建设

在施工企业的管理中，首先要明确坚持以市场为导向、以项目管理为基础、以成本控制为核心、以经济效益为目的的经营指导思想，建立和完善体现企业管理理念、经营思想和战略规划的核心管理制度系统。这一系统要成为涵盖企业战略管理、经营管理、工程管理、资产管理、财务资金管理以及行政和党群管理的系统管理行为的规范。从经营理念、发展模式、经营机制、管理方式等方面进行脱胎换骨的改革和创新，实现从生存型经营理念向发展型经营理念的转变，从制度建设入手，优化再造业务流程，规范管理行为，补强管理短板，弥补薄弱环节，着力提高企业管理水平。

在制度建设中，重点抓住如下工作：

(1）贯彻落实核心制度的保障机制

。通过对各级经营管理机构按精简高效的原则进行整合，对工作职能进行疏理和明确，优化管理人员结构，真正发挥其依法经营和按章管理的职能作用。

(2）贯彻落实管理制度的监督机制。通过强有力的手段和方法促使规章制度贯穿生产、经营、管理的各个环节，特别是发挥审计、监察等监督约束机制，真正使制度成为过程控制的有效手段。

2.要以经营目标管理为实施精细化管理的主线，落实责任体系，实现经济效益

在企业管理中，要全方位实施企业目标管理，通过严格、精细、科学的目标管理，强化企业管控体系的控制力。完善以综合管理目标为基础、以施工组织目标为主线、以经济效益目标为核心的目标体系这个体系以年度目标为总纲，以经营承包合同为纽带，确定通过努力可实现的预期目标。把各项分解目标落实到目标管理者个人，落实到目标实施全过程，并通过科学严格的阶段性考核和年度综合考核反映出来。

(1）目标管理中要确保目标制定到位，才会有明确的方向和正确的奋斗目标，为管理和考核提供坚实的依据。

1）综合管理目标以各级领导的任期目标和发挥各级班子的整体功能为核心，注重企业综合成长指标。

2）施工组织目标以施工进度、质量、安全目标为核心，注重企业形象指标。 3）经济效益目标以完成承包合同任务为核心，注重利润指标。

3.要以经营成本管理为实施精细化管理的核心，强化过程控制，增强盈利能力

企业经营管理的最终目的就是以最小的资源投入获取最大的效益。要进一步明确企业决策层是投资中心、管理层是利润中心、作业层是成本中心的定位。 (1）要重点完善管理层，项目部、班组三级成本中心，建立相应的成本责任体系。 1）从层次上，细化到科室、班组、个人；从时间上，细化到年、季、月、旬。

2）从费用指标控制上，细化到岗位、质量、数量、单价、定额？ ⒈曜嫉取？

(2）要把成本管理的成果最终真正体现到企业效益和职工收入水平上。同时，把成本管理的压力传递和落实到每名员工身上，并通过合理的奖罚机制和分配杠杆充分体现成本管理的最终效益和目的。

(3）要制订并实施有关工程项目施工成本评估办法，规范项目评估标准和方法。要对亿元以上的项目进行评估，根据评估结果，合理确定产值管理费收取比例。进一步推行和完善财务预算管理，充分发挥财务预算在经济指标核定、控制成本费用开支以及监督企业经营活动的职能作用。

（4）要全面推行资金集约化管理，凡合同价1000万元以上的项目，都应纳入集约化管理范畴。

4.要以合同管理为实施精细化管理的纽带，加强工程索赔，强化工程分包管理

(1）积极开展工程新增、变更项目合同补充报价的工作，努力实现工程进度计划与新增变更商务报价两轮驱动，同步进行。

(2）在做好安全、质量、进度管理的同时，要努力实现合同履约与质量效益协同共进、互利双赢。

(3）要建立合同风险管理机制，增强合同履约过程中的风险意识；加强材料市场价格等风险因素的预测、调查工作，提高抗风险能力。

（4）要建立和完善合同管理协调会制度，定期组织召开由相关业务部门参加的合同管理协 调会，协调解决合同管理工作中存在的问题。

5.要以施工组织管理为实施精细化管理的基础，加强项目管理，提高履约水平 要在项目管理中积极推行从施工管理的细小处着眼，遵循在生产控制上“精工细作”。在质量管理上“精雕细刻”，在设备管理上“精调细分”，在安全管理上“精查细改”，在成本管理上“精打细算”，在物资供应上“精挑细选”的管理宗旨，全面推进项目精细化管理。

