中外企业文化差异精选(九篇)

第1篇：中外企业文化差异范文

[关键词] 企业文化民族差异时代差异个性差异企业管理模式

随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理中的核心要素之一。在这种形势下，营造一种什么样的企业文化，才能为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。综观成功企业的发展史，无一不有深厚的文化底蕴，但是企业文化又是企业管理中最模糊的领域。因为它涉及企业的价值观、领导方式、时代特征、民族文化等诸多领域，具有很强的个性特征。因此，本文拟从企业文化差异的角度，探讨怎样在中外企业的管理中寻找一条适合自身发展的管理模式。

一、注意企业文化的民族差异

所谓企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和由此而产生的凝聚力。企业文化是民族文化的一种具体体现，由于历史、自然、社会和文化环境的差异，不同国家的企业文化也各具特色。

由于民族文化的差异，造成中外企业在管理模式和方法上也存在较大差异。所以，不考虑文化背景，一味地模仿和照搬西方的成功经验和管理方法是很难收到满意效果的。

比如1995年美国通用电器公司创立并推行的六西格玛质量管理方法，在通用电器、摩托罗拉、戴尔、惠普等众多知名跨国企业中采用都取得了很好的效果，而在我国一些企业中采用却收效不大。这个例子就充分说明如果不根据我国的国情，完全照搬国外大企业的成功经验，结果往往失败。所以我国企业在构造管理模式时，必须以中国优秀民族文化为底蕴，吸收西方文化的精髓，借鉴国内外成功的管理经验，兼收并蓄，融会贯通才能取得比较好的效果。

在这方面，海尔企业的管理模式很值得我们借鉴，海尔的成功靠的是 “管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系，而不是靠一两个管理秘诀搞管理，海尔的管理模式是：“首先提出理念与价值观推出典型案例形成制度与机制。”正是这个“制度与机制”和员工“理念与价值观”的互动，使海尔获得了长足发展。海尔人称他们这种管理模式为“海尔管理三步曲”，海尔人提出了许多经营理念，如“有缺陷的产品就是废品”、“没有思路就没有出路”、“只有淡季思想没有淡季市场”、“先卖信誉，后卖产品”、“真诚到永远”、“人人是人才，骞马不相马”等。依据这些理念他们又推出了一系列典型案例，如：“砸冰箱”事件、“大地瓜洗衣机”事件、“冰箱说明书”事件、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等。最后将这些理念形成一系列制度与机制，如“零缺陷”管理机制、“产品开发与市场开发一体化保证体系”、“服务追踪体系”、“OEC 管理法”等。正是“海尔管理三步曲”这种管理模式，使海尔人提出的许许多多价值观念、经营理念逐渐溶为海尔人的管理思想，形成了海尔企业文化。成为海尔人一切管理活动的准则和自觉遵守的行为规范，这就使得 “海尔管理三步曲”成为一种行之有效的管理模式。

二、注意企业文化的时代差异

早在上世纪五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能，为中国当时的经济发展起到了不可磨灭的贡献。但时隔半个世纪后，随着经济的发展，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这些“企业文化”早已不能适应时代的变化而逐渐衰落了。

三、注意企业文化的个性差异

每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如，同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

综上所述，企业文化在企业管理中起着重要的作用，可以说是企业的灵魂，是企业价值观的体现，管理思想和经营哲学的基石，它渗透于企业一切管理活动和行为之中。如果一个企业没有自己的企业文化，那么这个企业就等于没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水、无本之木”。但是企业文化又存在民族差异、时代差异、个性差异，这就需要企业在构造管理模式时，不能搬硬套某种国内外企业的管理方法，充分考虑自身的特点，才能产生突破性的效果。

参考文献：

[1]陈盲俭:企业管理与企业文化的构建[J].江西财经大学学报,2001（3）

第2篇：中外企业文化差异范文

【关键词】酒店管理 企业文化 对比分析

当今社会，酒店集团在经历了价格竞争和质量竞争之后，最终必将走向企业文化竞争。越来越多的酒店意识到，满足自身发展需求兼具企业特色的企业文化是酒店发展的软实力，是酒店企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的核心竞争力。然而，一个酒店企业文化的形成并非一朝一夕之事，尤其是在全球一体化和国际化发展步伐加快的今天，酒店企业不仅要面对经营过程中新生的日常管理问题，还要面对因中西方文化差异导致的其他管理问题。因此，我国酒店要想在全球的竞争中占有优势，就必须对中外酒店企业文化之间的差异有清醒的认识。

一、文化、企业文化及酒店企业文化

“文化”一词，至今为止尚未有一个统一的定义，但文化对经济、社会和人本身的影响之深刻已是不由争辩的事实。广义的文化指人类社会创造的物质和精神财富；狭义的文化则指后者。不管广义狭义，文化作为一种社会现象，是人们创造的产物，是一种历史现象，是社会历史的沉淀物。

企业文化，或称组织文化，是企业在经营活动中形成的具有该企业特色的精神财富和物质形态的总称。根据企业文化层次理论，企业文化可分为企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化和核心的企业精神文化。一般来说，广义的企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化和核心的精神文化；狭义的企业文化指企业的精神文化。为了更科学全面地把握酒店企业文化的内涵，本文对酒店企业文化作如下定义：

酒店企业文化是指酒店企业在长期经营管理过程中，逐渐发现、总结并凝结成的，为全酒店员工所认同并遵守的经营理念、管理制度、行为规范、企业愿景以及价值观和一切物质形态等的总和。其内容主要包括物质文化、行为文化、制度文化，以及处于核心地位的精神文化。

二、中外酒店集团企业文化的对比

（一）物质文化比较

酒店的物质文化指酒店的建筑和设施设备（即酒店的硬件）所表现出的文化，是酒店企业其他文化的物质载体。

通过对大量中外酒店的对比研究发现：相应级别的中外酒店在物质文化上差异不大。它们大多地处城市CBD，交通便利；建筑识别性强；客房格调雅致，并配备技术先进的服务设施；齐全的休闲康乐等配套设施；支持全球交互预定的销售网络。

（二）行为文化比较

酒店的行为文化指酒店企业员工在企业经营、对外宣传、人际关系活动、文娱体育活动、以及人员管理中产生的文化。它是酒店企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

中外酒店企业的行为文化差异显著，究其根本是国家文化层面上的差异。具体到酒店内部，主要体现在服务顾客时的语言、举止等方面。比如，“服务进房”和“卫生间贴身服务”在中国看来是酒店热诚待客的表现，而在外国却被视作不尊重顾客隐私，甚至严重侵犯顾客私生活的行为。

