企业团队管理精选(九篇)

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第1篇：企业团队管理范文

一、团队的概念

团队的含义是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和实践中，人们的看法基本一致，即“团队”是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一直努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员努力的结果，能使该组织的目标较好地达到，且可能是绩效水平远大于个体成员绩效的总和。实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯更强调成员们协同合作的巨大绩效，章仪伍更强调对每一个成员知识技能的合理利用，贾硕林、颜寒松更强调“其成员的行为之间相互依存、相互影响”和“追求集体的成功”。由此可见，我们应多方位全面理解团队概念。

二、团队管理中的矛盾冲突

（一）常见的团队冲突

常见的团队冲突以两种不同的形式存在：一种是显性的，很可能在爆发之后能得到妥善的处理而平息，当然也不排除爆发后导致更糟糕的结果。但对于经理人来说，显性的冲突总是可以想出办法来处理的。真正令人头疼的是第二种：隐性冲突。这类冲突存在于团队成员们的头脑之中，尽管他们内心很气愤，但是彼此保持沉默，隐性冲突最直接的后果就是在工作中采取独立态度，这样必然导致团队的协同逐渐瓦解。

（二）团队冲突后的员工反应

团队冲突发生后，员工们如何面对、如何继续相处，对团队的良性发展起着至关重要的作用。每一次团队冲突后，冲突双方的反应都会分为良性和恶性两大类。有关调研发现团队冲突发生后员工们的反应归结为六种：

1、良性反应

（1）积极展开竞争；（2）友好合作；（3）友善和解。

2、恶性反应

（1）恶性竞争；（2）刻意回避；（3）彻底分裂。

了解冲突发生之后员工可能采取的反应是经理人有效处理冲突的基础。

（三）团队冲突的不良后果

根据有关调研，团队冲突的不良后果通常会有四种：

1、人心涣散；2、派系斗争；3、互不理睬；4、争论不休。

三、如何有效解决团队冲突

1、竞争的策略是指牺牲他人的利益，以换取自己的利益。通常采用的人都是以权力为中心，为了实现自己的目的可以动用一切手段，又称强迫式。

采取竞争策略的时机：当需要快速进行决策时；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时；进行重要决策时；当有人企图利用你的非竞争行为时。

2、迁就的策略指一方为了抚慰另一方并维持良好关系，愿意把对方的利益放在自己利益之上，遵从他人观点。

采取迁就策略的时机：认为自己不正确时；当事情对别人来说更为重要时；为了将来在重要事情上能建立信用基础；当竞争难以取得成效时；当和谐比分裂更为重要时。

3、回避的策略是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不维护自身利益，一躲了之的办法。

采取回避策略的时机：当问题并不重要时；冲突带来的损失大于解决问题所带的利益时；希望别人冷静下来时；为获取更多的信息时；当别人能有效解决问题时。

4、合作的策略是指主动与对方一起寻求解决问题的方法，是一种互惠互利的策略，是双赢。

四、如何打造一支高效团队

1、确立共同目标

确立一个共同目标，并采取有效策略， 融合每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标以实现团队整体利益为前提，同时包括团队成员的个人意愿和目标，并具有足够的重要性和吸引力，能引起团队成员的激情，这一目标还要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

2、完善制度与机制

合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律；上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；公平的考核升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的制度和机制是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性；有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。

3、聚集高素质人才

建立高效团队必须重视人才，提倡学习和创新。人才是组织生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。一个高绩效团队人员的构建必须需要三类人：一是有技术专长的成员；二是能发现问题，提出解决问题的方法，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员；三是善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。

4、协作与沟通

团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、帮助和交流，使各成员的效能实现最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。

就团队而言，一个成功的团队必须随时与不同的团队，以及团队内不同的阶层、部门成员之间进行有效协作与沟通，这样才能高效运作。

5、采取有效措施管理团队

要组织和管理好团队需要采取如下有效措施：一是实施有效的领导；二是设计合理的组织；三是鼓励意见沟通和参与管理；四是制订合理的用人政策。

6、分而治之

分而治之的差异管理，是指将团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个人差异局限在两人之间。显然，经过这种划分，成员的个人差异效应被禁锢在两人关系体中，从而使差异引起的冲突和不满不会在团队的层面上反映出来。以这种方式管理团队，必然是领导与成员有单个接触，而不会出现成员之间广泛沟通和频繁交互行为的发生。