(1）着力加强工程项目前期准备工作的规范化管理，对重要施工组织设计进行审核，通过审核，防止不合理施工措施的产生，并将审核意见及时反馈给项目部，确保在建工程的顺利施工。

(2）加强项目管理过程控制。这是工程管理的关键，如中国水电四局对各在建项目的进度、形象和质量的执行情况及存在的问题及时按月或半月在工程局局域网“工程快报”上，建立了《在建工程预警项目情况简报》通报制度，将全局在建的重要工程项目按照施工的状态，在局域网上进行了红、黄、绿三色预警；及时进行跟踪、落实，解决预警项目存在的问题。

6.要以全员理念的转变为精细化管理的基石，提高企业的执行力

再好的制度，没有人去执行或执行不到位，都达不到预期目的和效果；只有通过宣传、引导、教育员工，转变思想观念，从粗放型管理理念转变为精细化管理理念，让员工都能认识到精细化的重要性和必要性，都能自觉的按制度和要求去做，把最简单的事情做好，从而提高了企业的执行力，成为精细化管理的基石。

(1）通过宣传等各种有效途径，进一步弘扬精细化管理的经营理念，把放大优良传统与进一步适应市场竞争的价值理念有机的结合起来，全方位形成实施精细化管理的生产经营氛围。

第9篇：精细化合同管理范文

1)业主管理人员精细化意识问题。业主管理人员精细化施工意识的转变有一段过程，部分人员抱有以前干项目没有标准化、精细化要求同样可以建成通车的侥幸心理，这必将影响执行力不到位。2)设计方面。设计仓促导致设计缺陷、遗漏，甚至错误，施工工艺考虑不充分等，如果业主管理跟不上，这些问题必然导致现场精细化程度不达标。3)监理方面。监理人员专业水平差，责任意识不强，素质不高，有事不关己高高挂起的想法，对现场监管不严，管理力度不够。4)施工方面。施工单位项目经理意识淡薄，加之企业以追求利润最大化，不愿意投入，制约着精细化要求的实施;施工单位现场技术员的素质(能力、效率、责任心、品德)跟不上先进的精细化、标准化的要求，影响着标准化的管理目标落实;现场工人素质不高，流动性大，技术水平不强，人员素质参差不齐，有些工人在未掌握基本的知识和技能的情况下，就进入施工现场进行施工作业，对质量安全不重视，造成施工质量差，精细化不达标，返工率高。5)施工工艺。由于传统施工工艺深入人心，新工艺、新工法推行相对困难，按照传统工艺实施在一定程度上会影响精细化程度。比如说套筒连接问题(攻丝、镦粗等)，桥面湿接缝施工问题(翼缘板钢筋对位准确与随意性很大问题)，桥面铺装施工问题(凿毛与不凿毛)。6)进度制约。在进度快速推进的同时，要想做到精细化，必须加大管理力度，特别是业主的管理力度，否则谈精细化是一场空话。7)管理力度问题。管理出成效，什么样的管理带来什么样的结果。管理力度不够，导致管理人员思想麻痹，管理松懈，使得管理层层打折扣，而不是层层有效抓落实，这是与精细化管理相冲突的。8)施工单位质量管理制度不健全或对管理制度落实不到位或对质量管控不力或对质量要求不高，都制约着精细化施工;有些项目组织管理不严，缺乏逐级管理、监督、检查、指导体系，使管理机构形同虚设;有些项目建立了质量管理制度，但没有建立一种长效机制，对建设中反复出现的质量问题不能够常抓不懈。

