什么叫企业文化精选(九篇)

第1篇：什么叫企业文化范文

与淘宝商城命名为天猫有一拼的，要算是谷歌了。丰收之歌，多有中国味！这是全球最大的搜索引擎中文名字时的说法。

要不要用中文名字？改成什么中文名字？这是两个层面的问题。首先，要不要用中文名？我认为要用，比如谷歌，一直用google，不同的人有不同的念法，中国地大物博，各地方言不同，念出来的发音不同，有念谷谷的，有念狗狗的，有念哥哥的，如此杂乱，比较难以让中国人去传播，告诉对方什么的，还要解释，还要冒着念得不标准的风险给对方，就成了问题。还比如腾讯的QQ，也有这个问题，一般都念扣扣的，但我山东的朋友，就念成“求求”，我见他们时，故意逗山东的朋友念“求求”，大家觉得开心好玩。

当然也包括淘宝商城，淘宝商城英语是TMALL，但大家不知道怎么念，所以大家不说TMALL，只说淘宝商城。一直把淘宝商城念下去，广大消费者没关系，着急的是马云们。因为淘宝商城这个名字与淘宝捆绑得太紧，一荣俱荣，一损俱损，风险大；又让广大消费者和商户们认为淘宝商城无非是淘宝店的升级版，形不成品牌区隔，要多收保证金多了一层难度。其三，淘宝商城，京东商城，这商城那商城的，一路货色，怎么能体现自己的特色呢？于是，在北京的地铁站里，曾出现过一系列画面，教育消费者怎么去念TMALL，是替么，不是特么，是平舌音，不要念成“他妈”的。

第二个问题，起什么中文名要好？我认为这和你是什么重量级的企业有关系。行业龙头有行业龙头的起法，一般企业有一般企业的起法。如果是行业里面的龙头企业，起什么名字不重要，重要的是要包含得广，和多元化下的各种思潮都没有冲突，这是关键。其二要好记，具象的东西最好，日常生活中有的东西最好。象土豆网就比较好记，小米手机现在也卖得很火，都是由于好记。手机品牌的上百种，小米一出现就取胜，名字好记是一方面。其三，要正面的，不要负面的。其四是要与时俱进，也就是要时尚。时尚没有标准，各人有各人的感觉。象中国最神奇的网站——中国铁路订票网是他的名字，严格的说，他还没有名字，就比如改革开放前各地的企业，叫某某市食品厂一样，没关系，他就是这个名字，爱咋地咋地。并且这名字就这么长，但长也没关系，因为他是唯一的。当然如果他不是国有骨干企业，需要象马云的淘宝商城不做商标注册就有被模仿的风险，又要和众多订票网竞争的话，他自然需要一个可注册又易于传播的名字，他的领导应该还是会要比较传统和比较政治化的那一种名字，他不会叫铁老大，也不会用“去哪儿”，虽然这更有利于传播和记忆，但他不会用，因为时尚的观念大家理解得不一样。一般的企业就不能这样起名字了。因为行业内的龙头企业，无论他叫什么，大家很快可以记住他，你小企业就不行了，你要尖锐，要传播和承载更多东西。不然，你就会被湮没。比如，随便一个小的购物网站叫天猫，这只猫会让人感觉既土，又小，很快会被湮没。比如苏宁虽然是家电连锁里面的龙头企业，但他做电子商务是新手，他起了个很好听很好理解的名字，叫“易购”，一看就知道是做什么的，他为什么不叫“一狗”呢？

关于名字，还有一个问题，就是上文提到的，大家担心“天猫”这个名字显得土。我认为这种担心对龙头企业没有必要。以谷歌为例，当时大家会认为他土，但用了一段时间后，没有认为他土了。也就是马云说的，叫着叫着就顺了。我相信天猫也会是这样，多喵几声，大家就会喜欢。

第2篇：什么叫企业文化范文

第一，对企业文化的存在形态有了广泛的共识。企业文化在企业中的存在有两种形态：一种叫自发的存在；一种是自觉的存在。前几年我们有的企业经常说他们单位没有企业文化，下一步要进行企业文化建设了，这种观点说明什么呢？说明我们的企业认为只有有了企业文化的理论和自觉行动之后才有企业文化，这种看法只看到了企业文化的自觉存在状态，没有看到它自发存在的一面。企业文化概念的内涵，可以分为企业文化的形态和现象、企业文化的建设和培育、企业文化建设理论这三个层次。企业文化的形态和现象是有企业就有，不管你是否承认，企业文化的形态和现象都是客观存在的，不以人的意志为转移，只要企业一诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等。

这些内容无非是你没有管它叫做企业文化，没有企业文化的概念而已，但是这些内容就是企业的文化形态。而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。同仁堂340多年发展到现在，不能说同仁堂80年代以后才有企业文化，所以我们说企业文化的形态和现象的存在是客观的。不同的企业有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢？你就不会自觉地去审计你的企业文化，你就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。所以我们讲，不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。这一点意识我希望各位还要在企业中深入贯彻，尤其有些经营干部、管理干部、生产干部，更要让他们看到这一点，就是说企业文化的存在是客观的，不以人的意志转移的，你要建设它，它就向优秀方面发展，它的性质和方向是可控的；你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。去年以来，我们广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。

第二，企业文化和制度改革结合的更加紧密。制度和文化这两个概念在国家的发展进步、企业组织发展进步当中，很长时间以来谁决定谁这种争论一直没有停止过。我们的基本观点是文化与制度必须结合推进才行，企业制度的改革，企业体制的变化必须要有文化的及时跟进。文化跟进以后，它能起两个作用：一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向，保证制度变革的科学性；再一方面它能够保证新制度条件下，职工执行制度的自觉性，文化对制度一个是引领，一个是保证，所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话：一句话是建立现代企业必须有现代企业制度，否则乡村俱乐部式的管理，粗放的原始型管理，永远达不到国际现代化的标准，很难和国际接轨。再一句话是制度绝不是唯一的，而且也绝不能把它绝对化，那样会使我们走向极端。我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。那么为什么有些制度不科学，而我们却迟迟改革不到位呢？改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢？我们认为制度与文化相结合，文化起着引领作用，文化是制度改革的前提和基础。决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度，制度永远是个“不完全和约”，它不可能全覆盖解决管理中的问题。这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上来看，企业重组、制度改革，文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进，那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。攀钢兼并了或者说是合并了长城特钢公司和成都钢铁公司，他们很重视从文化的角度大力进行这方面的工作——文化融合，因为攀钢进行企业文化建设工作年代比较久远，他们深深知道文化变革对于制度的重要作用，目前他们的改革进展是比较平稳而健康的，就说明文化对企业兼并、重组作用的重大。从微观世界来看，制度的制定、制度的执行，文化都是决定的因素。日本松下的一个副总裁讲过这样一句话，他说美国的管理注重的是制度逻辑，日本的管理注重情感逻辑。美国的管理注重制度语言，日本的管理注重的是制度的实质，所以日本的管理制度显得更科学。我的观点就是文化对制度在现实生活中起着决定性的作用。这一点目前大家已经取得了一些共识，起码制度的变革和企业的文化建设已经紧密结合在了一起。

第三，企业家的文化自觉明显提高。企业家在企业文化建设中到底起什么作用呢？我的观点是，企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的，一定意义就不是全部的。企业越是独立自主的经营、企业的自力越大，企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法，企业家是法人代表，他不能不对宪法负责任，他的意志不能不融在宪法当中。我们讲在一定意义上说它就是企业家的文化，比如说没有沃森这个总经理，就没有IBM的文化；没有克罗克这个创始人，就没有麦当劳的文化；没有韦尔奇，GE的文化就不是这样的面貌；没有张瑞敏，海尔文化也不是这个形态；没有柳传志，联想文化也不这样。这一点你不承认也得承认。所以企业家在企业文化建设中，他的地位是非常关键的。大庆油田、胜利油田、大庆炼化公司的实践，都证明了这个观点，我认为这个观点还是非常重要的。当然我们讲的企业家是一个班子，不是指某一个人。但是这个班子中的CEO即首席执行官他起的作用是极其关键的。

