公司管理绩效制度精选(九篇)

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第1篇：公司管理绩效制度范文

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效，为绩效奖金的发放提供依据，使个人薪资保持合理水平。

2．适应范围：

适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3．职责

3．1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3．2生产部负责呈报部门月生产总工时。

3．3物料组（&财务部）负责各部门物料损耗数据的呈报。

3．4品保部（&生产专员）负责各项考核数据的统计汇总。.

3．5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4．考核项目及评分标准

4．1生产效率30分

4．1．1生产效率计算公式如下：

生产效率=当月部门总产量×考核指标×100%

当月部门总生产工时

4．1．2考核指标各部门分别设定。

4．1．3当月生产效率高于设定值则得满分。每降低1%扣1分。

4．2生产计划达成率20分

4．2．1该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4．2．2生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4．2．3无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内，由经理核定后可视为按期完成。

4．2．4生产计划达成率未满50%，考核为零分。

4．2．550%以上每增加5%得二分。

4．3生产品质状况30分

4．3．1该项考核分三个方面：交验（制造）不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4．3．2交验（制造）不合格率以品检课检验报表记录为准。允许标准为不良率为2%，凡超过2%每批次扣一分，如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。扣扣完为止。

4．3．3报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标，每增加50元则扣一分。

4．3．4品质投诉之相关之责任部门，及被后工程投诉每次扣一分。

4．4物料损耗率20分

4．4．1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4．4．2计算公式：

物料损耗率=当月部门耗用金额×考核指标×100%当月部门总产量

4．5安全生产与纪律10分

4．5．1以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4．5．2凡无相应违规记录则可评满分。

4．65S评比10分

4．6．1以5S每月稽核结果为依据。

4．6．2每月5S稽核80分以下则每低一分扣5分。扣完为止。

4．6．35S稽核80分

1．1部门评分100分为及格，员工发基本奖金100元，班长、技术员每分发放200元，课长300元。

2100分以下者，以上每高2分加1分。

5．5．奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元，课长发9元

第2篇：公司管理绩效制度范文

关键词：母子公司监控;激励机制;惩罚机制

引言：随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司体制正在成为企业集团组织管理的重要形式。所谓母子公司体制，是为了适应经济的发展和企业规模的不断扩大，建立在公司制基础上的，以科学规范的产权管理为基本依据和保障的企业集团母公司对子公司的组织管理形式。企业集团公司在本质上是一组多重契约关系、多层次的法人联合体。

Hodge&Anthonyetal等[1]将组织视为委托人（principal）与人（agent）的契约关系。Jensen&Meckling等[2]指出当问题存在时，将产生监督成本、束缚成本及剩余损失。要解决问题，委托人要利用监督（monitoring）来限制人从事自利的行为或利用激励（incentives）使得人与委托人目标一致。理论的核心问题就是委托人如何设计一个最优激励与约束机制，以促使人从自身利益出发选择对委托人最有利的行为。冯根福等提出对以股权相对集中或高度集中为主要特征的上市公司而言，双重委托理论比单委托理论的解释力更强。基于委托理论对以往国内外相关研究的分析，本文对企业集团公司母子公司监控绩效与对母子公司互动关系两个方面进行讨论。

（一）通过对母公司高管团队激励加强监控绩效。Eitan和Steve（2006）通过建立委托模型，分析得出对人实施股权激励，既可以令人努力工作，也会导致人转移其部分资源用于粉饰绩效。Keith（2008）等建立了管理者隐藏绩效信息的情况下的最优管理契约，他们发现基于报告收益的契约不能给管理者激励，使管理者最大化利润和真实上报绩效。结果表明，允许一定程度的绩效操纵是有效契约的必备条件。王明照等研究得出信息不对称使对子公司的管控难度将进一步加大，设计一套有效的激励机制对子公司经营者和母公司委派人员进行激励，可以有效缓解“道德风险”问题。马胜等通过建模分析得出，母公司要有效对子公司进行约束，必须通过建立其他相应的激励约束机制，而不只是一味地对子公司进行监督。

（二）通过对子公司加强监控和奖惩来加强监控绩效。Baliga&Jaeger（1984）等认为通过对子公司加强监控和奖惩来加强监控绩效在母子公司监控的手段方面，组织一般通过集权官僚控制、清楚的程序、紧密的监督和行为评估来影响个人或群体达成目标过程。Hodgetts&Luthans（1997）等提出监督亦是一种行为控制的工具，主要表现在母公司外派人员能监督海外子公司管理的行为。罗彪等建立了子公司绩效信息操纵的委托模型，得出了总部对子公司的最优监督概率和子公司如实呈报绩效信息的最优激励机制。

通过对文献的分析得到：对具有双重委托关系的企业集团母子公司的有效监控，不能仅仅依赖于对子公司单方面的奖惩，还要对人进行有效的激励。但在强调要重点对谁激励，即对母公司高管团队激励有效还是对子公司自行激励有效;也没有说明对子公司的激励或惩罚力度的增强与母公司高管团队监控有效性的关系。本文将在这方面做进一步探讨。

一、模型建立

（一）模型基本假设。模型做如下假设：（1）企业集团董事会委托人做了顶层设计，即这个游戏规则是委托人制定的;（2）委托人有能力对人即母公司高管团队的工作绩效进行合理评估。并会根据其监控绩效实施奖惩;（3）委托人也会对子公司制定惩罚措施;（4）母公司高管团队和人子公司都是理性的，他们都追求自己的效用最大化;（5）子公司的绩效本身与母公司高管团队绩效无直接连带关系。若子公司被查出其对绩效进行操纵，高管团队不为之承担直接责任。

（二）博弈收益矩阵。如果母公司高管团队没有对子公司予以严格认真的监控，那么子公司选择绩效操纵比选择努力工作、如实汇报的收益大。在母公司高管团队没有认真负责监控子公司的情况下，我们假设子公司选择如实汇报时收益为0，那么子公司选择绩效操纵时收益大于零，令它为S。

由于子公司绩效取决于子公司如实贯彻母公司战略的程度，子公司越认真贯彻，即越不粉饰绩效，子公司的绩效越好;反之，当子公司弄虚作假时，其绩效必定也差。所以在母公司高管团队没有认真负责监控子公司的情况下，我们假设子公司选择认真时高管团队的收益为0。子公司选择绩效操纵时，委托人就认定母公司高管团队失职并要给予处罚，其收益小于零，令它为-T。

综上所述，子公司选择绩效操纵而母公司高管团队选择不认真监控时，子公司和母公司高管团队的收益分别为（S，-T）;子公司选择不对绩效实行操纵且高管团队选择不认真管时，子公司和母公司高管团队的收益为（0，0）。同理，如果母公司高管团队严格认真监控子公司能够区分子公司是否存在绩效操纵时可以准确地对子公司进行绩效评价，并实施相应奖罚。在这样的情况下，子公司选择认真贯彻母公司绩效比选择弄虚作假的收益大，因为前者能够得到回报。所以在高管团队严格监控子公司的情况下，我们假设子公司选择非绩效操纵时收益为零，那么子公司选择绩效操纵时收益小于0，为-U。由于子公司绩效取决于子公司认真贯彻母公司战略的程度，子公司越认真贯彻，子公司的绩效越好，所以在集团公司高管团队认真负责监控子公司的情况下，我们假设子公司选择认真贯彻战略即不存在绩效操纵时高管团队的收益为-W（高管团队要付出时间精力），委托人给予高管团队奖励，令它为V。即子公司选择绩效操纵而母公司高管团队选择严格监控时，子公司和母公司高管团队的收益分别为（-U，V）;子公司选择非绩效操纵而母公司高管团队选择严格监控时，子公司和高管团队的收益分别为（0，-W）。见图1

母公司高管团队

图1 母子公司监控博弈收益博弈矩阵

（三）博弈模型均衡解。该母子公司的静态博弈模型中，存在混合纳什均衡。令子公司以Ps（subsidiary）的概率进行绩效操纵，母公司高管团队以Pp（parent）的概率不认真管。