五、结语

一个企业的成功不是靠一个人或几个人来实现，必须通过全体员工的努力。个体永远存在缺陷，而团队可以发挥每个人的最佳效能，可以创造完美。一流的团队之所以会出类拔萃，是因为他们的成员能抛开自我，相互包容，避免冲突，彼此信赖，一切只为共同目标。

参考文献：

[1]吴玉良.团队为王[M].北京:中国物资出版社，2004

[2]劳伦斯·霍普.管理团队[M].北京:企业管理出版社，2001

[3]贾硕林，颜寒松.团队精神[M].上海:上海财经出版社，1999

[4]姜德刚.打造你的金牌管理团队[M].北京:中国商业出版社，2006

[5]葛亮.大雁精神[M].北京:华夏出版社，2008

第2篇：企业团队管理范文

1.1提升团队的凝聚力

古人云：“人心齐，泰山移。”没有凝聚力，就失去了团队的核心价值——团队精神，也就没有团队。因此要全面了解、掌握进而协调团队成员的心理关系，调节好团队成员的经济利益，统一成员的核心价值观，增强成员的归属感，以此来努力提升团队的凝聚力。可通过集体活动如旅游来增进团队成员间的交流，也可通过座谈会、茶话会与单独约谈等形式，及时准确了解团队、团队成员面对的困难和需要解决的问题。这样不仅可以提高团队精神增强团队的凝聚力，而且借此来达到企业运用情感管理的目的。

1.2满足团队及成员的合理诉求

在团队的协作过程中，注重团队及其成员的合理诉求，根据马斯洛需求层次理论，分别为生理上的需求、安全上的需求、社会的需求、尊重的需求、自我实现的需求。在注重团队需求的同时团队领导更加要了解和掌握团队成员的个人需求，许多物业企业里的员工都普遍存在老龄化的问题，甚至是退休后继续工作。在这样的年龄结构里，部分人都有其子女提供的经济保障或退休保障，他们来工作的目的或需求并不是简单注重生理和安全的需求，而只是想有事可做避免单调无聊的生活。在这样的情况下，企业领导就更应注重满足其成员的社会需求、尊重需求与自我实现的需求。

1.3明确成员各自的职责与消除认知误区

物业管理的属性是交易，提供的商品是服务。根据物业服务的内容和特点，物业企业对工作进行了细分之后，需要团队成员明确各自的职责。不仅隔行如隔山，即使在同行里不同的分工，都可能使工作的类别不同，而且在性质上有天壤之别。如保安或保洁员并不十分了解管理员因何收缴管理费，在上班时间无法找到业主或工程人员，由于小区内的设备突发故障等需要在正常上班时间以外，进行加班加点的工作性质和特点，这就必然造成团队成员间的薪资标准各异。为消除认知的误区，可通过在职培训、继续教育和开例会做工作汇报等方式来使成员对所从事的行业有全面的理论了解，并在实际工作中提高操作技能及各自工作性质和特点的认知。

1.4反馈机制的健全

许多业主在投诉或反映问题时，常常对具体要找的部门和相关人员很模糊，只要是物业工作人员，他们就将问题罗列反映，并且都急需答复和解决。团队成员既不能对业主满口答应后置之不理，亦不能因不属于自己职责范围而推卸不管。健立健全反馈机制，不仅能将问题落实到团队内的相关责任人，使其解决后向团队领导反馈的同时又向业主进行回访、答复，提高业主对服务的满意度。而且对于团队内许多关联性的工作，更需要及时反馈，才能让具有不同职责的成员协调协作，依序解决使之能有效跟进，减少时间的拖延，提高效率。

2物业企业管理中团队协作应注意的方面

2.1团队的正能量

在团队精神的引导下，努力地去实现既定目标的过程中应不断加强正能量的发挥，时刻注意避免个人利己主义或社会闲散效应的产生。“一个和尚挑水喝、两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝”的故事告诉我们并非所有的情况下都是人多力量大，尽管三个和尚的目标、目的相同是想要水喝，但却因为各自的自私和懒惰而造成没水喝的局面，这就是团队里应避免的负能量。物业服务过程中涉及的人不仅来自于团队里的成员，也包括团队以外的人员（即业主），涉及面广泛，人的素质参差不齐，难免会产生来自团队内和团队外的负能量影响，这些都严重考验着整个团队的协作。