第四，更加重视企业文化的个性化建设。应该讲个性化是企业文化的生命力所在，如果说我们企业因为行业不同，同一行业处在不同的地方，环境不同、历史传统不同、体制模式不同、员工素质不同，进入市场的时间不一样，因此文化即使同一行业也有不同。所以我们说“个性化”应该是企业文化的生命力所在。像IBM它的文化是24小时到位的服务文化；美国德尔塔航空公司是亲如一家的服务文化；北京百货大楼就概括为“一团火”服务文化。像大庆油田和机械制造业不一样，因为行业不同。即使现在有一些是垄断行业，象电力，都是电力行业，有发电，有供电，企业文化的内容和重点也不一样。他们的文化综合提炼成“竞合文化”，既竞争又合作，它就很有特色。所以我说个性化是企业文化生命力所在，这一点大家也在逐渐取得共识。

第五，企业文化与相关学科的融合应用越来越明显。从纵向看，我们的企业把科学管理、行为科学、理性主义能够纵向和企业文化融合应用。有的同志说现在是文化管理时代，像泰罗制、像行为科学、像理性主义管理都可以不要了。在我们国家目前条件下还不行，因为西方发达国家经历了一百年的工业化时期，它的管理基础、工人素质都相当成熟，因此它走向现代的市场经济是水到渠成，瓜熟蒂落。我们国家是从半封建半殖民地社会直接过渡到计划经济来的，继而很快地过渡到现代市场经济，哪一步都不成熟，我们没有这么长的工业化时期。所以泰罗制科学化管理，行为科学、理性主义管理与文化管理必须要相融合，取前几种管理的特长融合到现代文化管理中来。横向上来说，我们要与同时代的、相关的科学方法相结合，比如学习型组织的建立，学习型组织的建立和企业文化是什么关系呢？企业文化最终是一种管理理论、管理思想、管理方式，建设企业文化的最终目的，是要实现文化型管理，转变传统的管理方式。学习型组织建设，是文化型管理境界所达到的手段、方式、途径；它是路、是桥、是船、是非常有效的。所以把学习型组织的具体方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有团队、如何建立共同愿景等等，这样具体方法应用起来对文化建设能够提供一个非常有效的渠道和方式，学习型组织和学习型文化两者结合起来是非常有效的。中航一集团沈阳飞机研究所就把学习型组织与企业文化建设紧密融和在一起，他们做的相当有章法，而且步骤和做法途径都是非常具有操作性的。这种思路在我们全国也不是一家，而他们做得更好一些。企业文化这种管理方式不要单独应用，结合其他的科学方式融合应用，它的作用会更大。

第六，企业家越来越注重理论的提炼和理性的提升。在前几年的企业文化建设中好多企业家都经常讲这么一句话，说“企业文化做就是了，还讲什么理论呢？”我们认为，如果没有理论的实践，是“盲人骑瞎马、夜半临深池”。前几年企业家不太注重理性的思考，不太注重理论的提炼，其实理论提炼本身并不抽象、也不深奥、也不玄妙，你把实践的东西总结出来，把它归纳出规律的东西来，它就是理论！我想企业家要不断地理论化，理论家要不断地了解企业实际。企业家如不能提高理论素养、不能提高理性自觉的话，你那个企业文化建设就总是处于原始状态，或者肤浅状态，搞不好就是中途夭折、浅尝辄止了。所以我们应该提倡理论提炼和理性思考。这两年搞理论研究的企业家越来越多，我们并不认为企业家研究理论是“作秀”。大家可以看日本，丰田、本田、松下等企业家，还有像美国、德国的一些企业家，他们著作丰富，并没有影响他经营企业，理论与实践形成一种良性互动，会使企业家经营的企业越来越大，品位越来越高。

当前的企业文化建设，我们认为应从以下几个方面着力。

第一，向精细化发展。建设企业文化，很多企业家情绪高昂，但内涵不深刻，有“铁肩担道义”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，因此在精细化上比较差。比如说企业文化怎么改变队伍的面貌，怎么对改革起保障作用，企业文化对企业整体发展和战略安排的作用，对改变思想政治工作方法的作用，对精神文明新途径探索的作用，这些方面我们的企业文化应该说探索的比较好。但是对生产、经营、管理、产品、服务，如何同企业文化建设相结合，我们有些企业仍然不得要领，大多数企业结合的不具体、不深刻。比如说什么叫产品的文化含量，产品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多样性；二是款式造型是否具有高审美附加值；三是你的色彩是否民族化与现代化相结合；四是人性化水平体现的程度。长安集团生产一种面包车叫“长安之星”，新款长安之星叫“长安之星运动型”，运动型的长安之星和老款长安之星的改变就是两点：一是车前后保险杠进行了重新设计，设计成凸凹不平的流线造型。第二个改动，在车的顶部后端接出了一个一尺半长的导流板，也是一个流线造型的。改造这么两点之后整个车身外型看起来飘逸、潇洒、动感十足。它在站着、停着时跟行着一样。客户满意的诉求点在哪儿呢？诉求点不在于车的其他性能，就买它的文化含量、买它的审美附加值，现代的动感文化，这叫文化增值，长安之星新型面包车就应该叫“最具文化含量产品”，因为它的文化含量体现得特别明显。

第二，强化两个属性的认识。企业文化两个基本属性还要强化，一个是“亚文化”。亚文化这个角度，是从企业的意识形态，文化形态角度说的。国家社会的大文化叫主文化，各个行业的文化叫亚文化、支流文化，行政文化、军营文化、校园文化、社区文化、企业文化、医院文化属于亚文化，而在诸多的亚文化当中企业文化是最重要的亚文化形态。亚文化的任务主要是两个：一个是要建立企业信仰系统。市场经济条件下，产品结构不同、行业不同、体制不同，就要建立自己的信仰系统和文化灵魂。再一个任务，亚文化要完成与主文化的对接。主文化是社会大文化，怎么完成这个对接？什么是建设中国特色的先进文化？怎么建设？我们大家都知道，凡是非常科学的基础性理论要想达到武装社会基层人员的目的，他就有一个工作必须干，就是必须把基础理论转换成实战型理论，它才能武装基层人员。企业文化与主文化的连接是三句话：一是“企业文化是先进文化的重要组成部分”；二是“企业文化是先进文化的生长点”；三是“企业文化是先进文化的落实途径和绿色通道”。企业文化的另外一个属性就是“管理学”，管理学属性强调企业文化是管理理论、管理思想、管理方式，它要改革管理的观念和手段方式。怎么改变呢？他要把管理从单纯的物质引导和制度管卡压转到以文化的启发与内在的引导上来。企业文化管理最适应时代的特征，我们这个时代是智慧集约化时代，它不是劳动力密集型时代，这个时代人的主体意识空前提高，人们价值实现的愿望空前强烈。因此管人必须用文化的提示来管。文化管理是一种综合性的管理，他讲两手抓、两手硬，但是它不是讲一手抓精神文明、一手抓物质文明，书记抓精神文明、厂长抓物质文明，它是把两手并一手，两手一起抓。这边精神文明，这边物质文明；这边思想工作，这边经营工作；这边社会效益，这边是企业效益。它始终把多个双重效益融为一体，所以你抓住企业文化的规律，把握住七寸，只要抓下去，只管努力，不问前程，最后的结果是什么？逻辑结果出来了，种瓜得瓜，种豆得豆，两个文明合着一块抓下去，出来毕竟是两个文明的成果，你要不这么看，你怎么解释西方发达国家的那些优秀企业两个文明是同时进步的呢？

