企业精益化管理工作总结精选(九篇)

第1篇：企业精益化管理工作总结范文

1.解决计划与执行脱节，实现财务管理由“精细化”向“精益化”转变的需要。

历经多年的探索实践，目前大多数企业采取“实事求是，统筹兼顾，重点突出，量人为出”的预算管理模式，预算管理正逐步由“粗放型”向“规范化”和“精细化”转变，但由于预算执行过程中业务预算与财务预算未能实现无缝隙衔接，预算计划与实际执行相脱节、有差距，形式重于实际，预算管理距离“精益化”的要求还相去甚远。突出表现在：预算编制重财务数据的汇总而轻业务基础资料的整合，编报内容复杂但与业务实际结合不紧密，不可控因素、临时性追加项目频发，预算执行偏差较大，预算分析成果未能回归预算管控前端，过分追求预算管理的过程控制而忽视预算执行效果的考核。

2.强化对业务活动细节的分层管控，实现财务业务核心资源共享的需要。

传统的预算管理工作重财务数据而轻业务诊断，没有形成一个财务业务共享的资源平台，数据无法实时共享，造成重复劳动过多，在成本异常、预算干预、配套绩效考评、流量存量分析、决策漏洞等核心管理细节上不具备快速反应能力。比如：公司管理层不能实时掌握预算指标的偏离度及业务诊断报告；财务部门无法了解业务项目动态执行状况；业务部门不能实时了解其预算管理细节中的“短板”，无法随时调整其业务工作重心。预算管理不能为企业管理提供及时、有效的支持和指导，财务管理与业务活动的错位与脱节，使得自身已具备的资源形成巨大的浪费。

3.丰富会计核算体系内涵，实现财务管理由“核算型”向“智能型”转变的需要。

目前的预算管理只是作为会计核算体系的一个子系统，对企业管理所发挥的作用也只是局限于财务指标的预测、汇总和分析，未能起到统领全局，指导经营管理活动的作用。参与面狭隘，脱离业务工作实际形成的财务预算，其生成的数据无法为管理工作提供前瞻性的技术指导，财务管理也就无法有效渗透到生产经营管理末端，造成业务活动游离于预算管控的边缘，预算管理“在控”而不“可控”。而简单地把预算管控定位于会计科目汇总表的职能，显然曲解了会计核算体系的内涵，制约了财务管控的空间，不能实现财务管理由“核算型”向“智能型”的转变。精益预算对企业财务管理的意义在于：首先，精细化财务预算管理要求在预算管理流程设计方面精益求精，保证预算管理流程的科学和顺畅。在预算管理流程设计方面，企业应以精益化理念为指导制定完整的预算工作流程，包括预算编制、预算跟踪控制、预算分析、预算调整等各个环节，使企业整个预算管理有章可循，提高工作效率。同时，企业需要明确各职能部门在预算编制和预算控制中的职权和责任，理顺各部门的相互关系，保证权责一致。其次，精益化的财务预算管理要求企业抓大放小、重点控制，提高企业财务预算管理的效率和效果。在预算管理中，集团企业应抓住对主要控股子公司、主要预算项目的全过程管理，同时对参股等影响不大的企业可通过设定投资报酬率指标的方式进行预算控制。第三，精益化的企业财务预算管理可促进企业细化财务预算跟踪分析工作。财务预算分析跟踪是落实企业财务预算的重要手段，按照精益化管理理念，企业应持续动态地对各月度的预算数据与快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划、适时调整经营策略、把握重点收入成本项目动态的重要参考文件加以使用。第四，精益化的企业财务预算管理将促进企业实现预期经营效益。作为不断追求股东利益和回报的企业，预算管理的主要目标是追求效益。公司预算管理中体现的效益是动态效益，也描绘出经营管理者通过努力带动全员能够实现的最大效益。公司通过适时监控外部经营环境变化，考察分析可以调动的内外部经营资源，对可实现的效益进行适当调整，并以此作为激励全体员工向更高目标努力的动力，这样就保证了公司利润回报的最大。

二、财务精益预算管理在企业中的主要作用

(一)有利于各职能部门的协调一致。

企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。

(二)有利于加强企业内部控制。

企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于绩效考核。

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标。

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。

三、精益预算管理体系的内涵设计

(一)体系设计总体指导思想。“精益管理”古已有之。朱熹日：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之。治之已精，而益求其精也。”也就是说，对任何事情要做到精密细致，好了还要追求更佳。“精益预算管理”的设计理念突破了传统思维，不是以传统的会计科目、指标报表为依据，而是侧重以业务为基础，管控为链条，切实提升预算管理的档次，使预算管理工作囊括企业最广泛的物质资源和人力资源，将管理责任具体化、明确化，建立起涵盖企业全部经营管理活动流程完备、功能齐全、层次分明、责任明确的一体化管理系统。在追求过程控制的同时，强调实施效果，实现流程管控与效率效益的统一。以精心的态度实施精细的管理过程，获取精品的结果。

（二）体系设计总体目标。

预算指标是预算管理的基础，但不是预算管理的终极目标。预算管理是以预算目标为纽带，基于预算目标而重在企业管理。供电企业实施的“精益预算管理”一是要理顺预算管理流程，提高管理效率，工作日清日结，发现问题及时纠正和处理，人人都参与管理，时时处处有管理，大事小事见管理。二是将预算责任逐级延伸至具体部门和关键点，落实预算管理责任，提高管理效率，变一人操心为大家操心，权力层层有，任务个个担，责任人人负。三是通过超前管控对数据资源进行理J顷、整合、规范，搭建全员参与、资源共享的综合系统管理平台，实现企业由规模型发展转向规模效益型发展。

（三）精益预算财务管理精益化。

一是总成本精益化。主要对总成本费用中的可控费用部分进行精益化管理,发电企业的可控费用,一是综合计划部门负责的技改大修和小型基建等费用;二是人力资源部门负责的工资性支出;三是由财务部门负责的材料费、差旅费、办公费、运输费等等。这些费用的管理使用权都在发电企业基层单位的各级管理人员手中。要实现此方面的精益化管理,必须做到以下两点:第一,财务部门对于费用指标核定要科学合理符合实际要求。当前基层单位核定指标较为粗放,所以需要进一步认真总结,科学分析各年度费用指标实际使用情况,正确评估下达的费用指标的有效率,以提高费用指标的有效性。第二,要合理编制满足实际需要的物资、材料库存定额,压缩二级库库存量,减少资金占用,避免材料浪费。二是直接成本精益化。对于内部施工项目,包括生产和非生产两部分。目前我国一般采用的是项目负责人制。要逐步建立项目经理负责制和奖惩制度,并不断完善发展使项目经理真正成为成本责任人。对人工成本控制,各基层单位机电设备检修等生产项目全部由厂内检修队伍完成,全民职工收入可以视为固定费用,在项目成本核算中可另计成本。直接为生产服务的工民建和非生产工民建,及不是完全由全民职工完成的项目,按照项目的类别科学确定人工费总额控制比例,作为刚性目标,建立人工费管理奖惩机制。对材料成本控制,要及时修订完善《材料定额》,严格执行材料预算管理和材料出入库制度。剩余材料不能及时退库造成材料浪费是工程管理中的通病,因此必须以实际用量为原则领用材料,按照项目类别科学确定材料成本总额控制比例,作为刚性目标。建立材料成本管理奖惩机制,有实施材料库存定额管理,杜绝库内损毁损失。

四、精益预算管理体系的实施

(一)构建纵横相间、互为补充的精益预算管理体系。

具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。一是构建横向的精益化制度体系。在现有预算管理制度、预算管理委员会制度、成本管理制度的基础上，制订支撑精益预算管理工作更加详尽的管理细则，如：修理费管理办法、分公司重大事项管理实施细则、增值税专用发票管理细则、电费收缴考核管理办法等，通过管理制度的精益化建设，优化预算管理流程，提高预算执行的效果，为“精益预算管理”营造和谐的制度体系。二是搭造纵向的四级精益预算保障体系最上级是职工代表大会，拥有预算管理的审批和否决权并负责监督年度预算的执行；第二级是预算管理委员会，是预算保障体系的核心，负责预算的编报与实施；第三级是财务业务协调委员会，由财务、生产、营销、基建等专业职能部门组成负责业务预算与财务预算的协调与沟通，组织业务调研会和项目可行性方案研讨会；第四级是由职能部室管理人员和基层单位预算员组成的预算执行工作组，负责预算基础资料的搜集整理、反馈和执行。通过搭建纵横相间、互为补充的精益预算管理体系，对电力企业的业务活动依据各自归属的业务陛员进行定义和分类，串联了各个层次独立分散的业务信息，使其既分离又相互联系，各自为不同的专业和使用者服务，实现了财务、业务管理的闭环控制。

