供应商采购管理制度精选(九篇)

第1篇：供应商采购管理制度范文

关键词：物资采购管理;成本控制;质量控制;进度控制

在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。

1物资计划管理

物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。

2供应商管理

供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及商）采购，从源头防范采购风险。

3采购成本控制

物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。

4物资质量控制

物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。

5采购进度控制

物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。

作者:许小芳 单位:中石化江苏油建工程有限公司

第2篇：供应商采购管理制度范文

加强B2C电子商务公司日百商品采购管理的意义

（一）缓解市场价格波动风险

我国商品主要受国家宏观调控以及市场的自由调控，我国商品价格直接受供求关系的影响。供求关系的变化带有很多的不确定性以及偶然性、暂时性，制定有效的科学的采购管理能够及时应对价格的突变。受金融危机的波及，日百商品的市场价格会受到强烈的波动，因而公司的采购方式和价格方面都将受到新的挑战，遇到不可估计的风险。因此，制定合理规范科学适宜的B2C电子商务公司日百商品采购管理制度以及库存管理制度能够及时有效应对市场价格风波所带来的风险，不至于使公司陷于孤立无助、措手不及的状态。

（二）提高企业的市场竞争力

在全球经济一体化的形势下，企业要提高自身的整体实力和竞争力，不仅需要有较好的商品优势还应有较实惠的价格优势。因此，应尽可能降低商品的采购成本，并建立良好的采购管理系统，从而提高企业的整体经济效益。B2C电子商务公司最主要的成本支出即为商品购买成本，如果有一个行之有效的日百商品采购管理制度，则在很大程度上能够确保公司的高效运营，并能在同行业竞争中脱颖而出。合理的采购管理能够降低采购的总成本，从而使得低的成本转化为公司的整体经济效益；相适宜的库存管理和销售管理能够维持和保证日百商品的充足而又不至于累积，从而能够迅速抢占市场，进而增强企业的市场竞争力。

B2C电子商务公司日百商品采购管理

（一）采购价格管理

采购价格管理是采购管理中最重要的一部分，其管理的原理则依据理论和公司实际情况制定一定的管理模式或程序，并要求采购相关人员严格遵循采购管理的程序。其一般模式程序为：

1.总则。制定目的：保证采购商品高质低价；规范采购程序。适用范围：公司各类商品采购；采购价格审核、确认。

2. 价格审核规定。报价依据：物流总监办制定年度费用预算表，采购部依据预算表采购，供货商报价也可参考预算表。价格审核：供货商定期给出报价单，采购部填写《采购单》；采购部挑选三家以上供货商询价，以作比价、议价依据；物流总监审核《单价审核单》一式三份；物流总监认为价格不合理，则退回采购人员重新议价，或由物流总监亲自与供货商议价；《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供货商。

3.价格调查。核定的商品，采购部应定期收集和掌握最新价格数据。核定的商品若采购价格有变，则需重新报批《单价审核单》，且附书面说明原因，再经审核环节。在相同价格、质量的情况下，优先考虑与原供货商合作。为贯彻公司低成本政策，每年应与供货商商量降价之事宜。采购总量增加时，应与供货商商议降低采购价格。

（二）库存管理

在采购管理中研究库存管理，其目的是大限度地降低压库资金以及保证采购的合理性。库存管理的方式有：一是供应商管理库存。供应商集中库存某些零售商的货物。可以根据真实的销售量或者订单量的变化，生产补给货源，优化库存结构，能较高效利用仓库和节省人力。二是客户管理库存。零售商管理库存，最接近消费者的库存管理，库存频率高、库存量相对小，但库存的利用率高很少存在积压现象。三是联合库存管理。供应商与客户共同管理库存。集合生产过程和零售过程数据的掌握，能更加准确的控制资金的投入和提高库存水平。

（三）销售管理

销售管理是为了提高商品的销售额，销售管理对企业的采购起着直接的决定性。在采购中研究销售管理主要研究销售中的销售数量、销售价格、销售品种以及销售的时间等数据信息，对这些数据进行统计、分析从而建立销售数据管理库，从而能够提供有价值的信息而进行成功的商品采购。销售管理和采购管理有相互融通也有独立的存在。适宜的销售管理能够确保和推进采购管理健康、持续的开展。

B2C电子商务公司日百商品采购管理案例研究

卓越、当当属于最早一批B2C电子商务公司，使用供应商库存管理，消费者下单转交供应商发货。这样的模式节省了库存资金但会拖延时间也不能保证货源的充足，会造成顾客流失的风险。随着卓越和当当的发展，他们的采购模式也由纯网络运营向多线下渠道资源建设发展。淘宝，是提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商。后来逐渐发展成为个人交易提供中介服务的免费交易服务平台提供商。如今，淘宝高调进军B2C，淘宝商家的采购管理大部分还是与最初的卓越、当当模式相同，只不过他们与某些供货商签订长期合同，以保证货源的充足。拥有实体商城和网点的传统零售业的商家如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等，抓住互联网这一商机，积极进军电子商务领域，开设网上商城，他们的采购模式与早年诞生于互联网的B2C网上商城卓越、当当、亚马逊有着本质的区别，其采购无需进行成品的采购，还是和原来的模式一样进行原材料的采购。

由以上案例分析可以看出B2C电子商务公司所采用的采购渠道主要分为线上和线下采购。大多小型电商采用线上采购，简便快捷、省时省力。对于大中型电商则多采用线下采购，线下采购相对安全可靠、信誉好。

B2C电子商务公司日百商品采购管理存在的问题

（一）采购价格管理制度不健全

目前我国大多数的B2C电子商务公司没有一套完整科学的商品采购价格管理制度。商品的采购过程包含材料、法律、保险、经济等学科方面的知识，建立完善完整的采购价格管理制度要求综合考虑这些因素。大多数公司所采用的商品采购价格管理基本是沿袭传统的管理模式，没有及时地根据市场的变化更新采取有效的管理，且公司内部采购人员的结构职能划分并没有严谨地按照公司要求开设。由于人员配置的不完善，使得在工作的协调和配合上不能及时有效地进行，由于监督制度的不完善，也使得一些素质不高的职员为了自身私利而违反公司规定，导致商品采购出现质量不合格、采购价格过高等不良现象，严重危害公司的利益以及破坏市场秩序。

（二）采购管控存在缺漏

当前，经济的快速发展以及市场的千变万化，致使B2C电子商务公司面临越来越激烈的挑战，采购不仅要求低价更要保质。但多数采购职员把采购的价格看的太过重要，而忽略了如品牌、质量、信誉、售后等方面的考察。这样的采购观念严重阻碍了公司的可持续发展。而且在签订采购合同的时候，大多数公司仅仅关注的是材料的价格以及质量方面，并没有对售后服务有足够的重视，也没有有计划有目标地与供应商洽谈商议后期的合作关系。这种合作模式并没有将公司的未来的发展与利益考虑在内，单单追求眼前的利益。而且，由于电商的虚拟性和网络性，相关监管制度和措施未能全面而及时。因此，少数公司为追求眼前利益，无视国家相关法律法规，销售假冒伪劣产品的现象屡见不鲜。在采购渠道方面，许多B2C电子商务公司直接和某些品牌签订授权合同销售其产品。然而，就在2013年8月份，各大网站纷纷新闻宣称许多品牌（如雅戈尔品牌服饰）并未授权给京东天猫等B2C电子商务公司，它们销售的是假名牌。因此，对采购管理需特别注重其监管和控制，保证采购商品的质量，维护公司的长期信誉和消费者的合法权益。

