国企的核心竞争力精选(九篇)

第1篇：国企的核心竞争力范文

关键词:“走出去”战略 核心竞争力 比较优势

    国家鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外直接投资,这是关系我国发展全局和前途的重大战略,同时也是企业发展壮大的必由之路。如何抓住经济全球化发展的有利机遇,实现企业自身由小到大、由弱到强的成长,是当今许多企业面临的问题。

    企业跨国发展的理论依据

    随着国际分工的加深和科学技术的发展,世界经济进入了一个以全球化为显着特征的新时期。经济全球化的一个重要体现就是全球范围内国际直接投资活动规模的日益扩大。长期以来,指导国际分工的基本理论是比较优势理论,按照比较优势理论,国际分工是各国资源禀赋的不同所决定的,各国应根据本国的资源禀赋来选择国际分工的定位。核心竞争力理论是经济全球化的客观需要。

    (一) 比较优势理论

    比较优势理论对于指导我国企业选择正确的“走出去”的市场、行业和项目发挥了重要作用。但李嘉图和俄林提出的资源禀赋的比较优势理论有其局限性,其前提是各国的供给条件、生产条件不可改变,资源、生产要素难以在国际间流动。

    随着贸易壁垒和要素流动壁垒的减少与降低,以及经济全球化的发展,比较优势理论的许多假设条件已经改变,经济全球化包括自由贸易的全球化、投资的全球化和金融的全球化。一国所拥有的资源不仅包括本地资源,还包括外来资源,这时一国资源禀赋的比较优势已不像过去那么突出。经过投资和新技术的采用,自然资源可以被改良,也可以被新材料所替代。经过人力投资,以及劳动力的技能和素质的提高,还可以克服劳动力数量不足的矛盾。因此,除了一部分不可替代的资源如石油以外,大部分发展中国家所具有的自然资源和劳动力资源的比较优势,在国际竞争中已不具有垄断优势,仅以比较优势来确定对外发展战略,虽然能获得暂时的利益,但不能缩短自己与发达国家的差距,从长远发展角度来看,比较优势并不是最有利的。竞争优势才是国际竞争中的关键因素,重要的是获得具有竞争力的比较优势,也就是核心竞争力。

    (二) 核心竞争力理论

    核心竞争力的原义是“核心能力或核心技能”,通常核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。

    在国际经济合作中,传统比较优势理论认为一国有比较优势的产业必然具有竞争优势。但事实上,这两者之间存在区别,它们主要表现在:比较优势是静态竞争力,难以改变,竞争优势是动态竞争力,可以改变,拥有了比较优势并不等于拥有了现实竞争力,拥有竞争优势才真正拥有现实竞争力。比较优势是由土地、劳动力、资本、自然资源等基本生产要素决定,是一种低层次竞争力。竞争优势虽与基本生产要素有关,但更多是与机制、政府质量、管理水平、人力资本、产品品牌、技术创新等高级要素有关,在更高层次上决定了竞争力。比较优势主要强调地区之间产业分工与产业互补,竞争优势主要强调地区产业竞争和产业替代。发挥比较优势强调各地区产业发展应“扬长避短”,增强竞争优势更强调各地区产业发展的“优胜劣汰”,但完全套用比较优势理论可能陷入比较优势的陷阱。不可否认,企业要到具有比较优势的地区去发展,但是在“走出去”发展中仅强调比较优势,而忽略核心竞争力的定位与培育,从而实现比较优势的转变,就会囿于现有的市场和产业,难以向欧美等技术要求高,附加值也较高的市场发展,难以实现由一般企业向高新技术产业的转变。

    以核心竞争力指导企业“走出去”发展的思路是:首先,定位企业核心竞争力。其次,分析培育获得该核心竞争力所应具有的比较优势及其他条件。第三,分析现有的比较优势,以及转化为培育核心竞争力所需比较优势需要开展的工作与条件。最后,逐步实现这些工作,获得这些条件。仅以比较优势理论为指导,则其思路为:分析所具有的比较优势,发展具有比较优势的对外合作。两者的区别在于以核心竞争力理论为指导不单纯是现有比较优势的发挥,更重要的是通过企业的努力,实现比较优势的转化,进而确立企业所需的核

心竞争力,由比较优势转化为竞争优势。

    企业跨国发展的核心竞争力

    把核心竞争力的建立和培育作为企业经营发展的战略。培育核心技术战略,包括先进的经验和技术。确定企业建立核心竞争力的方式一般是指在某个局部环节领先,还是整个过程效果的领先,就目前国际企业和国内企业现状来看,应当建立某个领域的技术领先地位。“走出去”发展战略的重要一点是产品技术水平高、产品更新换代快,尤其是高科技产品,如果不能发挥核心技术优势,被市场淘汰只是早晚的事情。产品差异化及成本领先战略。产品差异化是企业为了获得竞争优势,提高自己相对于其他企业的产品或服务的预期价值的一种经营战略,产品差异化最明显的方法就是修正产品或服务的客观特性,突出产品特色。在保持现有特色的同时,进一步创新,发展新的有价值的、不同于同类企业的产品或服务,以减少竞争的威胁,保持持续的竞争优势。当然,在实施产品差异化的同时,还必须把成本放在首位,即成本领先战略。

    提升核心竞争力的重要途径是外包战略。外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去。随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的来临,企业不可能只利用自身的资源去应对不断变化的市场,敏捷组织、组合式组织和虚拟组织的相继出现都是为适应市场的需求而产生的。因此,外包策略可以弥补企业发展核心能力时的资源不足问题。

    政府出台并完善对企业的融资支持措施。在当今的国际市场上,私人投资增长幅度加大,政府出资项目逐步减少,对企业提供融资方面的支持可以提高企业的融资能力,并以此为基础,参与国际资本市场竞争,向产业链的上游发展,以提高自己的劳动附加值,在国际市场上处于更加有利的地位。同时,规范市场竞争秩序,加强行业组织建设,强化协调职能,使企业发挥所长,实现共赢。

    加大技术创新鼓励力度并鼓励管理创新。从本质上看,企业的竞争是科技创新能力和科技人才的竞争,科技能力高,效率就高,成本也就更低。面对国际市场日趋激烈的市场竞争环境,企业必须强化研发能力和技术创新能力,拥有更多的具有自主知识产权的技术专利,增强核心竞争力。

    总之,在全球化的经济环境下依托“走出去”发展战略,企业只有凭借自身的核心竞争力才能生产出具有高科技、高效用的产品从而占领国际国内市场。

    参考文献:

    1.周密.民营企业“走出去”特点、困难和自身建色.国际经济合作,2006

    2.刘建和.我国中小企业“走出去”的战略思考.中国西部科技,2006

    3.吴汉篙.民营企业开展国际化经营的模式.企业经济,2004

第2篇：国企的核心竞争力范文

    关键词:企业;核心竞争力;竞争优势

    一、企业核心竞争力概述

    核心竞争力首次提出是在20世纪90年代,1990年美国着名管理学者Hamel和Prahalad在《哈佛商业评论》上提出了核心竞争力的概念,他们认为,随着全球经济一体化的加强、市场竞争的加剧,企业的成功主要取决于企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是“能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术”。