(二)完善层次分明、管理有序的预算管理流程。

1、细分预算目标。

结合自身管理需要，将所有预算目标划分为公司层预算目标、专项预算目标和部门预算目标三大类。公司层预算指标由预算管理委员会协调各职能部门及相关单位进行统筹安排；专项预算指标由各相关业务部门提出预算草案，经业务可行性方案论证会通过后，由职能部室会同各相关部门实施；部门预算指标由基层单位结合业务需求提报并实施，财务部、发展策划部负责测算和监督考核。三类目标的划分，将公司所有的预算指标全部纳入了预算管理范围，不同类型的指标采取不同的管理方式来进行，职能明确、责任到位，便于执行和考核监督。

2、优化预算管理流程。

将预算指标层层分解，落实责任，明确目标，通过财务业务动态监控交流，最大限度发挥业务单位参与企业管理的能动性。精益预指标算管理体系流程的特点：一是将企业生产、供应、销售等环节逐级分配到各车间、各部门，各业务末端的数据信息通过精益预算管理这条主线有效串联，系统的纵向集成度不断提高。二是通过公司、专项、部门预算指标的层次划分，将不同的生产、营销、工程、资产等业务管理系统整合起来，并实现以预算点管理带动各层预算指标管理的效果。预算管理的基本流程：各业务部门编制预算草案提交财务部门，财务部门汇总初审，主要看是否与目标体系一致。各业务部门编制预算草案与目标体系一致的，编制预算总表提请财务主管审核；与目标体系不一致的，返回业务部门调整。财务主管审核并提出调整意见报主管领导把关后，提请公司预算管委会审批，需要调整的，返回业务部门继续调整；同意并批准的予以确定为“年度财务预算案”，由业务部门和财务部门付诸实施。

3、精益预算管理的全部过程。一般分为三步：

首先是精益预算的编制。在预算编制过程中，须充分发挥预算管理委员会和职能部门的作用，业务部门预算由分公司、车间这些基层单位根据实际需求提报，经财务部门合理测算后实施；专项预算需经归口职能部室进行业务评审；公司层预算还需经公司绩效管理机构组织相关部门会审合格后，方可纳入财务预算执行方案。其次是精益预算的执行。各业务预算经审批合格转为财务预算后，便进人预算执行阶段。在业务执行期间采用比例分析、在线监控等方式超前监督预算进度情况，通过预测预算指标偏离度，对各业务环节发生或可能发生的指标异常情况发出预警信号，财务部门对各业务职能部门进行监督和干预对业务预算数据提出指导性意见，使预算责任人时时把握预算进度，也使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况。最后是精益预算的反馈。即精益预算的“全过程控制”。对预算执行情况进行评估，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行财务业绩评价，并结合二维对标及绩效管理模式，跟踪考核预算执行情况，审计预算计划的执行力，并进行相应业绩评价，利用持续改进的管理理念，实现全价值链的管理控制，多角度多层次分析预算的执行，实现财务管理的计划、控制、分析一体化。

(三)突出精益预算管理系统对管理方式的持续改进。

在实施精益化管理过程中,要先对精细化管理方式进行全面梳理和剖析,发现不足及时加以完善,以便逐步扩展运用精益化管理方法。同时,广大员工要积极参与,不断创新、持续实践,让精益化管理融入企业的安全生产、优质服务等各个环节、各项活动中去,努力实现企业的持续、良性、和谐发展,从而实现企业战略目标。

五、企业推动财务精益预算管理的措施

（一）领导的积极推动是贯彻精益管理的重要前提。

企业应设立“精益管理”领导小组和工作小组主抓精益管理的落实工作。所属各级单位决策层也应对精益化管理予以高度重视，高层领导应亲自指导和推动活动的有效开展。

（二）全员参与是企业预算管理实践精益管理的必然要求。

一个成功的管理理念只有每个人都能够理解和加以运用才能真正起到作用。在企业日常财务预算管理工作中，每个参与者都应发挥自身的聪明才智，探索并解决各自面临的现实问题。因此，需要按照精益管理的理念把每个参与者的成功经验进行总结和提升，使其系统化和条理化，这样才能让精益管理落到实处。

（三）建立健全长效机制是推进企业财务预算管理精益化的重要保证。

正如精益化管理理念所描述的那样，每个企业每一阶段的每一项管理工作中都有可以改进的地方，搞好精益化的财务管理需要努力建立起“精益管理”的长效机制并持续推进。要依靠制度创新和科技创新，努力使精益管理成为在企业上下深入人心的企业管理文化，成为广大企业职工自觉并能有效运用的先进管理方法和手段。

（四）精益化管理理念要与企业管理实践活动相融合。

在财务管理活动中，还有许多具体的财务管理活动可以引入该理念。如通过精益的成本管控从而实现企业经营成本的持续降低，通过合理分析资金需求确定精益化筹融资政策等。企业各级财务管理人员需要在深入理解精益化理念的基础上，将其在工作实践中加以贯彻，这既有助于提高自身业务素质，又能促进本企业财务管理水平的进一步提升

第2篇：企业精益化管理工作总结范文

关键词：用心经营；精细管理；和谐企业

引言

近几年来，油气集输总厂认真落实科学发展观，紧密结合总厂生产经营管理实际，围绕如何进一步做精做强总厂核心业务和主营业务这一课题积极探索。提出了。用心经营，精细管理”的经营管理理念，是全面推进构建和谐企业步伐的内在要求，也是持续提升油气集输总厂经营管理品质和综合竞争能力的必然选择。如何深刻理解“用心经营，精细管理”的基本内涵和要求，并在工作实践中自觉地贯彻落实，是总厂干部职工特别是各级管理者的一项紧迫而重要的任务。

一．“用心经营，精细管理”在构建和谐企业及可持续发展中的重要意义

第一，“用心经营，精细管理”是落实科学发展观，全面推进构建和谐企业步伐的内在要求。构建和谐企业的管理工程，是一场攻坚战，需要解决一些深层次的矛盾，迎接诸多从未遇到的挑战。同时，还必须牢固树立“小细节、大关键”的观念，扎扎实实地推进“两个快速”，全面提升与之相适应的管理水平，有力的促进总厂经济效益的提高和企业与社会的和谐统一。

第二，“用心经营，精细管理”是克服粗放式管理弊端，转变经营管理方式的有效举措。油田改革的不断深化和现代企业管理理论的进一步发展，要求石油企业必须不断创新管理方式方法。从精细管理的角度来看，我们在管理上还存在很大的提升空间：如管理往往停留于理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率的低下-满足于“差不多、过得去”式的管理，远未达到精确、细化和规范的要求，生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象也普遍存在。为此，要积极探索更加科学有效的管理模式，通过优化管理来提升企业综合竞争能力，提高企业效率和效益。

第三，“用心经营，精细管理”是秉承优良传统，进一步明晰企业发展思路的积极探索。近几年集输总厂提出了构建和谐企业做为提升企业整体素质、树立企业良好形象的总体思路，认真组织实施了构建和谐企业的管理工程，对提升企业市场竞争能力、提高企业效率效益都起到了强有力的指导作用。

二．深刻理解和准确把握“用心经营．精细管理”的基本内涵和核心内容

“用心经营，精细管理”是指企业从决策层、管理层到执行层，都要围绕企业发展目标和中心任务，认真认识自己的权利责任，切实增强责任心、进取心、事业心，更加注重经营管理的科学性、针对性和有效性，真正体现一种直面挑战的精神状态，敢于创新的开拓意识，实事实干的务实作风，精益求精的工作态度和团结互助、相互合作的团队精神，不断开创垒厂改革发展的新局面。

从内在关系看，二者是一个完整的统一体，但同时也各有侧重。“用心”强调的是一种工作态度或者可以说是一种人生态度，“精细”则既是对总厂各项工作的具体要求，也应是各级管理者追求的目标取向。从操作层面上讲，“用心经营，精细管理”的具体实践还是落在“精细”上。

对于我们集输行业而言，广大干部职工以实际行动诠释着“责任重于泰山、凝聚创造辉煌”的新时期集输精神，“和谐集输”建设已经贯穿于企业员工的生产经营理念、经营方针、价值观念、工作行为、岗位责任之中。

所谓精细管理，就是指对企业每一项计划、方案、措施都要精心策划，精心组织和精心控制，注重整个管理过程的每一个细节，避免由于粗放管理造成的某些部位不到位，而影响企业整体的管理质量和效果。精细管理的核心内容主要是“五精五细”。