（三）制度文化比较

酒店企业制度文化指酒店企业为了自身生存和发展的需要在主动创制组织的规范体系时所表现出的文化，它是物质文化和精神文化的中介。

中外酒店企业在制度文化上差异明显，主要表现在以下两个方面：

（1）决策方式不同。在国外，由于资本主义的自由平等精神的影响，企业上下级之间的权力距离较小。决策管理追求理性和民主，力求做到制度化、程序化，以此作为高效率的保证。相反，在国内，受中国传统君臣等级文化的影响，企业内部存在较大的权力距离。许多酒店企业决策方式是“环链式”，即在做重大决策时，为了保证不出现或降低失误，通常采取企业领导在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。但是，随着企业制度的不断完善，中国酒店企业的管理模式也在逐步升级，呈现国际化的特点。

（2）制度理念不同。在国外，酒店企业十分注重规章制度的建立，并要求员工严格遵守，凡事对事不对人，因此显得理性而缺乏人情味。在国内，由于大多企业都是家族式管理模式，成员之间都处在微妙的人情关系中，管理上更多靠的是无形的社会伦理秩序。

（四）精神文化比较

酒店企业的精神文化是酒店企业在经营管理实践中，在社会文化背景和意识形态作用下形成的一种长期精神成果和文化观念的综合，它是酒店企业文化的灵魂，决定着酒店企业的物质文化、行为文化和制度文化。

在国外，酒店企业的精神文化是以追求利润和价值为出发点，但它们深谙利润和价值由人创造，也应与人分享的道理。为此，国外酒店都非常重视员工个人能力的挖掘和使用，并把酒店的利益的追求和员工个人价值的实现绑在一起。只要你有能力，有创意就能得到施展抱负的机会。而且，当你取得成功时，就可分享利益和获得荣耀；而当你失败时，依然能得到企业精神上的认可。

第3篇：中外企业文化差异范文

20世纪90年代以来，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。跨国并购使各个大型企业能利用各种有利条件和优势绕开海外市场各种壁垒，以较低的价格进入和扩展海外市场，并且很快获得规模经济效应，但是据调查，在所发生的并购活动中，有大多数的并购活动至少在财务上看是失败的。本文以跨国企业为背景对其文化整合作了相关研究。对我国企业的文化整合存在的问题和应如何采用相关策略作了相关解释。

【关键词】

跨国并购；文化差异；文化整合

1 跨国并购文化的概述

所谓跨国并购文化整合是指对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一，增加文化差异带来的文化价值，进而增强跨国公司的全球竞争优势。

当企业并购行为没有取得预期的经济效益时，企业并购双方的文化差异往往成为并购失败的替罪羊。其实，跨国并购面临的双重文化差异本身并不一定就是负面因素，这种文化差异可能会导致文化冲突，同时也可能带来了解和学习不同文化精髓的机会，因此并购失败的真正原因是缺乏管理和整合跨国并购面临的双重文化差异的有效手段。

2 中国企业在跨国并购中的文化整合的主要问题

跨国并购是企业寻求发展与扩大生存空间的重要途径，从中国企业跨国并购的实践来看，目前主要存在两个方面的问题。

2.1 从宏观上看，现行的体制尚不完善

国家对外投资项目审批制度仍较为僵硬，政策支持力度有待提高。按现行规定，凡海外投资超过一定规模的项目，都要上报国家外经贸部审查批准，涉及不同行业的还要进行会审会签，决策审批迟缓，增加了大型企业发展跨国经营的困难。金融信贷体制对企业筹资、融资等方面等限制和约束仍然较多。现行的金融信贷体制对企业筹资、融资等方面限制和约束仍然较多，特别是外币贷款，还要受特定外汇额度的限制，这就使很多企业失去一些有利的跨国并购的机会。在境外融资方面，有些企业己具备股票境外上市或发行债券的条件，但由于受到额度和审批限制，往往失掉良好的机会。

2.2 从微观上看，企业自身的整合能力不强

企业跨国经营的战略规划失当导致跨国并购失败。我国一些企业在从事跨国并购时，缺乏科学合理的战略规划作指导，对自身的优势与劣势认识模糊，致使并购效果欠佳。跨国并购后企业整合能力不足，导致管理失控，并购收益不明显。企业在进行并购整合时往往集中和主要注重在兼并收购的谈判上，而事实上兼并前的调研分析、评估和尽职调查以制定明确的兼并策略和兼并后的整合均具有同样重要的作用。在跨国并购中，由于企业文化的不同，尤其是中西方文化的巨大差异，常常使跨国并购完成后，企业的管理方式和经营管理行为很难得到原企业员工的广泛认同，致使骨干员工流失，并购效果大打折扣。跨国并购相关方面的经营管理人才缺乏。中国企业要在跨国并购中取得成功，需要大量的专业人才，他们应能了解国际政治、经济、社会文化环境以及东道国的法律法规，并善于抓住机会，能对并购后的企业进行整合与管理，而目前人才的缺乏是制约我国企业跨国并购发展的一个重要因素。

3 中国企业跨国并购中文化整合的战略选择

3.1 充分了解与被并购企业的文化差异

从全球并购活动的实践来看，许多企业在进行并购活动时往往过于专注于战略经济方面的考虑，而忽视了并购双方的文化差异可能引起的问题。假如并购文化整合成本十分高昂，那么企业选择并购的经营方式往往得不偿失。在许多企业还有另外一种趋向，那就是容易夸大双方的文化差异，从而放弃了可能创造巨大协同效应的并购机会。要避免上述两种状况，企业的文化整合应该始于并购之前，对文化进行审慎调查。对文化差异进行详细的分析：哪些差异可能导致整合过程的文化冲突，而哪些差异对整合过程是没有影响的，如果两个企业的文化无法融合，并购行动应该及时终止。

需要注意的是在分析文化差异时，要注意战略性文化差异。企业应该尽量选择小战略性文化差异组合的并购形式，这种类型的并购行为获得成功的可能性比较大。

3.2 大力培养跨文化管理人才加强文化敏感性训练

对我国而言，胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈重要是外语沟通能力差，对国外的文化了解偏少。这就需要对人才进行培训，同时加强与国外的文化交流与合作。

培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段，进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可以减少驻外经理人可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效作用；维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同，从而加强团队协作精神与公司凝聚力等。

3.3 选择整合模式实现并购双方形神合一

第4篇：中外企业文化差异范文

关键词：跨国企业 文化融合 企业文化 文化管理

跨国企业文化现状

当今世界经济迅速发展呈现出全球化和一体化的特点，这种特点给跨国企业发展和传统管理者的管理思想提出了新要求。来自不同文化背景的人因价值取向和行为方式的不同而产生的文化摩擦，是跨国公司经营与管理困境的根本原因之一[1]。当一个企业发展比较成熟时，它的组织、计划、协调和控制程序已经比较完备，具备适合该企业发展的特色，但在跨国企业中两者不同的企业发展特色文化决定的两者不同的意识形态的价值观。因此，跨国企业的文化融合日益引起人们的关注。目前，跨国企业在日益激烈的市场竞争中取得成功在于跨国企业巧妙的克服文化差异并合理利用文化差异。正如戴维・A・利克斯所说：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果[2]。可以看出文化差异是跨国公司成败的关键，只有合理的处理跨国文化，积极将文化差异进行融合，才能更好的在经济全球化竞争中处于有利地位，跨国文化在企业中扮演着无形经营者的企业角色。