    企业的核心竞争力具体表现为两种能力:一是企业获取信息、知志、技术及相关资源并将其转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产,使各环节、各系统处于协调统一、高效运转并适应环境变化的能力,其实质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可替代的产品和服务。

    企业核心竞争力具有以下基本特征:(1)价值性。价值性是企业核心竞争力最重要的特点。核心竞争力必须和公司未来战略相吻合,能为股东和顾客创造价值。(2)独特性。核心竞争力必须独特,区别于竞争对手。企业独有的资源,如品牌、专利、特有的企业文化等,这些都可以构成难以被他人模仿的核心竞争力。(3)动态性。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势,是在长期的经营活动中积累而成的,总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。

    二、我国企业核心竞争力培养的制约因素

    (一)企业技术创新能力不足

    我国企业技术基础不坚固,技术开发资金投入不足,创新意志和能力较差。多数行业、企业的关键和核心技术基本依赖从国外引进,自主技术开发和创新能力弱。

    (二)企业管理水平低下,人力资源匾乏

    我国的企业大部分是金字塔式的管理层次,管理效率低下。管理制度不健全,实施力度不够。同时,一些企业领导人缺乏核心竞争力意志,没有把建设核心竞争力当作一项基本任务长抓不懈,导致企业竞争力不强,难于应对激烈竞争;或是对核心竞争力的认志产生错位,导致企业核心竞争力建设不够。

    (三)忽视企业文化建设,缺乏独特的企业文化

    企业文化是整个企业的价值体系,是企业核心竞争力的骨架。然而多数企业领导人不了解企业文化及其作用,不重视企业文化建设,没有形成独特的企业文化,使得企业核心竞争力的构建缺乏强有力的文化支撑。

    三、构建企业核心竞争力的有效途径

    (一)培育企业的核心技术能力和创新能力

    核心技术是核心竞争力的核心,企业要在激烈的市场竞争中有立足之地,必须有自己的核心技术。核心技术应该是独特的,企业在打造核心竞争力的过程中,要清楚地了解自己的核心技术是什么,还要选择适合本企业核心技术开发应用的模式,如加大科技开发资金的投入,积极引进科技人才和专利技术等。培养技术创新能力是打造企业核心竞争力的关键。

    (二)加强人才队伍建设,培育高素质的人才

    在市场经济条件下,企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须培育一支高素质的人才队伍。首先要注重企业家素质的培养,企业家作为一种稀缺的社会资源,直接参与企业的高层决策和管理,制定企业战略,领导企业的未来发展。同时要加强专业技术人才队伍建设,培养创新型技术人才,同时要创造良好的环境,使创新人才脱颖而出,充分发挥作用。

    (三)培育先进的企业文化,提升企业核心竞争力

    企业文化是企业的一种内在精神,企业要想提升自身的核心竞争力,就必须培育创新型的企业文化,培育企业精神,采取切实有效的方法把企业理念灌输到全体员工中去,取得全体员工的认同,这样就可以把企业文化与企业管理真正地融合起来,创造更好的产品和服务来满足社会的需求,从而实现企业的社会责任和企业的自身价值。

    参考文献:

    [1] Prahaldck,Hamel.G.The core competence of corporation[J].Harvard Business Review,1990,68(3):79-91.

第3篇：国企的核心竞争力范文

[关键词] 中国企业 企业战略 核心竞争力

随着经济全球化的深入，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是社会各界的关注所在。

一、企业核心竞争力理论的构成及其包涵的要点

1.企业核心竞争能力由多个层面构成

(1)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(2)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(3)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(4)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(5)市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

2.企业核心竞争力包涵的要点

(1)核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。

(2)核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的惟一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。

(3)公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。

(4)从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。

因此，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。

二、企业核心竞争力的培养

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1.开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2.维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3.再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构培养理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]宫雪梅:我国中小企业核心竞争力及评价体系的研究[D].中国地质大学（北京）， 2006

[2]贾明江:企业核心能力研究与中小企业核心能力的培育[D].四川大学，2002

[3]杨元利:企业核心竞争力的识别与构建[J].辽宁师专学报(社会科学版)，2004，(05)

[4]王传经:浅谈核心竞争力的管理[J].芜湖职业技术学院学报， 2005，(01)

[5]李海燕:创新:企业的核心竞争力[J].长沙铁道学院学报(社会科学版)，2003，(04)

[6]霍小军:核心竞争力的理论起源及其含义[J].成都教育学院学报，2005，(01)

第4篇：国企的核心竞争力范文

国际货运，在国际货运市场上，处于货主与承运人之间，接受货主委托，代办租船、订舱、配载、缮制有关证件、报关、报验、保险、拆装集装箱、结算运杂费，乃至交单议付和结汇，把国际贸易货运业务中相当繁杂的工作相对集中地办理。这些工作联系面广，环节多，国际货运行业是国际商品流通过程的必然产物，是国际贸易不可缺少的组成部分。

根据中国2001年加入世贸组织时的文件，从2005年12月11日起，外商可以在我国设立独资国际货物运输公司，取消了之前外商不能设立相应独资公司的限制。为此，商务部出台了《外商投资国际货物运输企业管理办法》（以下简称《办法》）。《办法》规定，企业注册资本只要达到100万美元，外商就可在我国设立独资的国际货运企业。一经批准，独资企业可以经营国际快递（不含私人信函和县级以上党政军机关公文的寄递业务）、国际展品、私人物品及过境货物运输、订舱（租船、包机、包舱）等业务。

这将使得国际货运巨头如一些提供第三方物流服务的著名公司，德国DHL、大田物流、联邦快递公司等在我国的货运市场获得巨大的上升空间，将在国内货运市场上获得更多份额。这从一个侧面反映了我国货运行业在竞争发展中将造成对人才的大量需求以及人才的快速流动。

当前，国际货运行业在世界范围内迅速发展，国际货运人队伍不断壮大，并已成为促进国际经济贸易发展，繁荣运输经济，满足物流消费者服务需求的一支重要力量。经过几十年的发展，据统计，世界各国已有国际货运公司40000多个，从业人员达800-1000万人之众。在西欧主要国家，平均每个国家都有300-500家的国际货运公司。

在这只有竞争才能生存的社会里，我国的中、小货代企业如何避免成为残酷竞争下的牺牲品，应该从西门子，奔驰等欧洲著名企业的百年传奇及大学、宗教的百年生存延续中，深化对核心竞争力的认识，从而打造自己的核心竞争力。

奔驰汽车从最初开始，就以注重品质为基础。从其1900年12月，向其客户Emil Jellinek 献上了世界上第一辆以梅塞德斯（Mercedes）为品牌的轿车（以Jellinek女儿的名字Mercedes命名），到1926年，“梅塞德斯―奔驰”汽车公司成立，今天奔驰汽车已成为德国第一大汽车公司，在全球汽车工业公司中，仅次于美国的通用、福特和日本的丰田而居第四位。在美国《幸福》杂志公布的全球排名前500家公司中，奔驰公司名列第十。奔驰公司在全球汽车产业中的实力和地位，尤其是经过了百年的风雨仍能保持强大的生命力，保持赢利的稳定性，探其100多年来的发展史是其以品牌为核心竞争力的发展史，优秀品质是企业制胜的法宝。品牌是企业产品的名称，也是产品品质、服务品质的标志。奔驰汽车在质量、款式、价格、服务、信誉上的优异表现，使其得到了极高的市场占有率，其品牌背后的深层内涵告诉我们：谁拥有优秀的品牌，谁就拥有竞争的主动权，谁越拥有叫得响的品牌，谁就越拥有较大的无形资产。代表产品品质、优质服务、顾客至上的品牌宗旨，使享誉百年的奔驰汽车，一直拥有使自己保持不败的企业核心竞争力。

