财务共享服务理念精选(九篇)

第1篇：财务共享服务理念范文

财务共享服务中心是依赖于信息技术为客户提供专业化财务信息服务的一种管理模式。[1]数据研究表明，迄今为止已有超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心。而在中国，准备建立或已经建立财务共享服务中心的企业约有八九十家。[2]

云计算是一种基于互联网的超级分布式计算方式，可以根据客户的要求为其提供互联网计算资源环境和各种软件服务。随着云计算在全球范围的逐渐部署，网络资源共享开始向云计算提供的服务环境下的资源共享发展。[3]

2 实施云财务共享服务中心的风险因素

尽管云财务共享服务中心有利于财务成本的控制，提高财务管理效率，提升下属公司管控水平，改进管理方法和提升管理经验。但成功实施云财务共享服务中心并不是轻而易举的事。风险主要有以下几方面。[4]

2.1 制度方面的风险

云财务共享中心的建立是一场对企业管理理念、商业模式以及会计与财务的理念、功能、模式和方式方法的真正意义的变革。实施云财务共享服务中心首先必须得到企业高层的重视，制定出适合的云财务共享服务的制度模式。在这个过程中，新旧制度变革过程中的矛盾，对企业以往管理理念、模式的冲击，制度带来的财务流程、业务流程的重组，将会给企业带来巨大的挑战。

2.2 业务实施方面的风险

云财务共享服务中心的建立，使企业财务会计业务发生变革。通过多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现了集中审核、集中核算、集中管理。资金的集中、流程的集中，推动业务不断标准化和规范化、流程化。而这些都需要企业进行较大的投入、集中优势资源进行业务的流程化和重组化。这都需要企业进行整体规划、分步实施。业务标准的不完善，跨区域业务的统一性等都将影响企业云财务共享服务中心管理。

2.3 人员方面的风险

云服务共享服务中心的建立，势必对以往企业的财务人员的结构、能力、态度以及团队的协作性等方面带来冲击。而这些都将直接影响到整个项目的质量以及进度。

2.4 技术方面的风险

云作为一种新技术，对于企业来说具有很大的创新性、技术性。企业建立云财务共享服务中心，从理念的提出、发展到最后的实施可能需要一个较长的时间，其中包含诸多未执行的技术问题需要进行解决和处理。云财务共享服务中心作为创新模式，技术方面的风险主要体现在安全问题。面向互联网的云财务服务中心同样会产生诸如信息传输过程中的泄露、黑客攻击、病毒、身份识别障碍、信息遭到篡改等方面的网络安全隐患。这些隐患一旦出现，相较于其他企业信息的泄露，财务信息受到攻击，对企业的影响可谓是巨大的。财务信息的泄密将会使企业面临巨大风险。

2.5 环境方面的问题

跨区域的云财务共享服务中心的建立虽然提升了集团的管控水平，但由于不同地域的文化冲突，可能会阻碍制度的标准化和业务流程的规范化。宏观经济的变化也会导致硬件设施投入的不足以及高额的成本。[5]

3 云财务共享服务中心的风险管理对策

3.1 高层承诺、领导直接负责

由于涉及跨地域、跨组织的整合和管理，所以必须首先得到高层的大力支持。在建立标准化的财务流程和规范的同时，用容易理解的财务语言阐明这场变革的必要性和紧迫性，高层直接负责，及时监控集团的财务状况。

3.2 进行PDCA分析

将管理制度按计划、实施、检查、分析调整的循环，不断进行检查。可以确保云财务共享服务中心管理制度的操作性和实用性。定期对管理制度进行调整以适应特定的环境，将保障云财务共享服务中心实施的可行性。同时，筹建质量监督体系，确保管理制度的执行。

3.3 人员体系分级管理

为应对人员方面的风险，将云财务共享服务中心的人员按照业务、技术、管理三个领域进行分级梳理。确保人员的能力、知识结构以及团队协作的连续性和渐进性。云财务共享服务中心需要一批具备不同专业领域的人员，进行跨区域合作的协调性。随着工作和共享化工作的实施，将对不同的从业人员专业化水平提出不同的要求，提高从业人员的专业化水平可以将不同领域的不同人才最大限度地综合性引用。