2.2善用激励机制

根据心理学家约翰•斯塔希•亚当斯提出的公平理论，人的工作积极性不仅与实际报酬多少有关，而且与人们对报酬分配是否感到公平更为密切，公平感直接影响人的工作动机和行为。如果员工通过比较，感受到自己投入和产出不成比例，会大大挫伤其工作的积极性。所谓不患寡而患不均，公平是一种普遍的心理需求。企业应制定完善的薪酬体系，善用激励机制，根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

2.3受旧观念的影响

第3篇：企业团队管理范文

关键词：企业财务管理团队建设

1强化企业财务管理团队建设重要性

企业财务管理是内部管理的重要环节，伴随着我国对外开放程度日益扩大，市场经济主体日益增多，市场经济活力日益显著，行业竞争愈发激烈的宏观经济环境下。企业的财务管理水平直接影响到企业能否在纷繁复杂的行业中谋求一席之地。由于市场经济不断演化，比如现代基建行业不再单单拘泥于传统的承包建设模式，形式多样的PPP、EPC等筹融资项目不断涌现，逐渐成为基建行业的主流模式，新兴建设模式的不断兴起激发了对企业财务管理的多元化要求，促使企业财务管理者从成本会计职能向管理会计职能转化，所以现代企业迫切需要打造一支“懂管理，会融资，善创新，有操守”的财务管理团队，发挥财务管理效应，促进企业管理水平不断提高。

1.1强化企业财务管理团队建设，能够适应当今信息化时代不断

发展的新局面，增强企业的市场竞争力市场经济时代的企业与计划经济时代的企业发展面临的市场环境有很大的不同。当今社会处于信息高速扩散发展的时代，从3G到5G，从人工到智能化，信息技术不断创新，企业面临着瞬息万变的市场环境。会计核算方式也从传统的手工记账到电脑软件记账发展，管理模式也从单一化到集中化发展。在形式多样的生产经营管理模式下，企业要想扩展自己的经营规模，必须有人力资源的强有力支撑，这就要求财务管理团队建设必须紧跟时代步伐，打造一支业财高度融合，素质全面的人才队伍。

1.2强化企业财务管理团队建设有助于调动工作积极性，提高财务管理的价值创造能力

现阶段企业经营管理工作呈现多元化格局，工作职责不断细分，内容不断细化，特别是财务管理涉足的范围不断扩大，财务价值创造能力逐步显现。当前的财务管理已从单纯的会计核算逐步转变为投融资管理、资本运作管理、资金预算管控、风险成本管控等诸多方面，工作内容复杂多变，管理项目种类繁多，涉及到企业经济运行的各阶段业务流程。财务管理不仅需要充分调动财务管理团队的工作积极性，而且还必须结合企业实际情况，重视建设团队之间合作互信的关系，采取必要的措施提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力，提升财务管理工作的效率，发挥价值创造作用。

2企业财务管理团队建设中存在的问题

2.1指导思想有偏差，目标不明确

传统企业的财务管理固步自封的工作意识已经难以适应现阶段企业财务管理工作的总体要求。工作方式应循守旧，团队建设思想有偏差，团队建设目标不明确，缺少方向感和应变意识。企业应该结合本单位经济运行特点和资产管理现状等实际情况应地制宜地打造适应企业当前及以后阶段发展所需的“综合素质全面，年龄结构合理、创新思维突出”的财务管理团队，并在企业运行发展各阶段适时调整工作目标，以适应时代和企业的不断发展。

2.2责任机制不健全，协同能力不强

面对企业财务管理工作纷繁复杂多变的局势，健全的工作责任机制和卓越的内部协同能力可以有效地提升财务管理工作质量。部分企业内部缺乏行之有效的财务管理工作责任机制，财务管理者缺乏大局意识和协作精神，尤其是当前财务信息管理系统的广泛应用，一旦企业内部协同能力不强，职责分配不合理，工作运行流程不明确，极易出现互相推诿扯皮的现象，势必影响财务管理工作质量。

2.3考核机制不完善，奖惩措施不到位

现阶段企业普遍追求经济效益最大化，往往忽视了管理团队建设工作，针对财务管理团队建设的考核机制不完善，没有充分考虑到企业的发展实际情况。考核机制和奖励措施在企业内部往往只是形式化的存在，无法发挥实际有效的作用。由于财务管理的特殊性，涉及到企业高度商业机密，所以在奖惩措施上也存在着“口头多余实际”的状况，普遍存在该奖未奖，该罚未罚的情况，制度的严肃性和公平性大打折扣。