在电子技术和信息技术行业，每个参与的企业都在演绎着成功与失败的故事，但始终有德国西门子公司独领，哈佛大学商学院迈克尔.波特通过竞争战略理论证明了西门子成功的秘诀。他指出：“现代企业的成败归结为核心竞争力的竞争”。哈佛大学教授乔纳森・D・利维认为：“企业的人力资源和知识管理能力是企业最重要的核心竞争力。”

成立于1847年的西门子，始终将企业的人力资源管理，开发智力资源放在重要的战略地位，通过凝聚力形成人才优势作为打造核心竞争力的基础。西门子在百年基业的经营中，充分认识到人力资源是生产力中最活跃的因素。其人力资源开发的理念有专家归纳为：员工在最大限度上是个人发展的推动者；员工的业绩和潜能是人力资源开发的基础；给予员工公平的自我发展机会和空间；双赢战略，即员工的利益和公司的利益同在。

于其他公司相比，西门子公司的人才流失相对较少，其用人之道已成为一种文化的积淀，其中最突出的就是凡进入西门子公司的人，必须接受培训。培训是理解西门子文化，加强管理，创新、沟通的法宝，人力资源成为西门子领先于竞争者的核心竞争力。

哈佛大学的百年历史，其生存的根基在于生源素质优秀，教育质量高。哈佛大学实行的英才教育，其把学生培养成世界公民作为学校的目标。在培养过程中注意提高学生的综合素质，特别强调领导才能的培养和团队精神的培养。哈佛大学保证提供世界一流的教学质量，建一流大学、一流师资 、一流声誉是哈佛大学的生存竞争法则，是生源和财源不断的根本保证。

（二）

宗教作为人类特有的一种信仰，其子系统的安慰功能，对当今世界在激烈的生存竞争中，苦苦挣扎的人们来讲，是最大的“精神安慰剂”，其特有的人文关怀，深刻包容，理解，指导人们的行为、思想、观念，并将一种理念根深蒂固的印在人们的脑海里，使信仰宗教的人们对其产生无比信赖、无比忠诚。

从其中我们寻求到的货代企业在竞争中生存的最佳答案是：提高物流员工素质，建立一流物流组织，形成一流物流营销队伍，提供一流物流产品，提供一流物流服务，承担一流的明礼诚信和物流产品货真价实的责任，与物流消费者建立密切关系，勇于承担社会责任。

货运企业横跨物流及外经贸两个重要领域，尤其作为外经贸领域的重要环节，关系着一国经济的做大做强。为此，货代企业对人才的要求日益提高。21世纪的竞争最终体现在人才的竞争上。货代企业要想拥有自己的核心竞争力，必须重视以人为本的理念。以人为本的文化管理成为货代企业发展的新趋势。以人为本就是要尊重人，关心人，培养人，激发人的主动性，开发人的潜力、这已日益成为货代企业管理的关键与核心内容。人力资本已成为货代企业战略竞争的核心，是获取企业持续发展的动力，是货代企业构建核心竞争力的关键。

货代企业要获得持续的竞争优势，就必须注重企业的各项培训。一流的货代企业必须有一批一流的货代从业人员。货代企业培训的目的就是为了造就高素质的员工，使其实现知识更新化，技能多样化，能力综合化，增强其团队凝聚力和协同意识。货代企业的培训还体现在对货代从业人员素质的重视程度上，因为这些从业人员要直接面对面地与客户打交道，其综合素质的高低对货代企业开拓新客户，巩固老客户至关重要。为此，应把提高货代从业人员的素质作为货代企业头等大事来抓，其培训的内容包括员工的从业品德、仪表、对客户说话的语气及货代业不断出现的最新的法律、法规、及不断更新的物流技术等。这对于货代企业适应物流环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升货代企业的经济效益都具有十分重要的意义。货代企业的员工培训应该作为企业战略发展的重要组成部分，作为提升企业核心竞争力的重要手段。

所谓企业核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是1990年由美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）与哈默尔(Gary Hamel)提出的，并发表在《哈佛商业评论》中，其指出：“随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。

（三）

管理大师德鲁克认为：“企业存在的目的就是创造顾客，因为只有为顾客创造了价值，满足了顾客需求，企业才能获得发展。”

满足物流消费者的需求不仅需要货运界的努力，更需要一套全面的服务体系和其他部门的配合做支撑，而这一切协调配合的背后是追求物流消费者满意的企业文化在起作用。实施高效的客户关系管理，追求客户的全面满意，从而能够在竞争激烈的货运业中不断发展壮大，保持自己的持久竞争优势。

客户关系对于货运企业而言，是一种能创造超额附加值的资源；把追求客户全面满意作为货代企业文化的中心部分，并以此为凝聚力产生 “聚合效应”， 使其他经营战略围绕在物流消费者满意这一中心，用物流消费者的需求来衡量所提供的货运产品质量，以求赢得物流消费者的忠诚，遵守诚信原则，与竞争对手实行积极的合作策略，招聘一支多元化且积极参与的货运人队伍，树立良好的社会形象，增强对社会的责任感，努力在货代企业内承担对员工、对社会和物流环境的社会责任 (Corporate Social Responsibility)，遵守商业道德，良好的客户关系将形成竞争对手难以模仿、无法超越的核心竞争力。

货代企业的经营应该以达到物流消费者全面满意为目标，从而赢得客户追随，获得利润。要达到这一目标，在很大成度上要依赖于物流服务质量，注重货运企业售前、售中及售后服务。

优质的货运企业，要注重售前服务，以“质”取胜。从源头到售前服务减少一切可能为物流消费者带来不便的因素，因为现代营销理论特别强调售前服务的重要性，把售前服务作为货代公司节约成本和争取客户的重要手段，尽量把问题消灭在“萌芽中”。货代企业提供的物流产品的质量非常关键。把客户满意作为自己的核心价值观，并把这种理念灌输给每一位货代从业人员，这样，不仅可以减少以后一些不必要的成本损失，还能令物流消费者从一开始就对货代企业提供的物流产品和服务满意。

优质的货运企业要有高效的物流售中服务，以“细”致胜。提供优质、高效的服务使客户满意是一个很大的挑战。如果物流提供者拥有娴熟的服务技巧和体贴入微的服务方式，将能有效地把挑战变为机遇。从细微处着手，从物流消费者客户的角度出发，给物流消费者带来超过预期的惊喜，令物流消费者全面满意，对物流消费者所在地区的环境和风俗、文化十分熟悉。只有这样，才能迅速拉近与物流消费者之间的距离，消除一些不必要的误解，提高货运服务质量。