二、机制设计

（一）对子公司奖惩进行设计。根据公式（1），委托人如果想让母公司高管团队严格执行监控，我们只要使得取最大。如前文所述，其中S表示母公司高管团队不严格监控下子公司进行绩效操纵所得，从集团利益出发S越小越。但S的减小有赖于整个企业集团公司治理机制，属于综合的因变量，非一时可以改进，本文暂不讨论。但对于U，代表的是高管团队监控发现子公司存在绩效操纵时可以施加的惩罚，委托人可以控制。从公式看，当U远大于S的时，趋于0，PP趋近于1。即如果集团董事会对于子公司业绩操纵行为惩罚程度越大，那么，母公司高管对子公司越不监管，结果将导致子公司对业绩进行操纵。由公式（1）可以得出：母公司董事会越过高管团队对子公司自行奖励或惩罚是无效的。这是因为，若集团董事会发现子公司绩效操纵行为并自行处罚，会降低母公司高管团队对子公司监控的积极性和责任性。所以当母公司发现子公司存在绩效操纵行为时，高管团队也可能会动恻隐之心而放弃查处和监管。

（二）对母公司高管团队的奖惩设计。根据公式（2），委托人如果想让子公司不做绩效操作，我们只要使取最大。其中W表示高管团队执行严格监控时需要付出的成本（如时间和精力），改进的余地较小。T表示高管团队没有严格执行监控时委托人对它的惩罚，而V表示高管团队严格执行监控时委托人对它的奖励。为使T+V最大化，要么V足够大，即当人一高管团队有所作为时委托人给予高度奖励;要么T足够大，即当母公司人一高管团队不作为时，委托人给予严惩。委托人如果要最大限度激发子公司不不操做绩效，那么集团就要对高管团队严格监控行为的奖励提升到一个相当的高度;反之对高管团队监控过程失职以足够的惩罚。

三、管理启示

通过上述分析得到如下管理启示：首先，委托人企业集团在做顶层设计时，应建立一套严格针对人一母公司高管团队的监控绩效和薪酬体系。对母公司高管的监控绩效要严格评定，并根据绩效评定结果实施公开透明的监控激励体制，以提高母子公司监控效率。为了激励母子公司高管团队努力工作，依据社会协作和心理契约的原理，可以对母公司高管团队提供“诱因”。而对于监控不力、或协助子公司进行绩效操纵营私舞弊的母公司高管团队，给予重罚、降级等处理。这种通过把母公司高管团队的监控绩效与自己切身利益关系连在一起的做法，将有利于促进人一的监控力度和母子公司监控绩效。其次，委托人可以提供的第二个顶层设计是，在进行子公司监控时，应降低对子公司绩效信息操纵的惩罚力度。因为根据分析，后者的监控积极性与对子公司的惩罚力度呈反比。委托人母公司只能从顶层设计中避免对子公司绩效操纵的惩罚力度，从而降低绩效操纵的概率。再次，委托人集团应建立与母公司高管团队的信任关系，尽可能降低母公司高管的监控成本;或采用值得信任的高管代表去进行子公司的监控，以避免人一与人二联合进行绩效操纵。为确保人一为人二提供保护伞，委托人母公司在选派人一时，应考虑人一与人二本身的亲疏关系。最好选拔不直接负责人二即分管子公司绩效的高管，甚至选拔子公司不熟悉的母公司人，从而隔离母子公司监控时两者绩效和利益牵连关系。最后，委托人集团公司应设法建立于子公司的信任关系，比如适当分权，不要采用高压政策，创建一个信任的企业文化，使子公司认真落实母公司战略并如实呈报绩效信息。创建有效的激励机制，如设定合理的绩效目标基数、让子公司在超过绩效基础收益时分享剩余索取权份额。

参考文献：

第3篇：公司管理绩效制度范文

【关键词】中小企业板；股权结构；公司绩效

2004年6月25日，中小企业板块在深圳证券交易所成功设立，这是我国资本市场的一件大事。它的成功设立为具有较高成长性和科技含量的中小企业提供了更高的发展平台和更广阔的融资渠道。至2010年12月31日中小企业板上市公司达531家，其中2010年新增204家。中小企业板块的飞速发展使得中小板上市企业越来越多的受到投资者的关注。因此，探讨中小企业板股权结构与公司绩效是否有显著的相关性，对完善中小企业板上市公司的公司治理机制，具有非常重要的意义。

一、国内外研究现状

国外资本市场发展较早，因此，国外很早就有许多学者对股权结构与公司绩效的关系进行研究，但并未得出一致结论。这些学者主要是从股权集中度、内外部股东持股比例、持股者身份等方面研究股权结构与公司绩效的相关关系。如Berle和Means[1]在《现代公司和私有产权》中提出股权分散程度与公司绩效存在负相关关系。股权结构理论的奠基者 Jensen 和 Meckling[2]认为内部股东持股比例与公司价值之间存在正相关关系等。而我国对股权结构与公司绩效关系的研究起步比较晚，而且大多以沪深主板上市公司为样本研究，如包新亭[3]以及姜硕和庄新田[4]分别对中国中小企业板上市公司进行研究，得出股权越集中企业绩效越好。沈静[5]以中国中小板上市公司为研究对象验证了公司经营绩效与大股东的持股比例负相关等。

综上所述，在有关股权结构与公司绩效关系问题研究上，国内外学者并未的出一致结论。本文在总结分析国内外的研究现状基础之上，排除其他政治经济因素对公司绩效的影响，提出自己的研究假设，选取样本和构建模型来验证分析股权结构与公司绩效之间的关系。

二、股权结构特性与公司经营绩效之间的关系

1、股权结构

股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。它包括很多方面，本文从股权集中度、股权制衡度与股权属性三个方面进行阐释：对于股权集中度而言第一大股东的持股比例若在50%以上，则表明股权高度集中；而股权制衡度是用于衡量其他大股东与控股股东的相对势力的强弱；股权属性则是指公司股份由哪些性质股东持有，说明持有者的身份性。

2、公司绩效

公司绩效是衡量公司价值的一个重要指标。不仅反映公司当前的经营状况，同时也包含了股东对公司未来绩效的预期，是公司进行经营管理活动的目标。它的计量指标分为财务指标和非财务指标。由于公司的目标是增加股东财富，所以公司绩效应按照股东财富增加的多少来评价。

3、股权结构与公司绩效的假定关系

股权结构并非对公司绩效有直接影响。股权结构首先影响企业的公司治理，公司治理包括董事会、监事会、经理人员激励等，是一系列的制度安排。企业不同，股权结构也不同，在不同的股权结构影响下，公司治理的外部环境和内在机制也不尽相同。有机的协调股东、董事会和管理层三方关系，促使三者联合起来，使风险、收益在不同企业成员之间恰当分配，可以形成高效的战略同盟，增强公司竞争力，提高公司经营绩效与公司价值。

（1）中小板股权集中度与公司绩效假定关系

中小企业板块使用的基本制度规范、发行上市标准与现有市场完全相同，其目的是为那些主业突出、具有成长性和科技含量的中小企业提供直接融资平台。在这种背景下，中小企业板与沪深主板上市公司的股权结构有很多相似之处（见下表1）：如公司股份也分为流通股和非流通股；国有股、法人股、社会公众股等。但是它也有它自身的特点。由于中小上市公司多为家族企业，家族内部联合控股，“一股独大”特征明显，像由徐传化创立的传化集团，其传化股份（代码002010）第一大股东为徐传化，第二第三大股东为他的儿子徐冠巨、徐观宝。据统计2010年第一大持股比例平均值达38.8%，处于相对控股阶段。假设股权集中度与公司绩效存在正相关关系。随着股权集中程度的增加，公司绩效不断提高。综合以沪深主板上市公司为研究对象的文献，我们得出股权集中度与公司绩效正相关、股权集中度与公司绩效无关以及股权集中度与公司绩效呈倒U型关系三种结论。但中小板上市公司多为民营企业，家族控股，公司目标与控股股东目标一致。因此，股权集中程度越高，公司绩效就会越好。