2.4创新能力不足，工作方法因循守旧

现阶段企业决策层虽然已经意识到强化财务管理团队建设的重要性，但在企业的日常运转中依然采用传统的管理方式，重生产轻管理。片面注重生产进度，在企业的科技创新，团队建设、管理能力提升等方面投入不足。在这样的管理方式下，企业财务管理者的创新意识和工作方法就会过度围绕生产建设一线，忽略创新思维，缺少创新的工作理念和行之有效的工作方法，间接导致高端领军人才奇缺，中端执行人才匮乏，财务人才梯队建设缓慢。

2.5职业技能不熟练、道德素养有参差

现代企业财务管理团队普遍存在人员结构断层，职业技能两极分化现象。究其原因，一方面部分财务工作者个人主观上对会计准则、会计专业知识研究不深入，了解不彻底，导致其职业技能不熟练；另一方面受企业职位晋升制约及个人职业发展规划的影响，部分处于“中间层”的财务人员流动性较大。由于企业内部监管机制的不完善，以及受社会不良风气的影响，加之财务从业者的道德素养参差不齐，财务工作者特殊的工作职能为其创造了营私舞弊的动机和机会，给企业的资金安全风险管控提出了更加全面的要求。

3强化企业财务管理团队建设的主要措施

3.1提高决策层思想高度，明确财务管理团队建设的指导思想和工作目标，提升管理高度

财务管理团队建设是财务管理工作的基础，需要有明确的指导思想和工作目标，才能产生团队凝聚力，规范财务管理工作，提高工作质量和工作效率。决策层的思想高度决定企业的发展高度，企业发展高度势必影响财务管理的高度。决策层应顺应时展，革新企业文化，营造良好氛围，因地制宜地制定行之有效地现代企业财务管理制度，明确团队建设的总体指导思想和工作目标，提升财务管理高度，有效提升财务价值创造能力。

3.2完善企业财务管理责任制度和运行机制，增强团队协作能力，提高团队管理执行力

企业的财务管理责任机制完善与否，对财务管理团队建设有着重要的影响，直接决定了财务管理运行状况是否行之有序。企业应当按照国家相关的财务管理准则结合企业管理制度，经济运行特点，不断完善企业的财务管理责任机制，力求创建出一套“适应企业各阶段发展形势需要，符合企业经济运行特点，责划分明确，运行高效有序”的管理责任制度并落实到人。通过轮岗轮训等方式，积极开展团队协作能力建设，打通管理流程，消除管理薄弱环节，大幅提高团队管理执行力。

3.3建立健全财务管理团队建设的考核培养机制，多样化运用激励措施，提升团队战斗凝聚力

企业的财务管理团队建设需要有规范的考核机制和激励措施，才能为组建优质高效，适应企业发展的管理团队打下坚实基础。企业应当依据市场需要和管理需要创造性的开展人才选拔工作，通过内部竞聘竞岗，外部积极引入，发掘优秀财务管理人才，完善选人用人机制和树立正确的用人导向。同时在激励措施上要考虑到特殊化和多样化，既注重精神激励，也强调物质激励，这样才能够提升团队凝聚力，形成合力，提升财务管理团队的战斗力。

3.4注重培养团队学习氛围，充分运用信息化手段，创新工作方式

方法，增强团队发展源动力当前企业财务管理工作范围广，知识更新快，在团队建设中必须十分注重培养学习氛围，通过企业专业技能培训，财务课题研究、职业技能比赛等方式营造良好的学习氛围。鼓励年轻财务工作者考取职称和相关执业资格等方式着力提升团队职业技能和综合管理水平，消除财务梯队结构断层。同时还需创新工作方式方法，充分运用信息化手段，积极转化财务成果并运用于实际工作，增强团队发展源动力。

3.5加强成本效益管控，完善内部风险控制，着力提升团队风险管控力

企业普遍毛利率低，投入产出比低，在竞争激烈的现阶段环境下必须通过精细化管理手段方能有效提升企业效益，财务管理团队的成本管控工作就显得格外重要，在留住企业效益的同时要着力提升团队风险管控力，在规避、预防、分散、转移等诸多环节建立严格的内控制度，有效规避企业财务风险。