第三，充分发挥企业文化在提高核心竞争力中的作用。核心竞争能力是一种比较优势，是别人不能克隆和效仿的。而比较优势从哪来呢？比较优势只能从创新来。什么最能决定创新水平和能力？是文化，文化决定创新能力，创新能力决定比较优势的形成，比较优势决定核心竞争能力的大小，这个时代同行业之间的企业在技术、设备、财务、测量方法这些硬件指标上，同行业之间没有更多的竞争空间，相同的作业流程、相同的行业、以及相同产品结构条件下不同的文化就是不同的核心竞争能力。

第四，总部文化与基层文化结合建设。所谓总部文化又叫集团文化。我们大家经常遇到这个问题，集团文化和子文化的关系怎么处理？我们认为总部文化是关键、是核心、是主体部分。像松下、麦当劳全世界那么多的分店，但是它总部文化永远是要保持不变的。像松下七精神，全世界哪间分厂七精神都不能少。麦当劳8字经营哲学，全世界麦当劳是3万1千家分店，年产值460亿美元，但是他的8字方针的文化全世界不能变。“质量、服务、价格、环境”就这么四个词，它可变的是基层的细节文化，所以在总部文化与基层文化建设的时候，其建设程序是先总后分，或者先分后总，没有统一模式，关键问题是共性与个性要对接好。

第五，在“文化规范”与“规范文化”上下功夫。所谓“文化规范”是相对于制度规范的另一种规范。制度是底线性的规范，文化是一种引领性的规范，它不是软指标，文化规范也是硬指标。“规范文化”是一种文化形态，培育好“规范文化”才能形成批量优质服务和优秀企业。

第六，培养企业家的文化情怀。国有企业企业家建设企业文化的苦恼是什么？他培育起来企业文化体系了，可能明年就调走，而新来的人立刻就改换企业文化，那么怎么办呢？我们国有企业目前的体制是个客观现实，没有马上转到全方位市场经济，那就放弃企业文化不建吗？还要主动培育企业文化，这是对民族对企业负责的情怀。尽到你应尽之力量，这种情怀非常重要。日本松下幸之助接到一个眼镜公司给他写的一封信，说他的眼镜不好，在电视里我看到眼镜影响了你的形象。你到我们店来，我给你配一个眼镜。起初松下幸之助没有理他，这个公司三反五次给他写信，最后这个公司的经理来了，松下一看还是一个60多岁的老者，绝对不像是一个骗子。他说，那我就去一趟。到后一看，眼镜店特别大，实力特别雄厚。松下想，不是想靠我的眼镜发点财，因为它不是小公司，不缺我这一个客户，那是为什么呢？就问那经理。这位经理说，你的职业需要你出差到外国去，你戴的眼镜不好，外国人会误认为日本没有高级眼镜行，为了杜绝外国人对日本人看不起，我必须让你戴一个好眼镜。所以后来松下就跟职工讲，我们的企业和干部都应有这份情怀，各种情况、各种环境都能够站在这个立场上积极、主动地想办法来建设企业文化。企业家的文化情怀当前尤其重要。

第3篇：什么叫企业文化范文

21世纪互联网已经融入每个现代人的生活，据2010年互联网白皮书中资料记载“2010年9月，中国家庭及办公网民规模达4.2亿人，成为全球最大的互联网群体。网民平均每周上网超过了17小时，已经超过了世界上许多互联网发达国家和地区的网民平均上网时长。“由此可见，人们对互联网的使用越来越频繁，互联网对人们生活的影响力也逐步显现。”在网民获取信息最主要的途径中，网络独占鳌头，所占比例达到47.4%；电视紧随其后，所占比例为30.6%；接下来是报纸，所占比例为15.7%；其他媒体所占比例都非常低。“由此可见，互联网已经充分融入网民的日常生活、工作、学习以及娱乐之中。”网上呼叫中心：即向客户提供一个与产品和服务连接的基于WEB的接口，并方便地链接至呼叫中心工作人员，这样就可以提供大量新的服务形式，同时增加销售额，降低成本并提高客户服务水平。

一、企业创建网上呼叫中心的必要性

电子商务环境下客户需要的是更多个性化的服务，互联网的快速发展与标准介绍的兴起改变了人们的交流方式，网上呼叫中心利用无限网络资源、通过互联网进行网上呼叫服务提供了全新概念工具：全天候、即时、互动。首先，互联网空间几乎是无限的，企业可以通过网上呼叫中心提供各种产品服务的信息；其次，顾客可以通过这个平台随时获取这些信息服务；此外，网上呼叫中心能提供更多自助，减少客服工作量，更大的提高客户服务资源的利用率；最后，网上呼叫中心的双向互动特性，使顾客能直接与企业对话，获取的信息更为全面、直接、精确。这些特质迎合了现代顾客个性化的需求特征。所以越来越多的企业将网上呼叫中心整合到企业营销服务体系当中，网上呼叫中心成为呼叫中心发展的必然趋势。网上呼叫中心能有效地整合了企业与客户间的各种互联网接触渠道，帮助企业提升互联网营销和服务水平，并且无缝整合企业内部资源，实现高效率的内部支持和业务协同；网上呼叫中心创新客户业务流程，实现市场资源的优化、营销渠道的整合、服务价值的提升。

二、网上呼叫中心的应用

1、网上交易客户服务

现在越来越多的买家都是通过电子商务平台进行交易。买家在使用电子商务交易平台的时候，必然针对交易操作流程、账户管理、交易安全性、交易资费等方面产生各种问题，尤其对于那些对于网络交易不是很熟悉的客户，更是需要帮助。如果打电话咨询，应用场景往往很难用语言描述清楚，同时客服的解答，如果没有可视化的说明，客户也很难理解。网上呼叫中心能有效的解决这些问题。另外网上呼叫中心在网络交易系统中，在线客服是不可缺少的交流方式。网上呼叫中心的使用，大大提高了网上交易系统用户的满意度。

2、购物导航

电子商务平台的会员，都是网站的忠实客户。是非常宝贵的客户资源。所以，针对这些用户提供优质服务，将大大提高客户对于电子商务网站服务水平的评价。网上呼叫中心且具有传统呼叫中心无法比拟的主动性和互动性。网上呼叫中心中的在线客服代表就如同一位购物向导。客户有什么要求和问题，可以在网上直接咨询。借助互联网，顾客足不出户就能得到购物向导的优质服务。

3、挖掘潜在客户

由于整个中国电子商务平台的快速发展，电子商务平台交易快速增长，通过电子商务平台进行在线购物的方式已经被广泛接受。当客户来到网站时，如果有任何问题，就可以点击网上呼叫中心中的客服图标进行咨询，这种服务方式大大提高了购物的成单率。销售经理也可以通过网上呼叫中心中的在线客服，主动推销产品，加强客户沟通，挖掘潜在的客户。而且网络营销还具有24小时随时购买的优势，减少了市场壁垒，为电子商务网站提供了平等的竞争机

三、企业创建网上呼叫中心的效益分析

1、增加销售

（1）增加营销渠道

网上呼叫中心改变传统通过电话、邮件、QQ等客户营销方式，而是通过IP识别、会员识别；会员识别即与用户数据库进行整合，调取会员信息，显示会员级别、联系方式等信息，为企业打造主动式营销方式。

（2）发现潜在客户

90％的潜在客户在浏览企业网站后不会以电话、邮件等方式主动联系企业，这意味着每天都在损失90％宝贵的商机。您的网站的潜在客户来自哪里，他们是谁，他们真正的需求是什么？商机稍纵即逝，你希望在客户离开你网站之前，与他们进行一次卓有成效的对话嘛。网上呼叫中心能够主动发现访客，时时沟通，人性化的服务，最大限度地留住更多的客户。从流量统计分析报表的数据显示，接受过网上呼叫中心的客户，再次访问网站的几率比一般客户高出两倍。