五精：

一打造市场满意的质量精品。

推行以财务目标为中心的成本精算。

——掌握先进适用的技术精华。。

——培育德才兼备的人才精英。

——塑造以人为本的文化精髓。

五细：

——细分目标和任务。

——细分市场和客户。

——细分职能和岗位。

——细化制度和流程。

——细化成本构成和指标。

总而言之，如果一个企业都能够在这些方面真正精细用心，垒身心地投入到企业的经营管理等各项工作中去．那么企业的发展就将会朝气蓬勃、生生不息。

三．自觉贯彻和全面落实“用心经营．精细管理”的各项措施

“用心经营，精细管理”不仅要成为集输总厂全体干部职工的共识，更为重要的是必须把“用心经营，精细管理”落实到日常工作的全过程中去，切实提升管理水平和经营品质。

(一)优化生产管理流程。一是坚持经济效益为中心，树立市场观念、效益观念、竞争观念和成本质量观念。二是树立了联合发展理念，企业通过与地方进行融合，搞好油地关系，促进企业长足发展。

(二)实施低成本经营战略，建立低成本经营管理激励机制。人是生产力中最活跃的因素，总厂在生产经营过程中，实施低成本经营战略．就必须最大限度的调动和激发广大员工的成本管理积极性和创造性。按照效益优先、兼顾公平的原则，以人为本，探索创立能够真正体现劳动力价值的奖励机制。在整个成本经营过程中，从成本的分解、控制到考核。实行“谁负责，谁控制；谁运行，谁操作，谁节约，谁受益”的管理机制．做到成本经营的彻底落实。从完善承包经营责任制人手，建立完善客观公正的绩效考核评价体系，真正发挥效益工资的激励作用。在成本管理方面，要从粗放型向集约型转变，通过加强管理和技术改造，全面提高生产系统运行率，最大限度地挖掘内部潜力。

(三)推动企业持续创新，增强市场竞争能力。油气集输总厂是胜利油田原油、天然气外输的“中枢”和天然气生产、加工的主要基地。具有点多、线长、面广，高温高压、易燃易爆的特点。要不断推动企业创新，要根据自身特点，实行差异化管理，调整和优化产品结构，使生产设备及先进的生产工艺流程实现数字化管理。提高职工队伍的凝聚力和战斗力，促进企业与地方经济的共同繁荣，油地关系步入良性循环的轨道。要努力探索经营创新．以提高石油产品的市场占有率为核心，不断创新经营观念，坚持“以人为本，追求卓越”。

第3篇：企业精益化管理工作总结范文

摘要：在现代化企业竞争越来越激烈的市场环境下，精益化管理理念被快速地、广泛地运用到了各行各业，成为企业提高效率、降低成本、实现利润最大化的有效管理方式。将精益化管理理念融入到企业人力资源管理中，指导人力资源实现更优化、更合理的配置，减少人力、物力、财力等各方面的浪费，提高人力资源的使用效率，毫无疑问会为企业带来巨大的经济效益。本文以精益化管理理念作为指导思想，从我国企业人力资源管理特点出发，从微观、宏观和企业文化三个方面来探讨精益化管理在我国企业人力资源管理中的应用。

关键词：精益化管理 人力资源管理 应用 一、精益化管理的来源

“精益”一词，英文写作“lean”，意为“精瘦肉”，暗喻某种事物剔除了没有用的部分，只剩下精华，没有任何浪费的因素。精益化管理源于精益生产，精益生产（LP―Lean Production）概念始创于日本丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，后来由美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式而推出以其为原型的“精益生产方式”（lean production），其核心思想就是力求消除浪费、减少投入和消耗、降低成本、提升价值、增加竞争力。精益化管理则是对丰田生产方式的总结与提升，并由最初在生产系统的管理逐步延伸到企业的各项管理领域中，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

二、精益化管理在我国人力资源管理中的现状

目前精益化管理是全球最热门的管理模式，在国外，很多企业已经不再只将它运用于生产，还会用于企业内部各个领域的管理中，诸如采购、财务、人力资源、市场营销以及IT等模块，有些企业甚至还将精益化管理融合成了一种企业文化，取得了相当不错的成绩。而在我国，企业从改革开放以来经历了几十年的发展，现在正处于经济和产业结构的调整期，不管是在研发、管理方面，还是在品牌、服务方面，都表现出竞争力不足，“中国制造”始终无法摆脱加工工厂和低端产品的标签。尽管当下经济形势严峻，全球性竞争格局加剧，我国部分大型制造型企业已经在生产上开始学习并有效运用精益化管理理念，并获得了显著成效，但是将精益化管理渗透到企业内部各个管理领域却不多，将这种理念应用在不会创造直接利润的人力资源方面更是少之又少。

三、精益化管理如何在我国人力资源管理中应用

1.微观上，从事务操作流程上来考虑。在我国，先前传统的人事管理并没有将人力资源各个模块分的太清楚，有些企业甚至包含了行政事务，尽管现阶段，很多企业已经将人力资源管理细分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系处理等几大模块单独管理，建立一个信息平台做到各个模块相互贯通，使各个模块的事务性工作都能在这一平台上录入、获取、统计、分析，这将大大减少事务性工作数量，提升工作效率，并能使各个模块之间有效快速准确的对接起来，从根本上节约时间，减少成本的投入，使人力资源部门更加紧密快速地与其他部门合作，提高整个企业的效率。特别是在全民劳动法律意识正在逐渐加强的今天，快速有效的处理劳动法律相关的问题，会在很大程度上避免一些风险，减少一些不必要的经济损失和名誉损害。

2.宏观上，从战略目标上来考虑。企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而作出的总体性和长远性的谋划。它是一种总体设计，是企业的发展思路和行动纲领，这种谋划不仅仅是要设立远景目标，更要对实现目标的途径进行总体谋划，从而体现企业的经营思想，使企业在发展过程中实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡，具有全局性、前瞻性、长远性、风险性、竞争性的特点。一个企业从战略角度去考虑人力资源，人力资源在为实现企业战略目标而实行的各项活动中以精益化思想为指导，实现精细化和准确化、简捷化，最大限度的减少人力、物力、财力的浪费，提高人才使用效率，提高人力资源管理水平，一定能协助企业更快速的实现战略目标。

四、我国应用精益化管理理念很成功的企业

说起应用精益化管理的企业，不得不提东方希望集团。东方希望集团是由我国著名民营企业家刘永行先生于1982年创立，是我国改革开放后建立的第一批民营企业。 2002年麦肯锡介绍了精益化理念给到了东方希望集团董事长刘永行，从此刘永行先生所涉足的饲料、有色金属、石油化工、煤化工、氯碱化工、水泥等领域，都在精益化理念下取得了不凡的成绩。东方希望从1995年年销售收入不过10多亿元，到2011年年销售收入超过600亿元，而且进入重工业仅10年时间，就实现了500亿元年销售收入，创造了多个行业第一，其发展之快、投资效率之高，与刘永行先生在集团应用精益化管理理念有极大关系，现在东方希望集团已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。毫无疑问，东方希望集团是成长于中国本土的优秀企业，是在应用精益化管理的路上走在最前面的企业。

五、结论

人力资源在企业管理中扮演着非常重要的角色，它承接企业上下，贯穿整个生产经营过程，是其他各部门业务开展的重要支持者，也是将企业内部环境与社会外部环境连接起来的桥梁。在现代化企业中，人力资源的合理配置、有效开发和利用被越来越多的企业高层重视，企业对人力资源部门在战略上和业务上的需求也越来越明显，将精益化管理应用在人力资源管理当中非常必要。但是在应用的过程中一定要明白精益化管理重在消除浪费、减少投入和消耗、降低成本，它的实施必须要有明确目标，不可盲目而行;同时它也是一个循序渐进的过程，不可一墩而就，需要脚踏实地、坚持持续改善，才能使人力资源管理在企业实现战略目标的道路上发挥重大作用。

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第4篇：企业精益化管理工作总结范文

Abstract: This article explores how to improve coal enterprise internal management and marketing of refining management, from the reality of coal, detailed management idea and the practice of production, management, and such fine management mode is expounded, the fine management work into effect.