2项目精细化管理过程中业主应采取的措施

1)扭转思想，强化精细化质量意识。精细化管理需要业主、监理、施工单位等多方共同努力，是多方综合管理的结果，任何一方都要有精细化管理的意识，抓精细化必须要从抓思想开始，管理人员思想不解决，再好的办法和措施得不到落实，再美好的蓝图都是空中楼阁。因此，项目建设初期业主要加大宣传力度，集中对管理人员进行精细化管理培训，提高管理人员对精细化管理的认识和执行力，在大小会上对精细化方面提出要求，在工地现场对技术员、监理人员，甚至班组长、工人反复谈精细化施工的重要性，班组长是第一线工人的管理者，他的思想转变至关重要。只有这样不断重复，周而复始的进行宣传，精细化管理才能深入人心，才能从思想根源解决精细化管理遇到的困难。2)建立健全精细化质量管理体系。建立“政府监督、法人管理、社会监理、企业自检”四级质量保证体系。以四级质量保证体系为基础，细化管理责任，定人定岗，把责任落实到具体人，避免相互推诿扯皮，建立责任档案，强化责任追究;督促施工单位建立完善的质量自检体系;督促监理单位建立完善的质量监督体系;做到横向到边、纵向到底，全方位对精细化实施管控。3)强化考核，采取合理的奖罚机制。按照考核的组织者可划分为:业主考核、监理考核、施工单位考核等三级考核，也可以按考核类型划分为专项考核、全面考核。根据考核结果评定名次，奖优罚劣，达到促进精细化管理的目的。4)按照“PDCA循环原理”实施精细化管理。在精细化管理的过程中，应按照精细化管理目标计划、实施、检查、处置等四个阶段进行，且不断循环，循环一次，精细化程度提高一次。业主方作为项目建设的管理核心，应认真做好精细化管理工作的各个环节，业主制定精细化管理总目标、阶段目标、综合目标、单项目标，制定实施精细化目标的措施和办法，制定检查精细化实施效果的检查方案、处置方案、奖罚措施等，务实按照“PDCA循环原理”四阶段不断循环，精细化管理效果就会不断提高。5)做好设计变更工作。由于设计仓促导致设计缺陷、遗漏，甚至错误等，为了提高精细化水平，业主要提高业务水平，强化对现场问题的处置能力，管控好设计变更工作。6)强化对监理的管理。充分发挥监理作用，督促监理认真履职，督促监理旁站、巡视等各项监理工作，使其做好过程监理，减少返工，提高精细化水平。7)业主应认真做好施工组织和施工工艺的审查工作。施工组织和施工工艺是否合理，在一定程度上决定了精细化是否达标，对不合理的，要及时纠正。8)实行首件工程认可制。所有工程项目在全面进行施工前，施工单位必须上报施工方案，经监理、业主审核通过后才能实施，并且必须选择一段或一处作为先行施工试验段，检验承包人人员、设备、施工工艺和施工质量控制是否满足规范、合同文件及本项目管理目标的要求，规范该工程项目施工工艺、质量控制标准及检验、验收程序，只有经业主认可后，方可全面实施。9)计量“三原则”，以计量促精细化。下道工序实施前对上道工序进行精细化检查，只有防护工程施工完毕且精细化达标后才能对该段该级的土石方开挖或填筑计量;只有边坡绿化工程施工完毕且精细化达标后才对防护工程计量;只有涵洞进出口施工完毕且精细化达标后才对涵洞盖板计量;对不达标的不予计量。承包人为了资金周转需要及时计量，这就促使承包人将各道工序符合精细化要求，这从措施上保障了精细化的实施。10)认真做好“三验收”。一是在实施边坡防护前，对边坡进行验收(坡比、平整度、光面爆破效果);二是实施绿化工程前对边坡防护工程进行验收;三是在路基交验之前，对路基边坡、防护进行综合验收。11)以点代面，更具威慑力。业主现场管理人员不足，不能做到实时对每道工序进行管理;施工单位深知业主管理力量不够这一弱点，对业主要求整改的问题，往往承诺很好，当业主一离开工地，还是我行我素，不予整改。业主应采取以点代面的管理措施，只要现场发现一处有问题，至少该工点或该班组施工的都存在问题;必须进行返工，并进行扣计量，直到返工达标为止。

3结语