随着世界经济的全球化以及中国经济的飞速发展，越来越多的跨国公司进入中国。据统计，世界500强已经有400多家以不同的形式进入了中国[3]。从1993年起，中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国家，尤其是从2001 年到2005年间，我国吸收跨国投资2861亿美元，吸收跨国投资数量占改革开放以来27 年间吸收跨国投资总量的45%[3]。正如我国市场经济中，随着跨国企业数量逐年增加，跨国企业在国内的投资与发展已经开始对中国经济发展产生重要影响，我们不得不承认跨国企业为我国企业发展带来了资金、技术、人才，尤其重要的是现代企业管理方式、技术、决策、控制等先进的管理理念。但是让我们不可忽视的是，跨国企业需要面对中国特有文化和外来文化差异性的碰撞，这样往往使跨国企业的外方和中方管理者在管理理念、决策方式、控制程序等方面存在认识和态度上的分歧，同时，中方与外方的企业员工也会在工作方式、价值观、行为观念等方面存在差异。这些差异往往导致跨国企业在运营管理过程中存在文化冲突，了解影响这些差异的文化融合因素，制定有效的文化融合机制，才是跨国企业在中国管理运营的成功的重要因素之一。

跨国企业文化融合因素分析

对于跨国企业文化融合现状，采用调查问卷的方式来收集影响跨国企业管理文化融合的因素数据，调查对象为A跨国公司在职员工，采用分层抽样的方法，然后进行随机调查。调查问卷均是现场发放，现场回收，实际发放问卷200份，回收200份，回收率100%，有效问卷200份，有效率100%。本次调查问卷有效率之高原因在于企业有计划统一组织情况下完成的。调查问卷从意识形态、核心价值观、人文环境、管理理念、工作方式、行为方式等多方面进行调查，从中选取最具代表性的四个因素进行分析，试图以此来找到跨国企业文化的融合的有效方式。

（一）意识形态

由于受到历史文化、地理环境、经济体制、政治制度等方面的影响，形成世界文化的多样化和意识形态的差异化。意识形态是跨国企业文化差异的直接体现。从个人与群体的关系角度来说，跨国企业中存在个人竞争与群体竞争的差异，强调个人主义，强调个人价值的实现，主张个人竞争意识，要以自我实现为价值导向。这种意识形态在跨国企业中主要表现出个人争强好胜的性格和竞争意识，而契约作为联系企业与雇员的纽带，将个人能力与企业报酬结合为一体。中国的文化崇尚“中庸之道”[4]，即在管理上通过折中调和的手段，达到消融管理矛盾、避免管理冲突、稳定管理秩序的目的，以实现管理的和谐发展。因此，中国跨国企业文化往往更加强调个人利益服从整体利益的主流社会意识形态，强调和发挥团队的重要作用，在稳定和谐中促进跨国企业发展。基于这一点，通过对“您是否同意跨国企业中意识形态差距很大”的调查中发现，非常同意和同意的人数为111人，接近占56%；而不同意的为46人，占23%，可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中意识形态差距很大，这种现象很有可能成为普遍的、一般的。

（二）核心价值观

核心价值观是企业文化的具体象征，例如海尔企业文化的核心价值观：创新，体现一种追求卓越的海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。核心价值观也体现在人们的思考方式不同，跨国企业中存在形象思维、综合思维、抽象思维和实证思维，这种思维充分反映了中外文化的差异，中国人更喜欢形象思维和综合思维，而西方人更喜欢抽象思维和实证思维，这就导致了跨国企业存在思维差异性。通过对“您是否同意跨国企业中核心价值观差距很大”的调查中发现，非常同意和同意的人数为131人，接近占60%；而不同意的为36人，占18%，可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中核心价值观差距很大，我们不得不承认这种现象是普遍现象。正是这种中外思维模式的差异，很可能在企业经营目标、思维等方面存在分歧，这也是常常导致企业跨文化沟通中导致文化冲突的原因之一，企业管理者必须谨慎对待。

（三）人文环境

人文环境主要体现在跨国企业内部组织文化，但这种组织文化是由不同群体或个体不同的文化或者企业本身具有组织文化构成的，群体或者个体对跨国企业文化差异理解是不尽相同的。每一个跨国企业在背景环境下的不同人文文化元素都需要去观察、去理解和去吸收，不断丰富组织人文文化，形成各具特色的人文环境氛围，这种人文环境有助于组织成员之间的交流与沟通。文化建构主义者采用“深描”的方法了解组织文化，并认为组织文化建设是一个不断将更多的个体文化赋予组织文化的积极的具有创造性的过程[5]。个体成员对组织人文环境建设上具有重要的作用。第一，个体首先要不断地学习，接受人文环境，个人积极性受到人文环境的影响；第二，人文环境不断吸收个体通过学习塑造的文化来建设组织文化。通过对“是否同意跨国企业中内部人文环境差距很大”的调查中，非常同意和同意的人数为149人，接近占75%；而不同意的为9人，接近占5%，可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中人文环境差距很大。而这种在人文环境差异的存在，使得跨国企业要更加重视内部组织文化的建设。

（四）管理理念

跨国企业管理理念上的差异在企业经营中表现为处理问题的方式不同。跨国企业在工作中倾向于充分高效地利用的有限时间，高度强调计划性和程序性，他们往往针对工作的每个环节制定详尽地计划，且要求严格按照计划和程序行事。国内企业对这一管理理念恰恰相反，在处理问题的方式中体现是更注重工作完成的结果好坏，在处理问题的过程中，往往放弃追求细节，追求最后结果，以求灵活地完成任务。通过对“您是否同意跨国企业管理理念差距很大”的调查中发现，非常同意和同意的人数为126人，接近占65%；而不同意的为54人，接近占27%，可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中管理理念差距很大。所以跨国企业要重视管理理念上的差异，对于经营目标要加强宣导，避免中外文化差异造成的对经理管理认知的不一致。

结论：

影响跨国企业文化融合的因素很多，文章通过调查问卷表明：跨国企业文化融合的影响的前四位因素主要表现在意识形态、核心价值观、人文环境以及管理理念。不同跨国企业中的文化冲突和矛盾特点不尽相同，我们必须实事求是选择企业实情和所处文化环境的方式进行融合。因此，我们必须采取灵活的方式进行对跨国企业文化的融合，就是将不同特质的意识形态、核心价值观、人文环境以及管理理念经过一定处理形成一种全新企业文化。这种处理不是对原有文化的简单处理，也不是简单继承文化，我们要对跨国企业优秀文化部分进行宣传和培训，在跨国企业内部共有认识基础上建立一种新企业文化。跨国企业文化融合就是要在融合过程中最大程度减少文化差异导致跨国企业的文化矛盾的发生，要注重利用文化差异的积极作用，在跨国企业建立以信任、尊重为主要的文化关系，积极吸收全球性文化，这样能够使跨国企业具有多元性、整体性特征的企业文化，极大增强跨国公司的全球竞争中处于优势地位。

参考文献：

[1]席旭东.跨文化管理方法论[M].北京：中国经济出版社，2004.