3.4 安全防范技术

为加强数据的安全性，应用数据加密技术、身份认证、权限管理、防火墙等技术使系统自身的安全性得以提升。

第2篇：财务共享服务理念范文

关键词：电网 财务 共享服务

1、共享服务概念

共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。

2、如何建立财务共享服务中心

按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。

第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则

第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考

3.1、财务共享服务模式，应该如何定位

从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。

考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。

3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体

按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。

但财务共享服务中心不是会计主体，参加财务共享服务的单位仍保留会计主体地位，同时仍保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。

第3篇：财务共享服务理念范文

突破财务共享服务中心瓶颈

随着集团管控重点从财务管控向战略管控和运营管控的转变，财务部门的职能也发生了一系列的变化。在此过程中，集团财务管理模式经历了会计电算化、集中管理到财务共享服务中心三个阶段。

财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心将成员单位的相对重复并且业务量较大的会计业务交由共享中心完成，在降低运作成本的同时，让企业财务人员更加关注企业的财务管理工作，参与业务、运营分析，有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。

然而，受到信息化手段的制约，财务共享中心存在服务柔性不够、系统投资大、维护成本高等问题，制约了其进一步发展。

中交第二航务工程局有限公司（简称中交二航局）就遇到了这样的问题。中交二航局从2008年起开始财务共享探索之路，于2012年1月成立了第一个跨组织架构的区域型财务共享中心，并计划在“十二五”末实现财务共享中心的全覆盖。但是中交二航局信息中心主任向颖刚告诉记者，服务单位与共享服务中心的物理距离，是阻碍业务处理效率提升的一大难题。为此，中交第二航务工程局有限公司在会上与浪潮集团签订财务云应用战略合作协议，共同建设中交二航局财务云。

“随着云概念的提出与云技术的发展，财务云概念正是解决这一难题最有效的方式，也是提升企业财务管理效率的先进方式。”向颖刚对浪潮财务云寄予厚望。

不过向颖刚对财务云建设的复杂度也有所考虑。他指出，财务云涉及财务管理、IT基础建设、管理软件等诸多领域，企业引入财务云的过程比较复杂，因此他希望合作伙伴能够提供“管理咨询+IT咨询+管理软件+IT其他服务”的整体解决方案。这也是他们中交二航局选择浪潮集团的一个关键因素。

推动财务管理的精细化

来自浪潮集团的资料显示，浪潮将财务云定义为财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等技术有机融合的结果，通过建立集中、统一的企业财务云中心，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，支持多终端接入模式，实现核算、报账、资金、决策在全集团内的协同应用。

第4篇：财务共享服务理念范文

[关键词] 商业银行；共享；运营管理

[中图分类号] F830 [文献标识码] B

[文章编号] 1009-6043（2017）04-0159-03

财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。

一、商业银行构建财务共享服务中心的意义

在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：

（一）财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题

国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。

（二）财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力

基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。

（三）增加了银行营业网点的价值

营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。

二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析

基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：

（一）银行内部控制管理效果不理想

虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。

（二）财务共享中心运营绩效考核体系缺失

绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科W。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。

（三）财务共享中心运营管理理念落后

基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。

三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策

（一）基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围

基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。

（二）构建完善的绩效考核机制

基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。

（三）创新财务共享中心运营管理理念

首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

（四）提高银行财务共享中心运营设施建设

首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。

四、结束语

虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：

（一）财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。

（二）先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。

[参 考 文 献]

[1]朱凯.跨国公司财务共享服罩行奈侍庋芯[D].苏州大学，2013

[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融，2016（1）

第5篇：财务共享服务理念范文

2010年下半年，CIMA与中兴通讯联合针对中国的财务共享服务进行了一次行业调研，本调查选择已在中国建立财务共享服务的企业以及预期将建立财务共享服务的企业为目标调查对象，力图勾绘出完整的财务共享服务图景。在本次调查中，回收有效问卷52份，其中A类问卷34份，B类问卷18份。从行业分布看，调查对象分布在11个行业，其中占比最高的分别为制造业(25%)、通讯/电信业(12%)和IT行业(11%)。

现状

据调研结果的统计与分析（见下页图表），共享服务这一新型管理模式在中国企业或跨国企业的中国分支机构中，得到了广泛认同并进行一定程度的运用，已为企业整合资源、降低成本、提高效率方面发挥了积极的作用。