优质的货运企业要有高速的售后服务，以“快”获胜。想物流消费者之所想，甚至想物流消费者之所未想，时刻把物流消费者的需求放在第一位。根据物流消费者的需要设计快速、便捷的物流运作。在最短的时间内完成物流服务，最大限度的减少物流产品带给物流消费者客户的损失，提高物流消费者客户总体满意度。

第一个舞步中国的国际物流巨头跨国快递公司DHL，1981 年，与中外运达成互为协议，1986 年，中外运-敦豪国际航空快件有限公司在北京正式成立。 20多年来，中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势与敦豪从事国际快递业的丰富经验的成功结合，在供应链服务方面的丰富客户服务经验和专业知识为国内外客户提供全面的一站式优质物流管理服务，使中外运-敦豪目前已居中国航空快递业之马首。

第5篇：国企的核心竞争力范文

关键词：国有外贸企业 核心竞争力 创新

随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与表现

1990年,美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念,他们认为,企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”,“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。此后,人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如Teece、Pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”,Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究,提出自己的见解,对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为,企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点,笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的,独特的,能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。

一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。

二、国有外贸企业的发展现状

我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：

1.经营管理能力薄弱

目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。

2.经营模式和方式单一

目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。

3.人才流失严重

人才是企业参与市场竞争的关键因素，国有外贸企业体制僵化，缺乏合理的激励、约束机制和人才机制，压制了人才积极性、主动性和创造性，而随着外贸经营权的放开，拥有大量客户资源和丰富业务经验的人才纷纷跳槽到经营机制灵活的民营外贸企业和管理先进、待遇优厚的外资企业，甚至一些掌握大批订单资源的业务人员自行创办外贸公司。人才的大量流失，不仅使国有外贸企业经营资源和经济效益遭受了巨大损失，也大大削弱了企业的竞争力，使企业的生存和发展受到了严峻挑战。

4.整体竞争力偏弱

尽管我国国有外贸企业有着较长的经营历史，也积累了较为丰富的外贸经营经验，但面对经营环境的变化，加之自身适应能力不强，导致整体竞争力还比较弱。多数国有外贸企业还未建立起自己独特的，能给用户带来超额价值，支撑其进入多元化市场的核心竞争力。核心竞争力的缺乏，使很多公司经营业绩不佳、不稳定甚至亏损。究其原因，则在于公司还没有完全建立起现代企业制度，对核心竞争力的作用认识不足、重视不够，培育核心竞争力的经验缺乏，许多公司发展战略不明晰,盲目进行多元化经营，这些都制约了国有外贸企业核心竞争力的构建和提升。

三、国有外贸企业核心竞争力的培育

1.充分认识核心竞争力对国有外贸企业发展的重要作用

在当今知识经济飞速发展，竞争范围遍及全球的新环境下，企业很难再依靠规模、价格等传统竞争方式取胜，特别是依靠传统竞争手段获得企业的持续发展。企业之间的竞争，越来越表现为竞争力的竞争，特别是核心竞争力的较量。国有外贸企业高层管理人员必须深刻意识到这一点，从建立持续竞争优势，促进企业长远发展的角度，认识到核心竞争力对企业发展的重大作用，从高层管理者到基层的每一个员工，都应该理解企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培育。

第6篇：国企的核心竞争力范文

关键词：中小企业 核心竞争力 培育途径

中图分类号：F276.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-268-02

一、中小企业核心竞争力概述

1.中小企业构建核心竞争力的必要性。随着我国加入WTO的承诺的逐渐落实和全球化进程的加快，我国中小民营企业面临的生存瓶颈越来越严重。在WTO“国民待遇”原则的要求下，贸易壁垒将逐渐打破，不同的生产要素将在全球范围内优化配置，中小企业的本土优势所剩无几。对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何利用新资源，开拓新市场，以在全球化进程中立于不败之地。

为此，中小企业除了需要得到政府及其他组织机构的支持外，从长远发展的观点来看，中小企业必须在自身所处的价值链中打造独特的核心能力，形成企业自身的核心竞争能力。只有这样，中小企业才能在未来激烈的国际竞争市场站稳角根并取得长远发展。

2.中小企业在核心竞争力构建过程中存在的问题。尽管核心竞争力的构建对中小企业非常重要，但由于历史和环境的原因，我国中小企业在构建核心竞争力的过程中还存在许多问题，主要体现在：（1）对核心竞争力的内涵认识不准确。中小企业对核心竞争力的认识存在一些误区，主要体现在：把企业竞争优势认作企业核心竞争力；把企业一般意义的资源认作核心竞争力；把企业某一方面的能力认作核心竞争力。（2）中小企业的发展规划缺乏前瞻性和战略性。我国许多中小企业中管理层的决策者往往仅凭借自身的直觉、感觉和陈旧过时的经验，对企业的发展方向、管理举措及价值取向盲目地做出判断和决策，独特性、递延性的核心竞争力也就无从谈起。（3）技术创新能力相对薄弱。在我国目前的中小企业中，大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10%。投入技术开发的经费约占全国研究经费的远40%，远低于发达国家70％的水平。同时技术引进速度慢、开发率低、技术人员匮乏。这些都严重阻碍了中小企业技术创新的发展和和以此为基础的核心竞争力的打造。

二、中小企业核心竞争力要素的选择与分析

1.中小企业核心竟争力与一般竞争力的关系。企业的竞争力是一般意义上所说的企业单一功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等，只要具有一定优势都可以形成竞争力。竞争能力的具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、研究开发竞争能力、人力竞争能力、产品竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争力只是企业在某一方面、某一领域所具有的一种相对优势，其稳定性相对较差，如一个产品的生命周期进入晚期，该产品的竞争力也随之减弱直至消失。而企业的核心竞争力则是指企业各种竞争优势的整合，这是经营活动的适应性和相互加强的结果。这样的整合优势是阻止竞争对手模仿的最有效武器，这将使竞争对手在一个较长时期内难以超越，具有较长的生命周期和较高的稳定性，获得稳定的超额利润。同样，中小企业的核心竞争力是指通过对企业各种资源的整合，而形成的基于中小企业自身特点的核心优势并成为竞争对手无法模仿和超越的竞争能力。因此，核心竞争力有增强企业一般竞争力的作用，但是核心竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力。中小企业核心竞争力构建的过程就是以中小企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。

2.我国中小企业核心竞争力构成的要素。我国中小企业核心竞争力的构成要素，既要考虑一般核心竞争力构成要素的系统要求，同时又要考虑我国中小企业自身的特点，并将二者有机结合起来来形成中小企业的核心竞争力。基于此，我国中小企业核心竞争力的构成要素，主要包括以下几大方面：（1）中小企业价值观。中小企业价值观是指在中小企业内部占统治地位的规范、态度和行为，它是企业文化的一部分。在中小企业中占主导地位的价值观是构成中小企业核心竞争力的无形因素，也是最重要的因素之一。它通过影响企业员工的行为方式与偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是中小企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展保持同步，甚至领先于当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。（2）中小企业人力资源。它包括中小企业中员工个人的知识技能水平、企业员工的整体素质与知识技能结构，这是核心竞争力得以形成的基础。核心竞争力属于知识的范畴，其实质企业组织殊知识的累积，而知识作为一种特殊的资源，人是其最重要载体，核心竞争力只有通过企业员工的不断学习和创新才能获得，因此，企业的人力资源是形成中小企业核心竞争力的首要基础。