[2]富立友.跨文化管理的研究与实施迫在眉睫[J].中外管理，1996，（5）：35.

[3] 王志乐. 2007跨国公司中国报告[M].中国经济出版社， 2007， 6-10.

第5篇：中外企业文化差异范文

[关键词] 企业文化 跨文化管理 文化融合

一、定义

企业文化：是长期社会学习的产物，反映过去做了什么，企业文化共有四个层级的组成要素：基本假设、价值、规范及人工产物，企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。

跨文化管理：跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会，越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来，因此，跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。

文化融合：对于企业文化融合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有学者认为，企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是，实践证明，这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此，又有学者提出，企业文化融合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式: 吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。

二、外资企业文化差异的表现

文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程，同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程，首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此，跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念，也即文化融合。

在外资企业中，文化融合问题是最高层次的管理难点之一，它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型,等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异,等等。

根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德(hofstede)的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样的陌生的行为和方式，并会产生文化冲突，产生这些文化冲突的深层次原因主要是: 价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。

文化差异给文化融合带来机遇，正如奈斯比特在《全球悖论》中指出: 在世界越来越统一的同时，人们越来越倾向于保持其独特性，文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种，将一个群体与其他的群体区分开来，因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会，同一企业内的文化具有多样性, 来自不同背景, 具有不同期望, 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作，为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会，所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足，促进吸收其他文化的精华，进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体，文化差异给企业发展带来了巨大的优势。

三、跨文化管理中的文化融合

文化融合，即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势，产生总体效果后，会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于，提升企业核心竞争力和国际竞争能力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。

国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景， 文化环境， 性格倾向， 志向， 职位等都存在差异，优秀的文化融合，是跨国公司企业常青的根本保证。

参考文献:

第6篇：中外企业文化差异范文

关键词：跨国企业；文化差异；语言瓶颈；解决路径

中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0127-04

当前，我国经济快速发展，使得我国的国际市场知名度和影响程度日益提高，跨国企业的到来给予了我国经济更大的发展机遇，但跨国企业毕竟具有完全不同的社会文化背景，它们在生产经营的过程中必然会遭遇不同的文化冲突与碰撞。正这是因为跨国企业具有不同的文化背景，它们的文化理念具有一定的差异性，从而导致了跨文化交流过程中的文化摩擦甚至误解，这些都不利于跨国企业的生产经营活动的正常开展。企业文化指的就是在一定的组织中，经过长期的实践而形成的为企业员工普遍认同的价值行为准则。企业文化的建立是需要经过长期的潜移默化的浸染过程逐步形成的，它是一种渐进性的价值判断体系，主要包含了共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。跨国企业同样需要企业文化来指导经营管理。但是，跨国企业由于具有一定的文化差异，处理不当，容易导致经营管理的失败。所谓文化差异，指的就是在文化、价值观、社会行为以及态度、需求等不同方面的表现。文化差异在多方面影响着企业的发展，不仅企业的跨国经营的战略受文化差异影响，而且企业的经营管理和企业形象也受其影响。

1　跨国企业定义及其面临的发展环境分析

跨国企业产生于经济全球化大背景下，是在全球范围内建立健全的、统一的、网络化的市场体系，保证各种生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。1983年联合国跨国企业委员会拟订的《跨国企业行为守则》中认为：跨国企业指的就是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而且不论这些立体的法律形式和活动范围如何。跨国企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任等。一般来说，跨国企业是一个国家经济发展的产物和标志性事物，它又反过来能够促进一个国家本土经济的高速发展，还能够为全球经济的一体化进程起到积极的推动作用。当前，跨国企业面临的发展环境较为复杂多变，它们为了各自的利益，采取多种方式，不断超越空间和时间的限制，在生产、贸易、投资、金融等领域协调认识和行动，从而实现各国经济、社会联系与竞争的普遍化及其方式的多样化。但是，美国次贷危机引发的全球金融危机的阴影仍未散去，欧债危机又接踵而至，这些都给跨国企业的国际竞争增加了不少不稳定因素和压力，但是，它们仍然是经济全球化进程最活跃、最直接、最重要的推动力量。同时，它们经营的无国界性往往更容易受到全球经济的震荡。因此，它们必须依赖于自身素质的不断提高来增强市场竞争力。这些素质除了技术性因素以外，还应该包含适应性的文化理念以及企业整体的适应能力和整合能力。因此，跨国企业文化方面的软因素也是非常重要的，它们在经济全球化的过程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、适应和发展的过程中。因此，文化对跨国企业来说，具有全方位、全过程、全系统的影响力，必然会遭遇来自不同文化体系、文化区域的摩擦与碰撞。可以说，跨国企业在经济全球化背景下面临的内外部环境是非常复杂多变的，主要是复杂的外部经营环境和艰难的内部管理。其中，内部管理的困难主要来源于文化冲突和文化差异，它们的存在已经给跨国企业的战略决策造成了巨大的影响，甚至成为重要的发展障碍。对于跨国企业来说，文化作为“软环境”是决定企业跨文化管理成败的重要因素，跨国文化的差异、环境的复杂都可能导致管理的失败。稍有不慎，都会引发跨国企业整体发展的不利局面。因此，跨国企业必须做好跨文化管理工作，尤其解决其中的文化差异和语言瓶颈问题，从而为跨国企业在全球范围内的正常生产经营创造有利的软环境。

2　跨国企业中的语言与文化差异分析

企业文化是一个繁杂的建立过程，它牵涉到不同群体和不同个体之间把不同的价值判断准则进行不断融合和同化的过程。由于跨国企业所遭遇的不是简单的群体和个体，而是纷繁复杂的民族和社会文化，因此，它的文化融合是一个长期循序渐进的过程。跨国企业的文化具有多样性和复杂性，是一种由被动接受向主动要求的转变过程。各国的价值标准各异，跨国企业要进行民族文化和语言的大融合不是一件容易的事情。而作为文化重要载体的语言，其在跨国企业中也面临着巨大的挑战。