共享服务的实施起点和业务范围从调查样本中得知，已实施和准备实施的样本企业主要立足于财务会计业务，与业务本身的易标准化程度和实施共享后的规模效应等因素相关。在已实施财务共享服务的样本企业中，对下一步进行共享的业务聚焦在IT服务、人力资源、数据处理等具有企业平台性职能的业务上。财务共享服务中心在中国的创建时期，从调研结果发现，2007年出现小幅的增长高峰，自此之后越来越多的中国企业开始尝试自建或寻求外部协助建立财务共享服务中心。

财务共享服务中心的选址调研结果显示，已经实施的企业财务共享服务中心多数建立在上海、北京、大连等一线城市；在筹划实施的样本企业中已开始将选择范围投向了西安、成都等内地城市，也反映出近年来综合成本、人才需求在西安等内地城市逐渐凸显优势，成为企业建立财务共享服务中心热门城市。

已经实施财务共享服务的企业总结实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、流程优化程度、人员转型安置等方面，在中兴通讯为客户实施咨询项目的过程中，客户在财务共享推进进度上受到的较大风险也主要集中在这三个方面，尤其是信息系统功能新建、改造进度对财务共享的整体上线进度的影响程度最大。财务共享服务中心成立后，样本企业运用了共享中心的运营管理工具，关注度最高的是绩效管理和质量管理。企业建立财务共享服务中心后，对效率提升、业务标准化、内部控制的效用认同度最高，其中有82.35%的企业指出，通过财务共享服务中心的建立提高了工作效率，促进了业务处理流程的标准化；70.59%的企业认为加强了总部的管理和监控。对财务共享服务中心未来的业务发展规划，此次调研的样本企业多数处于自建共享中心后运行时间在5年以内的，因此大部分企业选择暂不考虑外包，有少数企业考虑将业务外包给专业的共享中心或考虑承接外包服务业务。在筹划实施财务共享服务的样本企业中，对通过财务共享整合资源、减低成本、提高效率与加强管控的诉求最为突出。有一半的调研对象计划部分借助咨询公司的专业方案筹建。

趋势

共享服务中心已经成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分，并将在可预见的未来保持并提高其重要地位。从成功企业的实践来看，共享服务中心在未来呈现如下四大发展趋势： 

1“共享服务中心”从区域性的中心向全球性的中心发展。

目前，大多数公司的“共享服务中心”还是分地域的，如在北美、欧洲和亚洲建立三个“共享服务中心”来覆盖其全球业务。随着经济全球化，“共享服务中心”将跨更大的地域提供统一的服务，甚至会出现服务全球业务的“共享服务中心”。

2“共享服务中心”的功能将进一步扩展。

随着地域概念的模糊，IT系统的不断完善，特别是基于互联网的电子商务的广泛使用，“共享服务中心”的作用预计将逐渐拓展至供应链从客户端到供应商的整个过程，继续着重于强化企业信息流的管理，使得管理层更迅速地得到高质量的业务数据。

3将“共享服务中心”外包。

更多的公司会将其“共享服务中心”外包给第三方专业公司，就像公司将货运、仓储外包给第三方物流公司一样，目前在欧洲，此趋势已逐渐显露。

4虚拟“共享服务中心”。

基于互联网技术的新的IT系统使得“共享服务中心”的员工可以分布在各地，解决语言、招募优秀人才的问题，“共享服务中心”的人员数将进一步减少，运作成本可再降低，但前期在IT基础设施的建设上需投入更多。 

影响

财务共享服务的发展已潜移默化地影响着财务行业的发展。今天，已经有很多中国企业开始主动地实施财务共享服务。这些国内企业的佼佼者，在不断为国家、社会创造财富的同时，也积极地实践着先进的管理思路和管理方法。财务共享服务改变了财务人员的业务结构。财务共享服务对财务业务的流程和处理效率带来了质的改变。在共享服务模式下，从事共享业务的人员能力要求能够有效地降低。大规模的生产模式，使得很多业务在财务生产线上作为产品来生产。诸多优秀财务人员能够从基础业务中解脱，投入到企业的经营活动中去。