在企业人力资源中，企业的领导者又扮演了至关重要的角色。作为最高执行官是企业战略决策的制定者，对企业能否在激烈残酷的市场竞争中能否取得先机占得优势，领导者起着举足轻重的作用，领导者个人的能力、修养、价值观都关乎企业的发展壮大。（3）中小企业技术创新体系。技术创新体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。它既包括以研究开发表现形式的隐性技术体系，也包括以核心技术和一般技术为表现形式的显性技术资源，它是中小核心竞争力得以形成的关键。（4）中小企业管理体系。它包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制。中小企业管理体系通过各种规章制度、组织系统及企业文化，对中小企业的生产经营和研究开发活动进行组织、激励和控制。其中规章制度是中小企业管理体系运行的基本依据，组织系统是管理体系运作的载体，而企业文化则是管理体系顺利运行的剂。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效地集中组织协调起来，发挥中小企业的整体优势，形成基于组织的核心竞争能力。（5）中小企业信息系统。信息系统完善与否直接影响着中小企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。随着市场竞争的加剧和科学技术的迅猛发展，产品和技术的生命周期大大缩短，更新换代的速度日益加快，中小企业能否及时获取最新的技术、产品和市场等信息，并在组织内部迅速准确地传递、处理是中小企业保持核心竞争力的重要支撑。因此，信息系统的建设与完善是形成中小企业核心竞争力的重要保障。

3.我国中小企业核心竞争力的特征。我国中小企业提高核心竞争能力，其实质就是建立起自己独特的核心价值观。不同的企业可能对其理解不一样，将自身独特的核心价值观付诸于实践的具体表现形式也各不相同，但中小企业真正的核心价值观必需符合如下几个标准：（1）核心价值观必需是真正能够影响，或者说指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。（2）它必须是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。（3）要形成基于中小企业特征的核心理念，就是指“最关键的、最重要的”理念，数量不宜过多，通常是五到六条即可。

同时，我国中小企业所构建的核心竞争力，还要体现出以下基本特征：一是体现为一种文化力；二是体现为一种学习能力；三是体现为一种创新能力。

三、培育和提升我国中小企业核心竞争力的途径

1.对培育和提升核心竞争力进行战略规划。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力，它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划，并在推进过程中适时调整自身的战略发展方向，预先转换核心技术、市场策略及管理方法。只有这样，才能把中小企业自身的核心竞争力转变为竞争优势。为此，中小企业首先要从环境角度加以分析。企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，环境变化对中小企业的影响比对其他企业的影响更为复杂，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法。其次，中小企业要对企业拥有的各种资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性。再次，要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，中小企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。最后，中小企业在以上分析的基础上，要选择出适合企业自身产业定位、竞争态势和行业发展趋势的长远战略规划，在此基础上选择企业的长远发展战略，并按照此战略进行扎实而深入的推进，以保障战略的贯彻与落实并在执行过程中积累起企业的核心竞争能力。

2.培育核心技术能力和创新能力。中小企业要形成核心竞争能力，关键是要有核心技术。核心技术的培养必须立足于创新，立足于中小企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。

为此，中小企业一是要充分利用企业自身和外部的技术研发中心的优势和相关技术创新政策性优势，通过筹办各类技术发展论坛、新技术、新设备推介会、展览会等形式，为中小企业自身发展提供必要的技术交易平台。二是要注重走“产、学、研结合”之路，有计划、有步骤地组织科技攻关；三是充分调动广大员工的发明创造积极性，形成群众性的发明创造活动，四是要形成了一套完善的创新管理机制，极大地调动了广大员工的积极性，促进企业技术创新体系转化为企业的核心竞争能力。

3.创新管理，建立合理的治理结构。管理是企业核心能力的保证，中小企业必须加快现代企业制度的建立，构建科学系统的管理模式和管理制度。为此，我国中小企业要建立一套符合市场经济的有效的管理机制和科学的管理体系和营销战略，从传统管理过渡到现代化管理，坚持从管理思想、管理组织、管理流程、管理方法、管理手段和管理人才等方面对企业管理进行全面的、配套的改革与完善。在企业内部不断完善法人治理结构，建立一个规范有效的权力制衡机制，减少内部人控制问题，建立起内部稳定、规范的权力与决策机制。摆脱过去一言堂式式样的管理和原始的亲情管理，处理好各利益主体之间的关系，建立起有效的激励约束机制，从而提高中小企业的管理能力。同时，加强中小企业的管理制度创新，改革一切与市场经济相悖的管理机制，提高企业的管理水平和效益。

4.发挥自身优势，实施“专而精”的策略。“专而精”战略是中小企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。中小企业要结合自身的优势和特点，充分发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。逐步由“小而全”向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。

为此，中小企业要从以下几个方面入手，来实施和推进这一策略体系：（1）集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成特色化经营。（2）找准自己的潜在能力，在真正了解自己的基础上，做到知己知彼，以构建差异化的竞争战略。（3）从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心竞争能力。（4）重视企业文化建设，创新企业文化。中小企业要提高核心竞争力，就必须打造适合中小企业自身特点的企业文化。一方面中小企业要在企业文化的核心―――企业理念与核心价值观上下功夫。另一方面，企业伦理、企业信用、企业商誉是企业理念不可或缺的基本要素，中小企业要围绕核心价值观构建系统的企业文化体系。

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第7篇：国企的核心竞争力范文

关键词：管理创新核心竞争力 国有企业

Abstract: At present, Chinese companies face transformation and upgrade the strategic choices, how to further improve the state-owned enterprise core competitive ability, the effect to the serious challenges, has become a effect on our country's rapid economic growth as an important issue. The strength of the management innovation ability more and more become the measure of a enterprise core competitive ability of the size of the important index.

Key words: Management innovation, core competitiveness, state-owned enterprises

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

在企业核心竞争力取得的过程中，美国管理学家加里·哈默尔进行了一系列研究。他认为，一个成功的企业，在产品、员工、领导人的背后，是管理创新的支持。正是管理创新，创造出了持久的核心竞争力。当前，中国企业面临转型与升级的战略抉择，如何进一步提高国有企业的核心竞争能力，有效应对严峻的挑战，已成为影响我国国民经济持续快速增长的重要课题。下面，文章结合管理创新研讨国有企业核心竞争力的培育思路。

一、管理创新与企业核心竞争力的内在联系

所谓企业核心竞争力，是企业长期形成的蕴涵于企业内质中的、企业独具的、不易被模仿的,使企业在竞争环境中能够保持持久竞争优势的核心能力。核心竞争力是一个企业的整体能力体系，包括企业经营管理能力、创新能力、环境能力和文化能力等诸多要素以及战略管理能力等若干个子要素。