B2C电子商务公司实施日百商品采购管理的建议

（一）建立与公司相适宜的采购价格管理、库存管理、销售管理制度

每家B2C电子商务公司经营模式都各有特点，应从本公司的实际出发，根据本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和规范采购活动。一套科学完善的采购管理制度应当合理整合价格管理、库存管理和销售管理制度使采购管理最优化。例如采购数量庞大、频率和周期相对长的B2C电子商务公司可以采用网上招标的方法，主动出击，择优取录。对某些小型采购量的B2C电子商务公司，可以选择信誉优良、质量有保证的大公司签订长期的有效合作合同，这样可以节约很多的采购时间和防止人员的浪费；或者使用电子采购模式，此模式可以有效节省供货周期，降低采购成本。在特殊时期，公司还可以采用价格竞争模式，通过供求关系的不断变化来调节商品的价格变化，在采购过程中审时度势、随机应变，保证采购价格的最优性。

（二）发展和培育长期主力供应商

对日百商品采购而言，供应商的选择与维持尤为重要。质量好、价格低廉、售后服务到位的供应商在很大程度上能够加强采购价格的管理，提供最优的供货模式。因此，针对公司本身的需求和发展，可以全面考察相关供应商在质量、价格、技术、管理、信誉、人才方面的竞争力，从而选择与最优的供应商签订一揽子框架协议，保持良好长期的合作关系，这样互利互惠的关系将有助于公司的长期战略性发展。

（三）建立全面的采购信息系统

当前市场瞬息万变，建立完善的采购系统，掌握最新的价格动态是公司发展和增强竞争力的必要手段之一。现代信息技术的发展使得建立全面的采购管理更省心省力、合理可靠。企业的监督部门应该充分利用其职责和优势，为企业提供可靠、完善的采购数据和供货商信息资料。这样企业就可以建立全面的采购信息系统，从而跟踪及选择合理价优的供货商。对市场及价格了解同时也帮助公司在签订合同时掌握一定的主动权，防止供货商哄抬物价、混淆事实。此外，公司还可以根据商品采购信息系统，从中预测未来商品价格变化的趋势，进而保证公司有计划、有目的地运营，增强公司的综合竞争实力。

（四）加强采购管理队伍的培训

采购管理更是一项巨大而复杂的工作。因此，要求公司具备有业务能力强、逻辑思维好、分析综合能力敏锐的管理人员。故而加强对采购管理队伍的培训是一项艰巨而意义重大的工程。对采购管理队伍的培训需要着重培养采购管理人员对采购价格、库存管理、销售管理等进行科学分析比较总结的能力，并且能够快速有效地找出影响采购的主要因素，进而为企业采购提供准确的信息。作为采购管理人员还应掌握市场商品价格动态变化的趋势，能够及时捕捉到有价值的商品价格信息，为公司采购商品提供有利的信息。此外，高标准、高能力、高素质的采购管理队伍，将提高公司的人才竞争力，更有助于公司采购水平的发展。

第3篇：供应商采购管理制度范文

本文尝试从采购控制、供应商遴选及采购流程管理3个方面，探讨食品制造企业采购成本管控中容易出现的一些问题，进一步提出相应的控制措施。

【关键词】食品制造企业；采购成本控制；措施

一、采购成本控制及其影响因素

采购成本（Purchasing Cost）是指由购买存货而发生的买价（购买价格或发票价格）和运杂费（运输费用、装卸费用和保险费用等）构成的成本，其总额取决于采购数量和单位采购成本。

经济全球化带来的跨国商品与服务贸易及资本流动的与日俱增，为企业创造了发展的机遇，同样也意味着不小的挑战。市场结构划分愈加精细，企业需要不断调整以适应市场变化，同时随着电子商务的崛起，消费模式发生了巨大的变革，越来越多的消费者选择使用更加多样、便捷、安全的网络购物平台，实体化消费经济受到了前所未有的冲击。 食品制造企业作为实体经济的代表，如何在这样复杂的环境之下谋得生存和发展，实现利润最大化，是面临的严峻问题。对于成熟的食品制造企业来说，如果市场占比与销售均已稳定，有效的降低企业成本成为一个行之有效的改善途径。其中采购成本作为企业经营活动的首要环节，对后续的投入产出、产品定价及市场竞争力等起着重要作用，如何将采购成本控制在合理范围之内，成为食品制造企业追求的目标。

1.原材料采购量的确认对采购成本控制的影响

原材料采购量控制是困扰很多食品制造企业的一大难题，如何确定一个合理的采购量，既保证经营生产需要，又不造成原材料积压，需要找到采购量与使用量的平衡点。食品制造企I原材料主要以米面、水果、蔬菜等农产品为主，消耗量大、保质期短、易变质，采购量过多或过少都会影响后续生产和销售，所以准确计算存货周转率，科学合理的预计使用量，确定安全库存，对食品加工企业原材料采购非常重要。

2.供应商遴选环节及其影响

供应商作为原材料的提供者，直接影响着企业采购成本、运转效率和产品质量，一个合格、守诺、高效的供应商对食品制造企业非常重要。优质的供应商可以保证企业的原材料供应，给予企业合理的原材料价格，直接降低企业的成本；在准确合理的时间将原材料配送到企业，保证企业生产经营正常运转。反之，供应商提供的原材料质量不合格、运输到货不及时或者虚抬原材料价格都将影响企业的生产乃至后续销售环节，给企业带来损失。

3.采购中间环节及其影响

除了采购量控制和供应商遴选，采购中间环节的计划设定、下单、货物运输、货物保险、原材料仓储等内容也直接影响着采购成本控制，这些中间环节需要一套标准的管理流程以及专业的采购人员。管理流程标准化、制度化，可以规范采购中间环节的工作，提高工作效率；货物运输安全、准确、及时直接关系着后续生产环节；专业的采购人员可以更准确的对市场做出判断，有效率的、准确的进行采购工作，提供采购效率；原材料仓储的高效管理，既提高生产效率，也保证企业资产生产。

二、采购成本控制存在的问题分析

原材料采购量的确认、供应商遴选和采购环节的管理都是采购成本管控中比较重要的环节，通过对这些环节的优化，可以降低食品加工企业的采购成本。但是在日常工作中，很多企业往往忽略这些环节的管理，存在着诸多的问题。

1.原材料采购量确认存在的问题分析

原材料采购量往往存在一次采购量过多或过少的问题。有些公司一次性采购过多，不但占压资金，还会因使用时间超过保质期造成原材料非正常损耗，带来不必要的损失；而另一种情况是过度进行分散采购，出现短期原材料断货，影响后续生产和销售。

2.供应商遴选环节存在的问题分析

如上文所述，供应商的遴选对食品制造企业非常重要。然而很多企业在供应商选择上过度关注直接采购价格，忽略了其他附加成本，如沟通成本、时间成本等隐形成本，往往造成从直接采购价格来看是最低的，综合企业整体采购过程的附加成本和隐形成本来看价格可能是最高的；或者一味压低价格，造成供应商为牟取利润以次充好，让企业陷入食品安全及信任危机，并造成后期成本增加；还有的与过于依赖一个或几个大供应商，合作时间过长，缺乏竞争，成熟的合作关系让供应商没有危机感，议价空间比较低，让企业陷入比较被动的局面；这也反映出企业供应商档案管理缺失或维护不到位，没有更新，供货渠道单一，达不到预期比价及信用查询的效果。

3.企业 采购中间环节存在的问题分析

很多食品制造企业对采购中间环节工作不重视，管理存在缺失，认为采购就是买东西，不需要什么专业性，只要认识供应商，可以砍价，便宜购买东西就足够了；其次采购岗位是众认的“肥缺”，公司管理层（尤其是私企）更倾向于“熟人”、“自己人”来做采购工作，无形中增加了舞弊的风险，往往是时间长了“自己人”与供应商成了“熟人”，造成公司经济利益流失；另外忽视物流运输和货物保险的情况普遍存在，运输效率低，出现运输延迟、错运、漏运情况，发生意外没有风险规避措施，直接造成企业经济损失；仓储环节管理不到位，入库、出库管理不严，盘点不及时，存货账实不符，影响企业的经营生产。