关键词:煤炭企业;精细化;市场化;理念

Key words: coal enterprise;fine;marketing;philosophy

中图分类号:F426 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)20-0041-01

0引言

管理是企业生存和发展的重要支柱,管理出科学,管理出效益,管理是国有企业扭亏增盈,提高竞争力的重要途径,管理是建立现代企业制度的内在要求,是企业永恒的课题。精细化管理是对现代管理的必然要求,也是市场经济环境下企业全面提高管理水平和工作质量的必然选择。

1实现精细化管理理念的转变

1.1 提高认识,转变观念精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据,以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式,对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

1.2 层次划分,精细运作煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下,如果企业的管理水平跟不上,规模再大也是不会长久的,无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细,细节决定成败。”推行精细化管理,提升企业管理水平。要实行层次划分,按照精细化管理要求,把煤炭企业管理划分三层,即决策层、执行层、实施层。三层之间互相依存,相互联系,决策层是领导层,对其他各管理层实行领导和管理;执行层是决策层的办事机构,接受决策层的领导,对实施层实行运作情况进行指导和服务;实施层是精细化管理的实施机构,接受决策层的领导,执行层的管理。

2确保精细化管理落实到实处

2.1 以人为本,增强精细化管理执行意识人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位,并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动,最大限度地发挥职工的能动性,全方位调动职工的积极性,从而真正实现“人人都管事,事事有人管” 执行意识。精细管理是对煤炭企业安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理,通过鼓励全员参与,实现每件事都有人管,所有的人都有可管的事。

2.2 加强学习,确保精细化管理机制执行到位煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮,努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法,增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时,抓好全员教育培训。

2.3 强化考核,推进精细化管理纵深发展煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制,狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查,及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题,并制定具体措施加以改进,推进全矿精细化管理的实施。

综上所述,要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导,成败在考核。

3通过内部市场化实现企业精细化管理

企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。企业从上至下各部门、各车间、各班组,直至每个员工都是独立的市场主体,都在追求自身效益的最大化,各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。每个市场主体要想得到较高的报酬,只有两个途径:一是多干活(提高工作量),提高自己的结算收入(工作量乘内部单价);二是最大限度地节约支出、减少投入(材料、电力等各项支出),结算收入减各项支出即为每个市场主体的劳动报酬。从而将各个员工的自身利益与企业的整体利益有机地结合在一起,使企业各环节的成本控制变消极为积极、变被动为主动,同时提高了每个员工的劳动积极性,最终达到企业整体效益最大化的目的。推行内部市场化管理,把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部,从而实现企业内部经营机制的根本转变,既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新,也是企业避免缺乏利益机制、竞争机制,管理成本高、办事效率低等弊端的必然选择。具体来说,唐山矿业分公司内部市场化管理的主要举措如下:

3.1 改革管理机制这是一个根据本级市场主体内部组织结构,界定内部利益主体的过程。枣矿从市场化管理需要出发,为强化管理,充分调动各方面的积极性,打破了原先经营管理范围,着手等标准,按照利益相对独立的原则,相继成立了产品市场部、电力市场部、租赁市场部、运输市场部、物资市场部、内部银行,并制定了市场运行办法,使市场具备了交易结算的条件。

3.2 完善价格体系为保证内部测算价格的科学合理性,各级内部市场都成立了价格测算专业机构,即价格测算委员会。制定工作制度,明确其职责(制定内部市场价格测定原则);组织内部市场价格的测定,并不断修改、补充、完善价格体系;按照仲裁意见或实际需要进行价格的修订;受理专业公司修订价格的建议,等等。

3.3 规范制度体系每一级市场主体,在实施内部市场化管理时都制定相应的管理制度,包括内部市场化运行办法。各工种岗位责任制、各种与市场化收入挂钩考核的奖罚兑现制度等内容,都是内部市场化管理制度的组成部分,从而构成了内部市场化管理的制度体系。

3.4 严格考核体系通过制定一系列管理制度,依据不断完善的价格体系,确立了内部双向考核结算模式。即横向和纵向结算模式。①横向结算:集团对专业公司的结算为一级结算;专业公司对所属基层单位的结算为二级结算;所属基层单位对班组的结算为三级结算;班组对个人的结算为四级结算。②纵向结算:一级纵向结算是专业公司之间的结算;二级纵向结算是专业公司所属基层单位之间的结算;三级纵向结算是班组之间的结算。

第5篇：企业精益化管理工作总结范文

关键词 ：党建工作；精细化管理；企业发展

面对世情、国情、党情、企情的新形势、新变化，党建工作出现许多难题亟待破解。如何主动适应社会和企业发展变化，全面提升党建工作科学化水平，是值得探索和思考的新课题。笔者认为，在企业党建工作中植入精细化管理模式，是适应现代企业管理的要求，促进党建工作由粗放型向精细型转变、由经验型向规范化转变的重要举措。

一、充分认清精细化管理模式植入党建工作的必要性

植入精细化管理模式是党建工作体现时代性、把握规律性、富于创造性、增强实效性的必然选择。要充分认清党建工作植入精细化管理模式的必要性，必须做到“三个认清”。

1.认清植入精细化管理模式是党建工作管理属性的内在要求

企业党建工作是做人的组织、管理和协调工作，实质上是调整生产关系，使之更

适应生产力发展的需要，具有企业管理的属性，是企业管理的重要组成部分。从管理属性来讲，精细化管理模式和党建工作是相通的。党建工作以尊重人、理解人、关心人、调动人为原则，以引导人、规范人为出发点，而精细化管理也讲究人文性；党建工作强调有序的控制过程，而精细化管理的精髓是流程细化、标准化、量化；党建工作追求与生产经营深度融合，促进企业健康和谐稳定发展，实现经济效益与政治效益最大化，而精细化管理的目标是通过科学管理手段，最终实现效率最大化。

2.认清植入精细化管理模式是破解当前党建工作存在问题的重要方法

与形势任务的发展和现代企业管理要求相比，当前党建工作还存在着一些不适应的问题。一是党建工作仍以粗放型、经验型、被动型、模仿型为主，吸引力、影响力和感染力不够。二是党建工作偏重于外在形式，缺乏对服务对象的精细把握和服务成效的细致检验。三是党建系统化管理体制不够健全，制度体系不够完善。四是与中心工作的融合不够，党建工作考核评价机制有待加强。五是党建工作效益意识不强，党建工作的投入产出不够合理。破解这些难题，需要主动适应形势发展的变化，以科学、精细的工作方法来加强和改进企业党建工作，全面提升党建工作科学化水平。

3.认清植入精细化管理模式是提升党建工作科学化水平的重要抓手

胡锦涛总书记在党的十七届四中全会发表的《努力开创新形势下党的建设新局面》讲话中指出：“科学方法的运用对提高党的建设水平至关重要。加强和改进新形势下党的建设，既要有决心和信心，也要有科学方法，既要继承和发展党在长期实践中积累的成果方法，也要积极探索运用现代管理学、组织学、心理学等现代科学方法。”精细化管理作为一项科学的管理理念，已成为一种有效的管理手段。精细管理的基本原则是“精、准、细、严”。精，就是精益求精，追求最佳、最优；准，就是准确、准时；细，就是认真细致，把工作做细、管理做细、流程管细；严，就是严格执行，主要体现对管理制度、流程控制和执行。按照精细化管理的基本原则加强改进党建工作，对提升党建科学化水平有着重要的促进作用。

二、精细化管理模式植入党建工作的目标导向

精细化管理模式植入党建工作，目标是实现“三个转变”，使党建工作更加具体，更加富有实效。

1.实现由“表”到“里”的转变

精细化管理采取的是“流程管理、环节控制”的链条运行模式。植入精细化管理模式，就是要按照精细化管理要求，使每项党建工作都有标准、每项党建业务都有流程、每个工作岗位都有要求，把以往“不看过程、只看结果”的工作方式转变为党建工作全程监控。

2.实现从“虚”到“实”的转变

对于党建工作，部分人存在误解，错误地认为党建工作是虚的东西，做深做浅区别不大，做好做坏意义不大，容易出现认认真真办虚事、扎扎实实走过场的状态。植入精细化管理模式就是要细化党建管理目标，规范党建管理内容，实施绩效管理措施，建立起目标定位明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的党建工作管理机制，使复杂的事情简单化、粗放的要求精细化、定性的指标定量化、抽象的任务具体化，进而把党的政治优势转化为管理优势。

3.实现由“软”到“硬”的转变

精细化管理模式是管理工作制度化、格式化、程式化的过程，强调执行力和管理责任落实，要求每一个管理者都要到位、尽职。植入精细化管理模式，化党建工作软管理为硬管理，将责任落实到部门、落实到人头，将目标落实到党小组和每个党员，减少党建工作落实情况的自由裁量权，做到“事事有标准、处处有标准、人人有标准”,进而使党建工作成为企业价值链上的重要环节，成为企业发展的内在推动力量。