管理创新是指根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代科学技术的发展事态，对传统的管理模式及相应的管理方法进行改进、改造，构建新管理模式的过程。它既是对传统管理的扬弃，也是充分借鉴和学习国内外先进管理理论、经验的学创结合之举。其检验标准是看它在实践中是否提高了工作效率和经济效益，是否增强了企业的市场竞争力。管理是由多个子系统构成的有机体，包括战略管理系统、组织结构管理系统、人力资源管理系统及管理控制技术管理系统等。管理创新对提升企业核心竞争力的作用机制正是通过这些子系统来完成的。

《世界经济论坛》（WEF）与瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）都把企业管理水平作为企业核心竞争力的测定指标，这也充分说明企业管理与企业核心力之间内在联系紧密。管理创新能力的强弱已成为衡量一个企业核心竞争力大小的重要指标。

二、通过管理创新提升企业核心竞争力的紧迫性和重要性

世界经济发展的历史和国内外管理理论的研究表明：当代企业的发展取决于企业的核心竞争力，决定企业的核心竞争力的因素是人才和科技管理的方法和模式，而决定人才和科技管理方法和模式的是管理创新。目前，我国企业特别是国有企业的发展所遇到的突出问题是核心竞争力的缺失，究其原因关键是管理能力的缺乏和管理模式的陈旧。没有建立科学管理体系，凭经验进行管理；管理的方式方法对环境反应迟缓，不能适应不断变化的环境需要。

近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。上世纪90年代中后期以来，随着我国买方市场的形成和市场竞争的日趋激烈，一些国有企业尤其是从事竞争性产品生产和加工的企业，为了追求短期利益，把注意力更多地放在了市场拓展上，相对疏于内部管理，影响了企业核心竞争力的提升，使得国有企业在发展中很被动。在新形势下，应高度重视管理在提高企业自主创新能力中的作用。

通过管理创新提高核心竞争力是企业生存发展的关键。毋庸置疑，由于我国经历了一段特殊的历史时期，在企业管理思想中掺杂着非科学的、非市场的因素。其结果是：在应对经济全球化浪潮时，大多数企业，特别是国有企业缺乏竞争力，致使它们的发展和生存处于举步维艰的困境。从微观上看，企业缺乏合理的战略目标、管理体制不健全、经营导向不正确及管理者的管理思想不科学等。在宏观方面，计划与市场共同作用下的企业在参与市场活动时，难以完全按市场规律办事，不能实现真正的优胜劣汰，非市场化因素左右着企业的生存和发展。由此可见，我国企业没有竞争力的根源在于管理落后。要摆脱这种因素，必须从根本上消除企业管理中的不科学、非市场因素。这就要求企业要苦练内功，加强管理，使管理创新领域成为企业生存和发展的首要动力。

三、基于管理创新视角，培育国有企业核心竞争力的途径

第8篇：国企的核心竞争力范文

关键词：核心竞争力,管理能力,技术能力

一、中国企业核心竞争力发展的循序渐进性

自从核心竞争力的概念被哈默与普拉哈拉德于 1990年在《哈佛商业评论》正式提出后，引起了诸多学者的研究关注，企业界也积极尝试将这一理论应用到企业经营实践中。尽管大家对这一概念还无法完全统一，但是有一点是肯定的，大家普遍认同，核心竞争力是能够显著实现顾客看重价值需求、领先于竞争对手、不易被竞争力对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。麦肯锡咨询公司的几位专家甚至明确将核心竞争力定义为世界领先水平：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”哈默与普拉哈拉德也认为，建立一项世界领先的核心竞争力需要花费5～10年，甚至更长的时间。

总体而言，我国企业竞争力水平与世界国际大企业的竞争力差距是很大的。至今我国尚无一个制造业企业进入《Fortunc》世界500强企业榜；十几年来销售收入年均增长76％以上的海尔，2001年销售额突破600亿元，也仅相当于2000年度500强最后一名的70％，我国也没有依靠自主技术接近本行业全球前列的企业。因此，要培育具有国际领先水平的核心竞争力，中国企业必须走一条循序渐进的发展道路，并且要做出切合实际的长远打算。康荣平、柯银斌(2000)两位学者为此甚至认为，目前的中国企业(除极少数外)似乎无法直接运用核心能力理论，而必须做一些适应性改进。于是他们提出了一个包含核心能力在内的企业战略能力矩阵，如图1所示：

 

图1  企业战略能力矩阵图

在图1中，纵轴为市场范围，由小至大粗略划分为本地市场、全国市场(一般指中等及以上国家市场)、全球市场三个阶段。其横轴为时间长度，由短至长粗略划分为短期(1～3年)、中期(主要指 5～8年)、长期(≥10年)三个阶段。纵轴的三个阶段与横轴的三个阶段交叉，就形成了九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。据此可定义出三个基本区位：

1．核心能力(core competence)。图1中右上角位势最高3×3区位为核心能力，表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普、哈两人提出的核心能力指标在该区都适用。

2．亚核心能力(sub—core competence)。图1中最中心的2×2区位为亚核心能力，表示处于该区位的企业在于行业的全国市场中具有中期获利的优势能力。可能形成亚核心能力的要素的个数，要多于可能形成核心能力的要素个数。以机械电子行业为例子，不只是研究开发要素，营销要素也可能形成亚核心能力。显然，亚核心能力为我国等发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业所适用。从便于分析的角度，两位学者把3×2、2×3、2×2三个区位都称之为“亚核心能力”。

3．基本能力(basic competence)。图1中左下角的1×1区位为基本能力，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期区利的优势能力。这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才可能成长壮大。可能形成基本能力的要素个数，要远远多于亚核心能力要素的个数。显然，基本能力为全世界各地的中心企业所适用。

根据该矩阵，企业形成核心能力可有许多种具体路径(即从基本能力区到核心能力区)。我们认为，它可归结为三种基本路径：(1)先国际化后能力强化(先做大后做强)。(2)先在本地市场能力强化后国际化(先做强后做大)。(3)国际化与能力强化同时发展(做大与做强并举)。事实上，康、柯两位学者是从竞争市场范围和支持企业获利持续时间的长短两个角度来描述核心竞争力的领先性及其培育工作的循序渐进性。而我们认为，核心竞争力除了在市场范围和时间范围上存在循序渐进性外，还在核心竞争力的主导内容上存在循序渐进性。

二、先管理后技术的渐进发展之路

基于大量的对核心竞争力构成要素的论述分析，我们认为，技术能力和管理能力是构成核心竞争力的两种基本要素能力，任何企业的核心竞争力都可能是这两种能力的有机组合。根据企业所在行业、战略定位和发展阶段不同，可将核心竞争力分为两种主导类型，即技术能力主导型或管理能力主导型。前者主要适用于制造型工业企业，后者主要适用于流通服务型企业，这是从企业所从事的业务类型划分。但事实上，作为我国许多后发型的企业，先选择管理能力为主导建立核心竞争力，通过发展到一定阶段，具备一定经济实力后再建立技术能力为主导的核心竞争力，倒是一种现实的选择，原因如下。