（3）无缝沟通，方便获取客户联系方式

网上呼叫中心不用注册，也不用安装任何软件和浏览器插件，只需在线点击图标，即可开始与客服人员交流，因此通过网上呼叫中心大大降低客户沟通门槛，增加客户和客户服务人员进行对话的几率，更容易了解客户的需求意向和联系方式。网上呼叫中心具有标准的会员信息接口，当客户在网站注册或者是登陆会员系统以后，客服就可以在第一时间获取客户的联系信息。

（4）增加销售机会

在线客户服务人员通过网上呼叫中心进行在线文字和语音、视频或者电话交流等多种方式，合理有效地和客户实时互动，在为客户解决各种各样的问题的过程中，配合主动营销，创造更多的销售机会。

（5）精准营销

网上呼叫中心使客服人员可以监控和跟踪访客的访问轨迹，从系统中清楚的知道客户正在访问什么，感兴趣的是什么，通过对这些信息进行有效的分析，了解访客行为习惯，主动向访客发起对话邀请，介绍企业的产品，回答客户的疑问，提高客户对企业的认知，将潜在用户转化为企业真正的客户。（6）巩固客户关系网上呼叫中心支持客户经理负责制，客户可以追溯访客的所有历史纪录，提供持续服务。例如：当访客下次来访的时候，系统自动将访客分配给上次为他服务的客服。由于此访客的问题由专人跟踪，为客户提供的服务将更具有针对性和延续性。

（7）增加二次销售机会

由于网上呼叫中心支持销售经理负责体系，企业营销人员就可以通过持续营销的方式，挖掘老客户的新需求或者引导客户的新需求，从而产生购买行为。

（8）扩大了销售和服务的地域范围

不论您的客户身处任何国家、任何地区，都可以通过网上呼叫中心进行咨询。通过网络这种渠道，企业提高了自身的竞争力，尤其对于营业网点少的企业，更是一个很好的发展途径。

（9）提高销售团队销售能力

由于网上呼叫中心中的在线客服的对话记录都完成保存下来，方便储存和整理。企业可以定期对于对话记录进行分析整理，形成标准的销售用语文档或者是相应的销售知识储备文档。通过定期的培训，提高整个销售团队的销售能力。

2、降低客服运营成本，提高资源利用率

（1）降低客服人力资源成本

网上呼叫中心最大的优势就是多用户处理。网上呼叫中心可以轻松实现在线客服对客户的一对多服务，如果是文本聊天方式，一个客服同时处理四个呼叫是完全可以的。这种方式，大大提高了客户服务资源的利用率。通过测算，在网上呼叫中心上线以后，每个客服的接待能力提高了1.5倍。传统呼叫中心，一个客服平均每天处理80个左右的电话。在线客服一天平均处理200个对话。（200-80）÷80=150%，业务处理能力提高150%。

（2）降低通讯成本

网上呼叫中心中的在线客户服务和传统的电话服务相比，在线客户服务性价比更高。首先，在线客户服务通过网络提供服务，大大降低了通讯费用。例如：如果按照每天在线客服接待3000人/天的话务量计算，一年节省的通讯费用为3000个×30天×3分钟/个×0.2元/分钟×12=64.8万元/年。

（3）硬件成本投入低

网上呼叫中心的硬件投入和传统的呼叫中心相比成本也很低，只需要1-2台服务器，就可以保证一般B2C电子商务平台的运营能力的要求。可处理同时1500个对话；能支持同时3000个连接。

（4）提高客户服务效率

在网上呼叫中心中客服可以将常用的文件、网页、消息保存到常用预存中，提高工作效率。当客服和访客交流的时候，可以通过文字、语音、视频、电话、邮件、短信多种方式与访客交流，提高沟通效率。

（5）差异化服务，提高资源利用率

网上呼叫中心通过细分客户群来实现差异化的服务。接入过程中，能判断客户的分类和价值，对不同价值的客户提供不同的客户体验，使企业资源向有价值客服倾斜。

（6）智能服务，提高投入产出比

网上呼叫中心支持技能路由、智能路由、基于客户价值的路由、基于坐席属性的路由和基于服务水平的路由等路由策略，将呼叫分配到最合适的企业资源。

3、为市场营销提供有力依据

网上呼叫中心可以对所有网络数据进行监测和统计，对客户上网的轨迹跟踪记录，知道客户是什么地区，通过什么途径到达公司网站，第几次登陆，对哪个页面最感兴趣，通过分析了解客户的需求，有针对性的提供服务。并将服务过的客户资料及服务记录存储到客户数据库当中，当访客再次登陆时即可识别，并跟踪服务，提高客户满意度及忠诚度。

（1）全面数据分析，掌握网站客户信息

网上呼叫中心提供多种数据分析报告。提供了网站访问人数、访客来源、来访时间和地理位置等多种的统计信息，企业可以根据这些数据调整销售人力安排，销售区域策略等，为进行市场决策提供了有力的依据。

（2）跟踪访客，了解访客行为习惯

网上呼叫中心系统可以在访客访问网站的时候，跟踪访客的浏览轨迹。对于每个访客都能跟踪到此访客IP、所在地区、浏览网页次数、和客户服务人员咨询次数、访问过哪些网页、何时进入、何时离开、是从搜索引擎以关键词搜索的方式来访的，还是以其他方式，以前的对话、留言内容，访客以前留下的个人资料等信息，使客服人员可以充分了解访客的访问习惯、关心的问题等，在客服人员进行服务的时候更具有针对性。

（3）调查问卷，及时收集客户反馈信息

网上呼叫中心系统支持调查问卷功能。企业可以根据需要，随时更改调查问卷的内容，企业也可以设置多套调查问卷。配合企业各种活动，启动相应的调查问卷。系统可以随时查看调查问卷的统计分析结果。

（4）为市场推广提供指导和有力数据支撑

通过定期的数据分析（流量报表、监控报表、对话记录、留言记录等），了解网站的运营情况和被访问情况，了解客户咨询主要集中在哪些方面，从而了解客户的需求，为市场推广部门提供指导和有力数据支撑。

第4篇：什么叫企业文化范文

想象一下呼叫中心的哪一个环节不是和技术连接在一起的? 之所以有呼叫中心而不是简单的help desk， 最根本的不同之处就是ACD - 自动来电分配系统. 在来电进入一个公司内部系统之前， 整个电话的800网络的建立与完善也是一个很大因素. 一个800号网络的很多技术指标的高低能影响整个呼叫中心管理方案的实施， 如布几个点， 如何安排班次， 如何欢迎来电， 如何应付突发事件等. 经常碰到的问题是当地电信的800接入能否提供来电显示等功能. 我在不同城市都与当地中国电信谈这个问题. 当然首先得告诉对方传送主叫号码对公司业务的重要性. 有些电信会急客户所急， 尽快解决， 尽管他们原来可能从没想过这个技术指标有什么意义. 但即使是象上海这样的大城市， 至今也不能解决外地主叫号码送至客户端的要求. 于是呼叫中心的管理就永远达不到第一流. 没有主叫号码， 你的CTI系统再好， 你也没有办法对的忠诚老客户一接起电话就问候 "张先生您好! 谢谢您又来电， 这次我能为您做什么?" 随即按照客户的历史记录立即提供服务.

话说回ACD系统. 现在的ACD 系统已经不再是按等候时间分配来电. 客户端的因素与座席代表端的因素都可以按权重编入系统， 从而决定让谁， 在什么时候， 接谁的来电， 以最好地满足公司业务需求与整体客户体验. 同时这些设置可以由主管根据形势动态地加以调节. 在单纯ACD之后， ACD开始与IVR搭配， 以后又与传真系统相整合， 现在更发展到与互联网的整合， 以至呼叫中心逐渐演化成 "接触中心" (contact center)， 让客户无论通过什么方式/渠道与公司联系， 都能得到连续的， 完整的服务.