三、精细化管理模式植入党建工作的实现途径

精细化管理模式植入党建工作，实现党建工作精细化管理，离不开制度、管理、效益三个方面的精细化。

1.健全完善制度，推进制度精细化

精细化管理的保障基础是制度化，党建制度建设水平是党建工作精细化程度高低的重要标志。加强党建工作精细化管理，就要对党建管理制度理解透、执行好，并适时加以修订和完善。一是要坚持“继承中创新、创新中发展”，在学习借鉴外单位和认真总结本单位好经验、好做法的基础上，把具有普遍指导意义的好经验、好做法用制度固定下来，进一步健全完善工作制度。比如，近些年中央组织开展了“三个代表”、科学发展观、党的群众路线教育实践活动等活动，要善于从活动中总结好的经验和做法，把正确的做法制度化，形成长效机制。二是要形成健全完善的制度体系。制度的针对性和可操作性是精细化管理的主要抓手，只有把握好制度的针对性与操作性才能切实提高党建工作精细化水平。要对现有的党建工作制度规定进行系统的梳理、整合、修改和创新，通过系统化改造，使之与现代企业制度相融合，使党建工作的实体性制度与程序性制度相结,充分发挥制度体系的威力。三是要严格落实制度。总书记在省部级主要领导干部学习贯彻十八届三中全会精神全面深化改革专题研讨班开班式上的讲话中强调：“制定出一个好文件，只是万里长征走完了第一步，关键还在于落实文件”。在构建制度体系的基础上，党建工作要本着增强操作性、实效性的原则，建立“靠制度管人，按程序办事”的运行机制和“凡事必规定，规定必执行，执行必记录、记录必考核、考核必有效”的管理模式，明确制度运行方法、操作步骤、具体要求和检查标准，形成干什么靠制度、怎么干靠程序，避免工作部署的随意性、运行环节的无序性。

2.建立考核机制，推进管理精细化

企业党建工作精细化管理的核心是：企业生产管理参与者在精确的、程序的、量化的基础上做到人性化，从而达到管理的高效运作。建立党建考核机制，要在考核目标、考核内容、考核结果及考核评价上下功夫，使党建工作管理精细化。一是考核目标要坚持必要性与可行性相结合。党建工作要认真思考和实施党组织和党员队伍“双目标管理”,明确企业党组织和党员队伍的具体工作内容、工作标准、工作职责，使企业党组织和广大党员干部知道应该做什么、做到什么程度、取得什么效果；要坚持重点突出，思路清晰，有利于下级部门对党建工作计划部署，检查落实，有利于各部门、各单位干部认清承担起一岗双责的职责任务。二是考核内容上要坚持定性与定量相结合。要将党建考核内容融入服务企业中心工作、推动科学发展中，使目标看得见、理念摸得着、活动可运行。在定量考核上，要区分不同的单位、部门制定相应的考核标准，用动态的考核指标进行纵向比较，既看现状，也看历史，既看原来水平，也看发展现状。三是考核方式上要坚持过程管理与日常评价相结合。一方面要制定过程管理工作标准，建立过程工作程序，坚持月度考核、半年总结、经验交流、年度考核、末位分析的工作方法，既注重“期末大考”，又注重“单元小结”和“期中复习”，既注重日常过程控制又注重数据采集，做到有安排总结、有问题分析、有改进措施、有整改结果、有奖惩措施的闭环落实过程，保证党建工作的规范有序高效运转。另一方面，要注重从完成中心工作的效果、党员干部执行力的评价、党建工作成果的总结与展示等多个方面来评价党建工作成效，运用主题活动管理评价、关键指标保证评价、群众定期测试评价等评价方式，确保党建考核工作科学、公正、合理。四是考核结果与绩效奖惩相结合。要注重对考核结果的运用，将考核结果与党员干部年度考核、任免奖惩和绩效考核挂钩，与党组织和党员评先选优挂钩，调动党组织和广大党员干部的工作积极性，凝聚起强大的工作合力。

3.提升工作实效，追求效益精细化

企业党建工作促进企业改革发展的过程，是精神变物质与物质变精神相结合、相统一的过程，是企业最有效率的投入之一。党建工作也需要追求效益最大化，既要计划党建工作的“投入”又要计算“产出”，确保党建工作贴近实际、贴近基层、贴近人民群众，确保职工群众理解党建工作、支持党建工作、欢迎党建工作。一方面，党建工作需要增加必要的投入。各级领导干部要重视、支持党建工作，多过问、多指导、多调研、多思考，通过时间成本的投入来保证党建工作有人抓、有人管、有人问；党建工作在决策、安排和开展时，要从自利性、经济性、计算性三个方面考虑，考虑决策是否符合基层实际，安排是否周密详尽，工作是否有益有效；在物质和经费上要加大投入，按照一定的比例保障党建工作经费，遇到特殊情况需要增加经费时，应纳入企业预算予以保证，确保党建活动的有力开展；本着尊重历史、因企制宜、有利工作的原则，科学合理配备专职党务政工人员。把党务政工岗位作为培养人才的重要平台，有计划地安排党务政工人员与经营管理人员交流轮岗，并把党务政工人员纳入企业经营管理人员业绩考核体系，确保与同一层次经营管理人员同考核、同待遇、同奖惩,让党务政工人员有作为、有地位。另一方面，企业党建工作还要追求有效的产出。要将党建工作这一独特的政治优势与生产经营工作结合起来，围绕实现企业经济效益这一中心，寻求新突破、新发展，解决党建工作为大局服务效能不够的问题，使基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力，党员队伍的先进性和纯洁性，以及党在企业执政基础和群众基础得到巩固和加强，实现党建工作由“消耗性”向“效益型”的转变。

参考文献

[1]刘晓艳.精细化管理在党建思想政治工作中的应用[J].技术与市场,2011,7(18):492-493.

[2]贾瑞娟,赵桂臻.夯实基础再造流程实现党建工作精细化[J].冶金企业文化,2006(6):35-36.

[3]陆连.关于加强企业党建工作精细化管理的思考[J].苏盐科技,2012,9(3):37-38.

第6篇：企业精益化管理工作总结范文

关健词：精细管理；企业工会；创新

改革开放以来我国的企业无论是内部产业结构，还是组织结构都发生了很大的转变。尤其是进入新世纪之后，我国的经济发展日新月异，企业要适应新时期的市场环境，就必须改进观念、转变思想，以科学的发展观来指导企业的生产、经营和管理。新时期企业工会也在不断的寻求创新，工会在为企业和职工服务的同时，也必须以创新的精神来促进管理，提高工会工作的水平和凝聚力。“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动的开展，为工会工作提供了良好的契机，使工会的职能在精细化管理的创新思想中得到充分发挥。

1、基于“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动，开展工会工作的重要意义

在企业内部开展“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动具有重要的意义，它是建设节约型企业和效益型企业的有效途径，也是深入贯彻和实施持续发展思路、低成本战略、经济转变模式以及提高企业管理水平的重要举措。将工会工作与“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动的创新结合，使工会在活动中全面发挥其职能作用，在工会工作的管理和建设上有着更为深远的意义，它是新形势下工会建设和工会管理工作的创新，是工会不断提高自身管理水平的需要。“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动就是以零浪费管理为目标，以全员的参与为首要条件，为广大员工树立正确的思想理念和节约概念，使之成为一种固化行为，这也正是现阶段工会工作的重点。工会工作结合全员的精细管理，立足于岗位职能的需要，全力整改浪费现象，并使整改成果成为一种固化形式往复循环，这种优化措施和创新管理，是企业工会工作精细化管理的一种长效机制，能够有效促进企业的全体员工养成节约行为，减少浪费，降低生产成本，实现企业的效益最大化。

2、新形势下企业工会现状

2.1关注度下降、要求提高

我国进入经济持续发展的重要时期，新时期多元化的经济方式逐步出现，在构建和谐社会的努力中，国家和社会增强了对农民工等新型劳动用工群体权益保障与关注。工会工作在大环境的逐渐转变，使企业的工会组织面临着创新发展的严峻挑战。

2.2 要求提高

随着改革的不断深化，企业和职工对工会工作的要求也越来越高。改革的深化使各种经济关系和劳动关系更加复杂和多变，企业将经济发展放在了第一位，相应的对工会工作的也要求放在了维护企业经济发展的重点上来。而职工方面，则把工会看作是自己维护权益、丰富文化生活、协调劳动关系的重要保障工具。因此企业工会就需要在推进企业发展和维护员工权益两方面中寻求最佳的方法。

2.3工会工作内容增加

随着党的加快转变经济发展方式战略任务的提出，工会工作的内容和领域也不断的扩大，企业员工对工会组织能力、引导能力、服务能力和维护能力等各种职能，都有了更高的要求。工会工作内容和领域的不断扩大和延伸，工会不但要进行劳动关系的协调工作、企业经济建设的促进工作、职工权益的维护工作，还要进行企业和谐环境的构建工作和社会稳定的维护工作，所以说企业工会工作的任务将越来越繁重和复杂。