财务共享服务改变了未来的人才培养模式。在目前中国的教育体制下，高校在各个学历层次均培养了大批的会计专业人员。但事实上，目前的教育对各个层次的会计人员的教育结构没有显著的不同。当财务共享服务模式盛行后，社会对中低端会计人员的需求和高端会计人员的需求将会发生显著的转变。财务共享服务中心将承担社会中绝大部分基础财务业务，并以高效的流程、信息技术方式展开，财务共享服务中心将会消化大部分中低端财务人员。在这种情况下，财务共享服务中心对人才的知识结构需求将决定整个社会对此类财务人员的教育需求，知识教育结构的改变是不可避免的。

第6篇：财务共享服务理念范文

【关键词】财务共享服务中心；内部审计；企业管理

一、财务共享服务中心的涵义

随着经济全球化和电子信息技术的发展，跨国、跨地区的企业数量在不断增加，企业集团对下属公司的管控问题也逐渐突显，财务共享服务中心作为一种企业财务流程信息化、岗位分工专业化的组织管理体系在这种大背景下应运而生。至今为止，全球500强已有半数在不同程度上采用了财务共享服务中心的集中管理控制体系，而国内企业――中兴通讯早在2005年也已经率先开始建立财务共享中心，而中国电信、中国移动、海尔集团等也正在处于财务共享中心实质性的筹划阶段。随着大数据和云技术的发展，为企业财务信息系统建立一个信息共享平台，集中处理和分析数据提供了技术支持。

共享服务约产生于80年代，福特公司在欧洲成立了财务共享服务中心，随后，杜邦公司和通用电气也建立了相似的机构，因此国际上对于财务共享服务中心的理论研究开始的较早，研究的内容也更加深入和广泛，Anderson和Lusk认为“财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标”；国内尚没有一个权威统一的概念，理解财务共享服务中心的内涵，首先其对象为与财务及财务相关的各项企业辅活动如财务、资金管理、法律咨询、采购研发等，其次其核心在于“共享”，将企业分散的重复性的业务整合到一个共同享有的服务中心进行处理，有利于企业将资源配置给核心业务，实现企业价值最大化；最后其定位为一个提供服务的中心，这改变了传统意义上企业财务部门只是企业的成本中心的辅助地位，企业财务部门转型为利润中心，使其能更加宏观的层面上提供企业战略决策有用信息。

二、财务共享服务中心对我国内部审计发展的影响分析

财务共享服务中心的发展无疑对企业的内部审计提出了更多的战和更高的要求。现代审计技术和方法体系是在原始的查账基础上从低级向高级、从不完备到比较完备发展起来的。在企业财务处于手工操作阶段时，审计人员主要实施的是账表导向审计； 当内部控制制度在现代企业逐步确立时，审计人员主要实施的是系统导向的审计； 当企业全面推行风险管理理论和方法时，审计人员主要实施的是风险导向审计； 与此同时，计算机技术广泛应用于业务和会计处理时，审计实施的是IT 审计技术和方法。目前，面对财务共享服务中心这个概念产生和发展，审计由其是内部审计需要应时局而变，分析财务共享中心的出现对内部审计的审计方法、审计抽样技术、审计证据的收集等带来的影响。

（1）财务共享服务中心促进持续型内部审计的发展

一直以来，审计工作无论是内部审计还是外部审计都是集中在事后审计，都是在企业业务单元完成一段时间的经营业务之后再对这段时间内的会计信息和数据进行抽查、分析，这种审计方式由于其片面性很难对企业的运营情况做出正确的判断，同时由于其滞后性，往往在发现问题之后也无法及时纠正偏差，难以弥补企业已经发生的损失。企业的运营情况集中反应在财务数据之中，财务共享服务中心的建立使得企业内审部门可以通过持续的关注企业的财务信息，全面、及时地掌握企业的是否在合理、合规的轨道上运行。

（2）财务共享服务中心促进内部审计部门职能的转换

内部审计部门作为内部控制的一个重要环节，其重要职能在于企业的自我约束，以及监督受托责任的履行情况。而单纯的监督职能使得企业内部审计尤其是我国企业的内部审计普遍在公司内地位偏低，处于里外不是人的尴尬境地。而对于财务共享服务中心的建立，企业内审部门可以持续关注大集团内部的业务进展、资金运营情况，并且通过对数据的深度挖掘、分析，对数据进行横向、纵向的比较，通过数据中所反映出来的变化趋势和幅度发现业务中可能存在的问题，为管理层提供有用的决策信息，既可以及时纠正在企业经营过程中偏离企业战略的错误活动，为企业挽回不必要的损失；也可以通过对变幻莫测的市场信息的收集和规律的总结适时调整企业的战略或者预算。

