公立医院托管精选(九篇)

第1篇：公立医院托管范文

关键词：公立医院；改革；财务管理；发展

县级公立医院是公立医院体系的网底，是县域医疗卫生服务网络的龙头，是连接城乡医疗卫生服务体系的枢纽，承担者区域内近70%人口的医疗服务任务。近年来，我县公立医院有了长足发展，服务能力有了明显提高，但面临着医疗费用高，医疗人才匮乏，队伍不稳等问题，亟待采取综合措施予以破解。推进县级公立医院综合改革是在深化医药卫生体制改革新形势下提出的一项重大决策。按照上级有关部门的统一安排，我县即将拉开县级公立医院综合改革的帷幕。

公立医院改革内涵体现了强化医院财务管理的要求，同时公立医院改革无疑对医院财务管理提出了更高的要求。

一、县级公立医院改革的基本思路及主要内容

《浙江省县级公立医院综合改革试点指导意见》确定了以推进“四项改革”、建立“四大机制”、促进“四个提升”为主要内容的县级公立医院综合改革思路。

1.以破除“以药补医”机制为切入点，同步推进四项改革

（1）改革药品加成政策。所有药品（中药饮片除外）实行零差率销售，严格控制药品收入占业务总收入的比重。这是整个综合改革的基础和核心。

（2）改革医疗服务价格政策。实行药品零差率销售后，按照医药费用“总量控制、结构调整”的原则，通过医院内部适当消化后，调整手术费、治疗费、护理费、诊查费、床位费。医疗服务价格调整与医保、卫生、财政政策同步调整，调价总量不超过药品差价总量，不得增加患者实际医药费用负担。

（3）改革医疗保险结算和支付方式。实行总额控制下的多种结算方式，包括总额预付、按病种付费、按服务单元付费或按人头付费。发挥医疗保险政策调节作用，引导病人合理就医。建立医疗保险机构与医疗机构“超支分担、结余奖励”的制约与激励机制，发挥医疗保险对医药费用尤其是过度用药的制约作用。

（4）改革财政投入政策。加大医保资金财政保障力度，对于因政策调整造成基本医疗保险基金赤字的，由财政予以“兜底”；完善县级公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、事业单位养老保险缴费补助、公共卫生任务补助、符合规定的离退休人员费用等方面的财政补助政策；加大对精神病、皮肤病等专科医院因改革导致政策性亏损的财政补助力度。

2.以改革运行机制为着力点，同步创新四大机制

（1）建立医院经济运行新机制。通过改革“以药补医”机制、调整收入结构、增加财政投入，优化县级公立医院经济运行，促进医院健康可持续发展。

（2）建立医院内部管理新机制。提高县级公立医院管理水平，加强精细化管理，提高运行效率，严格预算管理和收支管理，强化成本核算，提高县级公立医院竞争力。

（3）建立上下联动协作新机制。在省内全面建立城市医院与县级医院长期稳定的对口协作机制，不断深化县乡医疗机构上下联动、分工协作机制。推进县域内医疗资源共享，落实基层首诊和分级诊疗制度。

（4）建立医院人事管理激励新机制。建立健全院长负责制和院长任期目标管理责任制，完善以岗位管理和绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，体现医务人员劳务价值。

3.以提高综合实力和服务能力为出发点，同步实现四个提升

（1）提升医务人员积极性。通过提高体现医务人员技术和劳务价值的医疗服务价格，改革医院人事和分配制度，稳步提高医务人员尤其是一线医生、护士及技术骨干的工资收入，有效调动医务人员积极性。

（2）提升管理水平。通过院长职业化管理培训，提高院长的管理能力，完善对院长的分配激励机制和约束机制，严格医疗技术、医疗行为管理，全面提升县级医院综合管理能力。

（3）提升服务能力。通过加强县级医院基本科室建设、院前急救体系建设、县级医学龙头学科和区域专病中心建设、人才队伍建设、中医药服务能力建设，全面提升县级医院综合服务能力。

（4）提升群众满意度。通过实施惠民便民措施，加强医德医风建设、加快信息化建设，围绕降低就医费用、优化诊疗流程、改善就医感受等，提高群众对医疗服务的满意度。

二、切实强化公立医院财务管理，为公立医院改革保驾护航

1.规范财务预算管理，强化预算对公立医院经济运行的约束力

（1）预算管理是财务管理的重要内容，预算管理要排除人为因素，用制度去管人和事，必须对预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化。通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。但现在有的医院预算管理大多流于形式，预算执行主观随意性很大，资金运营效率较低。财务预算缺乏刚性的主要原因是：预算管理还仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为，财务预算编制的方法和程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安排。

（2）强化预算对医院经济运行的约束力。首先经过规划、分析并通过量化数字编制预算，使预算具有较强的操作性和可控性。二是在预算执行过程中，任何人都不能背离预算安排，不得无故追加预算，也不得突破预算的限额，要保持预算的严肃性。必须追加的预算要经过领导小组研究后按规定的程序追加。三是经过全员参与预算编制，使部门之间、各部门与财务部门之间相互协调，以达成共识，减少预算执行的障碍。四是预算要促使资源有效地运用，避免资源浪费与无效率的开支，预算是以量化方式来表明管理工作的标准，其本身具有考核性，根据预算执行情况跟踪问效，使工作绩效的考评真实可靠。最后，通过制度去实现全面预算管理，使每个员工都认识到：预算指标是刚性的，应不折不扣地认真贯彻执行。这样从制度上保证了预算的指导性、保障性、权威性和制约性，确保医院财务安全，使财务管理贯穿医院经营的每个环节。

2.强化资金管理，确保资金管理有效性

在公立医院经济活动中，重大投资、采购等活动因其资金需求量大、周期长而成为财务管理的重要控制点。医院财务部门对基建工程、医疗设备购置、大修理等项目的资金支出，从立项着手，参与事前论证、预算编制、费用审核等，进行全过程监督管理。财务部门参与重大财务经济事项活动运作，不仅使各项资金支出都掌控在预算范围内，还进一步确保了资金运作的规范、安全和有效。

3.完善成本核算，实行全成本管理，提高财务管理水平

实行成本核算是医院财务管理发展的必然趋势。医院财务管理应加强以成本预算、成本控制、成本核算和绩效评价为主要内容的成本管理。医院成本核算不仅仅是为了核算资金，更重要的是利用这一经济手段，提供医疗服务全过程和医院管理各个部门全方位的成本信息，并预测和掌握未来成本水平及其变动趋势，把医院管理中的未知因素变为已知因素，减少盲目性。要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立健全成本核算制度、成本核算组织和成本管理网络；建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系，规范核算收入、费用项目，从而实现各项成本的规范化管理。

医院成本管理是指以医疗行业的战略规划为最高准则，以医院战略目标为具体依据，科学制定医院成本目标；通过成本策划、成本控制、成本核算、成本分析以真实、全面反映医院成本信息；运用成本评价与考核、成本改进、责任成本管理、作业成本管理、价值链分析等手段，全面实现医院成本目标。

所谓全成本管理是指医院的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。全成本管理的目的是控制支出，节能减耗，降低服务成本和运营成本。首先，成本核算通过成本分析评价和成本控制，优化医疗服务流程，构建低成本运营优势。其次，成本控制可根据定额成本或标准成本对材料消耗、公用支出、人员支出及设备购置等进行超前控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的，并积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院价格竞争和价格决策提供支持。另外，全成本管理还是提高医院内部管理效率的有效办法，对重新定义医院财务管理职能，制定行之有效的成本核算方法和成本管理办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算单位的收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标，开展成本效益分析评价工作都具有较强的促进作用。

实施医院全成本管理应加强以下几个方面的工作：（1）医院领导要改变“重收入，轻成本”的旧观念，把全成本管理纳入医院重要议事日程，树立成本效益原则，改变粗放型经营方针，建立成本核算所需的各项基础工作体系，逐步实现医院财务管理网络化，以支持全面成本管理工作深入开展，真正把增收节支、勤俭办事的方针落到实处。（2）开展医疗成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，使医院管理都能够选择最佳方案，做出科学决策，对大型设备购置、大型基建项目建设及引进新的诊治手段等进行可行性分析，并将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行分析比较，评估投资效益。（3）建立和完善各项费用的开支标准和审批制度，实行财务审批“一支笔”，有效控制不必要的开支。

4.增强公立医院财务风险的防范意识

科学合理的财务管理制度是医院搞好经济管理工作和防范财务风险的前提。财务管理制度主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。在医院财务管理中尽管制定了比较系统的财务会计规章制度，但是在运作的过程中还存在不尽完善的地方，存在着一定的财务风险。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对各个财务会计业务风险点的控制，可以明确责任，加强自律，提高 核算质量。强化流程管理可以更好使内部控制制度互相衔接又互相制约，使整个业务管理系统达到点面结合。加强风险预警，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经济业务顺利开展的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

5.加强医院财务活动的分析和评价

医院进行财务分析既是对自己的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在医院财务管理的循环中起着承上启下的作用。在市场经济条件下，与医院有经济关系的各方，都迫切地需要获得医院的财务信息，以便做出科学的决策。因此，坚持每季度召开一次由班子成员及职能科室负责人参加的财务分析会，对预算执行情况、收支变化情况、每人次收费情况、百元收费成本情况、工作量变化情况、百元固定资产收入情况、固定资产收入情况等进行全面分析，对医院的经济运行质量进行系统评价，对存在的问题进行研究、分析，拿出解决方案。以便更好地改进医院财务管理工作，提高医院财务管理水平，为医疗卫生事业的各种经济决策提供可靠依据。

6.强化医院财务管理网络化的建设

随着科学技术的发展，电子计算机已被广泛应用于医院会计核算和财务管理的各个方面，发挥着越来越大的作用。医院财务管理网络系统一般由药品管理系统、收费管理系统、后勤供应及计划财务管理系统等组成。各系统既独立完成各自的工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务管理网络化体系。通过医院财务管理网络化建设，加强医院管理的规范化、标准化，提高工作效率，降低运行成本，使信息资源共享，为医院领导层决策提供科学、准确的财务指标，真正实现医院经济核算的现代化管理。

7.全面提高公立医院财务人员素质

随着市场经济体制的不断完善，财会专业知识也在不断更新变化。财务队伍素质的高低直接决定着财务管理工作质量的优劣，医院财务工作千头万绪，量大而具体，专业性极强。因此，建设一支素质高、业务精、责任心强的财务干部队伍尤为重要。要全面提升财务人员综合素质，首先要抓好财务人员政治教育，把牢思想根基，并结合医院财务工作特点和人员思想实际进行“遵纪守法、爱岗敬业、廉洁自律”等方面教育，紧紧围绕当好参谋、出好点子，勤俭节约、科学理财上下功夫。二是医院要加大财务人员培训，全面提高财务人员的专业判断能力和职业道德水准。不断提高财务人员的财务分析能力，及时发现财务风险征兆，为领导及时提供决策信息，防范财务风险的发生。

县级公立医院综合改革只有兼顾好各方面关系，既要维护公立医院的公益性，使患者的医药费用得到有效控制，又要调动医院和医务人员的积极性，才能使公立医院改革取得真正实效。衡量成功的标准有三条：群众能否得实惠，医院能否得发展，政府能否得民心。群众能否得实惠，一方面体现在较低的门诊均次费用和住院均次费用，另一方面，体现在群众是否获得较高水平的服务。医院能否得发展，既体现在硬件方面的发展，也体现在软件方面的发展。医院发展了，服务改善了，群众满意了，医院及员工也满意了，而政府在仅仅增加有限的财政投入后，又获得了民心，自然是满意的。从县级公立医院改革的主要内容可以看出，无论是要实现群众得实惠，医院得发展，还是要实现政府得民心。都离不开公立医院切实而有效的财务管理。

第2篇：公立医院托管范文

医院药房托管由来已久

药房托管是指医疗机构在药房的所有权不发生变化的情况下，将其药房交由医药企业进行有偿地经营和管理，明晰医院药房所有者、经营者之间的权利义务关系。资料显示，2001年6月，广西柳州中医院将药房交给三九医药集团管理，这是国内药企试水医院药房托管的第一例。此后5年间，广西、湖北、青海、广东、上海、河北、山东、四川、江苏、北京等地都有医院陆续进行药房托管的试点。此后，医院药房托管进展不快，截止2012年底，仅涉及29家企业，且托管的药房并不多。