现在的IVR系统已经不仅仅是在电话银行， 证券与航班查询中大量采用. 作为一个呼叫中心的管理人员， 应该知道有了IVR技术可以为公司做什么， 而在有系统之前又能做什么. 我刚到一个以直销闻名的国际企业时一直觉得客户来电后不经过 "语音菜单" 而直接由人工接起很奇怪， 这样做既浪费了很多人力资源而客户体验又不佳. 我得到的答复是 "我们没有IVR， 正在申请预算， 还不知能否有钱". 天呐， 不知是什么原因这个公司的高层被造成了这个印象: 没有IVR就非得直接接电话. 结果一分钱没花， 我们就做了一个层次分明的语音菜单， 现在大概谁也无法想象再回到从前的做法了.

IVR不仅仅对银行， 证券， 航空公司有用， 很多企业都可以利用这个系统来提高生产率. 大概很少有用呼叫中心的企业能说用不着IVR. 因其应用太多， 无法在此一一列举.

外拨系统是另外一个技术在呼叫中心业务中应用的典型例子. 有了外拨系统的最高级 --- 预测外拨(predictive dialing)， 人员排班的管理就愈发重要了.

越来越多的企业都使用语音信箱. 语音信箱的正确配置可以为管理， 业务带来很多效益. 不太了解如何设置也会带来许多负面效果. 比如， 下班后的语音信箱常常会有人留下大量骚扰信息， 如果没有一个CTI功能以至可以在电脑屏幕上预览， 移动， 删减所有留言， 那听留言的人会被累死， 气死. 又比如， 如果一个公司喜欢用语音留言给员工播放信息， 而你的系统设置又是如此， 那很可能出现许多员工同时键入听一个留言而客户来电无法进入呼叫中心的情形的发生.

在呼叫中心管理的实施过程中，技术应用使得人员班次的安排更多地成为科学而非艺术。特别是在班次较多，任务多样化的呼叫中心，什么时候需要多少人、是否安排进修、批准休假、增加后备人员全都可以在管理软件中一目了然而不需要凭经验估计。节假日、季节性的人力安排借助于技术可保证既不会有人闲着，也不会让客户因无法呼入而不满甚至丢失生意机会。

大幅电子动态显示屏帮助许多呼叫中心的经理与座席代表随时掌握来电数量、等候时间、座席接通数等，避免让来电者过长等候或遭遇忙音，这些动态数据也可以在电脑屏幕上滚动播出，或者在设定的阈值上自动弹出，提醒正确措施的及时采取。

语音识别技术也逐渐开始在一些企业被投入使用，虽然说IVR技术更多地是和话机按键选择连在一起，但在适当时机（其中包括人们的使用习惯形成）引进语音识别技术可进一步提高效率，增加客户的方便程度。语音输入可避免按键菜单的逐级选择而一步到位；也可避免需要用按键逐个拼出名词或短语的时候，特别是用按键极难拼写出中文的情况下，如要在一个IVR数据库中查询电脑零配件的指标或价格时，相当大比例的来电者因为不习惯或不理解而在起始或中途放弃按键选择. 更有一部分话机因是圆盘型而无法按键；或有一部分残障来电者有按键困难. 语音输入都可帮助解决这些问题。

技术在呼叫中心管理中的作用可以说是无处不在，只要有心，很多过程可以通过技术来优化。许多呼叫中心每天需输入大量客户信息，但当将来用于进一步的营销、客服活动时，许多企业往往发现相当大一部分数据不准确或无效。保证输入时的准确性往往可以大大减少这种情况的发生，地址核查软件可以起到这方面的作用，比如检查城市名、区名与邮编、电话区号的一致性、检查路名的真实性等等，对企业、对客户双方都有极大益处。

质量监控是呼叫中心管理的必要环节。监控手段除了传统的监听通话外，更可以监看屏幕输入。这样双重监控能保证座席代表的通话与数据输入和调出的一致性与准确性，同时所有这些过程可以进行数字化存储，在事后随机调出，对于培训、客户投诉及座席代表检评都提供了极大方便。

随着互联网的迅速发展与企业业务更多地触网，呼叫中心的功能变得更加地丰富多彩。特别是网络加上呼叫中心为1对1营销带来了越来越多的空间，同时对管理的知识要求也随之提高。互联网上对客户及客户服务的管理的所用技术与传统的呼叫中心相比又更进一步. 例如，短信息发送与接收可以为营销与客服带来许多新的机会与方式;电子邮件的有效路由分配可以给客户增加与企业亲密接触的大量机会; 网上购物”自动”到那一步同时座席代表在何处介入则常常会影响企业今后电子商务的步子……

呼叫中心管理者当须与时俱进。应当经常通过各种渠道关注掌握技术应用的最新进展. 同时企业在结构设计时也应考虑IT部门与呼叫中心的紧密连接. 大型企业设置的CIO可同时负责呼叫中心的运营. 同时， 国内许多企业的IT 部门常常有很好的数据技术人员但缺乏语音技术人才. 不要笼统的以惯常指标衡量IT部门的能力. 第一流的技术实施常取决于技术人员与技术经理的技能，学习速度与正确的自我认知和定位.

第5篇：什么叫企业文化范文

中南财经政法大学廉政学院院长、教授 乔新生

湖北未来的发展，我们用什么样的方式，让我们的企业有序长存？

经济的发展经过了三个伟大的阶段：一个是以柯尔贝尔为代表的“重商主义”阶段。我们做生意是为了赚取真金白银，可以不惜发动贸易战争，这叫重商主义。到上个世纪，西方发达国家认为，我们不需要生产任何产品，也能赚钱。靠的是什么？靠的是金融。于是从重商主义转向重融主义。

可是从上世纪90年代到本世纪开始，西方国家企业不再卖金融产品了。他卖的是什么？一缕青烟，一个梦想，一个创意――这就是文化。我们手中所有的外来产品，最大的附加值在哪儿？两个字：文化。十七届六中全会提出文化的大发展大繁荣，就是在告诫中国众多的企业家们，要学会清醒地认识面临的困境。要把文化作为我们企业最大的卖点。中国的企业家有文化吗？我个人认为有文化，但是没有文化的自觉。有文化，但是没有文化的创新。有文化，但是没有文化的责任。我们的文化意识，文化自觉，文化创新和文化责任应得到重视。

环境健康了企业才会健康

武汉小蓝鲸健康美食管理公司董事长 刘国梁

一个人健康，企业才能谈健康。人能不能健康，有三个方面：首先是与人的关系，再是与企业的关系，最后是与自然的关系。人和自然都要和谐，这一点对企业也有借鉴关系。第一，企业内部要和谐。内部就是员工、高管和股东三者之间要和谐。第二，企业要与社会和谐。就是销售、供应、生产要和谐。产品要卖出去，和供货商、消费者要和谐。第三，官员，学者，媒体要和谐。还有企业和自然的关系。做企业，一定要和政府和谐，才能获取新的规划信息，定位企业价值战略；要和学者经常交朋友，学者能让我们少犯错。最后，要与媒体和谐。媒体可以让一个企业起来，也可能让一个企业坐下，甚至让一个企业躺下。

为企业注入“红色文化”

湖北古隆中演义酒业有限公司董事会秘书、副总经理 郭力

古隆中是由一个建于1956年的老企业改制过来的，改制之后，这几年重新焕发出强劲的市场动力，昨天古隆中董事长邹远东也因此获得“第十届2011湖北经济风云人物”，他独创的世界酶法多肽理论，为人类发明创造了全新的蛋白质营养，转化到生产领域，一直坚持到现在。

古隆中带给我们的不仅仅是普通意义上的酒，更多的是楚地的历史和文化。其实古隆中一直贯彻的是一种“红色文化”：唱红歌、演红戏、走红路、做红人，沿着这种路线在走。

企业家境界决定企业发展

知名管理专家、上海德路科企业管理咨询公司总裁 马志坚

对于老板，还有一个比较规范的称谓叫“商人”，商人有个共同点叫做“唯利是图”，这个“唯利是图”有对的地方，因为企业的基本定义是是以盈利为目的社会组织，但还有一句话叫“君子爱财，取之有道”，如果我们做到了这点，就会从“商人”提升为“企业家”。