（2）中小板股权制衡度与公司绩效假定关系

据统计中小企业板上市公司2008-2010年三年前十大股东持股比例和平均值高达69%。假设股权制衡度与公司绩效存在正相关关系，股权制衡度越高公司绩效则越高。但其多由民营资本，家族企业衍变而来，家族联合控股造成一股独大，扣除第一大股东，第二至第十大股东持股比例才可以与第一大股东相抗衡。第一大股东的控股权，抑制了其他大股东发展。只有提高其他大股东持股比例，才能增强对控股股东的制衡能力，从而保护公司利益，提高公司价值与公司经营绩效。

（3）中小板股权属性与公司绩效假定关系

从上表1看，国有股比例较主板上市公司而言，中小企业板国有股比例低，并从2008到2010年连续降低。假定国家持股比例与公司绩效存在负相关关系，随着国家持股比例的提高，公司绩效反而会降低。在国家拥有控制权的情况下，上市公司的高级管理人员是由上级主管部门委派，而不是通过董事会及监事会选举产生，必然导致“政企不分”和“管理者虚位”，不利于公司进行经营决策。但高管持股比例则高于深圳主板上市公司，并从2008到2010年连续升高，是因为许多中小企业是从家族企业成为上市公司的，企业主为企业的核心，围绕这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，这样就导致管理层持股比例高。假定管理层持股与公司绩效存在正相关关系，随着管理层持股比例的提高，公司绩效不断提高。一方面，大多数中小企业板高级管理者也是企业的实际控制人，管理者利益、企业主利益与公司利益一致，管理层持股比例越高实际控制人对企业的控制能力就越强，公司经营效率越高；另一方面，在股权激励机制下，公司会向高管人员授予一定的股票期权，将其工作效率与公司的股票市场表现挂钩，将高管人员个人利益与公司利益捆绑在一起，为了自身利益最大化，管理者将提高决策效率，努力增加企业收入降低企业成本，提高公司效益。

三、股权结构与经营绩效假定关系的研究

1、研究设计

在研究我国上市公司股权结构与公司绩效关系中，经营业绩指标能更好的反映公司经营绩效的好坏。本文选取经营业绩指标中的净资产收益率作为研究因变量指标。在股权结构方面，选取了股权集中度、股权制衡度、国家持股比例、管理层持股比例等指标来分析自变量股权结构与公司绩效的关系。股权集中度则用CR指数和赫芬达尔指数表示。CR指数，即公司前n位大股东持股比例之和，以第二至第五大股东持股比例之和做为股权制衡度衡量指标，记为CR2_5。赫芬达尔指数，是指公司前n位大股东持股比例的平方和，本文选取前五大股东持股比例的平方和，记为HD5，其值越大说明股权集中度越高。由于公司绩效并非单单受股权结构的影响，所以还需考虑股权结构之外的其他因素对公司绩效的影响，行业因素、公司规模、资本结构等都可能的公司绩效产生重要影响。因此，本文选取公司规模与负债比例作为控制变量。所选变量见表2。将所选变量构建成多元线性回归模型：

ROE=β0+β1HD5+β2CR2_5+β3GH+β4MH+β5SIZE+β6DAR+ε

以我国2010年12月31日前在中小企业板上市的公司（2008年273家、2009年327、2010年532家）为样本，以2008年、2009年、2010年的公司财务数据以及股权结构信息为基础，剔除净资产收益率低于-30%、净资产为负的样本。最终以1122个观测值，来研究中小企业板上市公司股权集中度、股权制衡度、股权属性与公司绩效之间的关系。本文数据均来自国泰安数据库，所用的统计软件为spss17.0。

2、研究结果与分析

（1）股权结构变量的描述性统计分析

通过表3可以看到，赫芬达尔指数均值不超过20%，说明中小企业板上市公司股权结构并未达到高度集中地程度。国有股比例均值不足10%，管理层持股比例最大值能达到78%左右，平均值也达到了12.8%，较主板上市公司而言，中小企业板国有股比例低，管理层持股比例高。

（2）公司经营绩效、资本结构与资产规模描述性统计分析

从企业的资产负债率的平均数看，中小企业板对外债权融资比例并不高，可能是因为公司刚刚融资上市，所以股权资本占有率较高，又或是因为其多为民营公司，在发展壮大过程中更多依赖自身原始积累的资本。

3、多元线性回归模型分析

以上为2008-2010年的数据进行多元回归的结果，其方程的调整R方为0.106，说明在给定条件下回归方程与样本观测值的拟合优度不高，继续看回归方程和模型中各参数的显著性检验，发现回归方程和回归系数均通过了显著性检验（sig小于0.05），此模型成立。

通过以上研究分析其结果显示：

（1）公司绩效与赫芬达尔指数呈显著的正相关关系，这与之前的假设股权集中度与公司绩效存在正相关关系相符。赫芬达尔指数越高，股权集中度越高。高度集中的股权结构有利于公司决策的统一，提高公司绩效。

（2）以第二至第五大股东为代表的股权制衡度与公司绩效呈显著的正相关关系，这与假设股权制衡度与公司绩效存在正相关关系相符。大股东的多元化，股东间的相互控制监督，有利于避免公司控股股东独裁，从而提升公司价值。

（3）国家持股比例与公司绩效呈显著的负相关关系，管理层持股比例与净资产收益率表示的公司的经营绩效也呈显著的负相关关系，这与假设中小板股权属性中国家持股比例与公司绩效存在负相关关系相符，而与假定管理层持股与公司绩效存在正相关关系不符。国有控股企业，董事会管理层成员由国家聘任或委派，导致“政企不分”和“管理者虚位”，市场机制的作用不能得到充分发挥，从而降低公司绩效。而多为民营企业上市的中小企业板，可能因为控股股东低效率的独断决策增加了公司经营风险，从而影响公司的业绩。

（4）资产负债率与公司绩效呈显著的负相关关系。过多的依赖外部资金会增加公司财务风险，高债务风险会影响公司的再融资。从研究结果还可以看出，公司规模与公司绩效呈显著的正相关关系，规模越大绩效越高。资产规模大可以形成规模效应，降低营运成本，扩大市场占有率，提高公司绩效。

四、优化中小板股权结构的政策建议

合理的股权结构对公司绩效的提高有重要作用，中小板上市公司应保持股权集中度的情况下构建大股东多元化，完善股权相互制衡的治理机制；大力发展机构投资者，在股权治理结构中引入机构投资者；在经营权与所有权分离的企业，在现行契约不完善的情况下，对管理层进行股票期权激励。

1、完善资本市场的运行环境及法律法规体系。通过健全资本市场法律法规，完善公司上市的准入制来提高中小板上市公司质量，优化融资环境。这样能增强投资者对中小板股票市场的信心，有助于股票市场规模的扩大，还能解决中小企业融资难的问题。

2、大力发展和培养理性机构投资者。与普通中小投资者相比，机构投资者股票持有量多，持有周期长。他们的存在一方面可以弱化控股股东的控制力，减少其对其他相关利益的侵占；另一方面他们关注股票的长期收益、公司的经营效益，愿意花精力来监督公司。所以引入机构投资者有利于中小企业板改善股权结构，促进企业发展。

3、股权集中。这里所说的股权集中并非指“一股独大”，而是将大部分股权集中在少数几个大股东手上，实现大股东多元化，股权制衡，防止控股股东独断专行，在保护自身利益的同时也保护了中小股东的利益。

4、聘请职业经理人对企业进行管理。从研究结果看，管理层持股与公司绩效呈显著的负相关关系，这主要是因为中小企业板管理者大多为民营控股股东，他们没有专业的管理知识、独断决策。聘请职业经理人对企业进行管理，给予经理人参与剩余收益分配的权利，对公司管理者实行股票期权、股权激励，以达到提高公司绩效的目的。

5、退出国有股，放活中小板市场。与多为垄断行业、国有控股的主板上市公司相比，中小板上市公司多为竞争行业、新型企业。国有控股应仅限于关系国家经济命脉、控股有利于维护国家经济稳定的行业。中小企业板国有持股比例高，意味着国有资金流入中小企业板多，分散了国有资本对重要经济行业的控制力，同时也不利于中小企业板根据市场决定其经营和决策，影响了中小上市公司的经营绩效。因此，国有股应逐步退出中小板上市公司，放活中小板市场。

参考文献：

[1]Berle.A and Means.G.The Modern Corporation and Private Property[M].Macmillan NewYork，1932，127-351.