2.1　语言与文化差异影响企业文化的融合

跨国企业的员工来自于不同的社会文化背景，具有不同的语言和思维方式。而员工作为跨国企业中的重要构成元素，是必然不能忽视的部分，一个成功的企业必须重视人的首要作用。这就需要跨国企业建立起具有诚信性、民心性和平等性特点的企业文化氛围，企业诚信的文化就是面向未来的文化，跨国企业要想在激烈的国际市场竞争中取得竞争优势，首先必须得到自己员工的强力支持，以员工的全体向心力来推动跨国企业的顺利发展，“水能载舟，亦能覆舟”这句中国古话，它对于跨国企业来说同样有着重要的借鉴意义。这就是说跨国企业要以人为本，让企业内部员工的语言与文化差异不成为企业进行科学管理的障碍。

2.2　语言与文化差异影响员工合作

跨国企业需要建立一种情感式的企业文化来满足员工情感上的需求，运用一种系统化和科学化的方法来解决复杂而难以捉摸的情感问题。同时，跨国企业的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，跨国企业文化中也有提倡互惠互利、实现双赢的同盟性文化，它有助于培养一种协作的精神，有助于形成一种团队感和责任感，使得不同文化语言背景的员工具有一种被认同的神圣感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决跨国企业遇到的文化壁垒。否则，跨国企业内部员工之间的语言与文化差异将大大影响到员工的个人情感，从而影响到人与人之间的合作效果，不利于企业文化融合。

2.3　语言与文化差异影响员工的主人翁意识

在当今国际市场竞争中，跨国企业面临的形势不容乐观，没有哪一个企业敢高枕无忧地进行生产经营，而是应该具有强烈的忧患意识。这种具有忧患意识的企业文化，有利于使跨国员工们真正树立起“狼就在身后，自己随时可能被吃掉”的竞争理念，才可以使得企业员工随时关注企业的命运。此外，跨国企业是一种重要的国际经济一体化的载体，它虽然是世界企业中的精英阶层，但是，其仍然需要一定的忧患意识，否则，即使再先进的管理经验和再成熟的经营模式，如果没有优秀的企业文化作为指导，也是容易走向衰落和灭亡的。而语言与文化差异如果处理不好，将会大大影响到跨国企业内部员工树立起真正的主人翁意识，进而影响到企业的发展。

3　跨国企业文化中语言瓶颈的具体表现及解决路径分析

据一项数据调查显示，全球跨国企业失败的例子中，约有80%以上的主因来自于失败的语言沟通与文化差异处理不当。语言与文化之间的关系是非常紧密的，文化差异必然有语言沟通方面的问题，很多跨国企业员工语言不通，无法进行交流与沟通，造成这种现状主要还是由于文化差异导致的，因为语言本身就是文化的载体，文化是通过语言进行传播与交流的。一旦文化差异无法解决与沟通的话，语言交流也会出现问题，进而影响到跨国企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种冲突与矛盾。事实上，在跨国企业的发展中，最大的挑战就是语言障碍引发的语言瓶颈问题，据一项调查研究表明，当前有一半左右的跨国企业高管认为，语言障碍破坏了他们的跨境交易机会，进而使得企业遭受巨大损失。此外，一个语言培训机构也曾对全球几百位跨国企业高管进行了相关调查，他们认为最大的困扰就是语言沟通不当而引发的误解，从而造成企业内部跨境交流的困境。有些跨国企业也在试图改善语言交流状况，比如说选择英语作为官方交流语言，但是又会造成非英语人员的语言障碍，从而丧失自信，影响企业的整体发展。那么，针对这种最大的语言瓶颈挑战，跨国企业应该从语言与文化差异方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差异导致的语言瓶颈问题。具体如下：

3.1　跨国企业实现文化融合，从文化方面消除语言瓶颈的根源

这就是说跨国企业要实现文化融合，进行跨文化管理。一般来说，跨国企业的文化管理就是进行交叉文化的管理，具体是指针对不同文化背景的人、物、事的管理，是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，就是要把不同文化进行沟通与融合管理。跨国企业应该努力克服各种异质文化之间的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用企业潜力和价值，提高企业的综合效益。这就需要跨国企业能够在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，创造出一种多民族优秀文化融合的企业文化，可以是不同文化之间的妥协和折中，也可以是不同文化之间的求同存异的融合与补充。当然，在进行跨文化融合的过程中，要遵循最小化原则、多样性原则、协同性原则，做好跨文化危机管理。具体来说，跨国企业跨文化管理一般要经历三个阶段的融合，这就是冲突、渗透、融合三个阶段，这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，我们要使得员工体会和理解对方的不同文化理念和语言表达方式，从而达到真诚合作。

3.2　跨国企业要基于语言与文化差异，创建一种突破语言文化瓶颈的新型企业文化

跨国企业在进行生产、经营、管理的过程中，必然会遇到跨文化冲突问题，其中的语言交流问题也是重大的障碍之一，如果不能突破语言瓶颈和文化摩擦，就难以真正做好跨文化管理。因此，跨国企业应该基于不同的文化背景建立一种新型的企业文化，尽可能地发挥出跨文化优势，消除跨文化弊端，做好跨国企业的战略性运营。具体来说，首先，跨国企业的管理者应该长期观察东道国文化与母国文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐渐使得企业员工对不同的文化实现认同感，最终深入人心地形成一种强大的文化优势。跨国企业还可以在进行海外投资的时候，以思维全球化、行动当地化的原则进行本土化管理，帮助管理人员掌握东道国的语言知识和特有文化内涵，选择有文化识别整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，还要雇佣当地职员，从而使得跨国企业能够在当地站稳脚跟。此外，跨国企业还可以实行一企两制策略，创建新型的企业文化，让企业管理人员识别文化差异，通过各种渠道促进员工对不同的文化相互了解、适应、融合，并在母国文化和当地文化基础之上构建一种新型的企业文化，使得该新型的企业文化作为跨国企业管理的基础，既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

3.3　跨国企业要强化员工的语言培训工作，并重视选聘具有多种语言能力的人才

跨国企业应该要帮助企业员工正确识别文化差异，加强跨文化认同感，不要以强制性的手段来迫使员工认同，而是要以一种人性化的方式来潜移默化地对员工进行文化与语言的培训，增强他们的文化认同感和团队精神，还要在人力资源规划中考虑跨文化因素，区分好优势和劣势，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔，要使得这些员工具备兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的本土员工与外籍员工搭档的能力，加强沟通交流，形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境。此外，跨国企业还要加强对于员工的跨文化培训工作，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，其中的语言培训是必须进行的，否则，语言不通无法进行基本的交流与合作。一旦语言问题解决了，就可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员工对公司经营理念和习惯做法的理解以及良好的人际关系等，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统，注意公共关系，建设具有协作精神的企业文化，从而使得跨国企业的文化冲突与语言障碍消失在无形之中。

总之，跨国企业应该在企业内部塑造多文化融合的企业文化氛围，引导不同文化背景与语言习俗的员工求同存异、互相借鉴，并尽快建立完善的语言文化培训体系，从而有效增强员工对不同语言与文化的识别程度，以公平、公正、公开的态度对待语言障碍，从而实现有效沟通与合作。