第7篇：财务共享服务理念范文

作为企业高级财务掌舵者的CFO和总会计师面对困难，必须展现出应有的魄力和胆识。只要是对提高企业管理效率有益的工作，一旦认准了就要努力推进，而不应被困难所吓倒。但要推进财务共享服务中心建设，光靠魄力是不够的，还必须认真总结建设财务共享中心的经验。纵观中国企业10多年来财务共享中心建设的全貌，我们可以总结出以下一些经验。这些经验对于集团企业推进财务共享中心建设无疑具有重要参考意义。

一、从自身出发谨慎决策稳步实施

虽然财务共享中心的理念是从西方发展起来的，但照搬西方企业的做法是很危险的。中国的国情和西方国家有很大差异，中国的企业也与西方企业存在巨大差别，不加分析地照搬很容易招致失败，进而贻误企业的发展良机。对于CFO和总会计师来讲，不顾自身的实际推进财务共享中心建设很可能会毁掉自己的职业生涯。所以，在考虑建设财务共享中心之前，CFO和总会计师一定要认真分析自身的业务、治理、管理、文化和结构，在此基础上研判自己所在企业是否适合建立财务共享中心。

而一旦通过分析、研判确定自己要建设财务共享服务中心，CFO和总会计师还需进一步考虑怎样选址、采取什么样的模式等一系列问题。

同时，CFO和总会计师在考虑建立财务共享服务中心时要注意渐进原则，可以先在分、子公司试点，待成熟后再推向全集团；也可以分步、分阶段实施，稳扎稳打，步步为营。

二、以国际视野把握未来走向

财务共享服务中心的建设已经经历很长时间的发展，各方面不断成熟和完善。到目前，财务共享的发展速度更是快得惊人，各种新特点、新方法层出不穷，这就要求CFO和总会计师在建设财务共享服务中心时必须密切关注国际动向，同时要洞察未来走势。

未来财务共享服务中心的着眼点将从“效率”转向效果，将更加关注企业的价值创造。具体来讲未来有七个趋势值得关注，如图3所示。

三、在推进过程中需要不断争取高层领导的大力支持和业务部门的全力配合

推进财务共享服务中心建设，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。所以，在推进过程中遇到阻力和压力是不可避免的。这就需要CFO和总会计师发挥其应有的协调才能，努力争取最高层领导的全力支持，必要时要请求最高层领导出面协调。

此外，推进财务共享服务中心建设离不开其他部门配合。特别是在流程再造和制度整合方面，牵涉的面比较广，各部门利益也不尽一致，容易发生矛盾。CFO和总会计师要敏锐、开放，耐心听取其他部门的意见、细心做好解释工作、适当照顾其他部门利益。

四、财务共享服务中心建设需要强有力的技术支撑

首先，共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。

其次，整合后信息的安全性不容忽视。互联网技术具有两面性，一方面，它提升了我们工作的效率；另一方面，它又蕴藏着极大的风险。建设财务共享中心后，集中在一起的信息在存储、传播中都会蕴藏很大潜在风险，需要更高的安全保障技术。

对于技术支撑，CFO和总会计师要有心里准备，并且要与公司其他部门密切合作，抽调精干力量组成技术团队。另外，也要注意整合现有资源，如ERP系统等。

五、人才是建设财务共享中心的最大障碍

人才队伍建设对财务共享服务中心的建设有着举足轻重的作用。根据以往的经验，CFO和总会计师在着手人才队伍建设时要注意以下几个方面：

首先，要做好充足的人才储备。由于分工的细化，财务共享服务中心的建设需要更多具有专业技术的人才，这就要求企业在筹备队伍时做好充足准备。

第8篇：财务共享服务理念范文

本文结合H集团业务发展特点，分析了企业集团实施财务共享的必要性，对H集团构建财务共享中心的具体实施情况进行了阐述，对影响构建财务共享中心的相关因素进行了分析梳理，主要包括成本因素、领导支持因素、单位协同因素和人员因素；本文针对构建过程中存在的问题提出了应对措施，以期能对中国企业集团的财务共享服务体系搭建带来借鉴。

笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。

【关键词】H集团；财务共享；共享中心构建

改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。

对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。

一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

1.H集团业务发展特点

（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。

（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。

（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。

2.H集团实施财务共享的必要性

（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。

（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。

（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。

二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题

1.H集团财务共享中心建设现状

（1）分阶段推进共享中心建设

2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。

（2）“非财务的共享服务”体系建设情况

2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。

（3）“财务共享服务”体系建设情况

在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服眨以此推动H集团整体财务转型。

在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。

通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。

同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。

2.H集团财务共享中心构建中存在的问题

（1）对财务共享中心的定位及认识不足

非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。

（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力

财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。

（3）财务共享的业务系统设计与对接问题

财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。

2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。

3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。

4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。

四、H集团构建财务共享中心的对策

1.清晰的发展战略及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。

2.注重人员培训，创建学习型的工作团队

财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。

3.加强财务共享业务的流程管理力度

一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。

4.信息系统支持

硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。

五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴

1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。

2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。

3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。

4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。

六、结论

企业集团的共享服务必将从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”，并将以“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”为发展理念，发挥规模效应，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。未来条件成熟并且有发展实力的企业集团，甚至会将对内服务的“共享中心”打造为商业化运作的“咨询服务及外包服务”业务集团，成为企业集团新的利润增长点。

参考文献：

[1]张庆龙. 中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[A].会计之友.2015年22期.P3-4.

[2]时广军，张艳. 国外财务共享研究：回顾与展望[A]. 财会研究.2016年11期.P31-32.

[3]李焕花. 对我国企业集团实施财务共享服务的思考[A].商业会计.2016年17期.P106-107.

第9篇：财务共享服务理念范文

【关键词】集团公司；财务共享服务模式；业务流程再造

1.绪论

1.1 研究背景

随着全球化经济发展速度的不断加剧，国内越来越多的企业开始走合作共赢的道路，形成企业集团化的发展模式。企业集团规模的不断扩大催生了新型财务运行模式――财务共享服务的诞生。近几年来，中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享，目前仍有很多集团公司在积极探索财务共享服务模式的构建。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的几年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。鉴于财务共享服务中心已然成为企业集团财务运行的趋势，因此如何成功建设财务共享中心，让财务共享中心为企业带来正向效益将是急需考虑的问题。而这正是本文写作的出发点。

1.2 研究意义及目的

从中兴通讯成功建立财务共享中心以来，财务共享服务模式越来越受到企业集团的关注。从客观上而言，财务共享中心为企业带来的运行成本节约与管控水平的提高使得企业集团建立共享中心成为一个必然的趋势。因此，财务共享服务模式的成功建设将是目前企业集团面临的重要难题。本文从实际出发，通过对财务共享模式对企业集团的要求以及这一模式构建过程中将面临的问题进行分析，以期对企业集团在实践中建设财务共享中心提供参考。

1.3 论文结构

本文遵从“概念提出概念分析概念实行问题分析问题解决”的思路，对集团公司财务共享服务模式的建设进行较为全面的剖析。首先，本文分析了财务共享服务模式的优缺点。在这一分析基础之上，明确了企业集团实施财务共享服务模式已是必然趋势，同时明确了实施过程中将会面临的一些问题。其次，针对这些问题，提出了财务共享服务模式对企业集团提出的一些要求。再次，本文分析了企业集团初次构建财务共享服务模式的流程，并分析了在这一过程中将会面临的问题并提出相应的解决对策。最后，针对企业集团建设财务共享服务模式得出了几点结论与建议。本文旨在为企业集团在实践中建设财务共享服务模式提供一些帮助。

2.财务共享服务模式的优缺点分析

2.1 财务共享服务概述

财务共享服务，是指将一个企业内部不同组织中分散的财务基础服务集中在一起，在一个统一的财务组织下处理有关财务数据。它是一种创新管理模式，以客户需求为导向，基于市场价格和服务水平协议，为企业内部不同业务组织提供专业财务服务。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、风险难控等弊端，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如账务处理、报表编制、会计档案管理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高风险防控水平。