进入2013年后，药企托管医院药房有加速的迹象，当年6月，鄂州市中心医院、市中医医院、市三医院、市妇幼保健院分别与九州通医药集团股份有限公司、国药控股湖北有限公司、鄂州市安泰药业有限责任公司等三家中标药品配送企业签订了药房托管协议书。最引人注意的是康美药业，该公司自2014年1月31日以来，截止2月12日，共托管了81家医院的药房，相当于平均每天6家医院，步伐之快堪称疯狂。其中，大客户来自吉林通化市与辽宁省中医医疗集团，分别将45家、22家医院药房交由康美药业托管。

目前，除康美药业与九州通以外，上市公司中还有南京医药、国药控股、上海医药、国药一致、嘉事堂与白云山等已经涉足医院药房托管业务。预计在不久的将来，会有越来越多的上市药企杀入这一“新兴”市场。

医院药房托管市场高达数千亿元

据商务部的《2012年药品流通行业运行统计分析报告》数据，2012年全国药品流通行业销售总额达1.11万亿元，首次突破万亿元，其中，药品零售市场销售总额达2225亿元，同比增长16%，增幅回落4个百分点。而医院药房的市场份额接近80%，即存在超8000亿元的蛋糕。

对药企而言，不仅可以降低流通成本，也可以获得稳定的终端客户，未来面临的竞争风险、降价风险就很小。国信证券认为，医院药房托管的净利润率有望达到5-13%。我们可以表现最积极的康美药业来算一笔帐，按照“药品收入占医院总收入45%”的比例计算，康美药业三批所托管的55个药房（除辽宁省的23家外）每年销售额在15亿元左右，这相当于公司2013年营收的10%。知名医药观察人士史立臣分析，康美药业此举可谓收获颇多：一可以垄断托管医院药房的进销存，降低药品交易成本，形成药企新的利润增长点；二可以打击竞品，甚至为竞品进入托管药房设置屏障；三可以放大药企自身产品的销量；四可以延伸产业链，强化药企在产业链上的地位和作用；五可以获取垄断利益，使自身利益最大化；六可以充分参与当地的公立医院的改革，为保障自身利用铺好路。

可能滋生新的利益分配格局

首先，人们可以看到，被托管的医院药房大都位于中小城市，据了解，小城市的医院管理没有大城市严格，可操作的空间非常大。资料显示，吉林通化堪称“药都”，荟萃了一大批实力雄厚的制药企业，比如修正药业、通化东宝、通化万通药业等，但偏偏该市的45家公立医院的药房交给了“外地人”康美药业。某中型券商医药行业分析师指出，康美药业如果没有过硬的政府关系，不太可能逾越这批“地头蛇”。

史立臣认为，康美药业进行药房托管只是药房的经营形式和管理主体发生了转移，而在这个过程中，医院、政府和药企都会获得相应的利益，如医院从药企托管药房获得利润的真实比例，肯定会远高于原来的药品加成。药房托管形式仅仅是在药的管理形式上做文章，并不涉及医改的根本，只不过是医院获取利益途径更为安全而已。

医药分家难撼高药价大局

全国范围内的三级医院医药分开改革与县级公立医院改革同样在2011年年中启动试点，并且都以药品零加成为主要做法。对于医院的药品加成收入损失，也都提出了调整医疗服务价格的对策。不过，由于三级医院药品使用量大，对其收入影响明显，因此改革推进受到的阻力大，倒是县级公立医院已迈出第一步。据悉，浙江省将在今年把医药分开改革推向全省的三级大医院，目前正在做方案并测算，预计今年三、四月间开始行动。

第3篇：公立医院托管范文

与此同时，相较单体机构中各单元以单一组织目标为指引的合作，各种不同性质的资本、机构之间的合作要复杂得多。以何种方式，如何选择合作对象，双方或多方的责权利如何划分，合作机制如何长续，最终期待达成的目标如何……，这些统统构成“和合共赢”模型的参数。

国资大举进军医疗

“当前，全国各地国有资产管理公司转投医疗、养老产业成为一股新的强劲趋势。”结合近年来的亲身咨询经验，中国医院协会投资部主任陈林海如是判断。他分析这股势头的成因，首先是国家对健康服务业发展的政策导向；其次，对于这类资本来说，以往拥有的都是公益性资产，如基础设施、体育文化项目等，转型医疗、养老既能利用以往优势，也能开拓出新的空间。

拥有鸟巢、水立方、首都机场等资产的北京市国有资产管理公司，旗下首都医疗集团与另一家国有资本和两家民营资本以股份制创办的首都爱育华妇儿医院，就是国资控股、公私合营（PPP）模式践行的成功案例。

“基于首都南城缺少优质妇儿医疗的现实，首都爱育华妇儿医院的定位就在于以国际化运营思路盘活北京市的优质医疗资源，尤其缓解周边区域居民看病难的困境。”董事长、CEO范子田清晰地表达了医院的发展思路。“一年下来，医院的患者构成中50%来自周边社区， 40%来自北京市其他区县，10%来自外省市，符合预期目标。”

如何快速辐射到周边区域的患者？首都爱育华妇儿医院选择了与公立医院进行合作这条“必走之路”，范子田强调了相关合作的紧密性。

2014年底，医院与北京妇产医院签订合作协议，由双方院长带队组成了一个10人工作团队，负责合作相关事务，“共同拟定包括人员、财务、转诊、检查互认等相关工作方案”。她尤其介绍了双方选择的整建制医疗团队派驻机制，“整体派驻体现为北京妇产医院以团队为形式向我院派驻医务人员，每6个月轮换，具备稳定性、易于管理等优势。而这支团队既包括副高以上医生，也包括麻醉、护理等学科骨干，负责住院医疗的同时兼顾门急诊、教育、培训等工作”。

通过紧密型合作，北京市南城居民可以在首都爱育华妇儿医院轻松面诊北京妇产医院的专家。患者受益，医院也受益，医院初建一年就借助后者创立起严谨的产科质量体系，为下一个阶段的发展奠定了基础。

人才是发展的源泉，出于建立人才培养长效机制的目的，首都爱育华妇儿医院正酝酿与北京妇产医院联合招聘、培养硕士生，突围公立医院的编制缺失之困的同时为高素质的人才提供更优质平台。“下一步，我们期待两院在品牌合作上出台一个落地方案。”范子田透露，为夯实两院之间、医生之间的合作机制，“我们期待探索出更合理、更高效的分配、激励机制”。

基于与北京妇产医院的成功合作，首都爱育华妇儿医院更加快了与公立医院合作获取优质医疗资源的步伐。2015年11月，医院与首都儿科研究所附属儿童医院（以下简称“首儿所”）签订合作协议，接盘后者剥离的“特需服务”。“作为北京市单位面积就诊人次最密集的医院，首儿所一直面临空间限制。在政策指引下，优质专家、特效服务也受到极大挤压，与我院的合作，一方面分流了来自北京东南城区的患者，另一方面更有利于医院提供公立医院的基本医疗服务。”此番合作得到了北京市医院管理局的大力支持，范子田认为，借助优质医疗资源进入，医院有望在2016年的第一季度实现今年同期4～5倍的业务量增长。

混合所有制大有可为

对于非国资的社会资本而言，混合所有制的成功概率有多大，需要把握哪几方面要诀呢？

当前，广西广济医院集团在广西、江西及福建等地已拥有3家综合医院、5家专科医院、2家社区医疗服务中心和2家医养结合机构，其中1/3机构为混合所有制。企业医院消化科医生出身的集团董事长余小宝瞅准了他相熟的这类医院改制的时机。2002年，《中国卫生统计年鉴》显示，企业医院数量为5432家，占全国医疗机构总数份额的近1/3。2002年开始，广西广济医院集团先后改制了江西省建工医院、广西平桂矿务局医院、广西林业医院等大型国企医院。

余小宝介绍，集团在改制中遵循了先易后难、尽快完成的原则，搁置如员工身份、国有资产等敏感问题，采取先托管后改制的路径。承诺“四不变、三增长”：医院名称不变以及医院性质不变、医院资产所属权不变以及职工身份、岗位、职务不变，医院资产总值逐年增长、医院职工个人收入逐年增长、医院职工医疗服务技能逐步增长。

具体推进中，他强调，托管协议签订后，前期只派出2～3人的管理、财务人员会同医院原有领导班子一起共同管理医院，尽快投入资金改造就医环境、订购设备，同时将医护人员分批派出去进修学习。“这样可以让员工在最短的时间内看到医院的变化并获得实惠，使他们对未来充满信心。改制时机一旦成熟，则推动政府主导改制，取得政府支持，从政治上获得保障。”

完整、准确了解医院，清楚上级、院领导、员工的想法和要求；掌控竞争者信息，清楚掌握他们的背景；结识管理团队、业务骨干、意见领袖，进行广泛深入交流，使他们接受你的观点，认可你的理念，产生合作共赢的共鸣。这些也是改制医院中的重点工作。

“政府放心、社会认可、同行尊重、患者满意、员工热爱”，这二十字要诀是广西广济医院集团经历10多年改制、运营医院过程中一直在遵循的法则，直到现在，“在明确改制标的，与上级主管部门、地方政府政府做关键沟通时，这二十字原则仍然能深深打动对方”。

余小宝表示，当前医改强调公立医院的公益性，政府对此的投入在加大，因此社会资本办医院感到受挤压。但三五年后，随着医保控费压力的加大，地方投入逐渐转为集约，混合所有制必将大有可为。

社会资本主导与国有资产进行混合所有制改制会遇到一个问题，就是“对方只有1%的股权，却要100%的话语权，这是非常困惑的事情”。余小宝强调，这与医院营利、非营利性质界定以及事业编制身份等问题类似，都有相应的成熟模式借鉴。他强调，以患者为中心的前提下，经营上要取胜，这是改制能否长续的关键。切忌没有对市场、政府、母体企业和医院情况做全面地调查了解，仅根据一些片面的认识下结论而盲目参与，或因缺乏明确市场定位导致医院没有特色。

托管：盘活医疗资源的有效路径

相比新医改之前，当前企业医院、地方政府办公立医院由于涉及国有资产归属问题，改制显得迷雾重重。陈林海提出，对于有意向投资存量医疗机构的社会资本来说，不妨选择托管这条路径。

首先，中央定调公立医院由“主导地位”转向“主体地位”，《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》提出，“在县级区域依据常住人口数，原则上设置1个县办综合医院和1个县办中医类医院；在地市级区域依据常住人口数，每100万～200万人口设置1～2个市办综合性医院（含中医类医院），服务半径一般为50公里左右等”，这意味着政府明确了办医责任。“对于此前归属地方政府，但排位靠后、资源较为缺乏的医院，社会资本可以尝试进行托管。”

其次，当前社会资本进入医疗行业的路径以增量为主，空间有限，公立医院存量改制工作推进缓慢，很多地方出现犹豫和停滞。以非产权托管方式有效激活存量医疗资源，是一种务实的解决方案。

最后，托管本身具备较大优越性。第一，托管不改变目标医院性质：资产权属不变，行政隶属关系不变，医院性质与基本功能定位不变，财政拨款渠道和标准不变，员工编制不变，政府、员工都较为放心。第二，受托方进入目标医院成本较低，一般情况下的初期投入资金不大。第三，受托方通过合同形式获得目标医院经营管理权：各方通过合同形式明晰利益及相互的制约关系，受托方得以获取目标医院经营管理权。

民营的武汉亚洲心脏病托管武汉市属公立医院，就是通过规范化合同约定，与政府理顺了合作关系，获得了受托方的经营权。通过改革薪酬体系、投入专业设备、改造就医环境、强化学科建设，使自身优质的医疗资源在更大的空间得以发挥，受托方也迎来了崭新的发展机遇。

陈林海还分享了医养结合的大势下，对社会资本而言较为有吸引力的一类标的。“以洛阳为例，洛阳市民政局与卫生计生委做了很好的配合，为缓解此前的几家二级企业医院的困境，结合实际情况，另外批复了养老机构牌照。“他实地考察发现，这几家医院靠自身力量进行了一番改造，运营形势大为改观，“如果有社会资本乘势托管、加大投入并完成一轮升级改造，相信可以运行得更好。”