参考文献

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[J]．陕西经贸学院学报，2001，14（4）．

[2]　刘光明．企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2002．

[3]　蒋兆毅．跨国企业的跨文化冲突解决之道[J]．西华师范大学学报，2004，（5）．

[4]　司千字，高小芹．中西企业文化融合和跨文化管理[J]．商业研究，2004，（20）．

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[6]　吴显英．　跨国企业文化分析的方法、问题与对策[J]．经济问题，2003，（7）．

[7]　杨泉．跨国企业中的跨文化管理[J]．中国人力资源开发，2003，（3）．

第7篇：中外企业文化差异范文

关键词：跨文化差异管理模式;特点;应用

随着改革开放的实行和不断深入，越来越多的跨国公司在我国设立了分公司。由于跨国公司中涉及到多个国家，在经营和管理模式上都存在一定的文化差异，所以企业要采用跨文化差异的管理模式来对公司进行有效的管理。这些跨国公司不仅仅是一个企业，更是一个中西文化交流碰撞的一个平台。所以，只有一套完善的跨文化差异管理模式，才能将两个国家的文化融合起来，才能使得跨国企业得到更好的发展。本文首先将简要地叙述一下何为跨文化差异管理模式。其次以中外合资企业为例，着重地分析一下跨文化差异管理模式的应用。

一、跨文化差异管理模式

总的来说，跨文化差异管理模式在企业管理中分为七种模式：本土化模式、母公司文化移植模式、文化嫁接模式、文化融合模式、文化渗透模式、文化差异规避模式和借助第三方文化模式。不同的模式有着不同的核心概念，但其目的都是为了尽可能的减少不同国家之间的文化碰撞，使得国与国之间能够友好的合作，以达到共赢。现在，许多国家尤其是西方的国家十分重视对跨文化差异管理的研究，并且也取得了不错的研究成果。针对如何解决企业内部的文化差异，南希・爱德勒提出了以下三种管理策略：

一是凌越。凌越就是将企业内的一种文化视为主文化，不管有任何决策都要以此文化为主。此种策略虽然在短时间内就能有所成效，但容易使企业内部产生冲突。

二是折衷。此策略是各文化之间相互妥协和退让，忽略差异，求同存异。其优点是有利于企业内部的和谐与稳定，但不足之处是潜在的威胁较大。

三是融合。融合就是不同文化之间既相互尊重又相互制约，最终达到优势互补的目的。此策略有较强的稳定性，并且还具有两种文化的长处和优势。

二、跨文化差异管理的应用

（一）跨文化差异管理在人事管理中的应用

在一些中外合资的跨国公司，由于文化的差异和成本等众多因素的影响，使得企业在挑选外籍雇员是存在一定的难度。例如联想公司，在收购IBM电脑业务之前，联想内部的高层管理层都为本土化的人才。在收购了IBM之后，联想一方面想留住IBM的人才，另一方面又要派内部的人员去管理IBM以加强控制权。这样的做法势必会因文化的差异而造成人才的冲突。此时实行跨文化差异管理，会在很大程度上缓解以上冲突。跨文化差异管理就是在了解了两国雇员的文化背景之后，根据不同雇员的需求而建立一套新型的管理人才的机制。在选择管理人员时，不考虑国籍，而是择优任用。这样既减少和避免了人才的冲突，又能使公司的人才得到充分地利用。

（二）跨文化差异管理在激励管理中的应用

中国员工较为重视集体的荣誉，而外国员工重视个人的利益，看重按劳分配。中外合资企业在激励管理上存在着因文化不同而导致的冲突。如果实行中国式的激励机制，那么外方员工会认为自己的贡献于收入不成正比;若实行西方式的激励机制，中国员工则体验不到集体荣誉而没有集体归属感。长此以往，企业内部一定会出现矛盾，进而会失去一方员工的信任。所以实行跨文化差异的管理模式，针对不同国家的员工实行不同的激励机制是很必要的。

（三）跨文化差异管理在交际管理中的应用

在中外合资企业中，因为语言的不同使得员工在沟通方面存在很大的障碍。这种障碍不管是在基层员工还是在高层管理人员中都普遍存在。如果因沟通障碍而导致两个人的工作交接效率，那么整个部门之间都会出现协调障碍。这些障碍轻则使工作效率降低，重则严重影响公司的声誉和业务量。所以，企业应为为员工搭造一个共通的语言平台，使得员工之间能进行有效的沟通和交流，达到跨文化差异管理的目的。

此外，跨文化差异管理模式在公司的计划、决策管理和组织与监测管理方面都已被广泛应用，并且都起到了一定的作用。不管是在哪方面的管理，其模式的内涵是一样的，就是在尊重各国文化的基础上尽量满足各国员工的需求，实现各国的文化沟通和交流。

三、结束语

总而言之，随着各国之间交流往来的逐渐频繁和加强，跨国公司的数量也在进一步的增加。作为管理人员，要深知一套完善的跨文化差异管理模式对一个企业发展的重要性与必要性。在这一背景下，对跨文化差异管理模式的研究也愈发深入。随着研究的不断深入，跨文化差异管理模式的应用领域将会更加的广泛和全面。

参考文献：

[1] 李松媛，王坤.中国企业跨国并购的跨文化管理研究――以明基收购西门子手机业务为例[J].黄河科技大学学报.2008（04）.

[2] 宋安顺，马卫，林澍，李伟.基于博弈分析的国际企业跨文化管理模式选择[J].商业研究.2006（22）.

第8篇：中外企业文化差异范文

关键词：外贸企业 差异化 竞争

当前金融危机全球肆虐，各国出现经济衰退，外贸企业面临着生存危机的，面对这种全新的环境，外贸企业要想在竞争中获胜，提高企业自身得竞争和生存能力，促进我国对外经济贸易的健康有序发展，差异化竞争战略是外贸企业不可或缺的法宝。所谓的差异化竞争策略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的策略。差异化策略是企业经过调研向市场提供的独特的产品和服务，它形成对于整个行业或主要竞争对手的独特性的经营战略，能够引起消费者对本企业产品的特殊偏好，从而在市场竞争中占据有利地位。差异化战略能构筑企业在市场竞争中特定的进入障碍，有效地抵御其他竞争对手的攻击。那么实现外贸企业的差异化竞争呢？笔者认为应做到以下几个方面:

一、细化市场，占据有利竞争位置，倡导概念差异化

首先，以竞争对手相对，形成独特“概念”。概念差异化要求用通俗、简洁明了和高度概括的概念含义，通过产品定位的突出和强化，来体现产品层次中的核心价值。概念差异化一方面对消费者而言有积极意义，因为他们一般不是所购买产品的专家，所以需要核心产品的概念化。比如海尔在生产冰箱时相对国内的冰箱产品，在国内率先打出无氟冰箱，受到了很好的效果，占领了市场。其次，在原有产品基础上形成概念创新。市场竞争发展到一定程度就需要对概念进行创新，甚至有时必须“制造”概念才有效，这就有如海尔总裁张瑞敏所说，创造市场的前提就是创造概念。市场营销实际上是概念之间的竞争，而不是产品之间的竞争，因为消费者个人的经验往往被扭曲，以便符合他们的观念，所以，市场营销中最强有力的战略是在潜在用户心目中只拥有一个概念。营销者头脑中往往有一个固有观念我们是在进行以客观现实为依据的产品竞争，而绝大多数企业的错误恰恰都是源于这样一种假设。