1．我国企业同国际大企业的技术水平总体上差距大，很难从技术上直接追赶。首先，我国企业与国际大企业总体技术差距较大，据有关部门对我国 15个工业行业的调查，关键技术的掌握和应用以及大中型企业普遍的技术水平，比国际先进水平落后 5～10年，有的行业甚至落后20～30年。另据一项调查表明，在我国企业技术创新活动中，具有国际竞争力的创新项目只占5．8％，创新企业的新产品出口额仅占全部产品销售额的3．3％。专利申请也能充分说明这个问题，自1985年专利法实施到2001年11月底，我国专利申请总量为130多万项，其中 2001年为20多万项，而1998年美国专利申请为220万项，日本为79万项，德国为60万项。

不仅如此，国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新，不但有实力很强的研究开发机构，而且投入很大。以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平。美国惠普电子公司每年用于研究开发的资金占销售额的9％左右，美国的通用公司达到6％，IBM公司达到 5．8％，微软2001年研发费用更高达18％。日本的日立公司、富士通公司、日立电气公司都超过了10％，东芝公司、三菱电机等也达到8％左右。从行业来看，美国航空飞行器制造业的研究开发经费占销售额的比重达到27％，电子行业为7．8％，精密机械为7．0％，化学工业为4．8％。大投入带来了高回报，世界80％左右的高技术的研究和开发被跨国公司所垄断。

我国企业在这方面差距很大。1998年，全国工业企业用于研究与开发的资金占销售额的比重平均只有0．7％，已经设立部级技术中心的231家重点企业平均也只达到2％。2000年，在我国2655家企业集团中，研究开发资金只占主营业务收入的0．9％，只有84家超过5％。按照国际上比较一致的看法，研究开发基金(包括技术和产品)占销售额1％的企业难以生存，占2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。按照平均计算，我国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平。从在企业从事研究与开发的技术人员比重看，我国企业差距也很大。从在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重看，美国和日本平均超过30％，一些大企业和从事高技术产业的企业甚至超过50％。而我国在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重平均只有10％，比美国、日本低20个百分点。正因为如此，我国大企业的研究开发力和竞争力差。

2．我国经济发展所处的阶段也决定，我国许多企业培养核心竞争力的顺序为先管理能力，后技术能力。一个国家的经济发展分为要素驱动、投资驱动和创新驱动三个不同阶段。国家处于不同发展阶段的企业，需要制定不同的能力竞争战略。在要素驱动阶段，企业竞争力来源于低成本的要素供给，这主要指一些发展中国家，这些国家的企业依靠外国直接投资，以全套设备投入和技术模仿等方式获取生产技术，主要在产业链的低增加值环节中从事装配等劳动密集的生产活动。在投资驱动阶段，企业以较高的生产效率和低成本，提供标准化的产品和服务，企业技术来源逐步多元化，开始以技术许可的方式进口技术，并进行部分的改进。为了获得规模效应，对生产设施进行大规模投资，通过为品牌商进行合同生产，更深入地加入跨国公司的产业分工体系，这主要指新兴工业化国家。在创新驱动阶段，由于国家处于全球技术发展前沿，企业通过技术创新推出新产品和服务，在全球范围内整合资源并服务于全球市场，以在全球产业链中处于高增加值的关键环节，这主要指工业发达国家，如美、欧、日等。

中国目前正处于要素驱动的发展阶段，并开始向投资驱动过渡。一方面中国具有低成本的生产要素；另一方面，中国建立了比较完备的工业体系和一定的技术基础。在这样的国际产业分工和中国企业竞争力现状下，中国企业面临的首要问题是生存问题，必须优先发展大规模生产管理、产品质量管理、市场营销管理和产品研发管理等基本管理能力，通过技术引进和消化吸收建立一定的技术能力，从而以在一定技术水平上的基于管理能力形成的低成本、较高效率和较高产品质量等竞争人，进入国际产业链中加工制造、装配、销售等中低增值环节。当然，不排除在部分高技术领域的特殊环节，中国企业也有进入市场机会，但那毕竟是少数。在获得生存机会后，再通过一定时间的经验积累和自主开发，逐步建立技术能力，特别是进行原创性技术创新的能力，进而逐步向增加值高的产业环节扩张和发展，以技术创新为驱动力参与全球竞争。联想、海尔、华为等企业目前都已具备较强的改进型技术创新能力以及初级的原创性技术创新能力，它们在企业技术储备中已经拥有了一定的自主知识产权。

3．技术能力的发展需要以较强的管理能力为基础。技术能力的发展有它一定的客观规律性，但就某个企业而言，技术能力的发展则完全是主观行为的结果，需要大量管理工作。首先，在决定所建立的技术能力的具体内容上，需要企业对未来市场机会具有准确的洞察力及预见力，以及在形成合理技术开发战略的基础上有效执行战略的实施能力，即需要所谓的战略管理能力。在《公司核心竞争力》一文中，普拉哈拉德与哈默就培养核心竞争力并不意味着一定要研发的投入超过竞争对手问题，列举了两个典型的案例：一是在1983年，当佳能在世界范围内复印机市场份额超过施乐公司时，它的研发预算仅是施乐公司的很小部分。二是在过去的20年间，获得巨大发展的NEC公司在研发上开支占销售收入的比例几乎比它所有的欧美竞争对手都低。我们认为，在较少的研发投入下，获得巨大研发成果的关键原因不在于佳能、NEC的研发人员比它的竞争对手在能力、数量上占有优势，而在于它们基于市场需求预测、对研发方向和内容的较为准确的判断。正因于此，佳能，NEC的研发成果取得了较好的市场化效果，并进而使企业获得更快地发展。其次，在技术能力的培育过程中，需要在资源投入、人员配置、制度安排、组织机构等方面给予系统的计划和组织管理。例如，日本夏普公司为促进新产品开发，积极采取跨组织、跨部门的研究合作，建立“并行开发设计”的组织，这一组织通过加强公司各部门之间的横向协调和交流，节约了组织内部的交易成本，让开发人员共享不同的信息和知识，使组织在新产品开发中发挥协同效应，大大提高了新产品开发效率，适应快速变化的市场。再次，在技术能力市场化的过程中，也需要营销管理的支持，这对企业技术能力的培育非常重要。因为若没有这“惊险的跳跃”提供后续资金支持，企业进行技术开发就好比无源之水，难以为继。总之，企业如果没有很强的管理能力作支撑，企业的技术能力也是难以培育起来的。

4．管理能力相对于技术能力容易建立和促进企业发展，这也是企业经营实践的经验总结。相对而言，管理能力作为一种软能力，易通过学习借鉴，以较低的投入得到迅速提高，只要企业在思想观念、组织体制、竞争压力等方面具备相应的条件，例如，在观念上注重吸引国内外先进企业管理经验，并转化至每个人的具体行动中：在组织体制上建立有效的法人治理结构：外部有市场竞争压力；从而从内外两方面促进企业推行科学管理，不断提高管理水平。而技术能力作为一种硬能力，从外部引进固然是后发企业最初建立技术能力的重要渠道，但更主要应通过内部积累方式自主开发建立，尤其是较高水平的技术能力。虽然技术能力的培育并不意味着研发费用投入超过竞争对手，但技术能力的培育毕竟需要比建立管理能力多得多的投资。因此，技术能力很难以较低的投入在短时间内建立起来。