相较社会资本，拥有品牌、技术、人才等优势的地方龙头公立医院，在新医改“政府主导”的原则下、在强调分级诊疗的形势下，也或被动或主动地成为了托管的主体。江苏省兴化市人民医院院长张彤在分享医院自2008年启动对兴化市第三人民医院的托管实践时指出，与绝大多数受托方类似，第三人民医院当时深陷泥沼，“员工工资发不出、医生收回扣被调查、财务人员集体贪污等，在政府主导下，我们对这家医院进行托管。7年过去，第三人民医院有了翻天覆地的变化。截至2014年，门诊人次上升360%，住院人次提升269%，医院收入上涨318%，净资产增长273%，员工奖金增加1740%”。

“把握双赢原则”，这是张彤总结出的托管关系长期存续的关键之一，“我们不希望仅是义务性支持，实现长远合作发展必须是双方共赢”。

关键之二是“授之以鱼不如授之以渔”。尽管构筑起托管关系，两家医院仍然是独立经营、自负盈亏，“外力是一种帮助，关键是靠自身，所以要给他们施加压力”。张彤介绍，兴化市人民医院首先对受托方管理层进行微调，“班子成员没有动，中层干部竞争上岗，财务部主任由我院派出”。然后进行技术提升、专科打造，“通过轮训、会诊提高医生能力，通过在新区合伙开设肿瘤中心，在很短的时间成立市级重点专科，夯实了合作关系”。

整合资源 提升“软实力”

对于兴化市人民医院的案例，陈林海表示，公立医院当前的资源优势无以比拟，在精力允许的情况下可以托管民营医院，带动后者共同发展。

的确，当前医疗格局中，公立医院与民营医院的整体对比堪称悬殊。但中国的民营医院起步、发展经历了数十年时间，也诞生了诸如武汉亚洲心脏病医院、东莞康华医院等一批优秀的民营医院。业界更期冀在数量持续增加的情况下，得以涌现更多的民营名科、名院。

埃森哲医疗卫生行业大中华区董事总经理车慧提出，在打造医疗新业态的进程中，亟需以技术为依托、以整合创新为手段，其中的“技术”包含当下正积极与医疗相融合的互联网应用技术、以市场经营为导向的大数据技术。“当前在医院以普遍应用的HIS系统，是以医疗为导向的信息技术。在朝着全生命周期的健康服务业转型中，更需要建设新的信息系统。”

她表示，当前如此多的保险企业进军医疗领域，正是依托自身在关联资源整合方面的优势以及国家政策赋予民营医疗的新使命。“根据资源基础相关文献并结合医疗业特性以及埃森哲的特殊实践，我们得出的医院核心能力包括医疗技术能力、医疗设备能力、医疗服务创新能力和市场连接能力，要形成一个闭环，市场连接能力至关重要。”可见，能够持续提升市场连接能力是决定胜负的关键。

基于全面的国际视野和深厚的理论研究，车慧还提示国内医院，尤其是发展时间较短的民营医院必须注重资源累积。到底什么才是医院的最核心资源，不少人心目中的答案可能是人才、技术、品牌，但在这位一流咨询公司的专业人士看来，最核心的资源应该是知识（图1）。

“曾有北京协和医院的医生坦诚地说，‘离开了协和，我就不是我了’。尽管转向民营医院，可能获取一个市场化价格，但在协和，我是无价的。”车慧解释，这正是一个注重知识积累、传承的平台凝聚的最宝贵资源。她鼓励所有的医院，尤其民营医院要注重组织文化营造，努力打造“学习型组织”。

第4篇：公立医院托管范文

【摘要】针对目前大型综合性医院普遍存在医用耗材、试剂管理混乱的实际问题，通过引入第三方管理机构进入医院实施试剂、耗材托管，转变医院采供管职能，侧重发挥监管作用，实现试剂、耗材管理效益的最大化，并为今后实现医药分家进行有益初步尝试。

【关键词】医用试剂；耗材；托管运营；改革

【Abstract】This paper carries on the beneficial preliminary attempt that is universal existence in the medical consume material and the reagent management at actual chaotic problem in a large-scale of the general hospital at present，enters at the hospital to implement reagent and consume material trust through introducing third party management structure，transforms the function of hospital on purchase，supplyment and management，stresses on displaying supervision function，realizes a beneficial maximization for the reagent and consume material management，and will realize at medicine to be pided in future.

【Key words】Medical rengent;Comsume material;Trust operation Reform

国家卫生改革方案的核心，是优化卫生服务体系，规范卫生服务行为，合理分配、利用卫生资源，解决广大人民群众看病难、看病贵的问题。医院如何顺应卫生改革的潮流，在内部机制上进行改革、创新，是应该思考和关注的焦点。尤其是如何降低和控制运营成本，使广大患者医疗消费水平相对稳定或有所降低，又不至于使医疗服务单位造成亏损或效益下滑，而影响医院发展，同样是我们必须重视和需要解决的重点问题。当前，医院中医疗消耗成本过高，约占消耗性成本支出的50%以上，除人力薪资、设备维护等支出以外，其中药品、检验试剂、消耗性材料占绝大部分。这其中除药品实行统一招标、主渠道供应外，试剂、耗材尚难以全部实现规范化管理，且这部分成本支出呈逐年上升趋势，有的甚至超过患者诊疗费用的大半。近些年来，虽然医院也采取了一些管理措施，但由于重视程度不够，采取措施不力，加之试剂、耗材本身具有品种繁多、供应渠道复杂、使用随机性大、计划管理难度大等特点，收效甚微，且这种局面有继续发展之势。为能有效遏制和解决这些问题，医院经过充分论证，提出了检验试剂、消耗性材料委托管理的构想，并在全院开始逐步实施。

1所谓托管经营

托管经营是指资产所有者根据一定的法规，将资产以契约形式，在一定条件和期限内，委托给具有管理能力并能承担经营风险的法人或自然人的有偿经营，实现委托方资源优化配置以及委托资产的增值保值[1]。托管经营形式源于上世纪90年代的德国，当时采用这种方式对原东德国有企业进行彻底改造，并在此基础上进行所有权转移，成功实现了国有企业的私有化。而我国的托管经营是在不改变企业所有权归属的前提下直接进行的。从性质上来看，德国的托管经营是一种财产交易关系，而我国的托管经营实质上是一种财产委托——关系[2]。当然，托管经营也存在着风险。它是指在资产所有权与经营权相分离状态下，由于委托方与方的目标、动机、利益、权利、责任存在差异，委托方承担将资产的支配权和使用权转给方控制而可能产生的利益损失等风险[3]。

2现行医用试剂、耗材管理存在的主要问题

2.1医用试剂、耗材缺乏使用采购的计划性和管理监督的有效性。客观上由于检验项目多、技术复杂、仪器设备档次悬殊、规格型号不一，医用耗材品种繁多，使用随机性大、不确定因素多等原因，加之在主观上缺乏高度重视和科学严格的管理，制度上的不健全，操作上的无计划，完全凭经验、凭感觉，或想到什么买什么，想买多少买多少，无消耗的采购依据，完全失去物资采购计划、审批、预约、出库入库、使用、结余的基本管理程序，尤其是急诊、急用、急救上耗材的使用变数更大，失去有效的监督管理，往往造成采购随意性盲目性大、库存量大，积压、失效、变质，造成浪费或不正当操作，增加了成本支出和管理的难度。

2.2医用试剂、耗材供应厂商多、品种来源复杂、产品质控难度大。我院医用试剂、耗材品种至少在千种以上，有数千个规格，供应厂商少则数十个，多则上百个，真是八仙过海，各显其能，可谓“竞争”激烈。这些供应商中有当地公司的，有外地公司代表，有跑单帮的；产品有进口的、国产的，有国家批号的、也有无批号的，有知名厂家生产的，也有小作坊生产的，质量良莠不齐、价格悬殊极大，有的甚至以次充好、以旧充新、以低充高，造成管理的混乱、使用的混乱、价格上混乱的不良局面，如我院某专科常用的4类耗材，供应商达10余家，全院耗材供应商达40余家，化学试剂供应商则多达50余家，有的专科耗材该毁形的不毁形，有的重复使用，致使品种、厂家、数量、质量管理失控，为全面质量管理埋下隐患。

2.3医用试剂、耗材使用消耗制度不健全，未能和利益挂钩。目前，我院试剂、耗材使用无完善的综合考核考评体系。比如医院消耗性总支出与试剂、耗材支出的定量考核，试剂、耗材支出与病人支出的比例考核，试剂、耗材消耗量与实际病例的考核，试剂、耗材总支出与实际总收入的定量考核，试剂、耗材纯收入与毛收入的考核等，而是用多少算多少，剩余多少是多少。由于缺乏严格的规章制度和考核考评措施，导致试剂、耗材价格虚高、消耗量远远大于标本量、病例量；纯毛收益比例失衡、纯效益很低；成本支出过高，有的项目成本大于80%以上，甚至无纯收益；且这些指标没有从管理的环节和细节去把关，也没有和管理者本人的考核考评挂起钩来。

2.4医用试剂、耗材国家地方政府尚未出台价格管理体系，监管询价无据。导致价格混乱，特别是高值耗材、特殊医用试剂，基本上是厂家定价，用户与商家协商约定，往往是价格水分很大，即使压低一定比例，商家仍有丰厚的利润空间。致使医疗成本支出过大，这是造成看病贵的主要原因之一，严重损害了医疗单位和患者的利益，这些大家都心知肚明，就是监管无据、监管无力。

2.5医用试剂、耗材流通程序不规范，滋生了不健康的供销关系。试剂、耗材不像药品由医药公司专营，并有严格的药检、质量监督体系。近年来，随着药品市场规范化机制的建立，药贩子的时代已基本过去。但是试剂、耗材仍处于供销的无序状态，在销售环节上，厂家可以直销，公司可以代销；有资质的公司可以销，厂家代表也可以销，在管理环节上常常是厂家和使用科室协商好品种价格后，有的经过管理部门走个过场，履行个财务手续，有的销售商直接送货到使用科室，无严格的出入库手续，无严格的数质量验收手续，往往是商家和使用科室掌握着数量、质量和价格的主动权。由于流通程序不规范，失去有效监督，滋生了商家和使用科室之间暗箱操作，形成利益伙伴关系。

导致有的诱导病人使用高值耗材；有的开大而全的检查单，增加患者的医疗负担；有的和商家交往密切，不正常消费频繁；有的替厂家说话，过分维护商家利益，胳膊肘往外拐。有意损公肥私，损害医院和患者的利益。

2.6没有充分发挥现代信息技术的作用。虽然医院依托军卫Ⅰ号信息平台对试剂、耗材的出、入库实现了计算机管理，但由于系统设计存在一定局限，在日常工作中对信息的处理还有很多环节采用手工方式进行，因而无法满足实时查询、统计及动态全程管理，也无法进行准确的成本核算。

3我院医用试剂、耗材托管模式和可能产生的综合效益

3.1托管内容及条件：在充分调研论证的基础上，通过对几家方公司的资质、规模、管理、仓储、运输、效益及社会信誉度等方面综合考察和条件的竞争性谈判，经医院常委会议集体研究，确定了一家可以满足上述条件的大型国有控股医药企业作为方，全面托管我院除总部及军区统购品种外的所有自行采购部分的体外诊断试剂与耗材，其采购、储存、养护、配送和售后服务均由对方承担。托管条件：一是所有托管品种的引进均要按科室需要并执行院方参与的招标价为前提。二是医院对托管公司实施全程监督，并设定托管期限，如对方出现违约或违背军队政策等问题，医院有权单方面终止授权。三是因产品质量问题出现的纠纷和经济赔偿，均由托管公司承担。四是托管方在缴纳一定数额违约金的基础上，除试剂、耗材零售与批发差额归属医院外，再按物品批发价总额为基准以一定比例返利给医院，作为托管费用。

3.2托管带来的好处。

3.2.1节约了人力、物力。过去我院试剂、耗材占用多名专职人员和储存场地、货架、冰箱、冰柜等设施。托管后这些工作完全由托管方负责完成，医院每年可减少成本支出十余万元。

3.2.2开源节流，杜绝了浪费。托管后，医院基本上可以消除因多种原因造成库存大、积压、失效、变质等浪费现象，把这些风险无形中转嫁给托管方，间接增加了医院经济收益。

3.2.3促进了医院管理职能的转变。管理部门从繁杂的调研论证、会议研究、批条子、签合同、付款等事务中解脱出来，由微观管理转向宏观调控。同时，也方便了专业科室领导把主要精力放在抓新技术开展，抓服务质量，抓全面提高技术水平和学术研究上来。