二、引导企业竞争方式由价格竞争向非价格竞争转变，实现属性差异化

首先，特色差异化。我们认为特色是企业所提供的产品与竞争者提供的产品在可直观比较的产品属性上所具有的特点或独特性。公司将产品导入，市场进入营销过程后，会根据市场反馈的顾客的需要和改进意见，再产品原有的基础上，对产品的核心价值进行创新，以对付竞争者和产品生命周期带来的挑战。为了提高销售量和利润，可以在产品属性上不断实行差异化策略，对产品概念进行创新，质量可以提高也可降低，特点可以增加或减少，式样也可以改变。其次，质量差异化。质量的竞争是企业在市场竞争中最常用的武器之一，质量是对产品的耐用性、功能、可靠性、精确性、操作和修理的简便性，以及其他对顾客有价值的产品属性概括性用语。产品质量的竞争要以顾客的认知质量为标准。质量上可以分开层次，高档、中档和适合大众使用的低档产品。再次，技术差异化。产品、市场和品牌差异化必须以技术创新和产品开发设计能力的提高为前提，技术差异化（创新）是差异化竞争策略的一个基础条件。具体来说主要有以下几方面要求：一是有条件的外贸企业要逐步建立自己的产品开发设计体系，跟踪国内外潮流，在产品设计上不断创新；二是逐步做到技、工、贸结合，推动科研开发水平的提高；三是外贸企业要有意识推动所经营商品的技术进步和更新换代；四是外贸企业要注重提高员工的专业技术水平，培养一大批产品开发设计和市场营销方面的专家。三、促进市场多元化，促进服务差异化

首先，人员差异化。人员是服务行业的重要资本，人员差异化一般通过人员的综合素质体现出来，比如饭店企业可在人员的言谈举止、礼节礼貌、文化程度、服务技能、沟通技巧、精神风貌等方面体现出差异。在企业营销的产品中，如果无形服务占的比重越大，顾客对产品和服务质量评估越困难，人员差异化就越重要。招聘不同性格、不同妻子类型的工作人员，形成合理、健康、科学的团队结构，形成互补。其次，消费过程差异化。消费过程的差异化主要是通过提高服务产品消费的可进入性来实现。与产品的有形部分和有形产品相比，顾客认为服务的风险更大，可进入性较低。因此，企业如果能在消费过程的可进入性上实现差异化，降低消费前的风险感，可有效吸引顾客，获得竞争优势。同时还有一个很重要的方面是服务环境的差异，也就是服务辅助物的差异化，比如服务设施、文化氛围等方面。

四、增强产品开发设计能力，逐步形成自己的品牌体系，推行品牌差异化

首先，品牌竞争定位和品牌形象化差异。品牌是用以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手区别开来的一种名称、术语、标记、符号或设计，或者是它们的组合。在现代营销活动中，企业之间的品牌竞争一定程度上就代表了整个产品层次的竞争的概念、属性、服务等方面的差异都要体现在品牌形象的差异上，而且企业竞争优势在营销环节上最终要通过顾客的忠诚来实现，而顾客忠诚往往就是通过对品牌的认知偏好来建立品牌忠诚。其次，培育品牌信赖度，形成竞争优势。品牌忠诚度是指消费者在较长的一段时间内，对于特定品牌保持的选择偏好与重复性购买。高水平的忠诚度表现为消费者对于该品牌保持强烈的选择偏好与高频率的重复购买，甚至于将该品牌视为惟一购买选择:低水平的忠诚度表现为选择偏好不强，重复购买频率低，选中此品牌主要是由一些随机因素决定。随着竞争品牌逐渐增加，就消费者而言，选择商品机会也增加。但对于营销者而言，市场竞争压力也加大。企业更关心的是如何让消费者保持对于自己品牌的固定选择，即保持对该品牌的忠诚。

参考文献：

[1]王子先:试论外贸企业资本经营与差异化竞争策略[J].国际贸易问题,1997/01

[2]夏春阳等:营销概念，拼得就是智慧[J].中外管理,2001/08

[3]阿尔·里斯杰克·特劳特.22条商规[M].经济科学出版社,1996

第9篇：中外企业文化差异范文

【关键词】 差异化战略；技术创新；平衡计分卡

随着我国市场总体上由卖方市场转向买方市场，尤其我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着巨大的竞争压力，如何在激烈竞争中生存发展成为国内各类企业面临的紧迫问题。竞争的压力迫使越来越多的国内企业注重长远利益的战略管理，因为战略相对于企业来说，犹如在汪洋大海中行驶的一条船上的指南针，只有明确了战略的企业才能将船驶向胜利的彼岸。

一、实施差异化战略，取得持久竞争优势

在2007年党的十七大上，党中央明确提出要提高自主创新能力，把我国建设成创新型国家，这对国内企业提出了注重以创新为核心的产品差异化战略的要求。但据调查，国内企业中特别是中小企业使用最多的是低成本战略，即利用本土化优势降低企业价值链成本，取得相对于竞争对手的低成本优势。但低成本战略具有很大的局限性，如资源浪费严重、盈利能力低下、产品内销不畅、过度依赖出口但对外出口面临着欧美等国越来越残酷的反倾销指控，这使低成本战略薄利多销的营销模式受到极大限制。而降低成本的方法也相对简单，容易被竞争对手模仿降低成本，因此低成本优势难以持久维持。从竞争优势的持久性来看，主要应采用以技术创新为核心的差异化战略，这种战略成功实施后将提高生产要素的使用效率，从根本上提高企业的核心竞争力，使企业获得比竞争对手更长久的竞争优势。技术创新也是改变我国过去单纯靠增加生产要素投入数量带动经济增长的粗放式增长方式的重要手段。

二、差异化战略的特点

根据战略大师波特的相关理论，企业最基本的战略主要有两种，即低成本战略（又称成本差异化战略）和差异化战略（又称产品或服务差异化战略），产品差异化战略指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化可以使企业获得溢价，如果实现的溢价超出了为经营歧异性而追加的成本，差异化就会给企业带来理想的效益。