[2]Jesen，Meckling.Theory of firm： managerial behavior，agency cost and ownership structure[J].Journal of Financial Economics，1976（10）：305-360.

[3]包新亭.中小企业板上市公司股权结构与公司绩效研究[D].厦门：厦门大学，2006.

[4]姜硕，庄新田，陆培明.中国上市公司股权结构与经营绩效实证研究[J].东北大学学报，2007，28（12）：1786-1790.

[5]沈静.中小企业板上市公司股权结构与公司绩效研究——基于成长性分析[D].北京：首都经贸大学，2009，（2）：32-46.

[6]陈德萍，陈永圣.股权集中度、股权制衡度与公司绩效关系研究[J].会计研究，2011（1）：

第4篇：公司管理绩效制度范文

关键字：公司治理 PDCA循环管理

一、 前言

良好的公司治理促进了公司财富的增长，为企业赢得更多的利润。随着经济全球化的发展，公司治理模式完善与否成为了应对日趋激烈的市场竞争的关键。由此可见公司治理对一家公司发展的重要作用。PDCA循环最初是运用在质量管理方面的，现越来越多的公司把其运用在公司治理上，都取得了不错的成效，本文主要探讨PDCA循环管理思路在公司治理上的应用，以期可以为PDCA循环管理的使用者提供一些可行性的建议。

二、公司治理的定义

在学术界对公司治理是这样定义的：公司治理是指通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。

由公司治理的定义我们知道公司治理的实质是一种有效的管理制度。这个管理制度公司可以是通过不同的制度和机制来进行，最终实现公司利益最大化。

三、PDCA循环管理思路的介绍

PDCA是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，又称被为“戴明环”。PDCA的具体含义是这样的：P（PLAN）-——计划；D（Do）-——执行；C（CHECK）-——检查；A（Adjust）-——行动。

它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

不知道之前大家都没有注意到过在很多商品的外包装上都有这样一句话：生产工厂通过ISO9001质量管理体系认证。ISO质量管理体系正是PDCA循环开展质量活动的科学方法之一，在国际上通用，得到了大家的认可。

四、PDCA循环管理思路在公司治理中的应用

我们知道良好的公司治理能促进了公司财富的增长，为企业赢得利润。好的公司治理模式可以提供一套有效的运营机制，可以使公司的运作达到公司所追求的发展目标，在实现的过程中，可以监督公司绩效。具有良好的公司治理模式的公司也可以增强投资者的信心，提高经济效益，使公司在行业竞争中处于优势地位。

因此，随着经济全球化的发展、金融危机的大爆发等，公司治理模式完善与否成为了应对日趋激烈的市场竞争的关键。如何构建及完善适合于我国的公司治理模式在我国公司的发展进程中具有重要意义。不管是国内还是国外对公司治理从各各方面、各各层次都有很深入的研究，在这里PDCA循环 - 管理思路也可以应用到公司治理中。以加强公司内部治理绩效管理为例：

（一）制定绩效计划（P）

公司可以依据员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划制定绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。被管理者对自己的工作目标做出承诺。在绩效计划里，管理者主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工；为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；帮助员工制定关键绩效指标工作。

（二）绩效沟通与辅导（D）

关键绩效指标确定以后，通俗点用的话讲，管理者应该扮演家长的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。

在这个阶段，管理者要及时观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是在员工绩效档案管理卡上，主要记录关键事件。为下阶段做准备。

（三）绩效考核与反馈（C）

在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。此外，管理者需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。

（四）绩效诊断与提高（A）

在绩效周期结束时，管理者对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。

五、结束语

以上主要谈论了公司在治理过程中运用PDCA循环 - 管理思路来进行绩效管理的全部过程，也就是绩效管理的“轨道”。无论公司是何种行业业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！

参考文献

[1]鲍春莉.公司治理的五大误区[J]. 企业管理， 2013，02

第5篇：公司管理绩效制度范文

1.公司员工对绩效管理作用认识不够

公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。

2.绩效管理制度不健全

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。

3.绩效结果应用单一

A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。

4.人力资源管理专业知识运用能力不强

人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。

5.公司整体目标不清晰

A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。

6.岗位职责和绩效目标混淆

岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。

7.绩效目标达成过程沟通不充分

A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。

8.绩效考核周期不合理

A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。

二、完善A公司绩效管理对策建议

1.全员培训，正确认识绩效管理作用

绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。

2.工作分析，建立健全绩效管理制度

工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。

（1）修订岗位说明书

A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。

（2）明确工作流程及工作规范

工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。

（3）完善绩效管理制度

绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。

3.运用绩效考核结果，激励员工潜能

绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。

4.学习实践，提升人力资源管理水平

案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。

5.细化目标，科学设定员工绩效目标

A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。

6.突出重点，量化员工绩效目标

绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。

7.反复沟通，科学制定绩效目标

目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。

8.正视差异，选择合理考核周期

第6篇：公司管理绩效制度范文

关键词 证券公司战略绩效管理体系 有效性因素 分析 建议

一、战略绩效管理体系的含义

根据美国卡普兰和诺顿两位管理学大师《平衡计分卡》及其之后的《战略办公室》《战略地图》等系列理论，一家公司的战略能否能以有效执行，战略绩效管理体系扮演着非常重要的角色。

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统。其主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。[1]

二、证券公司设立战略绩效管理职能的必要性

自20世纪80年代末90年代初迄今，中国证券行业历经初创发展、清理整顿、综合治理、创新发展、依法、从严、全面监管下的规范发展等几个阶段。目前证券行业基本结束了粗放、同质化的发展模式，进入了追求差异化、内涵式与外延式相结合的较高水平竞争发展阶段。

在此背景下，如何制定符合自身需求和特点的战略，如何强有力地执行战略，达成自身战略目标，是每家证券公司都不得不关切的事情。有所追求的证券公司不可避免地需要强化战略管理。这既包括战略规划的制定，也包括通过战略绩效管理体系促进、督导战略的执行落实。其必要性和重要性日益凸显。

三、大型C券公司战略绩效管理工作的现阶段情况

笔者在大型证券公司的战略绩效管理岗位上已经工作了近6年，跟一些大型证券公司（排名行业前十）的同行互有交流，因此对大型证券公司战略绩效管理工作的整体情况有一定了解。归纳起来，目前证券公司战略绩效管理工作的特点如下：

（一）大多数大型证券公司都已经设立了战略绩效管理职能

2012年前后，大型证券公司陆续开始建立战略绩效管理职能，目前大型证券公司已经基本都设立了该职能。2015年前后，不少中小型证券公司也开始组建队伍，设立职能。

在主要管理工具的选择上，基本以平衡计分卡系列理论为主要工具，辅以关键绩效指标KPI等。但不少证券公司对平衡计分卡的应用不够全面深入，仍然过多偏重于财务结果类指标。

（二）在组织方式和功能强弱的设置上有较大区别。

就笔者所了解的情况，各家公司在该职能的组织运作方式、所赋予的管理强度方面却有较大区别。具体可分为以下三个类型：

类型一：战略绩效管理职能设定在战略管理部门或办公室。

战略管理部门或办公室（董事会办公室或总裁办公室）通常由公司董事长或总裁或二者共同直接领导，对公司最主要领导者的思想具有较充分理解。

战略管理部门或办公室一般首先被赋予牵头制定战略规划的职能，其次就是战略绩效管理职能。这种设定将规划与绩效管理二者紧密结合，使战略绩效管理能够更准确地向上对接战略规划，向下将公司战略目标分解到各项子业务和管理条线，有利于各分管高级管理人员统一认识，并按照分工承担相应职责。