3.2.4规避了一些比较复杂的敏感问题[4]，在一定程度上限制了商家与使用科室的不正当利益行为。这样既保护了医院与患者的利益，又避免了专业科室使用者和经管人员因受利益诱惑而触犯法律。

3.2.5对军队医院管理体制改革、创新是一种有益的探索和尝试，为医药分家管理、功能专业科室的管理、大型设备的管理等提供可借鉴的经验。同时也便于实现医疗资源的利用最大化及效益的最大化。

3.3托管经营后可能存在的问题

3.3.1道德风险。医院追求的目标是资产增值及相应的剩余索取权，而托管方则寻求自身利益最大化，这样形成了两者目标的不一致性。另外，两者之间还存在信息的不对称性，与医院相比，托管公司掌握的信息更多，可能出现隐藏行为的道德风险、隐藏信息的道德风险以及军队人员惜用的道德风险。现实中，无论医院如何完善激励机制，也难以使托管方像委托方那样追求效率，对方常常按照合同条件，尽可能地追求自己效率最大化，从而有可能利用授权而做出损害医院利益的事情。

3.3.2法律缺位。托管经营中的方是有经营能力和经济实力的法人实体，理论上可以通过法人资产抵押规避风险。我院规定托管公司缴纳20万元风险金用以规避风险，但这笔风险金的额度值得探讨。因此，实际操作中，尽管契约明确了双方的权利和义务，一旦医院托管方出现了违背军队或国家政策问题，委托方有可能要承担一定责任。

4几点思考

目前在国内，尤其是军队大型综合性三级甲等医院行列，全面实行医用试剂、耗材托管机制，我院尚属首例。前无经验可循，后无法规可依，对医院和托管公司来说，都是一种全新的尝试。在军队医院医疗体制改革道路上，尽管已经迈出了大胆的一大步，但应该清醒的认识到可能存在的不足和问题。作为院方监管部门，尤其是针对高值耗材，一定要全程监督、高度关注、适时参与，不观望、不懈怠、不依靠[5]，在条件成熟时，应当考虑以下几方面的问题。

4.1实现物流过程规范化。依托现有信息技术资源，借助托管公司资金，逐步建立供应商信息协同平台，应用条形码、物资标准编码和物流信息系统，使医院的物流作业水平大幅度提高。尤其是高值耗材通过扫描条形码将耗材信息和病人信息融为一体，使其入库、出库、收费、核算和财务账务处理同步完成，达到零库存的运行模式和零成本的精确管理。信息平台的搭建优化了采购流程，弥补了以前的信息缺陷，加快了对耗材需求、使用、跟踪以及核算的响应速度，物流管理趋于规范有序。

4.2实现耗材信息可视化。通常，医用耗材在每一个使用节点的具体状况，包括耗材的名称、品牌、规格型号、价格、供应商、生产商等信息在医院信息化平台上都能清晰可见。使用科室可以根据实际需要选择耗材，院方管理者可以实时对采购品种、价格、数量等信息进行监督，保证了耗材采购、使用的科学性和合理性。耗材信息的可视化能极大地满足领导的管理需求，使领导者拥有了准确的管理信息，为科学决策创造了良好的条件。

4.3实现管理过程高效化。医院耗材管理将自动识别技术、电子商务平台、医院物流管理系统和决策支持系统集成，可实现耗材信息全程跟踪，使医院物流、资金流和信息流“三流合一”。不仅能有效提高供应环节的反应速度，实现高值耗材的零库存管理，并且使耗材的供应和管理高度透明，通过全维可视，实现全程可控，使耗材的采购、库存、周转及账务处理高速有效，达到70%以上计帐凭证自动生成。

4.4实现职能管理精细化。通过信息集成，院方管理部门可以实时对每种耗材的价格、采购量、库存量等信息进行实时监控，为耗材的物流管理、医疗质量管理、收费管理、供应商管理和全成本管理提供了完整、及时、准确的记录，而且可以随时对历史数据进行查询、分析、统计、为耗材的需求预测、制定采购计划、库存控制、成本分析提供了科学的决策基础，提高了职能管理的精确性。

医用试剂、耗材管理模式的转变促进了医院整体管理水平、服务质量和病人满意度的提高，提升了医院的核心竞争力，推动了医院建设又好又快地发展，为军队医疗机构管理模式向多元化转变提供了新思路、新方法。但是，由于目前尚处于尝试阶段，且存在有一定风险性，有待于通过建立健全制度，以及较长时间的实践活动，才能得以进一步完善。

参考文献

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[2]刘东兴，王继武.公立医院托管改革模式的制度分析及建议.中国医院管理，2004（9）：8-9

[3]鞠成东.企业托管-建立现代化企业制度的新途径[J].黑龙江金融，2000（3）：17-18

第5篇：公立医院托管范文

【关键词】医疗改革 模式 比较

总书记在十七大报告中明确指出，“实现政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开，强化政府责任与投入，完善国民健康政策，鼓励社会参与，建设覆盖城乡居民的公共卫生体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。”这是党中央对医疗卫生体制改革发出的最明确最具体的指示。

一、南京、无锡、宿迁医改简述

1、南京医改

最近几年南京医改一直被中央高层和各方高度关注。在以往的医疗改革中，医院药品的管理，大多采取招投标模式，这对于医院原先各自为政的自主采购而言，是一种进步。但是由于其环节过多、价格不一、进价过高、供货不畅、监管失控等弊端逐步暴露出来，亟待改变。2003年南京推出的一种创新机制“药房托管”，正是为了解决这一问题。药房托管的关键措施是政府部门、医院、医药企业综合各方面的意见，制定了《南京市药房托管用药基本目录》。实施药房托管的医院，医生的处方只能够出自该目录，这就避免了高价药、回扣药进入医院。可以说，药房托管的实质是在某种程度上解决了医患之间的信息不对称问题，规范了医生处方权。

进入2008年，南京在医改路上不断前进。南京市9家三级医院开始正式实施“政府主导、集中托管、统一收支、全程监管”的药品集中托管。这意味着，南京医改尤其是作为“南京模式”核心的“药房托管”改革，已经进入了最紧要的攻坚阶段。

2、无锡医改

管办分离、政事分开，是党的十六大确立的政府职能转换的一个基本内容，也是我国卫生事业“十一五”规划纲要明确的一个基本原则。为了更好地为市民提供优质的医疗服务，无锡主动采取相应的医改措施。

2001年，无锡在全国第一个推出了“托管制”，对医院下放了经营管理权、经济分配权和人事用工权，卫生局不再对医院经营进行具体管理。无锡在“托管制”实行一段时间后，在此基础上进一步进行医疗机构管理体制改革的尝试。2005年10月1日，无锡市医院管理中心正式成立，实现医院“管办分离”，将过去政府卫生行政部门的医院管理权剥离出来，专职从事医院资产管理与运作的事业单位，是全市医院的“总院长”；政府的医疗管理职能则主要是依法进行行业监督管理，实现真正意义上的“管办分离”。其核心是转变政府职能，将卫生局原来既“管医院”又“办医院”的职能一分为二，将办医院的职能交给无锡市医院管理中心。也就是让政府职能回归到正确位置，并以此来促进医改的各个方面。这种管办分离的模式，在江苏省是第一例。推行“管办分离”是探索医疗管理体改革新途径的一种尝试，对无锡而言是在“托管制”改革基础上的深化与完善，对全国医疗卫生体制改革而言，也可以起到试点和探索作用。

3、宿迁医改

宿迁是个经济并不发达人口多财政穷的落后地区，而且宿迁相对于南京、无锡存在财政支付能力弱，卫生资源薄弱，医疗条件差等问题。但是宿迁是全国第一个打破“管办不分”局面的地区。2000年至2003年底，宿迁对全市124所乡镇卫生院和10所县级以上医院进行了产权制度改革，把单一的公立医院改造为合伙制、股份制、独资等多种医疗主体，医疗机构民营化，政府除了行使宏观医政和公共卫生管理职能及举办公共卫生机构外，基本上从直接办医中退出。宿迁医改的主要措施有以下方面：一是通过公立医院改制，使医院一方面可以通过体制机制创新，调动管理者和医护人员的积极性；另一方面也可以减轻医院的负担（主要是离退休职工和冗员），更好地参与市场竞争。二是通过鼓励创办更多的民营医院和引入新的医疗资源，增加供给，引入竞争，提升医疗服务水平，解决老百姓看病难问题；通过扩大医保特别是广大农村医保范围，严格价格监管，加强医德医风建设，缓解老百姓看病贵的压力。三是政府通过放松医疗市场的进入标准，引入外来资本和人才，解决医疗资源的投入不足问题。开放准入的竞争环境，加上必要的“裁判”监管，医院服务的品质和技术水平得以提升，服务项目得以增加，费用得到控制。四是通过管办分离，使政府不再直接管理医院，可以集中精力搞好公共卫生和宏观管理，回归自己本来的角色，推动大卫生事业发展。宿迁医改被称为“市场化改革力度最大”的医疗改革。2008年全国两会期间，宿迁市长缪瑞林在北京对媒体公开表示，宿迁将继续建立社区卫生服务站（村卫生室）基本药物制度以及实行单病种限价管理，通过这些切实措施逐步缩小当前在医药卫生资源配置、服务利用等方面存在的比较明显的城乡之间、地区之间和不同群体之间的差距。

二、 三地医改模式比较

南京、江苏、宿迁同属于江苏省，但是由于其经济发展差异、医疗机构及其主管部门所处的环境和面临的问题不同，卫生资源和发展状况也存在差异，因而在改革的动机、动力、强度以及方式上大为不同，“模式”和路径选择也不同。

1、改革的动机

分析这三个城市的医改，可以说都是当地党委政府发起和推动的，属于自上而下的强制性变迁。但是其改革的动机却有所不同。

（1）南京。据有关人士透露，南京市推出药房托管有着特殊的政策背景：发起部门不是医院的主管单位卫生局，也不是医药公司的主管单位药监局，而是南京市纪委。其初衷是为了“继续深化卫生行业专项整治，遏制收送回扣、红包、开单提成、乱收费等医药购销和医疗服务中的不正之风”。而真正的“力推者”是南京市市委副书记、纪检委书记陈绍泽。南京的医改无论从外部环境、内部动因来说，还是主管部门的改革动力、医院自身的积极性来说，都与宿迁、无锡不同。南京选择的是一种对现体制改变最少，对各方利益分配格局调整最小，对社会震荡相对最轻的“药房托管”医改道路，试图解决中心城市“看病贵”和优质资源被滥用问题，巩固地区医疗中心地位。

（2）无锡。无锡医改和南京一样也是主动的寻求更好的医疗卫生服务水平的改革路子。无锡的经济发展水平在江苏是处于最前列的，但无锡卫生事业的发展却与经济水平和城市地位极不相称。无锡主要要解决的是人民群众日益提高的对更好医疗卫生服务水平的需求与优质医疗资源不足的矛盾，其推出的“管办分离”是解决“看大病难”问题。

（3）宿迁。三地的经济和社会基本条件不同是关键性因素。在此方面，宿迁和南京、无锡相比差距比较大。而经济因素，成为宿迁医改的重要背景。宿迁市的市场化改革模式的初始是为了解决“看病难”问题，也就是是医疗的供给数量不足的问题和促进公共卫生发展。