波特认为，差异化来源于企业的价值链，主要来源于企业价值链上的各种具体活动和这些活动影响买方的方式，此外，差异化还来源于企业所有价值活动之间的协调，而不仅仅取决于企业营销部门。从差异化战略的内部来源来看，差异化战略主要来自于产品和服务的独特性，特别对生产性企业来说，差异化战略的核心就是产品差异化，即通过生产企业所在产业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。实现差异化的具体方法和途经很多，但技术进步特别是作为技术进步源泉的技术创新是最根本的途经（项喜章，1996）。技术创新一般是指新技术（新的产品和生产方法）在生产等领域的成功应用，或对现有技术要素（劳动工具、劳动对象、劳动者和科学管理）进行新的组合，以形成新的生产能力，主要包括新产品和新工艺的引入以及企业产品和工艺方面显著的技术变化。本文探讨的重点是产品差异化战略下平衡计分卡指标体系的构建。

三、平衡计分卡：战略管理的重要工具

20世纪90年代初期，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询专家大卫·诺顿创立了“平衡计分卡”（Balanced scorecard,简称BSC，下同）这一全新的绩效评价方法，并将其发展成为战略管理工具。BSC由于能将战略与行动结合起来，在理论上具有极大的优越性，也受到国内外理论界的普遍认可。BSC用具有因果关系的四个维度来反应企业战略执行过程，既反映了企业的财务业绩衡量，也反映了企业财务业绩的驱动因素：顾客满意度，内部业务流程和员工满意度，BSC体系将企业战略“翻译”为具体的行动计划，从而实现业绩与业绩动因、外部与内部指标、滞后性指标与先行性指标以及企业长期目标与短期目标之间的平衡。其因果关系可以简述为：员工学习与成长——良好的内部业务流程——顾客满意——财务业绩，它反映了在知识发展的今天，员工成为了企业竞争优势的根源，只有提高员工素质和员工满意度，企业内部业务流程才能高效流畅的运转，最终增加顾客的价值，并让企业取得财务上的成功，给股东以最大的财务回报。由于BSC的战略翻译功能，企业选择不同的战略会导致不同的BSC评价指标体系，这是BSC成功实施的关键，也是妨碍国内企业实施BSC的难点。

四、差异化战略平衡计分卡指标体系构建

实施BSC需要首先明确战略主题，战略主题反映了企业的战略关键成功因素（CSF)，是实现战略目标的主要推动力，它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。确定战略主题后将其与BSC的四个维度结合起来，就形成逻辑上具有因果关系的战略管理体系。将BSC与差异化战略结合，就是将差异化战略的战略关键成功因素（CSF）融合到BSC 4个维度的战略主题中，以体现差异化战略控制的重点，并根据CSF选择适当的关键业绩指标（KPI）。

财务成功是企业经营的最终目标，企业的经营目标也是为企业的不同利益相关者创造最大的价值。在财务指标中，美国斯腾斯特公司提出的经济附加值（EVA）能体现不同利益相关者的利益，EVA着重于企业的未来价值创造，采用EVA来衡量企业的财务目标能够鼓励企业加大研究开发费用的投资力度 ①，有利于差异化战略的实施。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能和产品性能，实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵，由此从财务角度判断差异化战略成败的标志之一是在差异化战略发挥作用的时期内实现差异化所增加的收入总和超过为此追加的成本总和。另外，差异化战略主要关注的是新技术的开发和新产品对企业的贡献，而新技术新产品开发成本昂贵，需要持续投入研究开发费用，新技术新产品开发也需要企业加大职工的培训力度，培养创新意识，增强企业的创新能力。在财务维度，卡普兰和诺顿还提出了反映企业不同生命周期财务要求的3×3矩阵，矩阵中包括收入/赢利、降低成本/提高生产力和资产利用三方面的财务指标。因此财务维度的KPI应选择EVA、主营业务收入、研究开发费用率、培训费用率、差异化收入成本比率（计算方法如前所述）和资产利用效率等。

在顾客维度，差异化战略也关注顾客满意度，但差异化战略的顾客定位是追求商品独特性的中高档客户。因为实施差异化战略的企业强调通过技术创新给客户提供独特、对顾客来说其价值不仅仅是价格低廉的东西，这些客户愿意为了享受最新的技术进步而付出较高的代价。还要注意差异化战略成功的关键在于重视价值信息的作用，因为真正决定、影响买方行为的是感知价值，企业要让顾客切实感知差异化给其带来的价值，波特指出：“买方绝不会购买他们未认同的价值，无论这种价值多么真实。”为了迅速、及时地将产品的价值信息传递给顾客，就要加大新产品的营销力度，如广告宣传力度。因此，广告费用率即广告费用与营业收入的比率也是差异化战略的一个KPI。另外，卡普兰和诺顿提出的顾客获利率、顾客获得率和留住率也是重要的顾客维度指标。因此，顾客维度BSC的KPI应选择中高档顾客满意度、新产品广告费用率和顾客获利率、顾客获得率和留住率等。

创新与业务流程维度是企业差异化竞争优势的最终决定因素，也是企业核心能力的最重要体现，其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，它主要报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。由于差异化战略的关键是技术创新即将创新的成果及时反馈到市场等，因此其CSF是：加强企业的研发能力，在产品设计阶段缩短新产品的研发时间，使企业能及时对市场需求做出反应，注重适用新技术或新产品的引入，争取较多的产品专利权等；加强对新产品生产过程的现场控制以提高产品质量，增强新技术向现实生产力转化的能力，提高企业售后服务水平等。由于市场变化加快，研发能力考核的关键就是在短期内推出新产品，迅速引导并建设新市场。新产品开发时间及新产品贡献率能体现企业研发活动的速度和质量，较好地体现企业的研发能力。因此差异化战略在业务流程维度的KPI应选择新产品研发时间、适用技术或产品引进数、新产品数量、产品专利权数量、新产品贡献率、顾客需求反应速度以及产品合格率等。

学习与成长维度是差异化战略非常重要的维度，优秀的人才、信息系统等是企业成功实施差异化战略的必要条件，该维度描述了企业的无形资产，即人力资本（员工技能、才干和知识）、信息资本（数据库、信息系统、网络和技术基础设施）和组织资本（文化、领导力、员工协调一致和知识管理）。只有通过建设创新的企业文化、培训员工的创新能力以及加强信息在公司整体之间的共享，才能提高企业的创新能力，这三者分别形成差异化战略下的企业组织资本（创新的企业氛围）、人力资本（创新的人力资源）和信息资本（创新的信息系统），为企业创新提供可靠的基础（秦杨勇，2005）。差异化战略成功的关键在于：加强员工的培训，特别是产品创新方面的知识和关键技能的培训，提高员工的创新能力；通过适当的薪酬激励和企业文化等，提高员工满意程度，培养员工的奉献精神和创新能力；建设学习型组织，开展团队学习，追求知识共享。加强信息系统的建设，如引入ERP系统，加强信息在整个公司的及时共享和沟通。因此，学习与成长维度应选择的KPI有：员工满意度、信息共享程度、与技术相关的培训次数、企业创新文化建设计划实现数、员工合理化建议采纳数等。