2.2 财务共享模式的优点

2.2.1 降低企业的运作成本

财务共享服务模式的本质在于将集团各公司的事务性工作汇总于共享中心进行统一处理，这可以有效地降低企业的运作成本。这主要体现在财务共享服务模式可以节约人工成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，集团各分公司的财务人员以及中间管理层的数量可以大幅削减，相应人工成本可以减少；另外集团财务共享中心的选址可以定在薪资较低的地区，这也可以减少人工成本。

2.2.2 提高集团管控水平与企业整体运行效率

财务共享服务模式的实施，对集团各分公司和子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化和专业化；同时消除了大量重复的、非增值的作业，极大地提高了企业整体运行效率。同时，财务共享中心对集团公司的所有财务数据进行汇总，统一分析，拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这既可以有效便捷地跨地域、跨部门整合数据，又可以制衡内部权力，从而提高集团管控水平。

2.2.3 支持企业管理决策

财务共享服务模式的建立，能够有效地支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式能够使得管理人员将注意力集中在公司的核心业务上，而将其他辅助功能通过共享中心提供的服务完成。这一模式使得管理层从繁杂的非核心业务上解放出来，从而为公司更好地创造价值。同时，在公司成立新公司或者收购其他公司时，财务共享服务模式能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最优配置。

2.3 财务共享模式的缺点

2.3.1 巨额的前期投入资本

财务共享服务模式可以有效降低企业的运行成本，但是应该看到，财务共享不仅是一种优化，更是一种变革，而任何变革都是需要付出成本的。企业集团实行财务共享模式，必须有与之相匹配的信息化系统，信息化系统的更新和替换将是实行财务共享服务模式必不可少的一项成本，而且这项成本是巨大的，甚至比新系统新模式在初期节约下来的成本还高。另外，财务共享服务模式也会增加集团内部之间的沟通成本。

2.3.2 存在系统性和和合规性风险

在财务共享服务模式下，财务工作高度集中、各个业务环节的关联性大大增加，这种高度集中的管理模式使得企业集团对于流程、系统的依赖性大大提高，因此在整个数据链的单一业务环节出现错误，则会对整个数据流造成影响，从而放大整体信息失真的风险。

2.3.3 人员流失率提高

财务共享服务模式将集团内部大量重复、冗余的工作全部集中到共享中心进行处理，这在提高运行效率的同时，也将大幅削减集团各子公司的财务人员和中间管理人员，这必然带来人员流失。

2.3.4 员工的职业发展受阻

财务共享服务模式下，企业集团的工作高度细分，这使得对于员工个体而言，其业务处理范围过窄，从短期来看，极大地加快了业务处理速度，但从长期来看，对于个人和企业集团都会带来不利的影响。对于个人而言，由于工作内容过于单一，视野和工作能力范围都将受到限制，不利于员工的职业发展，从而降低了工作积极性，这对员工自身和企业集团都是不利的。

3.财务共享服务模式对集团的要求

实证研究表明，财务共享服务对企业绩效的影响表现在三个方面：延迟效应、区别效应和短期波动效应。对中兴通讯财务共享服务模式进行案例研究，研究表明集团财务共享服务使得中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度提高，而且能够有效控制资金活动。这表明对于具体的公司而言，财务共享服务模式对集团公司产生的效益有区别，并非任何的集团公司都适用财务共享这一模式。集团公司构建财务共享俯卧模式要取得正向的经济效益，应该满足以下几点要求。

3.1 对集团内部环境的要求

财务共享服务模式对集团内部环境的要求主要体现在财务目标与战略目标的一致性以及集团各级企业的思想认识需要统一且认同财务共享管理的理念。共享模式的选择，与企业集团自身发展要求和定位直接相关，因此财务贡献模式的实施首先要适应企业发展战略。同时，有效的管理创新和思维方式的改变需要各级公司管理层、基层负责人和业务操作人员强有力的支持。集团成功实施财务共享，有赖于企业集团所有员工的共同支持。

3.2 对集团信息化的要求

财务共享的实施，很大程度上依赖于企业的信息化水平。财务集中核算的目标是将集团内各公司的会计核算业务集中处理，以达到规模效应从而降低运行成本。要将这些分散的数据进行集中处理，需要信息的及时、准确地传输到共享中心，这一过程有赖于强大的信息系统才能得以实现。因此，企业集团要想建设财务共享服务模式，需要有与之相适应的信息化系统进行支撑，这就对企业信息化水平提出了较高的要求。