2、改革后的情况

评价改革是否有成效，要了解“药房托管”后药价是否降低，医院与药品的经济联系是否切断，群众负担是否减轻，以及医务人员的反应等。

（1）看病难、看病贵问题是评判此项改革成效的最直观标准。第一，南京：药品价格有所降低，但是药价虚高、看病贵问题没有根本解决。南京推行的“药房托管”只是起到缓解老百姓“看病难、看病贵”的问题，并没有从根本上解决药价虚高问题。从药房托管的模式来看，它并不具备降低药价的内生――医院和医药公司都需要毛利空间大的药品，从实际运行情况来看，在南京医药托管的药房中，目前总体药价确实降低了5％-10％，但这其中包括南京市政府强制要求降低3％-5％（通过处方直接打折和赠送代金券强制实现），同时，还有另外两个原因：2008年国家已经经过了两次大的药品降价及大规模的打击商业贿赂。所以，药价下降中有多大比例是因为药房托管带来的，无法评估。现在的托管基本是按照销售额的40%以上交给医院，这样，托管双方都希望将销售额做大。医药公司必须保持高于此比例的利润，才可以维持，所以药价不会太低。而且，政府部门主要是考察药费是否降低，参考的指标是‘药占比’，就是药费占全部就医费用的比例。既要降低‘药占比’，又要做大销售额，怎么办？只好给让患者多做其他的化验、检查。为了这个目的，有的医院还派专人监督临床医生，督促他们给病人开化验单、检查报告。”看病的费用依然没能降下来。第二，无锡：看病难、看病贵的问题得到逐步缓解还未根本解决。无锡医改在于寻求更好，改革的初衷主要是解决市民看大病难的问题。无锡“管办分离”，砍断了卫生局与市属医院之间的利益链条，有利于公平竞争，从根子上为百姓创造一个健康的就医环境。2006年上半年，也就是“管办分离”推行一年多后，市属医院人均门诊费用同比下降5.23%，人均住院费用实现零增长；该市社区卫生服务以街道为单位覆盖率已达100%，农村普及率也达87.2%，全市卫生服务体系健全率达到94.9%。这些数据说明，“管办分离”不仅使医院国有资产效益得到了提升，而且使看病难、看病贵的问题得到逐步缓解。但是，无锡“管办分离”改革前，财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%，现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医管中心，按各医院申报项目拨款。公立医院拿到的政府投入反而少了，这部分投入只占总成本的不到20%。除了技术进步因素以外，因医院补偿机制不健全、医疗保障水平不高、医疗配置不合理、药价虚重等综合因素导致的看病难、看病贵问题并没有得到根本解决。第三，宿迁：有效的缓解了看病难问题，药品价格稍有下降。宿迂急切要改变的是当地医疗服务落后、医疗资源匮乏的状况。宿迁市场化医改是历史的进步。它最大的贡献就是鼓励社会资本进入医疗服务领域，医院数量和医疗卫生总资产迅速扩张，有效增加了医疗资源供给，有力缓解了看病难问题。对于宿迁医改是否促使医疗价格下降，各方至今一直在争论。对此，中国经济体制改革研究会有关研究人员通过实地调研，访问政策制定者、执行者和受众者，得出调研报告。调研报告给出了结论：价格总体稳中有降。医疗机构改制后，为适应市场竞争，普遍采取降低收费水平、提高服务质量的措施吸引病人。有不少医院单病种限价收费。如单纯的阑尾炎手术，由过去的1500元以上降到800元左右。再如，2005年与1999年比较，人均门诊费用市、县级医院由75.49元略增到82.08元；乡级医院由37.62元降低到36.8元。

（2）腐败管住了？医院与药品的经济联系是否切断？第一，南京：规范了医生行为，遏制了药品回扣，推进了廉政建设。药房托管的关键措施是政府部门、医院、医药企业综合各方面的意见，制定了《南京市药房托管用药基本目录》。实施药房托管的医院，医生的处方只能够出自该目录，这就避免了高价药、回扣药进入医院。可以说，药房托管的实质是在某种程度上解决了医患之间的信息不对称问题，规范了医生处方权。由于药品采购权和药房管理权由托管方负责，医院进药环节减少，渠道唯一，价格低廉，切断了药品“利益链”。过去那种医药代表满院转的现象消失了，净化了医疗环境，消除了药品回扣滋生的土壤，促进了医院医德医风的好转。第二，无锡：无锡市降低药价的方式，是逐步在全市推广社区卫生服务机构实行药品零差价销售制度，对药品销售中规定的15％差价部分由政府通过财政投入方式给予补偿。无锡市通过招标方式选定2-3家药品公司，负责药品的统一配供。这样减少中间流通环节以及流通环节中存在的不正之风。把药品中的虚高价格降下来。第三，宿迁：宿迁建立起合理的人才激励机制，医生收入得到保障，“红包”现象大大减少，但是医院的“红包”和“回扣”现象以其他方式表现出来。私立医院的内部治理机制灵活，股东以利润为主要目标，固然会通过提高医生待遇激励医生，并约束医生个人收取红包的行为。但是要害在于医院作为一个整体，其赢利的动机并未改变，反而得到了加强――建立在股份制基础上的医院，假如不以利润最大化为目标就无法生存。所以，虽然消灭了医生个人收红包、收回扣的问题，但是这部分利益并没有回到患者手里，而是集中到了医院股东的手里。只是红包从地下转到了地上，从医生收红包变成了股东分红。

3、改革后存在的问题

（1）南京。目前存在的问题是：第一，药房托管主要针对一、二级医院，而作为医疗体系塔尖的三级医院推行药房托管，如何实现院方和托管方利益的均衡，仍然有不小的困难。第二，药房托管挤压了医药代表的利益和医生的回扣，这一部分有望转移给患者，但是，医院仍然从药品销售中提取相当的分成比例，这表面药房托管并没有解决以药养医的问题。

（2）无锡。无锡市实行管办分离，成立医管中心，医管中心的职能是“承担举办市属国有医院的职能，代表市政府履行国有资产出资人职责”。这是很明确地表明，公立医院必须由政府来办。医管中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。

（3）宿迁。宿迁医改带来的变化是巨大的，宿迁医疗事业的发展和给老百姓带来的实惠也是实实在在的。但宿迁的医改远不是完美的，它刚刚起步，仍在探索发展之中。宿迁医改后仍存在的问题：一是由于地方财力不足，政府对公共卫生的投入虽然增长较快，但总量仍然不多，这主要是发展基础薄弱所致；二是农村和城市社区等基层医疗机构薄弱，卫技人员缺乏；三是“以药养医”现象仍然存在，它通过市场化改革，很大程度上缓解了“看病难”问题，但“看病贵”问题并未根本解决。

三、结论

不管卫生体制怎么改，最终要看它能否以及在多大程度上解决看病难看病贵。这是评判改革成功与否的根本标准。经过一段时间的运行，三种医改模式的成效是值得肯定的。但是无论是宿迁市的“市场化改革”、无锡市的“管办分离”，还是南京市的“药房托管”，对“看病难”问题的解决有一定成效，但是现有的模式都没能根本解决“看病贵”问题。南京的药房托管是在没有增加政府投入的情况下，对解决“看病贵”问题的创造性尝试，但是并没有解决问题，反而滋生出一些其他的问题，更有学者指出其导致了药价虚高，带来了新的腐败。无锡实行“管办分开”，卫生局不再具体管理国有医院的经营等，有效的解决了“越位”和职能“错位”问题；“管办分离”使市属几家大医院释放出巨大的活力，极大的提升医疗资源的利用率。但因医院补偿机制不健全、医疗保障水平不高、医疗配置不合理、药价虚重等综合因素导致的看病难、看病贵问题并没有得到根本解决。宿迁市场化的医改有效增加了医疗资源供给，有力缓解了看病难问题；通过竞争，提高了医疗服务水平，基本满足了人民群众对医疗的需求。

要根本解决医疗体制中的种种问题，还需要进一步的探索更为有效的、因地制宜的医改模式。目前，正在讨论新的医改方案，焦点集中在是以“市场化”为方向还是“政府主导”为主。进入2008年，从全国卫生工作会议和政协医药卫生组的联组讨论会中得知医疗卫生体制改革已经提出了改革的总体框架，向社会广泛征求意见，有关部门也正在研究制定具体改革配套措施，在改革方案和配套文件出台后，将选择一些地方开始试点工作。

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第6篇：公立医院托管范文

医疗卫生作为满足人类健康需要的一种社会性基础活动，在国民经济发展中起到了保障、枢纽的作用。我国卫生资源呈倒三角分布，广大农村卫生资源匮乏问题突出，如何改善医疗卫生服务的公平性及卫生服务效率，减轻卫生资源匮乏地区农民看病负担，是当前亟需解决的重要问题。

我国卫生资源现状

卫生资源总量不足

我国医疗卫生资源明显不足，约占世界22%的人口却仅享受了世界医疗卫生资源总量的2%。

卫生资源分配不合理

根据世界卫生组织（WHO）公布的数据，我国医疗卫生资源分配公平性在全球排名中居第188位，列倒数第4位。可见我国医疗卫生资源分配的公平程度与其它国家相比还有很大差距。全国人口70%的农村人口只占有不足30%的卫生资源，据统计[1]，1991年至2000年，政府农村卫生预算支出累计只有690亿元，仅占政府卫生总预算支出的15.9%，有些年份还低于这个比例。除了投入数量的差别外，城乡卫生技术人员技术水平也存在很大差距。目前，大部分农村地区卫生技术人员学历、职称较低，中专学历和未接受过专业培训的高中及以下学历者分别占59%和22%，大专学历只占18.7%。相对于乡镇，市、县医院的专业技术人员中，具有大专以上学历的人员总数占到了41%，具有高中及以下学历的人员构成只占到12.5%[2]，并且越是大城市具有较高学历的人员构成比例越高。

卫生资源利用效率低下

卫生资源必须转化为卫生服务的形式才能被利用，而利用程度取决于人群对资源的接近程度和接触密度，一般用到达最近医疗机构的距离或时间表示。一方面，农民因卫生资源短缺得不到方便、快捷和廉价的基本医疗需求，不得不花更多钱跑到城市里求医问药。另一方面，城市里因卫生资源配置相对过剩，出现供过于求，致使大量卫生资源闲置，利用率低，效益下降。

市级医院帮助改善农村卫生资源的可行性分析

政策扶持

针对大多数农村地区卫生资源紧缺，群众看病难、住院难的突出问题，中共中央、国务院《关于卫生改革与发展》中规定“要重点加强农村卫生、预防保健和中医药”及“成立城市卫生机构对口支援农村制度，帮助农村卫生机构提高服务能力”要作为今后卫生改革的指导精神。党的十六大六中全会《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》指出，当前农村和城市社区医疗卫生事业基础薄弱，强调要重点加强农村三级卫生服务网络和以社区卫生服务为基础的城市社区卫生服务体系，建立城乡医院对口支援、大医院和社区卫生机构双向转诊、高中级卫生技术人员定期到基层服务的制度。

市级医院面临自身发展需要

在市场经济条件下，不管什么医院都面临发展这一基本问题，为了实现快速发展与可持续发展，不同的医院根据各自的不同特点，制定了各自的发展策略。SWOT分析法是由美国哈佛商学院安德鲁教授于20世纪60年代首先提出，分别考虑组织内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部的机会（Opportunities）、威胁（Threats)[3]。运用SWOT分析法分析目前市级医院的普遍现状，S：技术水平优异、设备配置优良；W：营运空间相对狭窄；O：有当前的宏观政策支持；T：行业竞争者众多。虽然近年来大医院占据着行业竞争的主导地位，但市场经济迫使占据强大的、有利的竞争地位的公立、民营的竞争者众多，虽暂无生存之忧，但面临发展，必须有所行动。

改善农村医疗状况，达到双赢目的

市级医院与基层医院合作是响应当前卫生政策的举措，可以改善农村地区的卫生服务供给状况。农村医院的土地和固定资产，可以为市级医院提供新的发展空间；市级医院的品牌和技术优势，使农村医院基层可以获得医院发展的核心能力和动力，摆脱所面临的颓势。

医院托管模式在帮助改善农村卫

生资源的实证研究托管双方现状浙江省丽水市人民医院（以下简称丽水市人民医院）是一家有70多年历史的三级乙等医院，是目前丽水市规模最大的集医疗、科研、教学、预防、保健于一体的大型现代化综合性医院之一，医院是丽水市大器官移植中心、微创手术中心、介入治疗中心、基因诊断中心。以省卫生厅重点扶持学科、温州医学院重点扶持学科、市级重点学科普外科、微创外科、骨科、神经外科、肿瘤放疗科、妇产科、儿科、感染科、心胸外科等学科为龙头，承担全市疑难杂症诊治和危重病人的抢救。在学科建设、技术人才、专业化管理和品牌建设等方面，都取得了非常明显的优势，医院运转良好。特别是近几年发展势头强劲，一直保持较快的发展速度。根据丽水市人民医院的现状，进行集团化建设与扩张是医院发展的基本战略。但是，丽水市人民医院地处丽水市城市中心，随着医院的快速发展和强劲的竞争态势，地理空间成了制约医院发展的瓶颈。浙江省莲都区碧湖镇医院（以下简称碧湖医院）是一家二级乙等医院，由于近几年医疗技术、设备的发展缺乏积累与沉淀，医疗人才的流失以及病人就医逐步减少，造成专业技术水平低、管理的有效性不够，生存与发展面临严重的挑战。但是，碧湖医院位于浙江省青田县、松阳县、云和县及莲都区四县区的交界处，具有很好的地理优势，有较多的土地和固定资产的优势，最近政府又在碧湖镇建设工业园区，有人口集聚趋势，有较好的医院发展空间。根据丽水市人民医院与碧湖医院的目前实际情况，2006年4月，经市、区二级政府批准后，丽水市人民医院按照“过程规范，结果合法”的原则，对碧湖医院实行托管。