本文着重针对上述3个环节存在的问题，提出相应的措施，以期探讨食品制造企业如何有效降低采购成本，提高公司收益。

三、完善采购成本控制的措施

1.原材料采购量管控

原材料采购量的管控可以通过标准化生产、准确计算使用量和周转率，加强库存管理等方式进行优化提升。

（1）标准化生产

将公司的生产流程标准化，从配方研发和生产制造环节制定管理流程。

①加强配方研发过程中的试生产检验，尽可能准确计算各项原材料的消耗量，缩小计划与实际原材料使用量之间的差异，避免后期采购中出现采购过量或不足；对于特殊性产品，比如月饼、汤圆之类节日食品，销售量波动较大，因此在生产时除了要充分参考历史销售数据，还需要结合当期市场情况，测算预期销售量，从而尽量准确确定原材料采购量。

②在生产过程中，将生产过程流程化、标准化，减少不必要的生产中损耗，另外注意各车间、厂房之间的物料调拨，将过剩厂房的原材料调配到需要的厂房使用，避免一方面有的厂房原材料积压，另外的厂房又在重复购置，加强原材料库存的周转。

（2）准确确定原材料采购周期，制定合理的综合采购方案

对于食品制造企业来说，涉及的原材料种类繁杂，保质期也不尽相同。准确计算存货周转率，借助运用现代化信息手段，比如通过存货、原材料管理系统进行原材料管理，通过系统计算存货周转率，提高数据准确性。再据此安排各种原材料的采购周期，将各种原材料合理搭配，匹配适当的供应商，形成综合采购方案，准备、有效的进行原材料采购。

（3）加强库存原材料管理

①库存原材料分类管理。原材料按照不同产品分类，将原材料、包装材料、其他低值易耗品等按种类细分，设置材料编码。根据保质期长短、日常消耗数量、采购周期等综合考虑，合理确定订货数。

②加强信息化管理，有条件的企业可以运用存货管理系统，电子化管理，减少人工管理的工作量，提高管理效率，增加采购量计算的准备性。

③存货设专人专岗进行整合管理，每日盘点，根据盘点量和消耗量，提前判断存货尚可使用量、使用时间，确定采购量和采购时间。

2.供应商遴选管控

供应商遴选要注意资质审核、遴选方式、引入竞争和协同发展等几个方面，选择最优的供应商，取得低成本的原材料，争取最大的利润，同时兼顾供应商的利益，实现双赢的共同发展。

（1）供应商资质审核

食品制造企业必须严把原材料质量关，供应商资质审查必须严格，避免因价格原因选择资质不齐的供应商，或者照顾关系企业，忽视了原材料的质量，这样往往会因为供应商的原材料以次充好，直接影响到后期生产成本和企业信誉，给企业未来造成很大损失。

（2）建立供应商资料库

通过供应商资质审核，选取合格的供应商，建立供应商档案进行管理，定期进行供应商档案的维护，可以根据供应商报价、供货重要程度、供货效率等对供应商进行分类，比如设置A、B、C三类，A类为最佳合作的供应商，以此类推。在采购中可以优先考虑A类供应商，这样就可以避免在需要采购时盲目的到市场中寻找货源，因采购紧急被恶意抬价，增加采购成本。对供应商建档细分，可以做到有的放矢，提供采购效率，从而控制采购成本。

（3）通过招投标、比价等方式确定供应商

严格把控供应商选择，杜绝“走关系，选熟人”这样的方式，应该从供应商档案库中选出多家供应商，再通过招投标、报价比价等手段，对比考量供应商资质、报价成本、供货周期、业内信誉及整体实力等各项因素，综合分析后选择最优的企业。

（4）引入竞争机制

尽量不与供应商签订长期采购协议，避免供应商拿到长期合作，一家独大的情况发生。比如签订3年或更短期限的供货协议，如果合作期间供应商供货及时，货物质量合格，可以在合同到期后续签协议，继续合作。反之，合同到期后即可通过招投标等方式确定新的供应商，这样企业操作灵活，同时给供应商以压力，督促供应商提高服务质量。

（5）采购协同

传统购销模式一般为企业发出订单，供应商根据订单发货这种为库存而采购的模式。随着经济的发展，这种方式已经慢慢不再适应现在生产节奏。所以，企业可以充分利用日趋完善的信息技术，通过搭建网络平台，采购双方共享库存及需求，让供应商有充足的准备和备货时间，实时调整订货及购买数量。

（6）供应商绩效管理及评估

建立供应商评估和绩效管理机制，综合对比公司多家采购商的采购成本、产品适配度、合作前景等因素，对于评估结果优秀的供应商，可以给予适当奖励，比如优先选择订货、缩短结算周期等方式，鼓励供应商提高服务质量，实现公司与供应商的双赢。

3.采购中间环节管控

采购工作涉及了管理、保险、材料、计划控制、物流等等内容，需要一套标准的管理流程、专业的采购人员和精细化的管理。

（1）建立健全采购制度

公司应该制定完善的采购制度，确定原材料采购流程，对各职能部室职责进行划分，设立专业采购部室，健全公司内部监察机制，做到有制度、有流程、有职责、有监管，确保采购工作合理、合规、有效进行。

（2）明确分管职责，各司其职

按照公司制定的采购制度和采购流程，各部门根据划分的部室职责，严格执行采购每个环节的管控，各司其职，计划部门汇总采购量，判断采购周期；采购部门联系供应商，签订采购合同，提交订单进行采购；物料管理部门核定库存，办理出、入库手续；监管部门对各个环节进行监督。各部门职责明确，信息共享，完成整个采购环节管理。

（3）采购人员管理和激励机制

作为直接与供应商接触的公司采购人员，除了应该具有丰富的工作经验和良好的沟通能力，其对企业的忠诚度和正确的r值观也是非常重要的，因此公司在选择采购人员时也要综合考虑各种素质。采购人员的选择应避免“任人唯亲”，并且明确廉政责任，设立绩效考核制度，从公司角度对工作完成优异的采购人员进行奖励，多劳多得，避免采购人员从供应商处牟取利益。

（4）物流环节控制和货物保险

企业应加强物流环节管控，有条件的企业可以设置专门的物流协调管理专人专岗，加强与供应商、物流公司的联系、沟通、协调，最大限度保证物流运输安全、及时和效率，确保物流运输的及时和高效，避免因为物流的问题影响到企业生产。

另外，应该增强风险管理意识，为运输途中的货物办理保险（当然企业的保险不单单限定在货物运输环节），通过保险方式转移风险，在发生意外或不可抗力情况下，最大限度的分摊和减少企业损失，保证企业的利益。

综上所述，做好采购成本控制，对提升企业经济效益具有重要作用，企业可以通过准确测算原材料采购量，选择更优质的供应商和加强企业自身采购中间环节的管理等多种方式的综合运用，有效的降低企业采购成本，使企业利润最大化。对此提出的一系列改善措施，以供参考。

参考文献：

[1]郑时勇 采购成本控制与供应商管理 化学工业出版社 2015年3月.

[2]尤井君、孙晓东 企业采购成本管控策略研究 通信与管理技术 2015年10月第五期.