3、结合精细管理创新企业工会工作

3.1职代会的精细管理

要强化职代会的精细管理，职代会是职工代表参与企业管理的最直接有效的途径，它也是表达职工意愿、实现职工民主责任的最佳方式。从职代会着手，借助“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动的全面开展，来促进职工主人翁精神的逐步形成，进而提高职代会的职能力度。企业工会可以通过职代会这一有效途径，全面总结“全员精细管理、杜绝百种浪费”的活动经验，结合活动的实践，进一步规范职代会的管理。通过职代会的多种活动开展形式，组织和引导企业的全体员工充分认识企业发展所面临的机遇和挑战，这样不但明确了“全员精细管理、杜绝百种浪费”的活动意义，也使职工了解到了企业各种浪费现象对企业所带来的危害，也更加能够使职工了解到这种危害对职工利益所产生的影响，认识到精细管理的重要性，最终体现出职代会的全新管理效果，从而提高社会和企业对工会工作的重视度。

3.2提高工会工作的执行能力

全面提高工会工作的执行能力，继而激发职工的主动性和工作积极性，使企业能够健康持续发展。精细化管理的关键就在于执行，企业工会的精细管理是对工会执行能力的全新考验。工会是精细管理最为行之有效的载体，它可以从职工的利益方面出发，引导广大职工积极的杜绝浪费、提高效率。工会要想全力提高自身的执行能力，就必须认识到自身工作的不足，从自身的管理和制度开始进行完善，积极提高组织内部成员的综合素质和管理能力，通过各种学习和培训来强化成员的综合能力，从而提高整个工作的执行能力。工会工作可以充分把握这一机遇，层层分配、具体落实，将工作深入到基层和各个环节当中，并在这一过程当中，全面提升工会组织成员的综合素质，从而带动企业全体员工的素质成长。工会可以针对实际情况开展各种以“全员精细管理、杜绝百种浪费”为主题的劳动竞赛和节约竞赛，组织成员从内部抓起，点滴渗入到全员工作当中。

3.3全面方位考虑企业与职工的权益关系

工会工作要着眼于长远，谋求企业发展的实效，工会工作可以从推行企业精细管理和保障职工权益两方面入手。通过“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动来教育和引导职工为企业的根本利益着想，让职工认识到企业的利益与职工的利益，并不是相互对立，而是相辅相成的。只有企业的利益得到了保障，才能持续稳定的发展，才能使职工在和谐、稳定的环境下维护自己的权益，也就是说职工的权益得到保障需要建立在企业的平稳、持续发展基础之上。最终使企业和职工的权益关系得到平衡。

4结论

总之，新形势下企业工会在面对新挑战时，必须意识到自身能力的不足，意识到企业和职工的根本需要，考虑到工作职能所在，不断在复杂、繁重的工作中提升自己。工会工作可以有效利用“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动的开展，在实践当中不断充实管理经验和工作能力，加快建设节约型企业和效益型企业的进程，使工会组织的影响力和号召力得以体现。W

文献引用：

[1]孙学信，岳健，邓丽云 企业工会工作新发展的途径精细化管理[J].中国职工教育第.203期.189

第7篇：企业精益化管理工作总结范文

从企业生产经营活动的角度来讲，所谓价值流，是指企业投入产出的价值流程。价值流管理理念刚开始提出来时，其基本理论可概括为：通过在企业实行内部市场化运行管理，实现提升劳动价值、提升企业核心竞争力的目标。主要核心内容是“6E”，即：“每一个生产者都是经营者，每一个生产要素都有价格，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲究投入产出，每一个经营网点都有活力，每天都知道经营效果”。经过近两年的企业实践，逐渐引申为岗位精细化管理，即就是将市场经济机制引入到企业内部，将生产作业工序上每一岗位视为“经营主体”，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析，实现价值增值。

蒲白矿务局作为全煤系统岗位价值精细管理课题研究十三个试点单位之一，于2005年在两个单位先后进行了试点。通过全方位的理念渗透，确立顺应生产特点的市场化管理模式，创新的价值管理流程再造，制订详细可行的运行方案，积极稳妥地运行实践，使企业经营管理水平和核心竞争力得到了全方位提升。同时，也积累了宝贵的实践经验，并多次与其他兄弟单位进行交流和探讨。在这里，结合蒲白矿务局岗位精细化管理推行的实际情况，就如何在一个企业具体实施谈一谈自己的理解。

一、要具备推行岗位价值精细化管理的基础条件

1、有相当好的企业文化和企业管理基础。①首先有较为先进的管理理论、管理方法，如企业理念渗透、6S行为养成、4E标准、走动式管理、三工并存动态转换等；②要具备先进的物流管理，完善的网络信息平台、健全的内部规章和管理制度；③有较为完善的目标成本管理体系。

2、企业主要领导要有坚持推行的信心和决心。岗位价值精细化管理工作涉及到企业生产经营的各个方面、各个部门和岗位，工作量很大，也很繁杂，需要较长一段时间的试点和试运行。另外，岗位价值精细化管理旨在通过促使岗位增值提升企业经营管理效益，追求企业整体价值的提升，应当有长期坚持下去的信心和决心。

二、确定岗位价值主体，制定顺应生产特点的管理实施办法

由于各个企业的生产特点不同，组成生产工序的岗位也不同，即投入产出流程不同。因此，制定岗位价值精细化管理实施办法，首先应符合本企业生产经营特点和管理业务流程，其次可以以岗位价值增值为导向，对企业现有的管理业务流程进行再造设计，使之更加高效顺畅。其具体实施方法和基本模式：

1、确定岗位价值主体。这里所说的岗位，不是指每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是企业内部市场链上一个相对独立的经营主体，是在创造价值的生产作业工序中的价值实体。比如，一个发电企业，可以以各个车间作为经营主体，也可以把发电的班组或值作为经营主体，这主要取决于本企业的核算管理方式和要求。

2、按岗位价值主体划分总资产、明确费用划分界限和期间、总工作量和工作目标，建立结算体系，测定结算价格。即根据三年以上的“历史数据”，结合“标准定额”，测定各经营主体内部收入结算单价。也可根据企业总工作量、总费用、目标成本采用分解倒算的方法，测定各经营主体内部收入结算单价。

值得注意的是，各经营主体进行核算的成本，既可以是各经营主体发生全的部费用，包括可控成本和不可控成本，也可以仅指可控成本。也就是说，发生的如绿化费、工资定比费用、折旧费、税金、排污费等难以合理分摊的费用，可由企业整体负担，也可按一定比例和方法划分给各经营主体。在确定收入结算单价时，可用成本除以工作量，计算出单位成本，加上一定的边际利润率，测定出收入结算单价。

3、依据会计操作软件，精细核算岗位经营成果。由于岗位价值精细管理核算工作量太大，企业必须构筑强大的网络平台来支撑，建立起完整的信息管理体系。这包括：在各经营主体核算点配置相应硬件设施和相应软件操作人员，研究开发一套操作软件作为支撑，或与软件开发商合作研发。软件基本程序应当满足费用归集、收入确认、损益报表自动生成，具备网络传输、资源共享、远程管理等功能。值得注意的是，软件可以与企业现有的财务软件使用一个数据库，但不能与其进行接口或并账，以免影响财务软件的正常运行。因为通常财务软件在月末一次分配材料、工资等费用，但软件要核算各经营主体每天的损益，当天领用材料、计算工资等发生的每一笔消耗都必须编制会计凭证、登记会计账簿、生成会计报表。一旦与财务软件并账，数据就容易出现混乱。

会计科目、会计报表可根据企业核算和管理要求自行设置，会计报表一般包括：内部资产负债表、内部损益及利润分配表、成本计算表。各经营主体可通过查询会计报表来了解每天的经营成果。

如果有的企业因资金困难，确实无法一次性投资进行软件开发的，可利用现有的计算机，在Excel电子表格上制作统一的会计报表格式，按月份建立文件夹，按每月天数增加表页，设置相应公式，通过经办人员每天输入工作量、消耗等数据计算损益，形成当日损益报表，再根据一定的系数或比例在经营主体成员之间进行分配，计算出每人每天的工资。通过公式汇总计算每月报表和人员工资。月末，由财务部门再进行汇总、核对。这样做，工作量较大，而且对人员素质的要求也更高，但如果企业管理基础较好，也是可行的。

4、通过财务补贴对内部价格进行必要补充和合理调整。虽然企业通过内部岗位结算价格能正确反映经营主体的劳动成果，并通过价格的杠杆作用激发岗位价值实体完成经营目标，实现增值。但生产经营中难免会发生特殊情况和一些不确定因素，所以还应通过财务补贴的形式在财务补贴范围内对内部价格进行必要补充和合理调整，以确保岗位价值经营管理的正常运行。