大多数情况下，此类战略绩效管理职能还同时兼具战略督导职能。使其有日常具体的管理抓手，可以及时跟踪了解各子业务管理条线的战略执行情况。

也有部分公司未同时赋予其战略督导的职能。这种情况下，战略管理部门或办公室反映无法及时深入了解战略执行情况，行使战略绩效管理职能时就容易流于表面和空泛。

类型一的组织方式存在两大不足：一是通常没有绩效考核和评价的职能。其所积累的绩效跟踪数据可能无法不失真地传递给绩效评价部门，从而可能影响战略绩效管理最后一个环节――评价和激励约束的有效性。二是通常不负责高管层以下的绩效管理，则有可能造成中基层员工绩效管理的脱节。

类型二：战略绩效管理职能设定在人力资源管理部门或计划财务部门。

这种设定是较为传统的做法。战略绩效管理职能设定在计划财务部门，可以使公司的年度目标任务和预算制定统一安排；设定在人力资源部门则可以贯通公司高管层及其所辖部门，直到一线员工的绩效指标分解体系，同时降低绩效评价信息失真的可能性。

但这种做法较易偏离平衡计分卡理论的核心点――“平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标”。[2]

毕竟，人力资源或财务部门不具有战略规划职能，对公司战略规划的理解深度和对接精准度相对较弱；其次，也不具备战略督导职能，这又使其很难从战略高度跟踪了解各业务管理条线的具体情况。

类型三：战略绩效管理职能设定在以战略管理部门为主，人力资源和计划财务部门为辅的专门职能组内。

这种组织方式较好地弥补了前两种类型的缺陷，发挥了三个职能部门各自的优势。如果结合得好，无疑将有助于战略指标体系与战略规划的精准对接，有助于战略绩效指标体系的贯通到底，有助于公司工作计划和财务预算的有机融合，有助于绩效评价结果和奖惩机制的紧密结合。

（三）战略绩效管理工作的效果和效率仍有较大提升空间

证券行业在佣金价格战①开始后，逐步清醒地意识到同质化竞争只有死路一条，纷纷探索差异化竞争。但从最早明确提出依靠自身战略取得竞争优势的说法迄今，不过十几年；从最早开始战略绩效管理迄今也不到十年。因此，整个行业里，不论是包括最高管理层在内的各级团队对战略绩效管理体系的认知程度，还是战略绩效管理制度、流程的建设，人才的成长、培养和储备，或是数据和经验的积累都还是起步不久，战略绩效管理工作的效果和效率仍有较大提升空间。

四、影响战略绩效管理体系运营效果和效率的几个主要因素

（一）与公司战略的对接程度

失之毫厘，谬以千里。能否把公司的战略目标全面、准确地分解到各个业务管理条线，是决定战略绩效管理工作质量的最根本因素。前文深入探讨的战略绩效管理工作组织方式几乎决定了其与战略对接的程度。

（二）对各类证券子业务的理解程度

制定妥帖的战略绩效指标需要对各类子业务发展状况和发展方向有深入的了解和准确的把握。既理解各项子业务发展之需，也明白行业及公司对该业务的要求，才有可能在制定各条线战略绩效指标时统筹兼顾两方面的诉求，达成在现实条件下的较优选择。

（三）战略督导作用的发挥程度

战略绩效管理工作能否体现价值，还体现在能否将战略督导做到实处：持续跟踪业务发展动态，敏锐地发现新情况，及时为管理层作出分析和初步判断，及时向决策层提交报告和管理建议等，都展示了战略督导的价值，也为绩效指标拟定和调整提供了有力依据。

事实上，以上三点做得越好，就越能充分发挥平衡计分卡作为战略执行工具的作用，而不仅仅是一张绩效指标列示表。

（四）与晋升、薪酬激励和约束等资源的相关程度

战略绩效考核结果是否与晋升、薪酬激励等资源正相关，对战略绩效管理体系运营有效性的影响显而易见。否则，不论之前战略绩效指标设计得多好、督导得多得力，都会破坏战略绩效管理的严肃性和有效性，最终影响战略目标的实现。

（五）公司文化和制度环境的支持程度

公司文化和制度环境是决定战略绩效管理体系运行有效性的“看不见的手”。举例来说，如果公司文化不认同合法合规经营的重要性，绩效指标就很可能过度强调财务成果，对业务人员的主观冲动不但形不成制约，反而还有可能助长；如果口头上说重视合规风控，却缺乏合规风险管理制度的综合配套，对触犯底线的行为缺少有力的惩罚措施，那么风控指标要求再高，也是空谈；如果公司文化不认同合规经营前提下，业绩才是硬道理，或者公司对绩效差异巨大的员工p罚不明，那么公司就很难对业务条线下达具有挑战性的指标，造成公司发展速度迟缓，推诿避让盛行；如果公司文化过度追求“绩效主义”，那么各业务管理条线就很容易有单打独斗的倾向，促进集团协同效应的指标也就很难下达。

（六）战略绩效管理工作的信息化程度

据笔者了解的情况，目前大型证券公司战略绩效管理工作的信息化程度，距离当前大数据时代的要求还是有一定差距的。不少证券公司都还在利用简单的信息技术工具，有的还主要依靠手工制作电子表格EXCEL和邮件等工具进行数据收集、分析处理和信息传递。

事实上，战略绩效管理需要的信息链很长。理想状态下，前端需要收集统合行业和公司合作方信息的系统，中端需要能够覆盖全部业务、管理信息的管理会计信息系统，后端则需要绩效指标制定分解、评价与激励分配信息系统。通过有力的信息自动化处理，前中后环环相扣，可以帮助高层管理者和绩效管理人员进行更准确、深入和全面的分析判断和决策。目前，大型证券公司已经意识到提高管理信息化水平的重要性，有些已经开始投入。

五、提高证券公司战略绩效管理体系运营效果和效率的建议

（一）搭建有利于战略绩效管理体系运营的组织架构和工作流程

以公司自身战略目标为核心，搭建有助于战略实施的机制，[3]赋予战略绩效管理团队上接战略规划、下为各条线制定重点任务目标的组织环境和流程环境，使其可以“上达天听、下接地气”。

（二）加大战略绩效管理人才培养力度，提高其重视程度和待遇水平

合格的战略绩效管理人员既要对行业发展方向和公司战略选择有深刻的理解，又要对公司综合以及子业务发展情况有充分的了解，还要具备平衡计分卡运用能力、财务分析能力、良好的沟通协调能力和抗压能力。

（三）加大投入，快速提高战略绩效管理信息化水平

管理大师德鲁克说过：无量化，不管理。量化就是将信息数据化。在证券行业客户需求日益复杂多样的当下，业务品类越来越丰富，信息量呈现数量级的增长。对大型证券公司而言，要想更好地制定战略规划、制定战略绩效目标、制定子业务发展策略，加大管理信息系统建设，为管理决策提供强有力的数据支持已经是必须之选。战略绩效管理相关信息系统当然是必须中的必须。

注释：①2002年，中国证监会。国家计委、国家税务总局文件，从5月1日起，A股、B股、证券投资基金的交易佣金实行最高上限向下浮动制度。

（作者单位为国泰君安证券股份有限公司）

参考文献

[1] 王小刚.战略绩效管理（第一章）[M].中国经济出版社，2013.