第4篇：供应商采购管理制度范文

内容摘要:政府采购制度在我国刚刚起步,政府采购市场亟需加强管理,尤其应加强对供应商的管理。本文基于《政府采购法》规定的诚信原则,对推行政府采购制度以来供应商的诚信管理状况进行了分析;从加强政府采购透明度建设、完善质疑和投诉机制、构建政府采购供应商信用评价体系等方面,提出加强政府采购市场供应商诚信建设的对策建议。

关键词:政府采购 供应商 诚信 信用评价体系

自1998年我国推行政府采购制度以来,政府采购规模连年快速增长,2009年全国政府采购规模已达7413.2亿元,比上年增长23.7%,占当年财政支出的9.8%。随着政府采购在市场上的份额不断增加,“政府订单”越来越成为各供应商激烈竞争的目标。在政府采购市场上,买方都是单一的政府部门,而卖方则是数量众多、规模不一、性质各异的供应商,如何加强政府对采购市场各供应商的监管是当前政府采购快速扩容形势下的一个不容回避的问题。《政府采购法》要求政府采购当事人除了遵循“公平、公开、公正”原则外,还必须遵循诚信原则。强化供应商的诚信建设,对加强供应商监管和保障政府采购制度的规范实施将起到举足轻重的作用。

加强政府采购供应商诚信建设的重要性

诚信建设是市场经济健康发展的内在需要。市场经济的本质是法制经济、诚信经济,它是通过契约的形式来实现的。政府采购市场作为市场体系的一个组成部分,如果没有诚信保证,政府采购市场就会出现尔虞我诈、贩假卖假、低价竞销等混乱无序的状态,这不仅会直接破坏市场经济秩序和败坏社会道德,而且会严重影响政府采购制度的推进。因此,政府采购市场需要建立诚信机制。

诚信建设是保障政府采购供应商合法赢利的需要。在政府采购市场中,良好的诚信度对于一个供应商是难以估价的无形资产,将给其带来互相信任的商业关系、稳定的采购需求,是供应商长期稳定获利的坚实基础。同时,根据供应商的诚信度,采购人对其货源量、送货频率实行差异化的确定,将给其获利带来可靠的保证。因此,参与政府采购活动的供应商在履行合同的过程中,必须重视自身的诚信建设。

诚信建设是加强政府采购供应商监管工作的需要。行政执法和诚信建设是维持政府采购市场正常运行的两个手段,一个是法制,一个是道德。目前,我们对少数参与政府采购的违法供应商可以按照《政府采购法》及相关法规来进行行政处罚,触犯刑律的可以按照《刑法》来实施法律制裁。但是对于大多数供应商,在目前市场建设还不够完善的情况下,对于模糊性的犯规只能通过建立供应商诚信管理体系,实现政府采购市场主体的自我约束,规范供应商经营活动。通过建立供应商诚信管理体系,在日常监管信息中记录供应商的诚信状况、奖惩资料等,逐步形成准确、系统的数据库,使政府采购工作有一个客观、统一的管理与服务标准。同时,通过媒体或网络供应商等级信息,提高供应商在采购市场中的透明度,从而有力地促进供应商的自律行为。

诚信建设是提高政府采购效率,保证政府采购健康发展的需要。在政府采购市场化进程中,需要一种管理成本较低、效率相对较高的管理手段来应对供应商的规范问题。诚信体系是通过对供应商静态资料和动态履约质量的综合评估打分、划分等级和分类管理,主要包括评估制度、奖惩制度和公示制度等。诚信等级高的供应商在评标时候酌情加分,给予免于日常检查等优惠待遇;诚信等级低的则采取加强检查等措施。当然,供应商信用等级不是终身制,要视实际情况加以调整,并定期在相关媒体上公布。

当前政府采购市场供应商诚信管理存在的问题

供应商信用识别手段需要加强。供应商信用水平与其履约能力是息息相关的,而履约能力对政府采购项目能否按时保质完成是十分重要的。供应商的履约能力受到一系列因素的影响,包括经营状况、专业技术水平、管理战略和财务实力等,应该通过对供应商信用等级的考评,了解这些因素对履约能力的影响程度,进而识别供应商在采购项目时段内信用度的变化程度。现行采购程序是通过对投标单位所报材料进行当场审查,一方面由于供应商所提供的资料如工商执照、完税证明、产品质量资质和财务报表等,并不能保证全面、真实地反映供应商的资质;另一方面随着政府采购规模和范围的不断扩大,参加采购活动的供应商甄别有一定困难,如一些供应商涉嫌偷逃税行为、一些供应商存在违规经营活动、少数供应商编制虚假会计信息等。在有限时间内,未经深入详实的认证核实,采购机构很难辨别真伪。由于缺乏有效的供应商信用识别手段,政府采购部门及采购机构往往没有足够的时间和精力对供应商的信用状况进行比较全面、深入的调查和了解,难以准确判断供应商的合同履行能力。

对中标供应商的跟踪检查和后续管理有待完善。定标后,对于供应商的跟踪检查和后续管理是政府采购管理的一个薄弱环节。目前政府采购工作缺乏对已采购项目的运行情况及效果的评估,也缺乏对采购项目的运行效果是否达到了预期目的的监督和检验。现行操作中,在采购收尾阶段,采购商品交付给采购单位,货款支付给供应商,一般便认为政府采购过程完成,而采购商品的质量、售后服务的保障程度到底如何,缺少必要的保证,难免出现采购商品不合采购单位要求的现象,给财政部门、政府采购机构、采购人和供应商之间造成一定的负面影响,在一定程度上阻碍了政府采购的推进和发展。

供应商信用管理体系建设亟待加强。目前,全社会信用体系尚在建设之中,信息孤岛现象依然存在,供应商违约信息缺乏系统化整合,既不利于实现区域间的互联互通,更难以实现全社会公示,加之政务信息和监管信息网络传输的相对滞后,信息丢失和失真更加重了信用控制的难度,由此造成采购人与供应商之间严重的信息不对称,是供应商信用风险失控的根本原因。

加强政府采购市场供应商诚信建设的对策建议

(一)加强政府采购透明度建设

提高政府采购信息的透明度,让供应商平等地获得信息。政府采购是社会公共采购,各供应商有权平等获得政府采购的商业机会,而获得这种机会的前提是平等获得政府采购信息。按照政府采购法要求,采购人进行公开招标采购,必须在政府采购监管部门指定的全国媒体上公开采购信息。要合理地规范与信息有关的一系列要点,如信息公告与采购实施之间要有足够的时间、在法律规定的时间内公布中标合同等,目前政府采购已有了比较完善的采购信息体系。今后应进一步加大采购信息的披露力度,同时对信息披露进行规范化的管理和检查监督,使供应商能更平等、更便捷地获得各项政府采购的信息。

提高政府采购操作程序的透明度。政府采购的程序复杂而严格,只要有一个环节不够规范和透明,都可能引起供应商的不满甚至投诉。这就要求采购人员必须严格依法律程序办事,规范运作,从组织准备、资质审查、采购文件的编制到评标定标都要严密组织和规范操作,并加强对采购机构及其经办人员的监督。

促进供应商充分行使监督权。供应商有权监督政府采购活动依法公开、公正进行,供应商是政府采购工作最有力的监督者,只有供应商积极参与,政府采购的公开、公正、透明才能得到真正保障。供应商应该有权了解招标、评标的内容和方法,有权知道中标单位的名称、中标条件和有权监督政府工作是否符合政府采购的法规政策要求,因为他们对政府采购的项目是否按法律程序进行,各个环节是否规范最清楚,监督也最直接。

(二)完善质疑和投诉机制

参与政府采购活动的诚信度,事关供应商合法权益的保护和政府采购活动的顺利进行。《政府采购法》赋予了供应商质疑和投诉权利,并做出了具体规定。供应商如果认为采购部门在采购过程中有违法违规行为、供应商有失信行为,损害了其它供应商的利益,可以直接向有关部门提出质疑和投诉。