商人和企业家是有明显区别的。企业家既不谈生意，也不谈项目，他谈的是“事业”，这个事业要脱离“养家糊口”和“只记得赚钱”的使命，要去响应平衡这个社会公众的需求，让社会上的人们生活得更好。如果企业家进一步转型提升的话，就会变为领导者，领导者谈的是使命、愿景、价值观。现代的企业家要力求摆脱“商人”的层面，尽可能回归到企业家的境界，有可能的话，争取成为各自行业的领导者，这样对于企业的长远发展可能更有保障。

企业要有超越利润的目标

第6篇：什么叫企业文化范文

首先感谢这个时代，特别是感谢中关村这个地方，让一群有想法的人，一群愿望创造自己理想生活方式的人，有了很好的机会和环境。1994年，我开始正式创业，就是在海淀。当时我们创业主要做一件事，就是围绕企业，做企业形象设计和咨询服务几个方面。我们的创业历程可以分成四个阶段，正好也折射了20年来中国市场化经济发展四个阶段。第一个阶段就是1994年到1999年，这个阶段我们主要一个创业内容就是提出了数字化企业形象的概念，那个时候中国开始迈出了数字化进程的脚步，我们提出这样的概念，每个企业都有自己的媒体，每个企业员工都是企业品牌的股东，创建品牌靠交流。

1999年底，我们开始为北京的申奥做文化设计的工作，实际上就是要把北京怎么向世界（精准对象是国际奥委会的委员）展示。通过这件事我们的体会是：文化将在我们的市场经济中扮演日益重要的角色，这是1994年到1999年创业的过程。

1999年到2004年，我们进一步沿着这条道路往前走，中间也经历很多波折，主要过程和中关村有关。在2002年的时候，为中关村科技园区丰台园规划，为了寻求创新和突破，我们建议从文化建设入手去改变人们对丰台的认知，从而使得这个地方能够形成比较好的创业氛围。十年前的丰台和今天是不一样的，那时候丰台对北京来讲很偏远。我们给丰台园文化建设工程提出了一个什么样的概念呢？其实和我们今天所说的创意、创业、创新是有关的：文化定位是北京的门户，文化的起点，智慧型企业的家园，后来大家知道“总部基地”这个概念就是在这样一个文化研究中产生的。到2004年的时候，我们就开始提出“创意中国行动”，在北京第七届科博会会场上率先亮出“从中国制造到中国创造”的口号。

2004年到2009年这一段时间，我们就把比较多的精力放在文化创意产业领域和一些文化创意产业的园区，还有北京市的项目合作，这是第三个阶段。

现在这个阶段，就是第四个阶段。在这个阶段，我们重心围绕一件事思考，如何在创意、创业、创新这个环节里边解决“制度创新”的问题，因为我们觉得这是根本问题。今天是2014年7月25号，也是甲午战争发生日120周年纪念日，当时决定两国命运的到底是什么？有人说技术不如人，有人也在分析，实际上是体制的问题，当然也有从文化的角度，我们认为其实技术文化和制度都有关系。我们觉得创意经济也好，创意产业也好，核心根本的问题是制度创新的问题。

当年我们提出“创意中国”的时候，很多人说你们创意中国，谁授权给你们呢？没人授权，这件事还需要授权吗？2013年的时候有一个“创意英国”，创意英国运动提出口号叫做“创意英国从中国开始”。我为什么上来就感谢这个时代呢？其实是我们真的有很多自由的空间，我们选择一些喜欢干的事情。

新的市场机制：创交所

“创意中国”有什么成果呢？我希望能够建立一种新的市场机制。创意也好，创业也好，所有的问题最后要归结为市场经济，创意和产业结合合起来，创业才能够形成一个整体。

我们今天的市场经济是产权市场经济，我们有物权的产权，也有股票的产权，也有知识的产权，这是非常重要的前提，如果没有产权确定，我们就很难交易，也无法形成今天的市场经济，但是单纯的仅仅靠产权市场经济的逻辑并不能解释基于互联网时代共享、分享和许许多多经济行为。如果说万维网是产权经济的话，我们今天都要上税，但是它的发明人放弃了知识产权，他说我发明这样一个系统就是想让人类能够更好的协同创意和创新，这就是我的目的，所以我不去拥有他的知识产权。

我们很难用产权经济完全解释这样的行为，我相信未来中关村这个地方，如果去探讨中国创意创业和创新的话，可能也需要从我们要建立一个什么样的逻辑入手？所以我们提出用创权市场经济超越产权市场经济。简单来说，创权市场经济强调的是存在，而产权市场经济强调的是战略。创权市场经济强调这样一个观点，叫做你的还是你的，多的还有你的，出你出得起的。

我们接下来的创业计划是什么呢？人类交易场所实际上都是在咖啡馆诞生的，伦敦交易所最初诞生于一个叫乔纳森咖啡馆，纽约的交易所诞生于庞蒂咖啡馆。今天能不能一起做一个创业计划呢？我们在这家咖啡馆也诞生点什么东西呢？我觉得创业就得敢想，所以我想在2014年7月25号的今天，在中关村一起创办人类第一个叫创权交易所。有了创意合作社，让每一个合作社成员自己的项目、计划、想法、愿景、能力、技术都可以到创交所上市。

以下是活动现场观察团对苏彤的提问：

创交所是一个游戏场所

观察团：苏总这个提法很好，把创意作为交易所，但是这里边从交易来讲，这四种标的物对应现有市场的话，用一个交易所交易不同类型的东西，将来规则怎么样定呢？

苏彤：一看您就是专家，我们怎么样处理这个问题呢？新三板看成是产权交易所，它是我们的退出机制，换句话说我们在创交所把那些符合新三板要求标定资产或者企业推送给他，创交所实际上状态要界定它的交易是一个广义的交易，比如今天大家在咖啡馆里聊天，这就是我们创交所最重要的交易形式，就是谈话，因为在和不同人谈话产生一些新的交集，通过交流激发出。创交所全称是创意期权交易场所，对于法律界定我们其实可以变得非常轻松，看作是一个游戏场所，好比是演练或者是游戏，不把它看作由证监会下文和由国家法律提供那些边界的行为，我们就可以把它看作是类似于集体学习、头脑风暴、创意规划的过程。创交所在做什么呢？就是把那些有可能成为伟大企业最初的基因通过创权交易所的机制尽快低概率事件变成高概率事件，马云遇到孙正义变成高概率事件，这是创交所逻辑起点。

观察团：这个设想非常好，可以说有很强的公益心态，同时也超出了已有逻辑的框架，因为各种生态系统都在汇集，形成它一些生长的态势，我想听您谈一些未来的一些想法？

苏彤：之所以今天能够来说这件事，我的确是有备而来，我们用了五年的时间设计这件事。而且这个设计的起点就是价值悖论，一个想法作为一个经济品的时候面对一个悖论，这个想法是稀缺的才有经济价值，也就是说这个想法必须是你独创的，但是当你要证明它是独创的时候必须说出来，我得表达出来这是我独创的，一旦说出来我的稀缺性会受到损失。因为产权必须要明确，确权你的还是我的，我的就是我的，所以对于有形物生产的交换，产权市场经济完全行得通，而且很有效果。但是对于非有形物的交换，就难以做到这一点。

关于具体的操作上其实是很简单的，甚至于都不需要第三方智慧保险箱的认证，其实这个保险箱也是一个相对制度，它也是第三方相对的制度。外部条件如果不具备，就需要等待，但是今天的的确确具备了这个条件，我们有相应的一系列的比较明确的发起协议都起草完了，公司章程都起草好了，而且谁是哪个股权的认购方我都根据我掌握的资料，我把公司都写进去了。