托管方案的设计

托管方案的设计首先要在丽水市人民医院集团化建设的战略框架内进行，碧湖医院是丽水市人民医院集团化的重要组成部分。(1)托管原则。遵循“先托管，后改制”的原则，通过托管为以后医院的改制做准备，要符合今后医疗卫生事业发展的方向与趋势。(2)托管双方的关系。碧湖医院仍属政府事业单位，在管理上纳入丽水市人民医院统一规划，本着有利于发挥优势和优化资源配置的目标，实现人员融合和技术的紧密协作，全面提升被托管方的综合实力。托管后的碧湖医院作为丽水市人民医院的一部分，增挂丽水市人民医院协作医院的牌子。丽水市人民医院下派一名专业院长进行管理，原碧湖医院院长调入丽水市人民医院工作，同时各个科室下派专家组进行科室管理与业务指导，所有下派人员的工资和奖金从丽水市人民医院支出，一切管理按照丽水市人民医院的管理模式进行。(3)托管方的权利与义务。拥有和履行碧湖医院独立法人的各项权益与义务；拥有经营管理决策权和人事任免权；拥有合理使用、依法处置托管资产的权利和托管方投资形成资产的产权；享有受益分配权；依法维护被托管方职工的合法权益，包括职工原在册工资待遇、现有专业技术资格及托管前聘任人员的技术职务、绩效奖金等。(4)经营方向。被托管后的碧湖医院经营方向确定为“小综合”型医院，在丽水市人民医院集团的发展战略框架内，逐步发展成为具有专业特色、综合服务、一定规模的新型医院。即在医院原有的内、外、妇、儿等临床科室的基础上，通过管理措施和业务技术的引进，设立床位200张，在基础设施、医疗设备、人才队伍、专业技术、组织文化等方面，达到丽水市内一流的综合性二级医院规模。#p#分页标题#e#

托管效果评价

碧湖医院被托管后，医院的面貌发生了很大的变化，门诊人数、出院人数、手术台数和业务收入等各项指标都有了大幅度增加，经营状况发生了质的变化，彻底改变了碧湖医院原先的困难局面，员工思想稳定，向心力增强，医务人员的技术水平稳步提升，群众对碧湖医院的满意度大大提高，很多原来调离医院的职工又重新回到碧湖医院。该地区的卫生资源得到了合理的利用，政府和群众都比较满意。具体体现在：(1)对当地群众而言，不需要再到几十公里外的大医院去看病，可直接到碧湖医院来看“名医”，解决了公平享受医疗资源的问题，减轻了农村老百姓由于看病过程中形成的差旅、住宿、陪护等非医药费用。(2)二院之间实行双向转诊。碧湖医院如果因病情需要转院者，由主管医师直接联系丽水市人民医院住院病区安排床位，直接转诊转院，省却了患者及其家属的许多麻烦。靠近碧湖地区一带的丽水市人民医院住院病人在病情恢复期，可以转住碧湖医院，既减轻了丽水市人民医院的病床压力，又给患者减少经济负担和带来便利。(3)以品牌提高了当地群众对碧湖医院的信任度。开展多项公益活动，如社区和乡村医生培训、义诊、健康体检、健康宣教，与交警、新型农村合作医疗等部门进行横向沟通解决就诊中的相关问题。(4)有效改善当地卫生人力资源。从四年的运行结果看，有三个层面的人力资源得到了改善和利用。专家层面：除常住碧湖医院合理梯队的医务人员外，每天由丽水市人民医院轮派4-6名副主任医师以上职称的名老医师出门诊，解决当地疑难杂症、看病难的问题。医院医务人员层面：对原碧湖医院医务人员，各科室每周至少组织一次业务学习，每2周举行一次院内业务学习，定期进行理论知识和实践操作考核，定期派医务人员轮流到丽水市人民医院作2-3个月的短期培训。乡村医生层面：通过开展学术讲座，建设基层医技人员培训基地，定期邀请医院专家讲课，参与和指导农村合作医疗的落实与完善，提高了以乡村医生为主的基层医技人员的技术水平和服务能力。

讨论

第7篇：公立医院托管范文

英格兰地区NHS管理体系具有代表性。以英格兰为例，英国国会下设卫生部，由卫生部负责制定政策和国家标准，管理英格兰地区的10个区域医疗策略管理局（SHA），确立各类标准，向初级卫生保健信托机构（PCT）分配资金以及部分中央预算。在医疗策略管理局之下，设有各类信托机构，负责当地的NHS服务的提供与运作。

目前全英格兰地区设有152个PCT，负责评估当地人群的健康需要，并向医疗服务提供者购买所需服务，提高当地人口的健康水平。而NHS医院信托机构则负责管理下辖医院，确保医院提供高质量的卫生保健服务，并有效使用资金。

NHS的顺利运转还离不开一些相对独立的业务机构。例如为权威人士提供网络支持、信息分享与培训的国家卫生服务联盟，制定健康和临床规范与指南、推动健康和临床规范的实施与应用的国家健康和临床规范研究室，还有负责对医疗服务和卫生保健质量进行评估的卫生保健委员会等。

初级卫生保健体系为主体

根据1977年的改革，目前NHS医疗服务体系被分为两个部分，初级和二级卫生保健体系。

初级卫生保健是NHS医疗体系的主体，主要由全科诊所和全科医师（GP）提供。全科诊所和全科医师属于私营性质，不隶属于任何政府部门。英国政府部门按照区域对全科诊所进行管理，为居民购买初级卫生保健服务，并通过协议对全科诊所提供的服务进行管理。全科医生是初级卫生保健的主要提供者，是专业性医疗服务的守门人，主要关注患者的一般健康需要。

统计数据显示，至2010年9月30日英格兰共分布有8324家全科诊所和39409名全科医生，平均每家诊所服务6500位居民。除了意外事故、急诊和急性心脑血管事件，患者直接去医院诊治，其余均先找全科医师就诊。全科医师负责居民从出生到死亡的健康问题，并记载在册。全科医师的工作团队包括执业护士、全科诊所管理者、地区护士、接待员和健康护理助手等，团队为居民提供各项服务。患者通过预约制度，到全科诊所通常能够立刻就诊。

除了全科诊所和全科医师，牙医、药剂师、眼科医师、随到随诊中心和热线电话服务是初级卫生保健的辅助内容。

2006年4月，NHS改革了牙科服务，初级卫生保健信托机构负责委托牙医提供牙科服务，包括常规保健和专科服务。而药剂师可向患者提供原有处方中的药物，免去患者重复看医生；对轻微伤害、皮肤过敏等小病，药剂师也可以给出处理建议；有的还可提供实验室检测以监控一些小的问题，如糖尿病和高血压。眼科医师负责检查眼睛和视力，并可开配镜处方、配镜。

1999年7月19日宣布启动的随到随诊中心是NHS现代化改革的一部分，它是对GP提供服务的有益补充，使GP有更多时间致力于其业务专长，提高了初级卫生保健的可得性和方便性。随到随诊中心每天7～22时开放，就诊无须预约，富有经验的护士为轻微损伤和小病患者进行诊治，并提供健康咨询和信息服务。

热线电话服务比随到随诊中心更早开展，2000年底覆盖全国。经验丰富的护士通过热线电话全天24小时向公众提供电话和电子信息服务。除电话服务外，热线电话服务还拥有权威的卫生保健网站，2004年新增了数字电视服务，是全英最大的交互式服务网络之一。热线电话服务已成为深受患者信赖的求医首选。

据统计，热线电话服务每年接到的电话数量达到950万个，其网页的每月访问量达35万次。热线电话服务每年使190万人免于向全科医生咨询、150万多人免于事故和急诊治疗。

六大类医院各司其职

PCT代表患者委托NHS医院提供服务，包括住院患者治疗、日间手术以及门诊服务等。NHS医院信托机构、救护车信托机构、保健信托、心理卫生信托、儿童医院和基金会医院六大类NHS医院共同构建了英格兰的二级保健体系。

NHS医院信托机构，亦可称为急性医疗体系，负责各类大小不等医院的经营与运作，可以提供预约住院治疗服务，也可以提供急救保健服务。每家NHS信托机构管理一家或多家医院，督促医院为患者提供高质量的卫生保健服务，并有效使用资金。

英国除急诊外，医院治疗均由全科医师进行安排，即为转诊。NHS医院为转诊患者提供免费的预约和治疗服务。

预约住院治疗服务是指NHS计划中的专科医疗保健或者手术服务，患者通常来自初级卫生保健或者社区卫生服务的卫生专业人士的转诊。预约住院治疗服务的患者可以是作为住院患者或者日间住院护理患者进入二级保健服务，也可以是作为门诊咨询或者门诊治疗的患者。

患者日渐得益于更加快速方便的可选择保健服务，例如，日间外科手术，患者当天手术后即可以回家康复。随着微创等手术方式的发展，越来越多的手术流程能够适应日间手术服务的方式，使患者的工作和生活受到的影响更小。由NHS举办或其他独立部门举办的治疗中心，则向患者提供快速、安全、新型的手术和实验室诊断服务，尤其是整形外科和眼科等专科服务。

患者由于事故或者外伤需要急救治疗而被医院收治，被称为事故和急救服务，由NHS医院提供。患者使用事故和急救服务会经过诊断、治疗和出院，或者转入病房进一步接受护理三个阶段，在4小时内完成。

NHS救护车信托机构是本地化的组织，负责接听999电话，运送患者，并逐渐开始负责提供非工作时间的保健服务。999电话按照优先顺序将急救分为三类，A类急救，表示患者随时有生命危险；B类急救，表示患者患有严重疾病，但不至于立即出现生命危险；C类急救，表示患者疾病相对不危急。救护车信托医院会根据患者的具体情况，派出快速反应车前往急救地点，并对患者进行现场评估，确定患者是否需要入院治疗。

为了使患者尽快康复，保健信托机构通过协调整个保健服务包，使不同组织和系统的不同部分之间不至于发生太大阻碍。作为一个独立的组织机构，保健信托机构充分考虑人群较为复杂的服务需要，设计了联合型的服务提供模式，将卫生服务和社会照顾服务合为一体。

英国大约每两千人中就有一人需要心理专科服务，心理卫生信托机构专门为从心理治疗到非常专业的严重心理疾患的患者提供医疗照护服务。

儿童医院负责医治各类儿科疾病，包括癌症、整形和脏器移植等。

基金会医院是一种新型的NHS医院，是NHS提倡的医院发展类型。与NHS信托医院相比，它拥有管理和财务上的更大自。

基金会医院独占鳌头

2002年10月，工党卫生大臣米尔本建议试行成立“基金会医院”，脱离政府独立运作。根据《2003年医疗和社会护理（社区健康和标准）法令》，从2004年4月开始，一些业绩良好、质量评级超过三星级的NHS医院转制为基金会医院。2011年4月，英格兰地区的基金会医院总数已达到137家，其中41家是心理健康医院。

大部分NHS基金会医院是由公立医院改革而来，2006年，英国政府开始鼓励由私人资本创立、与政府签订合同的非营利医院的发展。

基金会医院是非营利性医院，主要收入来自全科医生转诊患者到该医院诊治。患者无需自掏腰包，费用由负责支配政府拨款的全科医生或当地的医疗信托机构支付。另外基金会医院还有少量资金来源于捐款。

基金会医院的诞生表明，决策权力转换到了一线工作人员和所服务的社区，医院决策和管理全权由董事会负责，执行董事公开选拔。基金会医院受选举产生的当地社区代表委员会的监督。卫生部长对基金会医院没有指导权力，基金会医院也不受英国卫生部卫生战略职能部门的控制。政府从提供者和购买者变成购买者和行业监管者。政府部门的医疗监管委员会，监督持有NHS基金会医院资格的医院的行为，定期按照评估标准对其进行核查，并对严重违规行为进行查处，拥有吊销其资格的权利。