同时,政府采购供应商在参与政府采购的活动中,在享有一系列权利的同时,必须承担法律规定的义务和责任。供应商的义务包括:必须遵循政府采购的各项法律、法规,按照规定接受政府采购供应商资格审查,在审查中客观真实地反映自身情况。在政府采购活动中,履行采购人或者集中采购机构的正当要求,这些要求包括:遵守采购程序,按要求填写投标文件,并保证投标文件的内容真实可靠;按照递交投标文件,交纳投标保证金;在开标、评标现场,供应商必须遵守评标纪律,不得影响正常的采购秩序;在招标采购中,供应商需要按招标人的要求对投标文件进行答疑;投标中标后,按规定的程序与采购人签定合同,并严格履行政府采购合同等等,这是对供应商参与政府采购活动的基本诚信要求。

(三)构建政府采购供应商信用评价体系

以守法、诚信经营为依据,建立科学的信用评价体系。评价体系以价格、质量为重点,形成一套包括基本政策、评估标准在内的较为完整的体系,既体现诚信、安全原则,同时又尽量程序化、数据化,以便具有可操作性。诚信等级管理是法治和德治相结合的综合管理,其评价体系的建立,一方面要依据政府采购法和其他法律以及规范性文件的相关条款;另一方面要引入约定俗成的职业道德准则。要按照法律、法规和职业道德准则建立一套规则,促使供应商根据“规则”去履行相应的义务和责任。这套“规则”就是诚信等级评价体系。

财政部门根据这套信用评价体系,在日常监管和服务中如实记录供应商相关的信息,采取综合记分的办法,即在收集供应商有关资料的基础上,确定几个重点指标数据进行评分,并对每一指标按其对信用的影响程度进行加权平均,得出供应商综合的信用分数,从而评出AA、A、B、C级诚信等级供应商。政府采购监管部门每年在媒体上公布供应商信用等级,形成政府采购供应商信用信息共享资源平台,对于信用等级达到A级以上的供应商予以公开表扬,发挥比商业广告更有效的宣传推广作用,形成供应商诚实守信的良性循环。

以诚信等级为标准,建立严格的失信惩罚机制和诚信奖励机制。通过经济、行政和道德谴责手段,惩罚政府采购活动中的失信者,将有严重经济失信行为的供应商从市场活动中清除出去。同时,形成一种向诚实守信的供应商倾斜的政策优惠和社会环境,以及一种良好的激励机制。严格的评价体系并不是为了淘汰供应商,而是从源头对产品质量和服务进行严格的管理。因此,对违反规则的失信行为应可以通过停止供货、罚款、清退出政府采购市场等措施给予相应的惩戒,使失信者为自己的失信行为支付更为昂贵的成本,并将供应商失信记录列入“黑名单”名录,向社会“公示”。2009年6月,中共中央直属机关采购中心组织了某单位新建职工食堂厨房设备采购项目,在响应招标文件中“投标人须提供由燃气灶具检测机构出具的检验报告”的实质性要求时,有两家公司提交的检测报告是根据北京市燃气及燃气用具产品质量监督检验站(以下简称监督检验站)给其它单位出具的检验报告仿制而成。案发后,采购中心要求两家供应商携带检验报告原件到中心进行核对,两家供应商不仅不按要求进行核对,且态度恶劣。基于此,财政部对两家违法供应商作出了列入不良行为记录名单,并在3年内禁止参加政府采购活动的行政处罚。这是财政部开出的首张政府采购供应商罚单,在政府采购市场产生了强烈的震动。今后还应加大处罚力度,如不仅要对违法供应商进行处罚,还要对其法定代表人及主要股东进行处罚;不仅由财政部门实施处罚,还应联合工商、税务、信贷等有关部门共同记录、共同、共同处罚。

第5篇：供应商采购管理制度范文

【关键词】供应链管理；采购成本；供应风险；分类采购；供应商管理

物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

第6篇：供应商采购管理制度范文

通过整合厂家设备制造进度、物流、仓储、现场建设进度各业务信息系统，搭建采购协同平台，对各业务单元的信息进行共享与处理，最大限度的实现现场、仓储、物流、厂商整个供应链体系的业务信息即时交互性传输，做到以现场需求为核心基于JIT模式的拉动式采购管理，最大限度的实现交货进度与现场需求的吻合，降低采购成本，有效提高设备采购效率。

关键词： 供应链;JIT;协同采购平台;信息化

一、背景及存在问题

根据国家核电项目长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额达到5000亿元，对设备采购工作提出了很高要求。中国核电工程有限公司做为中核集团负责核电项目的绝大部分的设备采购工作，在建核电项目需采购设备涉及上千个采购包，交货批次上万次，保证设备安全、按时到达现场满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。由于工程进度的调整、仓储条件的变化、制造上制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都有可能影响设备的交付，从而对工程进度产生影响。

目前，设备采购是非信息对称的博弈过程，供应商对现场的工程进度信息缺少了解，现场对企业的生产进度、交货计划了解不够深入及时，仍是以合同规定的交货日期为基础，如有变化通过发文的方式，由采购通知有关各方，既不能做到信息的及时传输，也很难实现信息的共享，供应链体系各环节能动性不能在设备采购过程中得到充分发挥，如有变化很难作出及时反馈与调整，由于信息交互的不及时、非多维性、非共享性，部分设备采购过程中出现设备到场现场无存储场地、设备交付与现场接货条件发生偏造成非厂商原因设备延期交付、设备厂商延期交货等影响工程进度的问题，增加了不可预见风险发生的可能性、产生额外的仓储费用，对工程进度还有可能产生不同程度的影响。

二、基本概念

 JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT管理思想起源于日木丰田汽车公司，其目标是将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产消费者必需数量、必需质量的产品，可以概括为“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。实施准时化采购，要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。

 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。

 所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

 协同采购平台是以实际业务流程为基础，借助于信息化手段，通过对整个供应链体系的信息系统的有效整合，建立以现场需求为核心，供应链各环节共享信息、交互信息、处理信息的动态采购网络工作平台。通过平台实现采购过程的动态管理，降低现场需求与设备到货的时间偏差，做到JIT设备采购。

三、基于采购协同平台的JIT采购

搭建以厂商信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场建设进度信息管理系统为基础的采购协同平台，供应链体系上下游各个环节通过平台实现现场建设进度、仓储、码头、运输道路等接货基础设施施工进度、设备运输信息、设备制造信息的即时共享、传输与处理，以信息流双向流动为基础，设备供应商JIT供货为最终目的，进而做到以满足现场施工进度为核心，以现场需求为起点的拉动式设备采购。

如图1所示：

图1

1、采购协同的实现

1) 计划协同

 现场将施工计划通过现场管理控制系统传至协同平台；

 采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，依据现场施工计划，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；

 供应链体系各环节，以现场需求计划为核心，调整本环节计划做到协调一致；

2) 仓储协同

 现场仓库、场外仓库、供应商仓库分别将仓储信息通过仓储管理控制系统传至采购协同平台；

 各仓储单元根据协同仓储信息，对仓储信息做出动态调整以满足设备仓储要求；

 供应链各环节特别是现场、采购部门、供应商结合各仓储单元的仓储信息，调整各自计划；

3) 订货协同

 采购部门根据现场需求计划及进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管理控制系统将预定货信息上传至采购协同平台；

 现场及供应商通过采购协同平台对预定货信息进行反馈与确认；

 采购部门通过协同平台向供应商发出订货指令；

 供应商接受订货指令，安排生产；

4) 生产协同

 根据JIT订货指令安排生产，将制造周期及预计出场日期通过制造管理控制系统传至协同采购平台；

 将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，以便运输、仓储、现场做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；

 根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；

 将同意出厂指令通过平台发出；

5) 运输协同

 提货信息通过物流管理控制系统传至采购协同平台，现场或采购部门根据仓储情况，对运输目的地予以最终确认；

 运输工具信息在平台进行共享，以便对运输工具进场或其他仓储地点接货条件进行确认和准备；

 通过GPS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈到采购协同，以便仓储、现场做好接货检验、入库准备；