5、严格利润分配兑现，促使岗位增值。一般来说，各经营主体的利润是相对稳定的。但因生产不确定因素影响，也可能出现一定范围内的落差。比如修理费，有可能一次修理较大，但受益期限较长。为了简化核算，一次计入当月损益。为了维护职工收益的稳定，可采用利润预留的方法，即：当月的利润不全部分配，预留30%的利润基金，进行内部调节。

6、完善各项制度措施，规范岗位价值精细管理运行。岗位价值精细化管理体系涵盖了企业生产经营各个岗位的各个方面，如何能保障其顺畅高效地运行？这就需要相应的管理制度措施来执行和规范。如《岗位经营核算办法》、《价格结算制度》、《财务补贴管理办法》、《会计核算办法》、《计量验收管理制度》等。一般来说，岗位价值精细化管理都要先在管理基础较好的车间进行试点，试点可以设定期限，根据运行实践情况不断地修改，等相对成熟和完善后，再全面推行。所以，各项管理制度也不可能一次完成，要根据运行情况相应调整，但是一经确定后，在一定时期内不可做大范围的改动，以免降低严肃性。

三、实施岗位价值精细化管理的作用和效果

1、人人都是经营者的理念深入人心，促使企业从生产型向经营效益型转变。虽然现在许多大型国有企业认为早已进入市场经济时代，但实际上却远未摆脱计划经济管理模式的影响。比如，工资结算单纯与生产任务挂钩，生产不问经营，认为经营效益和决策是领导层的事。而岗位价值精细化管理则是通过核算每个岗位的损益来计算工资，由每个岗位的效益组成企业的经营效益，将经营者承担的压力转移到了岗位，也就将生产与经营紧密联系起来，真正促使企业由生产型向经营效益型转变。这也使每个员工都能站在经营者的角度思考问题，开始用价值评价分析自己的工作，这对全面提升企业价值具有积极的意义。

2、岗位价值精细化管理与生产管理相结合，有利于及时发现问题，指导管理层有目的地进行生产调控。岗位价值精细管理实施后，一方面在内部价格结算体制的促进下，岗位的生产积极性明显提高，岗位已充分认识到产量多就可以多结算收入，产量多就可以节省大部分的固定性费用；另一方面坚持正规操作，及时发现和改进生产中的问题，统筹规划各项费用消耗，减少直至杜绝一切不必要的浪费，提高了现场管理成本水平，从而实现岗位利润的最大化。作为企业管理层来说，可根据经营主体利润实现情况，及时发现生产中存在的问题。也就是说，如果经营主体连续亏损、且没有确切的特殊原因，则可能是生产环节中出现了问题，可及时进行调查分析，有针对性地指导和调控，这就为领导正确决策提供了可靠的依据，提高了管理效率。

3、促使企业经营效益和管理水平不断提高。通过实行岗位价值精细管理，使每个岗位都成为利润控制中心，发挥了岗位主动性和能动性，促使成本大幅度降低，提高了企业的经营效益。通过实行岗位价值精细管理，岗位利润意识、价值增值意识都显著增强，由过去的“只干不算”，变为“精打细算”。由一般化的经济责任制考核到内部市场机制的建立完善，再到岗位作为价值实体的潜能发掘，使企业的活力源泉下移到每个岗位。岗位价值精细管理带来的机制性变革，使企业管理跃升到新的境界水平。

四、结合实际，逐步推行主要实践研究成果――价值增值双十策

因为全面推行岗位价值精细管理对企业各方面要求较高，一些不具备实力的企业推行较为困难，就可以从学习岗位价值精细管理课题组的主要理论研究成果入手，即岗位价值增值双十策和岗位作业价值分析、现场成本管理、物资超市和物资配送流程，实现成本精细控制和岗位工作流程控制，从而挖掘岗位潜力，实现岗位增值，达到节能降耗、提高效益的目标。

所谓“价值增值双十策”，就是提供增值之策，实现岗位价值的增值目标。即：

岗位价值增值双十策包括：

（1）双杜绝――杜绝丢失，杜绝浪费；

（2）双再生――回收复用再生，修旧利废再生；

（3）双替代――低成本替代，高功能替代；

（4）双挖潜――人的技能挖潜，物的潜能挖潜；

（5）双改进――设备改进，工艺改进；

（6）发――劳动组织效率开发，岗位作业功能开发；

（7）双精心――精心操作、精心检修维护；

（8）双卓越――质量卓越，服务卓越；

（9）双到位――责任考核到位，奖罚激励到位；

第8篇：企业精益化管理工作总结范文

关键词 财务精益化管理 县级基层供电企业 实施方案 预算 资产 资金

精益化管理讲求小投入、大产出、高效率的生产节奏，它在当今企业中被广泛应用，拥有成本低廉、质量上乘的特点，也能够助力企业在市场中取得竞争优势。对基层供电企业而言，精益化管理的目标就是实现企业的精细化管理、实现经济效益与社会效益的最大化，最终为企业用户提供高质量的服务。

一、某县级基层供电企业财务精益化管理方案设计

（一）某县级基层供电企业概况

本文所介绍的县级基层供电企业位于我国西部某省，由于省内工业与居民用电负荷比重的不断增大，该供电企业于2000年设立，成为该县的基层供电公司。该公司目前下设综合办公室、人力资源部、财务部、安全运检部、营销部5个职能科室。目前公司管辖县内100kV变电站3座，线路总长度达到300km，变电容量800MVA，供电量22.1亿kW・h。

就管理层面来看，该公司目前属于相对粗放的管理模式，内控制度还不够完善，在装备水平、建设规模方面也存在一定的局限性，这极大地限制了其自身的全面化发展。为了提高公司的运营发展能力和客户服务能力，管理者应该在其内部财务部门广泛推广精益化管理模式，帮助公司提高财务管理水平。

（二）企业财务管理问题的总结分析

该县级基层供电公司在内部财务管理方面存在的问题主要集中在预算、资金和资产管理三大方面。首先看预算方面，该供电公司的预算决策职能明显弱化，它主要体现在编制过程当中公司的各个部门都按照本部门意愿来进行编制预算，这样只能反映本部门状况，甚至存在个别部门高估自身预算的情况。这种“各自为战”就导致了部门之间缺乏有效沟通、公司整体财务预算缺乏全局性统筹的结果。客观上讲，这也要问责于公司整体管理职能的失控，因为其完全没有起到调控与监督作用，所以对该公司生产部门的日常生产运行与工作监控考核都是极为不利的。其次是资金管理层面，该公司在项目投资方面缺少评价体系，没有对投资项目的成果进行精细化衡量，从而导致了投资的盲目性和Y金管理的散漫性。笔者从调查中发现，该公司各个部门都存在投资浪费的现象，公司没有对财务资金进行集中化管理，现金流动也缺乏计划性，导致公司每年在资金周转方面都会出现状况，资金使用成本过高，但使用价值却过低。再次是资产管理层面，该供电公司在资产全寿命周期管理方面还处于起步阶段，内部资产产权归属较为混乱，存在资产严重流失的现象。公司的设备管理与资产管理衔接也不够顺畅，基本无法实现对资产的全寿命周期管理控制。

上述三大内部管理职能方面的问题就是该县级基层供电企业经济效益低下的原因，是目前该公司存在的主要问题，本文旨在通过提出精益化管理方案来解决其出现的问题。

（三）企业财务精益化管理总体框架设计

该县级基层供电公司主要基于自身财务管理现状，从预算、资金、资产产权三个方面来进行相关的财务精益化管理总体框架设计，它们也是该公司精益化管理的主要设计对象，以下为三个管理层面的总体方案规划。

1.预算管理层面。在公司中推行与完善全面预算管理模式，旨在提高预算管理的准确性和科学性，实现对公司供电经营活动的全面参与管控。它的预算编制依据就是业务信息与业务之间的紧密联系，希望为公司做到高效、准确的预算控制。

2.资金管理层面。主要希望强化资金的统一管理模式，同时提高资金的管理效率，做好公司内部收支两条线的管理过程，争取实现现金的集约化管控。在资金管理层面，还要合理预测其现金流的使用过程，同时提升现金的使用率，确保公司内部流动资金能够在规定的合理区间内流动，并保证资金使用的安全性。

3.资产产权管理层面。主要围绕资产全寿命周期管理体系进行完善，希望达到产权明晰的目的，同时也要提升资产的使用率及价值，确保资产保值、增值，避免不必要的资产流失。

（四）企业财务精益化管理步骤

首先要合理运用精益化管理的相关知识，并结合该县级基层供电公司的主要运营特点，从实际出发来正确分析上述财务管理问题；其次针对所存在问题要查找原因，按照消费浪费、缺陷减少等常规原则来提出对公司财务的精益化解决方案；最后就是要对公司的财务精益化管理实施过程进行相应的过程监控，在解决问题的同时形成精益化管理循环体系，并对实施效果进行总评，以此来完善设计方案。[1]