基金会医院拥有更大的财权，可以保留没有用完的资金、出售包括土地在内的财产、投资、借贷，还可以对外借债，以改善和增加设施。

基金会医院中的优秀者，本已占有竞争优势，财源扩充更使其如虎添翼，可以高薪聘请员工和改善设施。但是，医院借债势必要争取更多收入来偿还，竞争由此加剧。

第8篇：公立医院托管范文

医药分家是一个世界性的难题．资料显示lI】：目前．只有美国等极少数国家实行医药分家．但这些国家在急诊和住院方面也并非完全彻底。亚洲国家几乎还都是医药一体。韩国曾尝试进行医药分家．现已宣告失败．而日本在这方面也迟迟不敢贸然下手．国内医药分家初始于1999年．国家卫生部和财政部要求全国县及以上医疗机构对医疗收支和药品收支分开核算．对药品收入实行。核定收人、超收上缴”。2002年4月．由国家计委等九部委联合下发了的文件《关于完善“三项改革”试点工作的指导意见)，选定了青岛、西宁和柳州等3个城市．作为城镇职工基本医疗保险、医疗卫生和药品生产流通体制三项改革试点的城市．以此来推进医药分家的改革试点。在对试点医院进行调查时发现：医药分家的试点，对降低药品价格有一定促进作用．但百姓看病难、看病贵闸题依然存在．医院药品收入所占比例依然居高不下。在全国统一实施新的《医疗服务项目规范》后．医疗收入的巧立明目乱收费、乱定价状况得到有效遏制．药品市场的治理通过开展行风教育、反商业贿赂甚至立法来进行治理，衄形势依然不容乐观。现阶段老百姓看不起病．药费贵是最主要因素之一，而药费贵的主要原因：一是定价机制不合理．新特药泛滥；二是中间环节多；三是医生受利益驱动滥开药、开蛊药。解决看病难、看病贵的问题。需要把。医”和。药”分开。在实践过程中也产生了医药分家的中间过渡形式——“药品托管”(即所有权不变．职工身份不变。保证临床用药需求．保证药品价格．委托医药公司经营)。该方式是全国目前采用较多．运用较成熟的方式之一．目前主要运用于中小医院。药房托管模式的成熟运用为医药分家积累了大量的实践经验．药房托管后遇到的问题也是医药分家后应诙而且是必须解决的。在管理层．医与药其实早已“分家”．原来隶属于卫生系统的药监局已独立出来．成立“国家食品药品监督管理局”．成为管理药品和医疗器械的专职部门。“上头”分了，但。下头”没分，尽管各地都开了不少药店．可医院药房垄断市场的局面井未改变。

2医药分家存在的问题

2．1医院经营更加目难统计资料显示日：目前．全国医疗机构药品收入占医药收入的比例为40，60％．在一级医院或乡镇卫生院这一比例更高。在财政补偿机制币到位．而国家调资政策促使人员费用抉速增长的情况下．如果实施篷药分家．切断。以药养医”：(1)可能使大部分医疗机构出现亏损，甚至倒闭；(2)医院想方设法在增加医疗服务项目上作文章．导致患者看病贵进～步加重；(3)目前．各医院通用的药品购人是赊购方式．药房剥离后．医院每年将损失一笔数日可观的无息资金．这势必给医院的资金周转及经营带来困难．

2．2医院管理难度增太宴行医药分家．特别是药房改为零售企业．产权及人事等～系列关系的妥善分离及分离后的协调是一个难点。

2．2．1药房人员：如果将工作人员剥离(即由事业单位向经营企业转换)，导致人员不满而造成社会不稳定因素增加；如果不剥离．医院又无法安置剩余人员。如果由医药公司经营．而原来的药房人员身份不变，则与药房托管类似．且叉没有达到真正意义上的医药分家。

2.2．2就医环节：医院如果处理不好．将会增加患者就医环节(如患者开了l张输液处方．仅空费环节就由1个增加到2个)．给患者造成很大不便．并加大急症患者的用药协调难度。

2．2．3药品供应及质量：医药分家后．在临床中医院无法控制药品库存结构及药品质量，医生无法比较药品敢应的优劣．一旦出现缺药及药品质量方面的问题．在临床上将引起严重的后果．患者的索赔将会面临较大用难。即：患者究竟是应该找医院还足找药商?同时．医疗事故的潜在发生几宰将会给医疗机构的管理带来相当大的压力。分离后的药房追求经济效益最大化，临床上一些质优价廉的药品将可能出现空缺．药品的社会效益缺失，弱势群体就医更加困难，医患矛盾将更加突出．

2．3药品流通渠道厦价格难以管理

2．3l流通犟道：目前．药品的流通主要靠医药经营企业和层层分布的各级商。在政府药品区域配送中心没有成立的情况下，实行医药分家．1所医院(尤其是大型医院)的药品供应仅靠t家医药公司难以维持．如果同时供应的医药公司太多。很可能出现患者1张处方的期价、取药分别在多家医药公司供应点上．不仅增加患暂就医环节．也可能使患者花费过多的精力而得不偿失．可能出现患者花费丁30分钟的时间只节约rl元钱的现象．

2．3．2药品价格：医药分家后．医院失去了对药品价格的监管．药品招标后确定的价格尤其是非处方药的价格监管更加困难。这需要政府部门重新核定政府制定的药品价格．加强耐新药、特药爱三资企业自主定价药品的价格管理，限定药品生产经营和准人制度．解决重复建设问题．降低虚高定价．减少用于流通环节的费用。

2．4政府补偿机制难d建立．补偿负担沉重

2．4．1管理体制多元化．朴偿机制难以实施。目前．医疗机构的管理体制、所有制形式呈多元化．有省属管理的、有卫生部门管理的、有军队管理的、有社会兴办的、还有已经转制或买断的。目前．各种管理形式的医疗机构执行的医疗政策和价格标准是基本一致的．如何全面实行医药分开核算．全面建立补偿机制，涉及到卫牛医疗市场的管理与运作。

2．4．2医疗资源配置不平衡．补偿标准难以确定。医疗资源配置不平衡表现在2个方面：一是医疗机构分布不平衡；二是医疗机构内部资源配置不平衡。这2个不平衡都直接影响医疗机构的毁益。使得医院盈亏囡索难以确定。从而也使得医疗机构补偿标准难以确定。

2.4.3医疗服务成本标准不统一．医疗盈亏难以衡量。医疗服务成本是医疗机构补偿机制的蘑要依据．由于医疔机构所处不同区域，资源配置的优劣、人员结构配置、基层组织费用标准等都直接影响医疗服务成本．使医疗机构的医疗服务成本难以用统一的标准衡量；目前．医疗平均成本也缺乏统一的量化计算方式。这些都将影响医疗机构补偿的合理性。2．5医药购销中的不正之风难以椎除医药分家后．医药公司为追求利润的最大化．可能会继续向医生进行。回扣”或“促销”．在目前医生收入与付出不对等的情况下．面对灰色收入．医生同样可能会开大处方．开高价药．开利润高的药。26医院内部人员的阻力医药分家会触动一部分人员的经济利益．可能会遇到来自医疗机柯领导、医生和药房等各类人员的阻力．给医药分家埋下不稳定因素。3药房托管在医药分家实施前．药房托管不愧为目前较好的方法之一。根据我们麦际运行的经验来看。药房托管较适用于中小医院，中小医院具有人员少，药品使用品种相对单一．托管企业首次投入的资金规模不大．容易操作等特点。国内目前宴施的医药分家基本上属于药品托管操作．并不是真正意义上的医药分家。三蛱坝医急救中心从2004年起开始实行药房托管．合同约定：在规定的药品零售价格的基础上．按比例下调价格让利于患者。4年的财务数据显示：药房的收支结余率反而由托管前的8．31％增长到目前的1291％。同时．医院在群众中的ra碑也得到较大提升．实现了院方、托管方和患者等

3方共赢的局面。

3.1药房托管后取得的成靖

3．1．1药品质量更有保证．药品价格下降。托管方具备业务素质更高的药学专业人才．可以有效的杜绝假、劣药的流人。同时．托管方可以凭借自身的采购信息优势和先进的物流配送系统为医疗机构提供质量更高、疗效更好和价格实惠的药品。药品中间流通环节的减少．也有利于降低药价。

31．2托管后的药品收益率有较大幅度的提高．药房托管后只按药品销售的一定比例提取收益．减少了运营成本及财力和物力消耗．在保证医院利润的同时．降低了医院运营成本．

3l.3减少医院药品经营风险。如：有些不常用但又必须备用的品种面临过期失效和调价的风险．所有药品都存在霉变、破损和丢失的可能。药品托管后．医药企业可以利用自身的优势将近效期的药品调剂到药品周转更快的其他医疗机构使用，更可利用先进的管理模式将药品经营风险降低。

3．1．4可以使医院管理者得以从繁杂的药事管理事务中解脱出来．把更多的精力用于抓好医疗服务质量的提升和医疗市场的开发上。

3．1．5在一定程度上避免了因果购方式、采购渠道以及价格商谈所引起的行业不正之风。

3．16可以使医院药房管理运步趋于规范并使药房职工得到系统培训。托管后．药房的商业化运作模式彻底打破了医疗机构的原有管理模式．提高了药剂人员的积极性和市场竞争意识．也为医药分家后人员的意识转换奠定了基础。

3．2药房托管存在的问题

3．2．1需正确处理好医院、托管企业和患者3者之间的利益关系。医药企业注重的是经济利益．相对利润越高越好；医院注重的是社会效益和经济效益并举．价格太高影响社会效益．短期的经济增长导致病源流失而最终失去市场．价格太低影响医药企业和医院本身的经济利益：而患者注重优质低价，且价格越低越好。医药企业的药品必须经过医院才能到达患者手中，医院成为了药品流通的中间环节．因此，医院必须处理好医院、企业和患者3者之间的利益关系．加强价格和质量监管．健全相应的制度和措施．确保患者利益不受侵犯．

3．2.2面临的政策问题。药房托管属新生事务，国家目前没有相应的管理措施和办法加以规范．要持续合作面临诸多政策上的问题：

3．22．I招标采购问题。国家或地方政府部门规定，所有药品必须纳入招标采购范畴．而托管后的药品经营权已发生转移．有可能医院所需的品种恰好不是托管企业中标品种．根据规定医院必须与中标企业签订购销合同。但签订的台同无法执行。58•

3．2．2．2药品托管属性问题。根据卫生主管部门有关规定。医疗机构严禁科室对外承包。药房托管从某种意义上讲也应属科室承包范畴．但药房托管与普通的科室对外承包产生的效果和意义有着质的区别，关键是老百姓从中得到了实惠。

3．2．23工商和税赋同题。药品托管后药品销售直接由医药企业经营，是否应该到工商部门办理注册登记．按规定．医院经营药房是免税的．但托管后的经营权发生转移．是否应该缴纳营业税?处理不好时不仅违法．而且协议面临夭折．3方的利益受损．

3．2．3面临的内外部压力。药房托管的推行将会触动一部分人的利益，遇到的阻力较大。(1l需要政府主管部门和媒体的支持，实事求是地总结和宣传试行药房托管的积擞作用和成果，造就良好的外部环境和氛围；f21要避免超越职权的行政干预；f3)要推行药房托管的医疗单位深化用t人和分配机制改革．允许在药房托管中实行药房管理人员能E能下、药房职工能进能出和更彻底的工资与绩效挂钩．使托管企业对药房有更多的管理权。

3．2．4医药企业的配送及时性和配送能力。医药企业的配送能力关系到能否保证临床用药和医疗机构抢救患者的成功率。相对而言．医药企业规模越大，配送能力越强，医疗机构用药的及时性越能保证．价格也相对越低。但托管后医药企业考虑自身利益更愿意送附加值高、利润大的品种．对低附加值的品种推三阻四．不是说采购不到就是厂家不生产．建议更换品种，医疗机构在无形之中增加了患者的负担。

第9篇：公立医院托管范文

关键词：药品采购 医购通 医院财务管理

一、概况

根据国务院办公厅《关于完善公立医院药品机制采购工作的指导意见》（[2015]7号）、《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（[2015]38号）和国家卫生计生委《关于落实完善公立医院药品集中采购工作指导意见的通知》（国卫药政发[2015]70号）等文件精神，Z省人民政府办公厅在全国率先出台《关于改革完善公立医院药品集中采购机制的意见》（浙政办发[2015]57号），明确从2015年7月1日起全省启动实施药品集中采购相关改革，建设全省统一的信息流、商流、资金流“三流合一”的网上药品采购交易平台，并将实现与国家药品供应保障综合管理信息平台、省医保信息系统、公立医院等对接。