 到货后，由承运商或仓储部门将到货信息在协同平台进行录入，有关各方对计划采购量、出库量、到货检验合格入库量进行确认；

通过以上五个环节的协同工作将设备交付进度、到场安排、工程进度之间的偏差降至最低，在尽可能短的期间内满足现场需求，减少设备对现场仓库的使用时间，实现JIT采购，做到既及时满足现场需求，又降低仓储成本、运输成本等采购成本的目的。

2、基本要求

 供应链各环节都有非常好的信息化水平，具有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；

 供应商具有准时交货能力，能够满足以现场需求为核心的拉动式采购的供货要求，即在规定的时间内能够保证设备的供应；

 设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的伙伴关系，制造商和供应商的关系是一种长期互利关系，彼此支持、相互信任，密切合作以求双方取得更大利益。

实例

3、背景

工程公司C项目采购甲设备，计划于2010年12月20日出厂，因为现场自备码头进度滞后，使得设备不能在计划交货期通过海运运抵现场，根据现场码头施工进度安排2011年4月末，现场自备码头方可交付使用。经过与制造商协商设备在码头交付使用前暂时存放于制造商仓库，制造商每天收取存储费用1万元，若按2011年3月30日设备出厂运输，工程公司不仅需向厂家支付约100万元存储费用，而且在设备存储期间还有可能产生其他不可预见性风险，影响设备的交付，进而对工程项目的顺利进展产生不利影响。

原因分析：信息交互不及时，制造厂商、现场、仓储之间没有建立直接联系，供应链各节点之间对其他节点的工作进度及状态无法做到及时、充分了解，各自计划不能适时有效调整，整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，造成设备出厂信息与现场工程进度的脱节。

4、协同采购平台应用

2009年4月签订采购合同，计划出厂日期2010年12月20日，设备制造周期3个月，在途时间1个月。以上信息通过制造管理控制系统、采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点在平台可即时查看到相关信息。

 2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备2010年11月20日到场，并将需求计划信息通过现场管理控制系统上传至协同采购平台，采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，在协同采购平台对现场需求计划确认后，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；

 2010年7月现场因码头施工进度推迟至2011年4月20日竣工，对设备需求计划重新进行调整，并在协同采购平台，供应链各节点通过协同采购平台了解到更新后的现场需求计划后，对各自计划重新安排并将更新后的计划上传至协同采购平台；

 2011年1月采购部门通过协同采购平台发出预定货信息，现场、制造商在协同平台对预定货信息确认后，预定货信息在协同采购平台自动转为JIT订货指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出厂并在2011年4月30日将设备运抵现场自备码头；

 制造商接受订货指令，安排生产，在设备制造过程中将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，运输、仓储、现场根据设备制造进度，做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；

 根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；

 2011年3月30日承运商在制造厂接货后，将运输工具信息、运输路线信息及设备信息包括设备名称、设备数量、体积等在平台，同时制造商将发货信息也上传至平台，有关各方通过平台可以对设备信息进行核对，同时通过运输工具上GPS将运输信息传至协同采购平台；

 仓库部门根据协同平台显示的运输信息，提前安排好存储场地，现场有关部门提前做好设备到场的接货检查准备；

 2011年4月30日设备运抵现场，现场将设备到场信息在协同采购平台确认后，供应链各节点单位分别在协同平台对设备到场信息确认后，协同平台自动将该设备采购状态转为完成，JIT采购完成；

5、效果分析

第7篇：供应商采购管理制度范文

关键词： 采购 风险 度量管理现状

中图分类号：G352.2 文献标识码：A 文章编号：

在商业全球化的今天，市场竞争异常激烈，企业只有妥善经营，控制好每一个环节才能在激烈的市场竞争中有立足之地。为了提高企业资金利用率，在市场竞争中不被淘汰，企业必须最大可能的降低自己的成本。采购管理作为制造商和供应商之间的桥梁，是供应链物流的起点。据统计，原材料的采购价格在工程成本中占据百分之四十到百分之六十，因此，做好采购管理工作对控制企业成本，增强企业竞争力意义重大。

一、企业采购风险现状

采购供应过程由明确需求、供应市场分析，供应战略制定、供应商评价与选择、合同签订与管理等一系列活动组成，任何一个环节都有可能出现问题，从而影响采购供应的效果，进而影响到企业的整体利益。如采购供应之初，如果对需求缺乏准确地描述，将导致供应物无法满足产品的技术要求；对供应市场的分析不够全面，将造成所需投入品不能有效提供，生产被迫中断的局面；不恰当的供应目标设置与供应战略制定将使采购活动背离采购初衷；不道德的供应商会在后续采购中实施对采购方的盘剥；合同条款中模糊阐述将增加企业的成本支出等等。

很多研究人员在采购风险识别及其量化方面进行了不同程度的分析。如：影响采购风险的因素分别是来自供应商的风险、来自商品的风险以及来自其他市场因素的风险；采购风险包括原料价格波动和供应商交货时间波动。针对跨国采购、应急采购等特定领域或信息不对称、道德因素等特定因素分析其风险及防范，考虑供应商“失败”的概率，将与多个供应商或单一供应商相关的风险与成本进行联合考虑，建立决策树确定供应商数量，而供应商失败概率可以看作对采购风险的判断，取值依赖决策者的主观经验。在采购风险因素及风险规避行为引入不同问题的决策过程中，在研究随机市场信息与随机需求环境下两周期库存系统最优

采购策略时，采用效用函数描述风险决策行为；采用Var方法对采购过程中的价格波动因素风险进行量化分析；利用条件风险值(CVar)理论表现由于需求不确定性带来的风险。通过借鉴广泛应用于证券组合投资问题中的风险度量方法，较好地对采购风险进行量化分析，但也仅仅局限对单一风险因素的考虑。

二、提高风险管理意识

企业采购风险管理首先是人的管理，因此应首先让每一位物资采购人员树立并提升、强化采购风险意识，应从职业道德、责任、业务素质三个方面进行教育和培训，引导和帮助从业人员树立正确的世界观、人生观和价值观，将物资供应价值取向转移到科学理性采购和防控供应风险上来，把安全供应放在企业物资供应的第一位。提高从业人员的业务素质和业务技能，培养他们按规章制度、按采购程序做事的责任感，从而保障风险管理目标的实现，组织开展相关部门领导、业务主管、关键岗位人员参加采购风险控制头脑风暴讨论会，结合实际，认真分析在采购工作中已经发生或可能发生的各种采购风险，进一步增强对风险管理工作的认识和理解。

三、提高企业采购风险抵抗力的措施

3.1 健全制度，预先防范风险

对照原制度和上级的工作要求，梳理和完善物资供应管理制度，通过制度管控采购风险，提高管理的效率和效果，避免由于采购人员能力素质弱和徇私行为，以及制度缺失或管理疏漏而增加采购的风险。全面推行岗位责任制、服务承诺制、责任追究制，防范采购过程中的风险。

预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定年度采购策略，分别制定相应的供应商选择策略、采购方式选择策略、质量控制策略、价格控制策略，进度控制策略，明确质量控制、进度控制的不同级别，注重事前、事中、事后控制相结合，从根本上控制了价格风险、质量风险和进度风险，对规范采购行为、稳定供需关系、建立监督制约机制、促进采购人员廉洁从业行为，都起到了很好的推动作用。

3.2 加强对采购过程的监督

采购全过程是指应从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同订单、质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证工作的实效性及责任到位。全方位的监督是指内控价格、责任考核、监管审计、财务挂账、程序制度等工作流程和部门共管齐下；科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，加大责任和渎职追究力度，提高工作效率，还可以保护采购人员和避免内外部矛盾。主要方法和途径是：

(1)加强对企业排产与消耗计划的审核，其次对物资采购计划的审核。关键审定采购部门的采购计划与需求计划的编制依据是否科学；市场调查预测与企业需求是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；从采购目标、采购渠道、采购数量、采购价格、采购进度、运输方式、使用消耗、程序审批、质量达标是否有保证措施。