马云、马化腾是我的部门经理

观察团：如今做创交所是最好的时机吗？

苏彤：我们现在的时代，移动互联网让个体和个体的连接已经可以说是空前聚合，如果我们改变一下经济思维，从物以类聚逻辑前提变成人以群分的逻辑前提，回到人丁兴旺财源滚滚这样认识的话，我们会发现中国的优势显现出来了。我们以前把自己的人口变成低素质人口、低劳动力当做我们的优势，我认为那叫比较的优势，因为这样的比较优势一定会失去。

我的心态是，马云、马化腾都是我的部门经理，我不需要自己搞一个产品让4亿人口连接起来，他搞完了，我使用这个部门就好了，QQ我把他看成是我的部门，我这么想对他没有任何的损害，当有这么多外部条件可以为我所用的时候，这个问题不是最大的问题，最大的问题是什么？制度设计，人才的连接，关键是利益安排机制和治理结构，但是这个也不难了，为什么呢？我们遵从自然的法则，是自组织，不能用一个强硬的组织监督监控，我们要能创意生产，这也是我们合伙人约翰霍金斯先生书就叫《创意生态》，让思考在这里成为真正的职业，这是激励我们做这件事情很重要的原因。他在这本书里所表达的是，回到对人的关注，实际上就是你说的问题，这本书里边都在讲，2012年之后我认为就不是问题了。2012年之前就是问题，我们组织一次会议都很麻烦，专门有人打电话，现在QQ和微信群一发消息该组织起来了，以前老搞组织，搞这件事不组织又不行，很麻烦，现在就简单了。现在是好的机会，我们可以做出这样行动。

创交所是大规模协同创新

观察团：创交所模式如何植入到中关村以外的园区？

苏彤：创交所模式植入到园区，这是我们现在最关心的东西。我们发现有这么一个问题，所有园区硬件建设都不错，但是园区的软件建设环境怎么样呢？进一步追问，这个环境建设，软件建设到底是什么呢？到底是什么样的生态，什么样的环境，是什么操作系统？不能说搞好软件就完了，我们就想把他追问下去。所谓的创交所或者创权市场交易系统，其实就是能够让一个园区具有活力操作系统和联盟，第一得有一个操作系统，第二得也一个动力芯片，如果把动力芯片和操作系统搞好了，硬件都不重要了，最后就是操作系统最厉害，英特尔和Windows的发展本身就证明这一点。操作系统就是现在所说的创权的操作系统，让那些想法，让各种各样的主意能够在园区当中涌现出来，同时环境一定要用设计出一种独特的Google办公是那个范儿，这就是这个时代必有选择。

我们的口号是这样的，关于创交所，把创交所3.0说明书放进去，分了七个方面，七个字：人、地、物、货、财、事、信，地是指场所，创业者的场所我们叫O@O，就是所谓线下，我认为未来这将是趋势，未来这样一个主流，创交所以后就可以这样玩，基于互联网开若干不同场景下面对面窗口对话，同时在互联网上，在线上进行传递，极大的提高速度和效益，用后台的设计加投资的决策机制，快速从中筛选出好的，强强嫁接基因的种子，快速对它进行下一轮，推送到价值链下一个环节，这个行为完全可以成为大规模协同创新行为，就是基于互联网颠覆性的东西是可以的。

政府可以鼓励试错性的工作

观察团：企业在创新创业过程中，政府起到怎样的作用？

苏彤：我觉得2014年以来我们中央政府、国务院层面所发出的声音是专业的声音，为什么呢？我有几个例子，2014年1月22号总理在国务院常务会议首次明确讲文化创意和设计服务与相关产业融合做出了部署，包括科技财政的安排，3月14号公布第一个文化创意设计服务相关融合国务院政策，随后一系列相关的政策，所以今年之所以能够把创交所拿出来，我现在所有的叫做政策依据，政府的出台我就用这份文件，就是文化创意设计服务相关行业融合。

政府用自己的资信资本做事，不是用钱，由政府来支持创权交易的发展，政府把创权交易这件事立成正式的事，让他们市场说得算，包括创交所这件事也是市场说得算，最后活下去就是好的，活不下去你就完成你的使命。

政府真的可以鼓励试错性的工作，这一点就是硅谷之所以成为硅谷的根本原因。硅谷如果没有美国政府强力为样品端或试错端大手笔买单的话，没有今天的硅谷，是市政府创造巨大的需求，硅谷的发展不仅仅是硅谷精神，真的由美国政府买单。所以政府为结果买单，而不是在前端去扶持。现在我们对政府的建议是什么呢？一定是要给创意组织一个买单机制，不是由政府直接买单，而是为创意组织一个买单机制，政府可以扮演让社会的投资社会的资源向创意创新这个方向流动的角色，，这些都具有普世性，可以推广到许多的地方政府。

对文化本身的定义是最核心的

观察团：创意产品主意的量化，创交所是不是相当于点子交换所，谁点子出得好，有人就买单，然后这个点子的量化，出得价格，这个量化机制有没有呢？

苏彤：创意这个词我们中国容易把它和主意连起来，Idea是主意，而不是创意，创意和主意要分开，创权交易所有主意的交易，有好主意的交易，有好设计的交易，还有好投资本身的交易和好生意的交易。

第7篇：什么叫企业文化范文

第二种阶段，主要是产品的体验阶段，也就是消费者实际消费的阶段。这一阶段，被一些小企业认为是抓质量的阶段，并不关心品牌在其中的位置。于是，他们的主要竞争手段主要围绕于如何提高产品质量，在质量上玩出很多概念，当质量出现同质化之后，他们的概念才开始倾向于品牌与文化。比如在香型上找概念：酱香型、清香型、浓香型、药香型、兼香型、凤香型、豉香型、特香型、芝麻香型等等，他们也在储藏工艺上大做卖点：储藏时间的长短，储藏方式的变化，如窖藏与洞藏的区别，洞藏似乎更自然，更有天然的魅力。但这些还只是功能上的表现，并没有显示出品牌方面的竞争力。

第三种阶段，主要是指品牌认同与惯性的阶段。实际上，只有到了品牌认同阶段才到了能看得见的品牌竞争的环境，前面两个阶段也有品牌竞争的因素，但真正能体现市场销售价值的，在第三阶段才看得明显，前面两个阶段，只是运用了品牌竞争的诸多层次的一面，即产品外观形象呈现。

现实来看，大部分中低端酒产品对品牌的认知就止于此。对后两个阶段的认知与践行要么偏离品牌管理的主线，要么是停留在广告传播的层面上。

品牌是消费者认知与认同的价值战略，是消费者在选择多样化情况下，帮助他们快速锁定消费目标的参照系和路标。在市场竞争不激烈的情况下，或者没有竞争对手的情况下，企业的产品销售可以不用品牌，也不需要品牌。品牌存在的前提是：市场同类产品较多，竞争激烈，细分过度。

产品较多，同质化严重。酒企大多以广告的来进行区隔，其区隔的支持点是产品功能上或者是文化上的一个概念。并不是一个品牌所带来的支持点。建立在知名度基础上的所谓品牌，一旦产品出现什么问题，就可能为企业带来灭顶之灾。因为，他们的产品并没有在消费者心中占有位置，只是有一点印象而已，而印象是可以随时改变的。

竞争激烈，市场空间有限。此时酒企主要以价格体系来进行竞争。用价格利益关系来制衡渠道与终端的动销。虽然，有些企业在二三线市场，定位于中低端的产品，好像销售的还可以，但他们每日烦心的就是价格回馈的变化，完全是在价格扣点上为自己赢得利润空间。此时，他们也没有运用品牌所应产生的力量进行市场运作。