Z省药械采购中心的药品采购新平台是全省各级医疗卫生机构唯一的药械采购服务平台。自2016年6月1日起在四个城市的十五家医院最先试点，逐步推进扩大，2016年12月第二批公立医院即上述四城市所属公立医疗卫生机构全面上线实施，2017年5月完成全省覆盖。该新平台的建立是Z省改革完善公立医院药品集中采购机制的亮点和特色，也是加快公立医院改革、规范药品流通秩序的关键，对建立药品采购新机制、医保支付标准新机制、药品交易监管新机制、提升药品采购管理能力和治理水平具有重要意义。

二、Z省药品采购新平台系统

Z省药品采购新平台（以下简称“新平台”）是医院线上采购除中药饮片以外的全品种品系统，在线交易可完成包括药品常用目录维护、采购备案申报、采购订单发起和支付货款等一系列的操作。系统主要流程有四个阶段：交易阶段、票货一致阶段、结算阶段、评价阶段。交易阶段包括采购流程和退货流程，采购流程含医院订单发送、供应商订单配送、医院订单收货三个部分；退货流程包括现场退货、已入库退货两种类型。票货一致阶段：医院付药款时，需确保货物与发票一致，如出现货物与发票不一致的情况时，则不能进行支付。结算阶段：经医院和供应商对待结算的订单均确认无异议后，医院通过“医购通”支付通道完成药款的支付。评价指医院和供应商对药品采购过程中具体某一药品采购行为进行综合性评价。Z省药械采购中心药品采购系统主要流程见图1。

三、医购通平台系统

Z省药品采购新平台最大的特色是增加了结算功能，改进了医院药款结算管理，药品完成采购交易、票货确认一致后，医院支付药款，通过银行资金结算服务系统――“医购通”平台直接进入结算阶段进行支付；若有退货药品，供应商通过“医购通”平台退款。

医购通平台系统是新平台提供药款结算功能的子平台，医院经签订《Z省“一户通”系统特药委托收款协议书》，开通主流商业银行企业网银，通过“医购通”平台以银网或一户通方式实现药款在线交易支付。上线交易、在线结算，实现了信息流、商流、资金流“三流合一”，使药品采购业务流程统一规范。

医购通平台实现与Z省药械采购平台和银行系统进行有效联接，系统平台关系详见图2。

四、新平台对医院财务管理的影响

医购通平台“三流合一”资金收付规则是对医院传统的药品财务管理习惯颠覆性改变。新平台上线后，药品会计核算及药款支付流程、方式、时限等发生改变，加大了财务风险，医院财务应加强分析和监管。

（一）药款支付流程和药品会计核算流程变化

药款支付流程及相关操作较现行流程发生较大变化，目前，大多数医院只是上平台网上订单采购药品，药品供应商接单配送，医院确认收货验收付款没有严格统一时限要求，各家医院各自经营不同模式，订单后续工作与采购平台不直接相关。一般是药品供应商将药品送达医院仓库验收入库后，财务药品会计在HIS系统录入验收挂“应付账款”，医院数月后再直接付款给供应商，医院根据付款单据减少“银行存款”，冲销“应付账款”。会计核算上，由于药品供应商众多、频繁挂账与冲账、作分录或记账，“应付账款”查对烦琐，容易将甲公司的款项挂到乙公司的名下，或付款冲账时将甲公司的负债冲减到乙公司的名下，令查对和纠错困难。

新平台要求网上订单后、接单配送、到货确认和支付药款均在线上限时完成，且要求医院严格按照合同约定的时间支付货款，药品支付流程提前，会计核算上“应付账款”大幅度减少，减少核对核算差错，提高工作效率。但是由于款项需经过监管账户再支付给药品供应商，应付账款与银行存款账务处理存在时间差。医院将药品货款足额划给省药械采购中心监管账户，根据银行支付凭证和新平台打印的监管账户已收到款项的电子单据等相关凭据，增加“其他应收款”，减少“银行存款”，次工作日监管账户将药款支付给供应商后，医院根据省药械采购中心出具的证明已将款项支付给药品供应商的电子单据等相关凭据，再相应冲销“其他应收款”和“应付账款”；如通过银行融资支付的，则融资部分作“短期借款”处理。

因平台是互联网上线操作，与医院HIS需有接口连接，但接口连接会增加软件、硬件费用。若平台没有与HIS联接，药品会计线上一套流程按规定要操作，而医院内部HIS系统的验收付款信息也必须录入，人工重复操作工作量增加，准确度一定程度受到影响。

（二）药款支付期限缩短，降低医院把控强度

目前，大多数医院是药品验收入库1-4个月后支付药款，部分资金困难的医院甚至6个月以上才付药款，或以承兑汇票等形式变相拖延付款时间，药款支付时间较长，医院挤占了供应商的资金。浙政办发（[2015]57号）文件明确要求医疗机构通过“医购通”平台支付药款，从药品交货验收合格到付款不得超过30天，30天内医院必须将药款支付给结算监管账户，结算监管账户收到次日按时支付给药品供应商，实际上医院到货确认后28天发起到期扣款，确保第29天，货款资金入中心监管账户。如确认收货后29天为节假日及节假日后第一天，需将扣款日期提前至节假日前2个工作日。同时，主动付款的截止日期也将相应的提前至扣款日前2个自然日。

此外，药款支付期限缩短，医院对药品质量等把控强度削弱，药品3个月付款一般使用后再付款，期间若药品有质量、破损、滞销等问题，在药款支付前就能通过退货、补货等形式直接处理，资金结算上医院占主动地位，财务支付清楚明了。新规要求30天内付款，部分药品尚没有用完，若有药品问题医院后续处理较为被动。付款周期说明详见图3。

（三）资金流量变快，运作能力要求提高

大多数公立医院的药品货款约占医院流动资金的40%-60%，资金量巨大。Z省作为全国药品数一数二的大市场，到货确认后30天内付款，药款支付时间缩短，降低了药品供应商的财务费用和营运成本，明显缓解了药企在资金运转上的压力。但按规定时间统一支付，一定程度上减少了医院资金利息收入，相应增加了医院的资金运营成本，增加了医院的资金调度压力，更是对资金紧张医院资金运作能力的考验。

（四）多种支付方式，有重复付款风险

目前，大多数医院采取直接主动支付药款，方式单一。新平台系统实施后，根据Z省规定，医院与监管账户开户行、省药械采购中心签订《Z省一户通系统特约委托收款协议书》三方协议，可采用主动支付、主动托收、被动托收、在线融资等多种支付方式进行资金缴付。“医购通”支持医院采取主动付款、委托扣款、委托贷款等多种支付方式，其中主动支付由平台提供功能模块支持，而委托扣款和委托贷款由银行与医院签订相关协议，由银行金融技术进行支持，并通过“医购通”反馈到省药械采购新平台统一体现。医购通平台主要提供主动支付和委托支付两种支付方式。药品付款期限一到，平台对医院关联账户自动扣款，医院必须保证银行存款账户内有足够的资金，以备付款成功。因平台上医院主动付款的信息需在次日才能最终确认，如在确认前即发起自动扣款，存在重复付款的风险。此外，“医购通”平台有在线融资功能，如银行到期主动扣款失败，对于符合条件的医院，在按医院与银行约定的贷款协议授信额度内可向建行或工行申请融资，平台以委托贷款方式进行贷款垫付。

（五）线上付药款，资金审批复核流程变化加大财务风险

一般公立医院药品验收入库支付药款有一个完整的财务审批和支付复核流程，而新系统药款的支付流程缩短，委托扣款、被动托收等支付方式因规定时间内平台线上支付，t院必须要缩短发票流转签字时间，加快资金审批流程，确保药款支付前完成审批。财务人员必须定期对线上的药款情况进行核对，按内控流程审批复核后及时主动支付，尽量避免银行被动扣款方式，否则可能出现货款到期系统自动付款，资金没有审批就支付的现象，对账困难，加大了财务风险。

五、讨论及对策

在新医疗体制综合改革环境下，医院财务管理面临着来自于诸多方面因素的作用和潜在问题，药品采购交易机制的不断改革，对医院财务管理活动提出了更加严格的要求。为此，医院应当剖析和探索财务管理活动所存在的问题，结合各方因素，对医院财务管理工作开展针对性的改革和完善，以促进医院财务管理工作的良性运转。

（一）争取配套政策支持，确保资金平稳运行

Z省规定对医保药品支付额大、资金周转困难、分级管理和协议评价情况良好的定点医疗机构，可以预付上一年度2个月平均额度以内的医疗费用，以减轻医院资金压力，化解上线困难。医保机构应在次月按规定时间足额给医院拨付上月发生的医保医药费用，确保医院运营资金正常运转。目前大多数地区医保资金没有及时拨付给医疗机构，相关配套政策没有及时足额到位。为此，医院应争取政府相关部门政策支持，通过及时拨公立医院财政补助和奖励资金、预付医保费用、安排药品采购周转金等配套措施，积极争取药品采购资金，确保药品集中采购机制改革后公立医院资金平稳运行。

（二）加强内控建设，明确岗位与分工，严格流程控制

新平台实施后，医院要针对药品采购、货款支付存在的问题，及时分析研究并改进库存药品管理，加强药品购销合同管理，补充或完善合同关于药品质保条款，完善相关内部控制制度和财务管理工作，通过梳理优化入库流程和财务支付流程，加强内控财务规范，采购员、保管员、药品会计、财务稽核会计和出纳等不相容岗位分离，实现采购员按计划网上下订单，保管员按订单货票一致确认，药品会计到货明细导入HIS系统建支付单，财务会计则对支付单与发票入库单核对，并加强结算账户资金的实时监控，出纳根据审批后的票据核对凭据点击支付，网银支付会计审核，严格流程控制，达到保障安全、操作便捷兼顾高效经济。

（三）加强预算管理，合理筹划安排资金

资金管理是医院财务管理的核心内容，医院应将药品收支纳入预算管理，强化运行资金统筹调配能力，规范药品货款支付。可以充分使用医保费用预付机制，有效解决医院资金紧张产生药品货款拖欠的问题。医院也可以采取公开招标选择开户银行，通过互惠互利开设银行账户，由银行提供免息贷款等途径取得相应药品周转金服务，加快医院付款时间，降低资金成本。同时，医院要改进药款结算方式，从流程清晰、账账易对、工作量小、支付审批事前可控制的角度，应尽量选择医购通平台的主动支付方式，充分把握好平台药款付款周期，在平台自主选择若干收货明细构成主动支付订单，在订单截止日前可采用一周或二周支付方式，尽可能减少主动支付资金成本略大的资金损失。

（四）加强财务信息建设，提高效率，确保安全和准确

医院应按照省药械采购中心提供的统一标准接口，规范做好接口建设和信息系统升级改造，确保医院顺利接入平台；加强信息提升，实现信息实时共享，药品收货明细、支付订单信息、付款信息实现电子化管理，并能信息自动匹配，便于财务管理。同时，实现医院HIS系统与省药品采购新平台的对接工作，建立医院内部网络与互联网联通的网络环境，实现数据交互，减少相关人员工作量，有效提高效率，保证医院药品采购和资金支付信息准确。并配套建立相应的信息安全保障机制，日常维护并加以监管。

（五）总结沟通统筹协调，不断完善平台系统

Z省药品采购新平台涉及到药品生产、配送、使用等多环节，涉及到医疗机构、省药械采购中心、结算银行等多终端，在医购通平台实际操作中，曾出现界面显示缓慢，甚至连续继续支付数次也未能显示，平台退款不便捷，系统数据库相关信息不及时刷新等现象，有一定的财务风险，医院相关人员应多沟通反馈，认真总结推广好做法、好经验。同时，要根据实际情况提出切实可行的需求，省药械采购中心要加强统筹协调，不断完善药品采购新平台建设，使新平台界面更友好、操作更便捷、报障处置更及时，以降低财务风险，确保药品采购新机制的顺利建设实施，实现“三流合一”新平台“规范、阳光、便捷、惠民、安全”五大成效。

基金项目：2015年浙江省卫计委中医药重点研究项目（2015ZZ019）、浙江省医院协会浙江省康恩贝医院管理软科学研究项目（2016ZHA-KEB325）

参考文献：