(2)全力做好合同订单鉴证审计。①审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。②审查经济合同当事人意思表示是否真实。③审查经济合同主要条款是否符合国家的现行法律和行政法规的要求。④审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不严谨、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

(3)认真做好对合同及订单台帐、合同汇总及信息反馈的审查。当前，合同纠纷日趋增多，管理不当会失去有利的地位而遭受风险或损失。因此，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要举措。

(4)强化对物资采购合同执行中的审计。①审查合同及订单的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同的规定付款。②审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资入库单与挂账发票进行验收控制。③对不合格原料及商品质量控制情况的审计，发现不合格质量问题应及时记录，果断控制、并采取措施确保生产安全。④重视对合同履行违约纠纷的处理、权益追索。⑤加强对物资采购绩效考核的审计。在通常实施的计划完成、比价采购、部门费用中，着力在责任采购、价格支撑、质量否决、资金控制、合同管理各个环节的考核，并加强检查与制度创新，建立相应机构和工作程序；把企业监督检查工作，特别是合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标及责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。

3.3 选择规避风险的策略

应提升企业体制和机制的创新，以应对市场的考验抵御和规避风险。推行企业精细化管理是化解风险的首要前提，采购工作与采购风险并不是采购部门一家的事，是企业各部门共同义务和责任来协同，要在实际管理工作和制度建设中，不断加强和应对，例如：(1)采购工作必须坚持安全标准化体系管理，按国家安监局化学品行业标准，确保采购原料环保与指标质量均达标。落实财务制度，规范二级资金分配运作，加强风险防范控制，做好应收应付账款的结算与管理，营造良好的企业诚信氛围。(2)关注市场动态和趋势，在主要资源和能源集中采购区域，有重大会议及活动或遇灾害事故情况时，快速反应、及时调整等，确保生产稳定运行。(3)主动接受监督，依据厂务公开要求，拓展采购价格支撑的依据来源，并与同行业资源信息和完成价格进行对标；定期将采购渠道和价格进行公示，增加公信力。

3.4 加强供应商资格审查

供应商管理不仅是物资供应管理工作的重中之重，而且是控制物资供应风险的关键环节，来自于供应商方面的风险是采购工作中面临的重要风险。企业应通过建立供应商资格预审制和交易供应商现场考评机制来降低和化解此类风险。除了对申请入网的供应商严格实行资格录制管理，还对年度采购策略中的供应商选择，由生产、技术、财务、审计、监察等部门组成的物资供应管理委员会集中审查，把住采购前的准入关。同时，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金状况、技术装备情况、合同履行情况等方面展开现场考评，考评结果作为制订供应商选择策略的依据。

四、持续改进风险管理

每季度至少一次对重大、重要风险及相应的控制措施进行跟踪评价。对一般风险及相应防范措施不定期进行抽查，对预先制定风险控制措施但效果不明显的，以及随着时间的推延而发生变化的风险及时调整控制策略。年末对各项风险逐一进行综合评价，并将评价结果作为开展下年度风险管理工作的依据，推动风险管理持续有效开展和不断深化。

结语：

采购管理是能够在很大程度上影响企业产品最终定价的过程，做好采购风险度量和管理工作有利于企业控制成本，可以使企业在激烈的市场竞争中占据优势。本文作者结合我国采购风险管理的现状，提出了加强企业采购风险管理工作的方法和措施。首先要加强采购风险管理意识，只有具备了这种意识，才能时时刻刻的警惕采购风险管理中的各种问题，其次作者提出了具体的措施，健全制度，预先防范风险、加强对采购过程的监督、选择规避风险的策略、加强供应商资格审查，然后持续改进采购风险管理，从而做好企业采购风险度量和管理工作。

参考文献：

第8篇：供应商采购管理制度范文

关键词 供应商 监督管理 合同拒签

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

1供应商拒签采购合同的情况分析

当前，在物资采购活动中存在供应商低价竞标、投标代表疏忽大意错误报价以及公司企业发生变故等原因导致中标供应商不能按照投标文件的价格或者服务完成采购合同而拒签采购合同的现象，影响采购工作的顺利进行，针对这些情况，我国的《政府采购法》、《招标投标法》等法律明确指出，中标、成交供应商放弃中标、成交项目的，应当承担法律责任。《货物和服务招标投标管理办法》更是明确指出，中标、成交供应商在中标后无正当理由不与采购人或者采购机构签订合同的，不但不予退还投标保证金，情节严重的，还要将其列入不良行为记录，但是在实际操作过程中，除了扣除投标保证金以外，由于采购人不愿意承担追究责任、采购中心又没有授权，通常不会去追究中标供应商的法律责任，至于将中标供应商拉入黑名单也由于目前没有实现信息共享而收效甚微，因此需要加强供应商监督管理体系建设从而杜绝合同拒签行为，减少采购损失，促进采购业务工作健康发展。

2供应商拒签采购合同原因界定

中标供应商拒签采购合同，应查明原因对其进行惩罚，对于恶意竞标等影响采购工作健康发展的现象除扣除投标保证金外，应该严格追究其法律责任并增加其他惩罚措施，而对于不可抗力因素或者其他原因则只需扣除投标保证金无需追究法律责任，因此，有关部门应该规范不可抗力因素内容，相关采购机构也应该针对采购标的在招标文件中事先声明不可抗力因素内容，做到有理有据，从而保障采购工作健康发展。

3供应商拒签采购合同的对策措施

（1）提高投标保证金支付比例并建立幅差机制，增加采购合同拒签成本，减少损失。目前，扣除投标保证金是对供应商拒签采购合同的通用处罚，而投标保证金的收取比例通常按照合同总额的0.5%―1.5%左右收取，这个比例相对于供应商来说明显偏低，因此应该提高投标保证金支付比例，增加采购合同拒签成本，同时建立投标保证金幅差机制，根据物资采购的重要性等级，制定特殊、重点以及一般三类投标保证金收取比例，相关部门应该规范分级目录以及收取保证金范围，采购机构根据相关规定自行制定投标保证金收取比例，从而增加中标供应商拒签成本，减少采购人的损失。

（2）建立供应商信息共享平台，提高供应商管理水平。目前对于供应商管理还处于监管“空缺”状态，严重制约物资采购工作的发展，因此应该建立供应商信息共享平台，强化信息共享平台的用户注册机制以及信息监督机制管理，建立政府采购全国统一供应商库，任何参加政府采购的供应商必须在政府采购信息共享平台注册并且注册信息必须通过监督检查验证，加快推进工商部门信息联网工作进程，从而实现在当地财政部门快捷甄别注册信息真伪，从而提高对供应商的科学管理水平。立足供应商信息共享平台，建立违规供应商查询窗口，建立采购机构（公司）注册机制，任何注册采购机构（公司）有权利也有义务举报上传违规供应商信息到查询窗口数据库，从而真正实现供应商“一处违约处处受阻”的拉黑制度。

第9篇：供应商采购管理制度范文

关键词：采购成本；内部控制；供应链

随着现代信息技术的不断发展，采购在我国企业的经济管理中，发挥着越来越重要的作用，尤其是对以靠赚取差价而获得利润的商业企业而言。但同时采购业务也出现了许多的新的内部控制问题，企业要想在竞争中取胜，就必须努力降低采购成本，提高采购成本的管理水平。

一、采购成本内部控制的基本理论

（一）影响企业采购成本的相关因素。采购是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动，采购环节是企业生产经营的起点，是企业“实物流”的主要组成部分，同时又与“资金流”密切相关。成本因素直接影响着企业最终回收利润的高低。对企业采购成本造成影响的主要因素首先是物资采购的价格。第二是采购数量，第三是物流信息，第四是采购的策略，最后便是采购人员的综合素质，因此，采购人员的专业素质与工作态度也深刻地影响着企业采购的成本控制。