第7篇：公司管理绩效制度范文

部门考核细则一一、作息时间

1、公司实行每周单休

工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。

2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。

二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：

1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。

2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。

3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。

4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。

5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。

三、请假制度

1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。

2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。

3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。

4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。

5、丧假：给假3天需要有效证明。

四、批准权限

1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。

五、外出

1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。

2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。

六、出差

1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。

七、班制度自公司发布之日起执行。

八、本制度解释权归本公司所有。

20xx年4月1日

部门考核细则二一、绩效考核的功能

1. 绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

2. 绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。

3. 绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。

4. 绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。

5. 绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。

二、绩效考核的步骤

1. 定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。

2. 考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、 考评结果的统计处理。

3. 反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。

三、考核制度

1)目的：

为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。

2)适应范围：

公司全体人员

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。

员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。

员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。

(4)考核结果公布：

季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。

考核表格：(后附表)

五、奖惩制度

1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。

2)适用范围：公司全体员工。

3)奖励制度：

公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励： 奖励办法：

1)提前转正。(适合于试用期员工)

2)职务晋升或晋级。

3)奖金或奖品。

4)获奖证书及通报表扬。

惩罚制度：

1)职务降级或开除

2)现金处罚

3)不予转正(适合于试用期员工)

***公司

部门考核细则三第一章 总则

第一条 考核目的及考核依据

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。

第二条 考核的原则

1、以提高员工绩效为导向原则。

2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(KPI关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。

3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。

4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。

第三条 适用范围

本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。

第二章 考核体制

第四条 公司员工考核

员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。

根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。

第五条 考核形式及考核内容

一、基础绩效工资考核形式及兑现时间

基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。

二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间

1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工

资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。

绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。

2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每

月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工

资)。

3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分

管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。

4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评

分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。

5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工

资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

三、绩效考核内容

公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。

员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。

员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作

三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。

员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。

1、高层管理者考核内容

对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。

2、中层以上管理者考核内容

部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以KPI为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。

3、管理人员绩效考核内容

对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其

内容详见员工《绩效考核表》。

四、业绩绩效考核权限及评分原则

公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考

核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能

力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

五、评分原则及奖励办法

1、评分原则

要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。

2、奖励办法

1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。

2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。

3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。

4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。

5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。

6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。

7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。

六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。

第六条 考核职责

1、公司考核管理小组职责

由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。

(1)负责制定高管人员的考核细则。

(2)负责中层管理人员业绩评价。

(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。

(4)员工考核申诉的最终裁决。

2、公司人事行政事务部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。

(1)制定员工考核管理实施细则。

(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。

(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。

(4)协调、处理考核申诉的具体工作。

第8篇：公司管理绩效制度范文

关键词：股权结构 公司治理 企业绩效

一、引言

公司股权结构代表着投资者在企业中的地位，虽然不能直接反映公司经营状况，但作为公司治理结构的基础，股权结构可以通过公司治理机制来影响企业绩效。那么一个企业应该保持什么样的股权结构，才能更有助于实现企业绩效最大化？刘媛媛等（2011）通过对中国上市公司股权结构与公司绩效实证研究，认为上市公司治理机制的健全与完善直接影响公司绩效水平的高低，而股权结构直接影响上市公司治理机制作用的发挥。杨祥彬（2009）发现：股权绝对分散和股权绝对集中都不利于企业绩效优化，绝对分散不利于公司激励机制，股权绝对集中不利于权竞争；王锟（2011）发现企业经理人持有股票的比例越高，其利益与股东的利益一致性提高，企业的各项政策也对股东更加有利，公司的价值也会随之增加。李佳宾、蒋伟（2011）认为股权集中度越高，越有利于实现公司价值的最大化；国有股持股比例与企业绩效呈U型相关关系等。郝云宏，周翼翔（2010）基于内生性和动态性视角对股权结构与企业绩效关系研究，突破了以往普遍认为股权结构影响企业绩效的观点，提出是企业绩效影响甚至决定着股权结构，而股权结构再在一定程度上反作用于企业绩效，还认为这些相互影响都具有滞后性。可见，前人对公司股权结构与企业绩效之间关系的研究并没有得出一致的结论。本文将在前人已有研究基础上，对民营上市公司股权结构与企业绩效之间的相关性作进一步研究分析。

二、研究设计

（一）研究假设 理论常用来解释企业中的问题。Jensen & Meckling（1976）的模型显示，在两权合一的情况下，不存在问题，这是因为企业的管理者同时拥有企业的剩余收益并承担风险。当管理者股权份额下降时，企业所花费的成本他只需要承担一部分，如果企业的花费所得利益由管理者独享，问题就浮出水面。由于股东与经理之间有着各自的利益追求，管理层可能为了追求自身利益最大化而损害股东利益，股东为了防止这种情况发生，则会采取措施对其进行监控，随之便产生了股东与管理层之间的成本。而中小股东持股比例较小，他们对管理层进行监督得到的收益可能不足以弥补其付出的成本，因此他们的投机性强，喜欢“搭便车”，不愿积极监督管理层。如果股权高度集中，则认为在其他情况相同的条件下，大股东有更强的动机监督管理者，在约束经营者方面发挥重要作用。因为大股东所占股份比例比较大，在企业重大决策中有较大的话语权，取得剩余收益的比例也较大，他们的利益和公司的经营状况更密切相关。也就是说，大股东具有更大的权力维护他们自身的利益，也有更大的动力去搜集有关企业的信息和监督经营者，从而使经营者更好的为股东价值最大化服务。所以，普遍的观点认为：公司股权保持一定的集中度有利于增加企业价值。股权集中在一定程度上有效抑制经理层道德风险的同时，也带来了其他问题——控股股东与中小股东之间的利益冲突。随着大股东持股比例的进一步加大，控股股东在企业的控制地位越发牢固，大股东为了获取控制收益，可能会损害中小股东的利益，这不利于企业价值的提高。因此提出假设：

假设1：我国上市公司第一大股东持股比例与企业绩效呈倒U型相关关系

假设2：我国上市公司前五大股东持股比例之和与企业绩效呈正相关关系

股权集中于大股东手中在一定程度上缓解了股东与经理之间的委托问题，但与此同时，出现了大股东对小股东利益的侵夺。股权制衡理论认为：股权制衡可以形成大股东之间相互制衡、相互监督，有利于保护中小股东的利益；同时由几个大股东共同分享企业控制权的股权制衡机制，也有利于加大对管理层的监督。王奇波、宋常（2006）通过对国外关于最优股权结构与股权制衡的文献综述后发现，股权制衡使多个大股东构成内部牵制，这种制衡可在一定程度上减少经理私人收益，保护小股东利益。然而，通过股权制衡形成的牵制在另一方面会降低企业经营决策的效率，增加企业运行成本。当大股东之间在对所投资项目的前景、回报率和收益分配等问题上难以达成一致时，可能会被迫放弃一些投资项目，最终造成投资不足，影响企业经营绩效。综上，笔者认为，股权制衡对企业绩效的影响也是双面的，在制衡适度情况下有利于公司价值提高，如果过度制衡则会起到相反的作用。因此提出假设：

假设3：我国上市公司股权制衡系数与企业绩效呈倒U型相关性

在两权分离情况下，公司所有者和高层管理者往往有着不同的利益，并追求各自利益最大化。在高管眼中，公司剩余索取权的分配形式至关重要，其决策行为很大程度上受公司分配体制影响。作为人的高管拥有部分控制权，就理应拥有部分剩余索取权，否则出于“经济人”本性，公司高管很可能会利用掌握的控制权来侵蚀公司的剩余资产。解决这一问题最有效的手段是把高管的个人利益与公司的长期利益结合起来——通过股权激励，使高管层成为公司的所有者，从而最大限度地促使高管放弃短期个人利益，努力提高企业绩效。针对上述管理层持股可能对企业绩效产生的影响的研究，当前主要存在两种观点，即“管理者职位固守论”和“利益趋同效应论”。以Jensen 和 Meckling（1976）为代表的“利益趋同效应论”认为，管理层持股有益于降低股东与经理层之间的成本达到提高企业绩效的目的，因为，管理层持股比例增加，使他们分享更多的企业经营成果，管理者和股东的利益也就会逐渐趋于一致。以 Morck（1988）为代表的“管理者职位固守论”则指出，管理层和外部股东的利益往往存在冲突，随着管理者持股比例的增加，他们逐渐掌握更大的企业控制权，甚至在实质上控制企业，使得外界对管理层的监督和约束成为空谈。此时，管理者会更多地以追逐自身利益最大化为目标来支配企业资源，而不惜牺牲股东利益。此外，随着管理层持股比例的不断上升，企业被并购的可能性会越来越小，这也就使得控制权市场对管理层的压力失去了实质意义。因此，“管理者职位固守论”认为：当公司的控制权由不能受到有效监督和控制的管理层掌握时，企业价值将呈现下降趋势。综合上述两种观点，则认为，在一定持股范围内，管理层持股比例与企业绩效正相关，此时主要是“利益趋同效应”发挥作用；而当管理层持股比例超过一定范围时，管理层持股比例又会与企业绩效负相关，此时主要是“职位固守”效应发挥作用。因此提出假设：