细分过度，限入新的同质化。企业有了全新产品之后，都是告诉消费者是什么？而没有告诉消费者它不是什么？而往往后者更有效。如果后者做到了，你的产品就可能占领一个新品类。如，“不用粮食的白酒”，就借用了所有用粮食打造的白酒产品，新产品品类就借用了“粮食白酒”的概念，对推出的新品类进行了有效的定位。这是一种反诉的行为，能在消费心智上有获得位置。现实状况的企业，在细分产品的进候，都走到了过度细分在状态，就是细分完了，他也不知道该有什么样的品类，于是就陷入一种新的同质化与概念混乱当中，结果企业虽然做了不少看似品牌包装的事，传播也做了不少。实际上，他们并没有用做品牌的方式打造产品价值。他们意识到品牌的作用，也仅止于产品的外包装上而已。

你的产品不是什么，是什么样的新品类，是在以上三种情况下产生的。现实的情况是，酒产品的品牌竞争，远比于功能竞争要大的多。如果你的市场没有这种情况，你就打打价格战，搞一点点包装，就可以卖产品。根本不需要品牌。比如，我去年到重庆万州，还看到有很多围着红布的大缸酒卖，它需要什么品牌呢？和品牌没有什么关系。从二级市场到三级市场，这种原始的办法显然是不行的，它必需将产品、质量、口味、产地、渠道、终端、促销、传播这些综合因素集纳在一起，形成一种品牌力，才能在市场上动销。主要是持续的动销。一时的动销不能叫品牌，一有质量问题就死掉的也不能叫品牌，没有销售的不能叫品牌。

所以，我这里想说，那些在传播上做的很响的产品并不是品牌，只是一个很有名的产品。正如一个很火的演员只能是个艺人，和艺术家不是一个层面的。有了这样的理解，我们就知道，为什么一些产品曾在央视上红遍大江南北的产品，会很快消失，因为，他们始终在经营产品，不是在经营品牌。

“茅、五、剑”在经营品牌，很多时候，消费者并不知道它在说什么？凡是说得很明白的都是在经营产品。凡是说得不明白的可以视为在经营品牌文化。这听起来有点好玩，但这是事实。为了说明问题，我将酒企业营销分为以下几个阶段：

产地阶段：卖出身。如茅台、杏花村汾酒等，换个地方必死。

质量阶段：卖口味。如五粮液等，不说粮食构成必死。

渠道阶段：卖方便。如金六福等，走到哪都能买到，没有方便性必死。

传播阶段：卖知名度。如郎酒、洋河大曲等，不传播必死，以知名度支撑。

第8篇：什么叫企业文化范文

为什么说聪明有余呢，我们的企业不缺乏精明的人才和管理者。我举个例：前不久在中央对话节目中，某汽车公司的总裁就充分显示了中国企业这一聪明特点。这种极度的聪明也就叫做精明。为什么要培养人才呢，我挖过来就是了；为什么要投入研发呢，我跟随标杆企业就行了，而且还可以伺机“踹上标杆企业一脚”。”

为什么说智慧不足呢？其实很简单，我们没有站在战略的高度来看待行业竞争的结构，就说这家汽车公司吧，它同样逃脱不了全球化企业竞争结构的整合与而布局。

缺乏系统化的思维和战略的高度是我们的企业智慧不足的根本原因。什么是系统化思维呢，我不讲理论的解释，只举一个例子来说明：我国春秋时有个齐泯王，他常感慨缺乏人才，就和我们现在的企业感到缺乏人才一样。他有个谋臣叫做尹文，一天，尹文对齐泯王说：我这里有个人，他对君王很忠诚、对父母很孝顺、对邻里很和睦、对朋友很诚信，你要不要？齐泯王说：那还不快给我找来！可是尹文又说：这个人遇到欺侮不会还手，很软弱。这时，齐泯王说：那可不行。因为春秋时期是一个战乱时期，需要的是有勇之人。可尹文又说：他之所以不还手，是因为大王你制定了法律，比如“杀人要偿命”，他是为了维护法律和稳定而不还手的。这时齐泯王就陷入了两难境地。

其实，我们的企业和齐泯王一样陷入两难，因为，企业真实奉行的价值观与企业用人的标准是不一致的。比如我们需要创新的人才，可是我们提倡的却是所谓的团队负责和集体主义。创新来源于自由的思考，自由的思考来源于独立的人格，当我们整天把“先做人，后做事”奉为企业的理念时，我们再要求创新，这不是无本之木吗？当我们的价值观要求员工“没有任何理由”的服从权威时，我们已经挖掉了创新精神的根基。这就叫系统化思维的缺乏，因为企业的价值观与企业目标是一个统一的系统，当我们把价值观与企业精神割裂开时，企业注定在市场中漫不目的的飘浮。通俗的讲，大部份企业领导是“找不到北”的。

另一个重要的智慧不足体现在战略思维的缺乏。我还是举个例，前不久，在索尼为首，紧接着三星、LG等八大洋品牌的平板电视大幅降价，让习惯了洋品牌只做高端的中国彩电企业不足所措。如果我们从彩电业的发展历程和市场结构，其实是不难看出索尼的行动的战略企图的。当一个行业处于成长期时，谁能在这个时期快速提升市场份额，谁就可能成为这个行业的一方霸主。比如，当年的长虹，还有格兰仕都是抓住了这个机会而洗牌的。而平板电视又处于这样一个节骨眼上，我们没有理由认为洋品牌只做高价产品的。索尼显然不会因为一个季节性促销而大幅降价达30%以上。这说明什么，说明索尼想借平板电视的成长期和我们电视业更新换代的机会，重新洗牌中国彩电业。如果认识不到这一点，那么我们就是智慧的不足。创维的发言人说：我们还要观察，我们是有优势的。如果中国彩电企业都这样认为，那么手机业就中国平板彩电业前车之鉴。

第9篇：什么叫企业文化范文

今天，我们正在告别一个激情的年代，步入一个理智而稳健的发展时期。我们怀着沉重的缅怀心情，正在告别一队曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。也许正是先驱者留下的是墓志铭，留给我们的是未来道路指向。

在这一队英雄的行列中，巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史，但是又是什么让他们走向衰落呢？我在仔细分析之后，认为他们的身上有着共同的一个失败点就是：他们没有自己的企业文化。

为什么说没有企业文化就是导致他们走向衰落呢？在《大败局》中作者提出没有对手是企业走向衰落的理由。但是笔者认为这只是看到一点，而没有看到最根源的部分。这些企业真的没有对手吗？其实是我们思想过于狭隘，难道在国际市场中，我们就没有真正的对手吗？现在我们加入WTO了，中国的企业不是关起门来做游戏，我们就象狼一样和狮子和老虎一起竞争。我认为我们不是没有对手，我们是没有意识到我们真正的对手。要想击败对手，就必须了解对手。孙子兵法：“知己知彼，方可百战百胜。”说的就是这个道理。世界五百强之列的对手，哪个不是有清晰的战略和高度执行力和核心竞争力，而什么支撑起这些呢？正是企业文化支撑起企业的发展战略。前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个战略性竞争策略，把电子商务作为一个竞争战略提出来（四大战略）。作为一个百年企业为什么这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平，这是因为GE在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。其实，我觉得GE的员工最先接受应该是GE的文化。

由此我们可以看到，“巨人”真正有自己的灵魂吗？作为巨人集团的思想大脑——史玉柱可以说他根本就没有意识到企业未来的发展到底靠什么去支撑。什么挣钱作什么，只要能挣钱就不顾一切，巨人大厦从38层到70层，再从电脑行业到保健品行业，巨人集团做过科学慎重的分析吗？一位领导人的指示就改变巨人的战略，可以说这是一个企业短视的悲哀，同样也是没有企业文化的沉淀的悲哀。

万科创立初期，以贸易起家，也曾获得过几倍甚至几十倍的超额利润。但随着市场的成熟，高利润率逐渐走向平均利润，万科发现不仅低利润率难以为继，反而将原来所赚的超额利润赔回了市场，因为炒作和经营是两个概念，赚惯大钱后就不屑也不会赚小钱了。