（二）采购业务内部控制的总体要求。采购业务的总体要求采购业务的总体要求主要有两点：一是要完善采购管理制度，即企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购业务，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，确保管理流程科学合理，能够较好的保证物资和劳务供应顺畅；二是严格执行和监控。企业各部门按照规定的审批权限和程序理采购业务，落实责任制，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资和劳务采购能够经济、高效地满足企业的生产经营需要。

二、SY公司的基本情况

SY公司是一家以批发零售为主的商贸公司，该公司主营的食品主要是伊利奶粉、阿尔卑斯休闲糖果、洽洽食品、黄金酒、巴马丽琅天然活性水。同时，SY公司还是骑达休闲脚踏车的濮阳地区的商，另有公司还拥有妈咪宝贝和爱婴坊两家连锁机构。目前公司的营销渠道主要有两种，一是终端渠道：百姓量贩、绿城超市、银座、联华、普客隆等。 另一种是孕婴渠道：自营爱婴坊（清丰2家）、乖乖岛（老城1家）、好孩子（2家）、天下奶粉、宝贝计划、贝贝语、宝贝2+1、娃娃乐。SY公司始终坚持综合厂方指导方针、客户需求、消费者满意，员工成长各方面因素，制定公司的运营策略，现已成为濮阳地区较大的商贸公司。

三、SY公司采购成本内部控制存在的问题及分析

（一）缺乏采购审批制度。公司没有设立采购审批制度，采购部门采购前仅需向本部门经理汇报供应商和供货的信息，部门经理依据采购计划进行询价，从而确定采购计划和候选供应商名单并提交给财务部门申请付款，但实际上财务部门缺乏对采购前供应商的市场调研，因此不能判定相关销售人员是否与供应商相勾结损害公司利益，而且当采购物资有质量问题时，权责难以划分。从骑达车的销售与采购情况可以看出，虽然它的毛利率为50%，但实际销售仅为采购量的1/10，原因就在于此类车属于山地车，每辆车的单价较高， 消费人群较窄，正是由于采购前缺乏深入市场调研，没有制定严格的审批制度，导致公司流动资金被占用，影响了公司正常的资金周转。

（二）供应商和采购方式选择不当。供应商的选择对企业从设计、制造、质量、服务等都是至关重要的，选择一个适合本企业的供应商不仅可以减轻我们采购员的各种负担，更有助于企业发展。对供应商进行有效的管理可以让企业在未来的发展过程中达到降低成本、降低合作风险，同时也可以成为企业在危机中的得力助手。SY公司与多家供应商建立了合作关系，但同时也存在着缺乏供应商评估和准入制度及供应商关系系统和淘汰制度，供应商评估不严，采购物资质次价高，采购舞弊等行为，例如对王老吉系列饮品的采购就存在着这样的问题，采购前缺乏对供应商评估，凉茶不太符合北方人的口味，且供货商距离濮阳较远，远距离运输增加了运输成本。公司应该就近选择供应商，因地制宜，选择符合北方人口味的饮品来采购，例如，青岛啤酒。

（三）验收程序不规范。民以食为天，食以安为先。食品是人类赖以生存和发展的最基本的物质条件，食品安全涉及人类最基本权利的保障。在公司的存货中，绝大部分是食品，食品的验收更应该引起公司的关注，尤其是奶粉，其食用人群主要是婴幼儿，一旦出现以奶粉作为对象的恶性破坏事件，会迅速造成消费者恐惧心理，给企业带来灾难性的甚至是致命性的打击。三鹿奶粉案件影响应该警钟长鸣。SY公司在存货的验收方面也存在漏洞，对合同、发票等原始单据与存货的数量、质量、规格等是否一致关注不够。当涉及技术含量较高的货物比如奶粉时，也没有委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收采购部门来验收物品的质量，对于验收过程中的异常情况，相关部门不能做到查明原因并及时处理。

（四）付款制度不完善，缺乏对预付款的管理。从流程可以看出，首先是公司的采购部经理接到供应商的催款指令，然后通知财务部进行资金的筹集，但实际是SY公司的采购部经理与财务主管存在着亲属关系，公司没有设置专门的机构来对应收账款的支付进行管理，如果二人串通合谋，在供应商并没有催款的情况下支付了资金，将大大损害公司利益。同时公司还缺乏对预付账款的管理，对于涉及大额或长期的预付款项，没有定期进行追踪核查、综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性，不可收回风险等情况，大大增加了坏账损失的可能性。

四、改善SY公司采购成本内部控制的措施

在企业经济活动的过程中，采购是不可缺少的重要环节，同时采购更是企业产品成本控制的重中之重，控制企业的采购成本对于不断提升企业的综合竞争实力来说具有高度的战略意义。特别是在全球经济一体化的背景下，企业要想在这样激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要做好企业采购的成本控制，采取积极的应对措施，通过控制采购成本来规避潜在的经济风险，从而有效地促进企业的健康、可持续发展。针对以上公司采购业务内部控制存在的问题并进行分析后，我们可以采取以下措施来加强采购业务的内部控制的力度。

（一）建立采购审批制度，明确职责权限。公司应该建立采购审批制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的的职责权限及相应的请购和审批程序。同时公司还可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。具有请购权的部门对于预算内的采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理的请购申请。对于超预算和预算外的采购项目，应当先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。

（二）建立供应商评估制度，完善采购定价机制。物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每一个企业不可缺少的经营活动之一，而供应商的管理又是整个采购体系的核心，只有与供应商保持良好的战略伙伴关系才能确保物资采购工作高质量、高效率及低成本运行。要想使企业具有最佳的物资供应状态，必须加强供应商的管理。公司应建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，并按规定的权限和程序审核批准后，将其纳入供应商网络。同时择优确定供应商，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统和淘汰制度，在采购过程中，企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，建立采购物资定价机制，采取多种方式合理确定采购价格，最大限度的降低市场变化对企业采购价格的影响。

（三）建立采购验收制度，明确验收程序和标准。物资验收是核对验收凭证、对物资实体进行数量和质量检验的技术活动的总称，是确保入库物资数量准确、质量完好的最重要的一个环节。SY公司应建立严格的采购验收制度，明确验收程序和验收标准，确定验收方式，由专门人员对采购品种规格数量质量等验收，出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。对于验收过程中发现的异常情况，负责验收的人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应及时查明原因并及时处理。同时若有不合格物资，采购部门应依据检验结果办理让步接收、索赔、退货等事宜。

（四）完善付款流程，加强预付款的管理。随着市场经济的发展，商业信用的推行，企业往来账的数额明显增大，对往来账的管理已经成为企业管理活动中的重要工作内容。SY公司应加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等，审核无误后按照合同规定及时办理付款。严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。发现虚假发票的，应查明原因，及时报告处理。重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况的，应当拒绝付款，避免出现资金损失和信用受损。合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金的安全，超过转账起点金额的采购应当通过银行办理转账。同时，公司还应加强预付款和定金的管理。对涉及大额和长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可回收风险等情况。

公司采购成本的内部控制涉及多个部门和众多环节，出现舞弊和差错的风险较大，决定了企业的生存和可持续发展，企业应根据本公司的实际情况及《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》的规定，明确采购内部控制的风险点，提出相对应的控制措施。公司在构建采购管理体系时应提前做好准备工作，采购成本管理的全员化，健全内部控制制度，明确责任中心，实施合理有效的内部奖惩制度，并不断进行采购成本管理模式改革创新，以适应变化中的环境。

参考文献：

[1] 杨丽敏.对加强国有企业采购内部控制的对策思考[J].财经界，2013（3）：98-98.

[2] 刘玉琴.健全材料采购内部控制管理探析[J].管理观察，2012（23）：87-88.