假设4：我国上市公司管理层持股比例与企业绩效呈倒U型相关型

（二）样本选择与数据来源 考虑到股权结构对企业绩效产生影响的滞后性，本文对我国深市主板民营上市公司2009年股权结构和2010年年报数据进行分析。所有数据来源于CSMAR数据库、深圳证券交易所网站，数据处理利用的是Excel和SPSS软件。选择样本时作了如下一些处理：（1）为避免A股与B股及H股等境外上市股之间差异可能会对结果造成影响，本文只选择了单独发行 A 股的民营上市公司；（2）剔除审计意见为非标准无保留意见的上市公司；（3）剔除股票为ST、*ST 的上市公司；（4）为了尽量降低新上市公司包装成分对结论的影响，减少上市时间对公司绩效的影响，使数据更具说服力，选取2008年12月31日以前上市的公司作为样本；（5）剔除资料不完整和年报信息披露不全的公司，得到最终样本346家。

（三）变量定义 本文所选指标具体情况如表（1）所示。

三、实证检验分析

（一）上市公司股权结构及现状 表（2）统计了2008年至2010年深市主板A股上市公司的第一大股东持股比例、前五大股东持股比例之和、管理层持股比例和股权制衡系数Z均值的变化趋势。由表可以得知：近几年来，我国上市公司股权集中度比较高，股权制衡度总体水平比较弱，管理层持股比例很低，但呈现出微弱的上升趋势。在统计过程中还发现：股权高度集中的企业，主要是我国一些带有国家垄断性质的国有上市公司，多见于关系国计民生的命脉行业；股权相对集中型的企业，较多地分布在竞争程度比较高的行业中，我国民营上市公司多属于此类公司。

（二）股权集中度对企业绩效影响分析 按第一大股东持股比例，将研究样本分为三组，组1：0

（三）股权制衡度对企业绩效影响分析 根据相关研究将样本公司按股权制衡度分为三组，组1：Z>1（制衡性大）；组2：Z10%（二至五大股东不能完全制衡第一大股东，但存在二个以上大股东，制衡性居中）；组3：Z

（四）管理层持股比例对企业绩效影响分析 本文将样本企业按管理层持股情况分为以下三组，组1：0

四、结论与建议

由于我国目前市场机制还不完善，资本市场尚不发达，市场指标对企业绩效的反映还很有限，本文研究过程中也没有发现股权结构与市净率之间的显著相关性。但从财务指标方面来看，实证数据表明：第一大股东持股比例与企业绩效正相关，但当第一大股东持股比例过高或过低时都难以实现企业绩效最大化；前五大股东持股比例之和与企业绩效存在正相关关系，企业绩效会随着前五大股东持股比例和的增加而上升；较低的股权制衡度不利于企业的良性发展，不利于实现企业绩效最大化，适当提高股权制衡度可以提高公司经营效率提高企业绩效。管理层持股比例与企业绩效之间没有明显的正相关，尽管从理论分析来看，在管理层持股很低的情况下，提高管理层持股有利于企业绩效的提高。总之，目前我国上市公司股权集中度比较高，股权制衡度总体水平比较弱，管理层持股比例很低，不同的股权集中度、股权制衡度、管理层持股比例会对企业绩效产生不同的影响。因此提出相应建议：股权集中度与企业绩效正相关，在保持第一大股东持股比例相对集中的基础上，进一步增加其它大股东的持股比例；较低的股权制衡度不利于企业的良性发展，不利于实现企业绩效最大化，适当提高股权制衡度可以提高公司经营效率提高企业绩效。管理层持股比例与企业绩效之间没有明显相关性，但从理论分析来看，在管理层持股很低的情况下，提高管理层持股有利于企业绩效的提高，企业应设计科学的经营者业绩评价体系，建立与企业绩效挂钩的股权期权激励报酬机制，适当提高管理层持股比例。

本文研究揭示了我国民营上市公司股权结构与企业绩效之间的相关性，这对于优化我国民营企业股权结构提供了有利帮助。但是，由于条件限制，本文还存在一些不足之处，比如没有对股权结构影响企业业绩的途径进行进一步研究，有待在后续研究中加以改善。

*本文系衡阳市社科基金项目“四化两型建设中的民营中小企业发展研究”（项目编号：2012D23）和湖南省教育厅科研项目“制度环境、家族控制与现金股利分红”（项目编号：13C815）的阶段性成果

参考文献：

[1]刘媛媛、黄卓、谢德逊、何小锋：《中国上市公司股权结构与公司绩效实证研究》，《经济与管理研究》2011年第2期。

[2]杨祥彬：《我国企业的股权结构与绩效优化探析》，《财会研究》2009年第8期。

[3]王锟：《股权结构与公司绩效之间的关系》，《中国商贸》2011年第5期。

[4]李佳宾、蒋伟：《股权结构对企业绩效影响实证分析》，《财会通讯》2011年第1期。

[5]郝云宏、周翼翔：《股权结构与公司绩效关系研究综述》，《经济管理》2010年第4期。

[6]王奇波、宋常：《国外关于最优股权结构与股权制衡的文献综述》，《会计研究》2006年第1期。

[7]张纯、方平：《论我国民营上市公司股权结构与绩效》，《上海大学学报》2009年第2期。

[8]郝云宏、周翼翔：《股权结构与公司绩效关系研究综述》，《经济管理》2010年第4期。

[9]涂永红：《民营上市公司股权结构与企业绩效关系的实证研究》，《江西财经大学硕士学位论文》2010年。

第9篇：公司管理绩效制度范文

关键词：公司预算 绩效考核 经营效益 管制效益

每一个得以长期发展的公司都离不开良好的预算管理和绩效考核，这是公司稳健成长的前提。公司预算管理是确保公司能够正常运转的基础保障，也是外在根基。而有效的绩效考核则是一个公司管理机制的重要组成部分，规划控制着各部门的运作，是激励员工提高效益的有效手段，促使员工时刻以最饱满的精神状态投入到工作中，是整个公司的内在核心。两者是内外呼应的统一体，不可分开行事。妥善制定公司的预算才能够形成一个基本的效益范围，再加上合理的绩效考核就可以提高公司运作的综合效益，同时还可以更好的控制管理员工。本文就从公司预算与绩效考核的设想角度，阐释在进行企业预算管理和绩效考核工作时应考虑的相关问题，以及如何达到二者之间相符相成的最大化。

一、公司预算管理与绩效考核的概述与关系

(一)公司预算管理与绩效考核的内涵

1、 预算管理

预算管理就是一个公司的全面预算，企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业经济方面、融资方面、财务方面还有对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调的活动。合理、恰当的预算管理能够起到优化企业现有资源，提高公司各级员工积极性的作用，是创造公司效益最大化的坚实保障。

2、 绩效考核

绩效考核是对公司内部执行力一种检测，能够反映出公司管理机制的合理化程度。它不仅是公司管理机制的一种完善，同时也是考察公司员工工作状态的一种有效方式。它能有效地对公司的经营绩效作出评估，并且可以有效地激励员工，提高其工作积极性。