二、某县级基层供电企业财务精益管理具体方案实施流程的分析

如上文所述，某县级基层供电企业的财务精益化管理主要按照所设计的预算、资金和资产产权三方面来进行方案设计和相关流程解读，下文将给出具体分析。

（一）预算精益化管理方案流程分析

1.目标。预算精益化管理方案的主要目标就是完善和健全预算管理体系，整体提高公司预算的科学性与准确性，实现对公司内部各类经营活动的全面管控，实现部门之间的调控，确保公司财务精益化管理战略的全面细化，从而降低公司经营与财务方面的各种风险。

2.方案流程。预算精益化管理方案主要分四步流程，即四项主要任务。任务一就是要大力推行经济增加值考核相关办法，主要针对公司财务收入、成本与效益筹划进行重点精益化管理。它主要交由财务部、市场部、生技部与工程部来负责，其管理方式设定为常态化开展。

任务二主要是建立预算项目库，对公司财务业务和项目预算进行细化。具体来说就是对成本费用项目、专项成本的细化。必要时也要建立成本费用中期项目库，按照公司的实际下达预算来实现项目评级，形成年度成本预算体系。它主要交由财务部、工程部与生技部来执行，管理方式设定为依据预算管理要求来按月度开展。

任务三为公司执行月度与年度预算偏差考核，主要管理内容为树立公司近三年的成本费用历史数据，同时构建消耗性日常费用定额标准与部门考核成本标准。它主要交由财务部、生技部、工程部、市场部与人事部来执行，管理方式为定期开展。

任务四为编制预算执行情况分析报告，主要针对公司月度、季度财务预算状况实施报表化统计，跟踪财务差异状况来给出分析报告，提高公司的宏观经济政策水平，并重点分析预算的执行状况。当项目执行完毕后，主要对精益化管理过程中所出现的偏差进行分析，找到原因后写出报告上报到管理层。

（二）资金精益化管理方案流程分析

1.目标。该供电公司的资金精益化管理旨在推行统一的管理模式，进而提高资金管理效率。具体目标为走资金收支双线管理，实现全面集中化管理标准，降低公司的现金持有成本，并加速资金周转效率，为公司整体效益提高奠定基础。

2.方案流程。该供电公司在资金精益化管理方案流程方面主要分走3步。第一步要为资金安全管理实施制定相关细则，并合理测算资金的使用数量。资金利用部门应该在使用资金前就做好预测表，经过审核批准后才可以动用公司资金。第二步要明确资金的具体流程、职责与权限，严格按照公司现金使用申请审批流程来使用现金，为现金使用建立标准化的资金管理流程。第三步为项目投资后制定评价制度与相关实施细则，为投资效果做总结，同时也要为资金使用效果作出相应考量，建立供电公司的资金收支标准化流程体系，按照资金安全管理实施细则来详细展开工作。[2]

（三）资产产权精益化管理方案流程分析

1.目标。资产产权的精益化管理主要围绕资产产权流程标准的完善展开，它主要涉及公司的资产全寿命周期管理体系，对公司资产管理进行了相应的结构优化，提高了资产利用率，实现了资产增值目的，同时也确保了公司的资产安全。

2.方案流程。资产产权精益化管理在该供电公司同样实施三步流程。首先是要梳理公司的固定资产管理流程，同时完善固定资产管理办法，将固定资产的管理办法开展工作常态化。其次要制定无形资产管理制度，明确无形资产的管理流程，规范其核算标准，制定相关制度，并实现以项目为周期的常态化精益管理。再次是规范对公司供电工程施工项目的现场物资管理，要固化其工程物资领用流程，并将精益化管理模式常态化，做好现场物资保管工作，设立专门人员进行现场物资管理。[3]

三、结语

本文从某县级基层供电企业的预算、资金、资产产权三方面探讨了它的财务精益化管理过程，也实现了理论结合实践的管理方案O计，为该企业财务管理的科学性、准确性、灵活性给出了有效建议，值得同行企业在未来的财务管理工作中借鉴和推广。

（作者单位为陕西省地方电力有限公司神木县供电分公司）

参考文献

[1] 张同飞. H县供电公司财务精益管理研究[D].北京：华北电力大学，2014：28-30.

第9篇：企业精益化管理工作总结范文

【关键词】企业文化 农村信用社 经营理念

一、何谓企业文化

什么是企业文化？目前学术界对企业文化还没有准确的定义,但从本质上讲，企业文化实际上就是企业在长期生产经营活动中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。它是研究企业生存、竞争、发展的科学，是企业的“灵魂立法”，对外是一面旗帜，对内是一种向心力。它的出现，标志着企业管理从物质的、制度的层次向更深的文化层次发展，随着市场的逐步规范和竞争的深化，竞争的方式、内容也表现为企业文化竞争。

二、农村信用社之企业文化

农村信用社是集体合作金融企业,本文就农村信用社企业文化粗浅的谈一下自己的看法:农村信用社的企业文化主要包括企业价值观、经营理念和发展目标,企业精神、行业风气、服务规范、企业形象以及金融法制、制度文化和传播文化、金融文艺等很多方面。农村信用社加强自身企业文化建设,不仅是对过去工作的总结和升华,也是新时期战略调整的理性选择，农村信用社独立运作以来,创造了许多值得好好总结的文化理念、管理思想、管理制度和行为规范，如以人为本、以农为本、以社为家、诚信合作等方面。这些都是对农村信用社企业文化建设的有力实践和探索。对全员的思想和行为起到了很大的导向,凝聚、整合和培育作用,是农村信用社的灵魂工程、民心工程、动力工程和智力工程。

三、农村信用社如何走好企业文化之路

企业文化随着市场经济的变化规律,不同阶段有不同的内涵。因此在加强企业文化建设过程中,要创造良好的金融生态环境，具体的说,分为远期和近期目标。

远期目标是建设“四个一流”的,具有“中国农信人”特质的长效型现代化农村合作金融企业文化。

近期目标是坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线。认真总结、提炼、创造出农村信用社核心价值观，将先进的企业文化建设与业务经营、风险管理、创优服务、转换机制、改进作风等有机结合起来,下大力气夯实基础，增添亮色、整章建制、规范行为、重塑社魂，进一步提升经营和管理层次,提升工作质量和效率,提高经营效益和社会效益。

农村信用社企业文化建设是一项复杂的系统工程，在具体的工作实际中应做到以下几个方面的有机结合。

1.将企业文化建设与规范员工行为、工作作风有机结合。树新农信形象，创新农信精神文化。促进金融职业道德教育与企业精神教育的有机结合，并进一步创造一种尊重知识、尊重人才的文化氛围。采取统一培训与岗位练兵、业务技术比赛相结合，培养大批熟练掌握现代金融知识及相关产业经济理论和精通计算机操作及网络管理系统的专门人才。并将服务用语、职业道德、职业纪律、岗位职责等一系列行为规范汇编成《员工手册》作为广大信合员工的行为准则，并在广大信合员工中开展多层次、多渠道的融思想性、知识性、趣味性于一体的文体活动，并抓好人生观教育、敬业爱岗教育、反腐倡廉教育化无形为有形，达到“随风潜入夜、润物细无声”的境界。

2.将企业文化建设与业务经营结合起来。提速发展新业务，创新农村信用社物质文化。搞好市场定位：坚持以农为本、为农服务、与农共舞、与农共赢。呈现出“农信塔台、农民唱戏”共同致富的新农村建设的新气象。

3.将企业文化建设与风险管理结合起来。提增品牌效应,创新农村信用社信贷文化，并以“敬业、诚实、守信、创新、效益”作为信贷文化的核心价值观和精神内涵。

4.将企业文化建设与创优服务结合起来。提升服务层次，转变服务观念，创新农村信用社行为文化。

服务是一切创新的手段、方式及其过程，三者之间的关系是：服务是一切创造利润和财富的手段，客户是效益生长的源泉，员工是创造效益和财富的主体。作为农村信用社的领导实践“三个第一”服务思想，就要强调“态度第一、关系第一、团队第一”。态度决定一切，它决定立场、方向和成功。关系是市场经济的神经，理顺关系，建立长效发展机制是领导组织要求；团队是主干，带好团队是领导天职，要重视天时地利人和，发扬农信人“诚信、团队、牺牲、创新和奉献”精神。

作为员工，要坚持“学习第一、执行第一、创造第一、”不学习，就不能贯彻和执行，不执行就不能转化为现实的生产力;不创造就没有发展前途，就不能实现最佳效益的这三者的辩证关系。