3.3 对集团业务流程的要求

财务共享中心对集团事务性工作的集中处理，本质上有赖于企业集团业务流程的优化。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键。因此，实施财务共享，前提是需要对企业集团的业务流程进行优化，达到统一化、标准化处理的目的。这也就意味着对于多元化发展的集团公司，不相融合、无法整合的业务难以实施财务共享。企业集团需要根据自身的业务特点进行有针对性地整合实施财务共享服务模式。

3.4 对集团财务人员的要求

财务共享服务模式的成功实行，对集团财务人员提出了新的要求。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此财务工作进行了高度细分，相应地财务人员的专业性要求提高。另一方面，财务人员应该树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，将财务共享中心建设成学习型组织，全面提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。

4.财务共享服务模式构建流程――财务流程再造

企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。企业财务流程重组的框架设计主要可分为组织架构调整、优化业务流程、共享企业数据三个方面。

4.1 调整组织架构

在会计业务流程重组过程中，要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。各分子公司可在集中的要求下，统一调整现有财务业务，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制。

4.2 优化业务流程

财务共享框架下，企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合，避免流程间重复工作的产生。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程。

4.3 实现信息集成，数据共享

首先，企业要统一核算标准、制定操作规范，为实现数据的统一控制打下基础；其次，打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。

5.财务共享模式建设过程中的问题及解决对策

5.1 业务流程优化受阻，业务处理标准化难以实现

财务共享服务模式的实现依赖于企业集团业务流程的优化，通过优化业务流程使得业务处理统一化、标准化。但是，随着企业集团多元化经营的不断加剧，各种业务之间难以有机整合，业务流程优化受阻，这直接会导致财务共享的失败。

5.2 企业集团信息化水平不高，财务共享难以实现

财务共享模式实现的前提是信息及时、高效传递和处理，这必须基于强大的信息化水平。一旦信息化程度无法达到财务共享的要求，不仅会造成数据紊乱，还会直接影响整个数据的传输。信息化水平不高的情况下实施财务共享，不仅不能提高企业的运行效率，甚至会严重阻碍企业的正常运营。

5.3 财务人员职业发展受限，工作积极性下降

建立财务共享服务模式的缺点之一是财务人员和中间管理人员的流失率大幅提高，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，视野受到限制，这使得财务人员的职业发展受限，进而工作积极性下降。

5.4 解决对策

针对业务流程优化过程中遇到的问题，集团在实施财务共享之前，应该提前确定好财务共享的实施范围。集团各公司实现财务共享，这并不意味着集团所有的业务都适合纳入到财务共享服务模式的范畴。财务共享服务的实施范围应从集团实际出发，根据业务特点进行确定。

集团进行财务共享服务模式的构建，要选择恰当的时机。集团实行财务共享，不仅对流程是一种优化，更是一种组织结构的变革。这既需要集团内部上下一致支持这项改革的实行，又需要集团做好改革的充分准备，如信息化水平已经达到了适当的水平。因此，财务共享服务模式的构建，决不是一蹴而就的，而是需要集团做好各项准备工作，循序渐进、一步一步推行。

集团实施财务共享服务的同时，要同时为财务人员建立一套与之相适应的绩效激励机制，要重视员工的职业发展和团队稳定性，不断开拓员工的业务视野，做到“吸引人才、培训人才、激励人才和留住人才”。

6.结论与建议

财务共享服务模式能够降低企业的运作成本、提高集团管控水平与企业整体运行效率、支持企业管理决策等诸多优点，迎合了企业集团管理的需要。与此同时，财务共享服务模式的构建是一项复杂的工程，在建设过程中会不可避免地会遇到一些问题，包括建设过程中的难点以及实施后的缺陷。这就要求集团做出财务共享模式构建这一决策时，应相应的做好各项准备工作，包括集团内部上下思想统一、合理选定财务共享的范围、实施财务共享的时机等。财务共享服务的形成不是一蹴而就，而是需要企业上下一心，循序渐进，自然而然的一种结果。

参考文献：

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[3]张瑞君，陈虎，胡耀光等.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，1（3）：1927

[4]石磊.财务共享服务体系建设难点与对策初探[J].财会月刊，2014，S1：100103