(二)公司预算管理与绩效考核的关系

1、 预算管理是绩效考核的前提

公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。预算管理制定出公司发展的中长期规划，根据中长期的规划再制定出包含财务预算、销量预算、费用预算、顾客满意度、生产成本预算、市场开拓、固定及无形资产投资、人力资源预算等诸多方面的经营目标。通过预算，可以得到公司有关项目的投资回报率，营业收入，营业费用，利润，部门销量，部门费用，部门利润，部门回款率，单位产品，成本，产品出率，单位电耗，单位水耗等财务指标数据。在绩效考核的过程中，以上各种预算数据可以作为绩效考核体系的主要定量考核指标。

2、 绩效考核是预算管理的体现

进行绩效考核的关键所在是管理者与被考核者建立良好的沟通体系，保持持续的绩效沟通。绩效考核的结果是对公司预算管理水平的反应，预算管理制定出经营目标作为绩效指标，最终通过绩效考核对其完成情况进行评估，是预算管理的体现。

3、预算管理和绩效考核相辅相成

预算管理和绩效考核作为公司运行中的两种不同的制度，预算管理制度对企业的运行目标做出管理决策，绩效考核机制对其所做的目标决策的完成程度进行检验评价。在维持公司正常运行的过程中，二者相互配合，相辅相成对公司的正常运行发挥着重要的作用。

二、公司进行预算管理和绩效考核的手段和意义

企业能否长久发展在于它是否有一个行之有效的管理模式和运营理念，而这些方面的关键点最终都落在了“人”上，这就说明企业长治久安的经营状态需要每一个员工的共同努力。员工的工作状态直接影响着企业的工作效率，如果每名员工都能时刻带着饱满的工作热情，那么工作所产生的效益必然会提高，根据员工现有的实际工作状态制定最为贴切的预算制度，来规划和总结员工的工作实况。让员工觉得工作的更有条理、有章节，从而工作的有激情、有动力，将自己的能力发挥到最大限度。因此，公司选择科学合理的预算管理和绩效考核的手段对于公司高效高质的运行有着极其重要的现实意义。

(一)公司进行预算管理和绩效考核的手段

1、将公司预算管理和绩效考核相结合

(1)实行资金预算管理

公司总的资金预算是由承包单位的经营承包指标细化的资金预算组成的，各个承包单位按照资金预算进行组织执行业务收支活动，并在财务部办理结算业务。在公司中实施资金预算管理，就要求财务部在办理承包单位的结算业务时，要严格按规定进行，拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。

(2)制定统一的预算方法

通过公司预算管理财务部根据承包单位市场营销部提供的市场销售预测拟定总的经营目标，然后再提交公司总经理办公会进行审议。通过制定统一的预算方法合理有效地改善预算管理和绩效考核机制，使其更好的为公司的运行发展服务。

(3)按授权审批程序认真执行预算

健全凭证记录，完善各项管理规章制度；严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准；强适时的监控。财务部和各预算单位应客观分析预算管理中存在的偏差，不断提高预算的科学性、合理性和准确性，并在以后的季度预算中修正。

2、以预算为中心，健全绩效考核体系

公司以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。预算制定是一个由上而下，由下而上的多次循环的过程，进行预算要本着量力而行的原则，不仅要不能夸大预算，也不能预算过小，以保证预算符合企业实际情况，才可以对实际经营起到指导作用。并且预算管理要根据企业的实际经营情况，进行及时的调整，力图使预算接近实际情况。预算中的各项财务数据作为绩效考核的主要内容，进行考核，根据绩效考核结果所反映的结果，对绩效考核体系的相关不足之处进行调整与完善。

3、建立有效地绩效考核信息和反馈平台

为了使企业更好的运行，要在企业中建立员工和部门之间以及部门与部门之间的信息沟通机制，使信息的横向与纵向沟通畅通。保证在预算管理和绩效考核体系执行过程中出现的问题得到及时的沟通与解决，同时可以激励员工积极反映绩效考核体系的缺陷，督促企业决策层迅速对所发生的问题进行处理，避免绩效考核体系流于形式。

4、建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系

企业在制度制定时，应该针对自己企业的实际情况，建立一套符合自己的内部绩效考评系统，对绩效考核系统进行诊断考评。通过对员工工作绩效进行评价并进行有效的反馈，以此来激发员工的工作热情，培养有力高效的工作团队。为企业的发展提供有力的基础。

（二）公司进行预算管理和绩效考核的意义

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力

实施以目标为利润导向的预算管理机制和绩效考核制度，会使企业的管理者在进行目标制定时必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，最大化的挖掘有力资源，使一切决策都有科学依据，有助于进一步提高企业的综合实力。

2、有助于明确工作目标，激发工作积极性

在公司实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，将公司的总目标细化给各个职能部门，使每个职能部门在特定的使其都有其明确的工作目标。通过对员工的考核，调动员工的积极性，促使员工为完成企业目标而努力。

3、促进了部门间的合作和交流

在公司中实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，有助于加强团队之间的协作和交流，培养优秀的团队意识将公司的管理机制发挥到极致。在一个大的预算管理机制前提下，各个部门又会有相应的分支管理预算，这样就把看似关联不大的各个部门紧密的编排到了一起，在预算的设想规划中取长补短、互相支持最终呈现一个合理可行的管理机制。

三、预算管理与绩效考核的企业意识二者之间应避免的问题

企业的预算管理和绩效考核都要具有一个整体的理念和标准的意识，这就是企业意识，即一个公司的预算设想和绩效考核拟定都要符合该公司的企业文化。企业文化是一个公司发展的灵魂，是员工效仿学习的对象，因此无论是预算管理还是绩效考核都应该在适应企业文化的前提下才能开展下去。倘若制订了一个与企业文化甚不相符或者格格不入的管理机制，那么不管这项机制有多么的天衣无缝，那也只能是纸上谈兵，不能实施到具体的工作流程当中，不具有现实实施性。任何公司制度的制定和执行都要围绕着企业文化来做，不能做本末倒置的事情，否则将事倍功半、适得其反。

(一)避免对企业进行缺乏战略性的指导

企业文化作为企业生存发展的大环境，如果没有将战略意识融入到企业文化中，在没有战略的环境下进行企业管理，实施预算管理和绩效考核制度，就会导致忽视长期目标，只重视短期目标，会导致短期的目标与长期的企业发展战略不相适应的现象。为了避免这种现象的发生，就需要将战略意识融入企业文化中，立足于企业长期发展的宏观目标进行企业的管理。

(二)避免与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

很多企业在进行预算管理和绩效考核是，习惯以历史指标以及过去的经验作为决策活动的依据，而没有对企业的实际状况和未来活动进行评估，指标值缺乏客观性，难以成为有效地评判基准。为了避免上述情况，应该把客观性原则作为企业文化的一个重要部分，进行建设，在进行企业决策时紧紧遵循客观性原则。

(三)避免缺乏整合思想

如果企业缺乏较为完整的指标管理体系，没有包括销售管理、生产管理、成本费用管理、现金收支管理在内的管理体系，就无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，只能对成本费用或现金支出进行孤立的控制，造成企业的亏损。为了避免这种情况，就要树立整合思想的意识，将公司的各种决策活动，资本人员的管理作为一个整体进行管理，站在公司发展的大局上看待问题，以发展的眼光做出正确的决策。

结论：

综合本文上述观点，不难看出，只有对公司实施了全面的预算管理才能够制定相应的绩效考核机制，而且绩效考核也可以编排到预算管理当中，作为预算总体中的一项分支设想。在一个企业的运行中，预算是企业前进和发展的合理构想，而绩效又为预算管理提供了可行性的方式。因此在公司的运行中，预算管理与绩效考核机制二者相互补充，互相完善，共同构成了企业经营的管理理念，为企业的良好运行提供保证。

参考文献：

[1]杨林.基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究[J],2009,（09）

[2]李淑宁,聂保清,胡周娥.以绩效为目标 加强高校预算管理[J]，教育财会研究，2005，（04）

[3]季东.高校预算管理若干问题的思考[J],理论界,2008,（05）

[4]冯梅珊.财政支出绩效评价体系的构建[J],现代商业,2008,（15）