另一方面，管理能力比技术能力更能促进企业绩效的提高。企业管理水平的改善会明显促进企业效率的提高，如成本费用的降低、质量的提高、服务水平的改进，是所谓管理出效益。相反，技术能力的提高却并不能直接促进企业绩效改善，而必须借助于管理能力。许多落后或有问题的企业的崛起或摆脱困境，往往首先寻求于管理能力的改进。日本企业从上个世纪70年代崛起于世界市场，而且几乎在所有行业形成竞争优势，关键源于5个方面的管理：全面质量管理、精益生产管理、技术管理、人事管理和文化管理。

我国的海尔是典型的先管理后技术的核心竞争力发展战略的企业。海尔CEO张瑞敏曾坦言，海尔日前没有核心技术(冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口)，但却有核心竞争力。这种核心竞争力按海尔人的说法就是基于海尔企业文化的整合力，及能够整合各种资源为自己所用的能力。而我们理解，海尔的整合力其实质就是在海尔核心价值观指导下体系化了的管理能力，格兰仕先以基于管理能力为主的大规模制造能力取得世界微波炉第一制造商的地位，尔后向技术进军，也是同出一辙。

三、先管理后技术乃是权益之计

我们建议中国企业选择先管理后技术的核心竞争力发展战略，并不是说我们不重视技术，或者说中国企业不需要培育技术能力。做出这样的选择完全是权益之计，是在中国企业同国外大企业技术能力和经济实力均存在显著差距的情况下的一条现实之路。

从长远看，中国企业尤其是工业企业要想在国际市场上赢得一席之地，甚至取得持续竞争优势，必须拥有自己的核心技术，必须通过技术创新建立世界领先的技术主导型的核主竞争力。无论是从经济发展的三个阶段驱动论，还是从西方跨国公司经营发展的实践经验，都表明企业发展到一定程度，管理能力将成为取得竞争优势的一种基本要素，技术能力将会发挥愈来愈重要的作用，技术创新将会成为企业核心竞争力的重要来源。尤其是知识经济时代的到来，经济增长将越来越依靠知识创造价值。

第9篇：国企的核心竞争力范文

摘 要 实践表明，员工队伍的有效建设以及人力资源的高效配置才是企业在运行与发展过程中最宝贵的财富。针对目前国有企业人力资源富足，多元化管理意识相对淡泊，以及企业员工聘用体制不健全等现实问题，提出了调整企业用人策略，建立并实施企业员工成长成才体制的对策，最后概述企业员工队伍核心竞争力提升的意义。

关键词 国有企业 员工队伍 核心竞争力 提升 探索

在社会主义市场经济改革的进程中，我国大部分国有企业实行多元化管理模式，其终止目标是强化企业的生产经营能力和核心竞争力。但是实际中因为企业管理阶层与技术阶层的人员长期处于短缺的模式中，所以员工队伍在构建之时衍生出专业结构、年龄结构完善性缺乏的弊端，这为提升国有企业员工队伍核心竞争力方面设置了屏障，因此在新时期积极探索提升员工队伍核心竞争力是极为必要的。

一、浅谈国有企业员工队伍建设的现状

一是企业人力资源充盈富足，但是多元化管理经验相对匮乏，这可能是企业文化或者是管理人员观念陈旧等因素导致的；二是企业在对员工聘用之时，很多时候依据个人的经验决定应聘者的去与留，此外，激励模式完善性的缺乏也使企业员工不思进取、推卸责任；三是企业员工培训工作不具有规范性与系统性，这是部分国有企业员工队伍核心竞争力长期处于低迷状态的主要因素。

二、探究提升企业员工队伍核心竞争力的对策

（一）扭转企业在过去用人的观念，优化员工队伍的素质

任何企业的核心资本就是员工队伍的构建，技术骨干在企业运营发展的进程中发挥着不可替代的作用。坚持生产经营多元化理念的国有企业应该着力构建关爱、友善、温馨的气氛，企业高层领导应该树立员工队伍建设是第一资源的新型理念。加大对一线生产人员技术培训的力度，挖掘他们的潜力，强化他们的业务能力与职业素质，以此途径为企业的可持续发展注入丰富的人才资源，同时提升企业产品在经济市场中存在的位置；在用人方面，分析工作岗位的特征，落实综合能力评估、职业素质测评、结构化面试等方法，必要情况下应用引才与引智并举的办法。

（二）建立健全企业员工成长成才体制，确立“同心、同力、同行”的队伍理念

这一机制主要是针对国有企业青年员工而言的，他们彰显这时代的气息与群体的特性，他们作为企业员工队伍的主体力量，为企业新签合同额、完成产值和利润总额三大指标的攀升注入动力。而为了提升企业员工队伍的核心竞争力，成长成才体制建立与实施发挥的实效性是巨大的。例如在该体制的督促下，企业员工更能够创造更高的经济价值，此时企业员工也从思想上认识到自身业务能力与职业素质的强化，标志着国有企业与社会达到互利共赢的目标，此时企业的职员的凝聚力实现最大化的目标。当然，“同心、同力、同行”员工队伍建设并非是一蹴而就的，其需要员工队伍为企业服务模式打造品牌、使“安全第一”的理念放置首位，贯穿于整个生产流程中；将“勤学思进、求精求新”设置为企业员工学习知识的方针。最终协助国有企业实现资源优化配置与组合的目标，此时企业最强额合力被发挥出来，那么其核心竞争力实现提升的目标也是毋庸置疑的。

（三）全面落实企业员工培训体系的建设工作，有效的融进促进方式

企业员工培训体系的健全与实施，使员工培训工作具有规划性与系统性的特征。那么国有企业就应该派遣人员对培训工作的实际需求进行调查，继而对培训规划方案进行审核，同时也要做好企业员工培训全程的监管以及培训效果的评估工作，这样培训工作就实现被规范管理的目标，由此可以推测的是培训的效率得以强化。此外，完善与培训管理相关的激励与约束机制，此时员工人才教育培训状况与岗位调配、岗位晋升和绩效考核评价机制有机的整合在一起，此时企业员工学习新型经营理念与先进生产技术的热情是高涨的，其优化了培训的效果。再者，持证上岗机制的建设与实施，使管理人员、R导际跞嗽焙鸵幌呱产人员均在取得相应资格证书或者上岗证书、并参加培训环节之后，具有扎实的专业知识与技能，为企业效益的取得创造更大的可能性。

三、概述新时期中国有企业员工队伍核心竞争力提升的意义

国有企业员工队伍核心竞争力的提升，在优化企业结构方面发挥显著的功效，同时也是包含时代精神与特色的企业文化得以构建，强化我国综合国力，使企业在世界经济体系中占有一席之地；同时核心竞争力的提升也使企业员工个人得以全面发展，实现人生价值。

四、结语

当国有企业践行多元化生产经营的历程时，石油企业产品的结构势必会发生转型，例如构建集聚集约、园区建设等发展格局，使技改扩建的目标全面落实。那么在市场竞争局势日益加剧的局势中，建立健全企业员工队伍，对其施以有效的培训体系、成才成长机制，其在提升企业核心竞争力方面是极为有效的，一方面使企业资源实现优化配置取得最大利用效率，另一方面构建起学习型的企业运行模式，为其可持续发展目标的实现奠定基础。

参考文献：