3.6以社会主义核心价值观为导向，强化财务团队职业道德素质建设，打造风清气正的管理团队

在各行业纷繁复杂的工作环境和社会诸多不良风气的影响下，财务管理工作者将面临诸多的诱惑，企业要重视财务工作者的思想道德教育工作，以社会主义核心价值观为导向，重视世界观、人生观及价值观的塑造，通过法治讲座，参观培训，廉政警示教育等方式进行法律知识的培训，使团队成员自觉遵守法律法规和企业规章制度，打造一支忠诚干净、风清气正的管理团队。

4结语

随着社会主义市场经济不断融入全球经济的一体化进程不断加快，企业在不断发展壮大的同时也面临风险与挑战，企业应当高度重视财务管理团队建设，发挥团队建设的重要作用。本文结合现阶段强化企业财务管理团队建设的重要性，认真分析团队建设工作中存在的问题，提出应对措施，通过完善管理责任机制，创新工作方法，健全考核机制，培养学习氛围，提升风险管控，强化职业道德教育等方面加强财务管理团队建设，提高财务管理工作水平，提升财务价值创造能力，推动企业健康发展。

参考文献

[1]潘小玲.企业财务管理中财务人员素质提升研究[J].企业导报,2012(15).

第4篇：企业团队管理范文

【关键词】驻外企业 团队 空心化 团队管理与改革 有效性

1 驻外国有企业团队管理现状

1.1 团队的定义与特征

团队是为完成某一阶段业绩所组成的正式群体,它不同于个人和整体单位的工作绩效。产生团队的根本原因在于为完成业绩对单位组织成员的一种优化,有了团队就意味着有1+1>2的效果。j.r.katzenbach和douglus k.smith这样定义团队,即“由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、设立业绩目标和工作方法、相互承担责任的人们组成的群体。”[1]依据定义描述,团队要具备五个要素,即:绩效和共同目标、互补技能、使用方法、责任及外人满意度、人数控制[2]。

1.2 驻外企业的团队模式与管理现状

按照上述定义去对驻外国企单位量体裁身,笔者认为这些单位并没有具备完整意义上的团队模式。如果不是团队模式,又是什么形态呢?本文依旧以某大型煤炭采选企业集团驻外单位为例分析,尽管可能有以点带面的不足,却能反映真实的国企驻外单位的现状。该集团公司在国内大中城市设立驻外办事处,大部分隶属于集团的专业化分公司管理,尽管驻外办改变为驻当地法人企业,但是本质依旧隶属集团公司组织层级中。驻外国企单位是层级状的工作执行单位,相当于决策树的枝梢。驻外企业的总经理根据上级指示安排下属职能部门给予解决的工作管理模式。如果没有目标或任务,就原地耗岗,没有创造业绩和开拓工作的热情和主动性。由于驻外企业工作组合群体人事关系复杂,绩效考核目标空心化等原因导致驻外单位整个组织的懒散,形象概括为“脑袋大于身子”,什么事情侃起来容易做起来难。因而,没有严格意义的团队管理,这就是其现状。

2 驻外企业团队现状的因素分析

驻外企业为什么存在这样的团队管理模式呢?主要是驻外企业长时间依托与母公司,没有独立的决策权,绩效考核的空心化和企业目标的短视行为等四个因素,以下简言概括。

2.1 企业层级与权力格局制约了驻外单位缺乏团队形成

从集团公司到驻外单位,一般按照行政的金字塔式权力分布,驻外公司的总经理和书记是总部派遣到地方的“长官”,在总部的层级中他们属于中层依然是“兵”,因而必须听从上级的工作命令;“长官”按照总部的职能部门对所领导驻外公司建立同样组织层级。因此,国企驻外单位只有权力隶属的执行方队,没有真正意义的团队,这种权力割据制约了团队形成。

2.2 驻外企业经营考核目标空心化阻碍团队的发展

驻外单位的经营目标考核一般是在与上级单位谈判约定并在上级“人性化”的指标中完成年度考核。驻外国企的考核重在“稳”,即在生产、经营、信访等安全为先,确保“人”的稳定,就意味着考核的基本过关;针对经营成果和绩效,驻外企业稍微努力伸手就可以触及到合格,如果驻外单位对上级考核班子的“人情攻关”及驻外单位的数据整合力等因素考虑在内,其绩效考核更会胜券在握。所以说驻外企业经营目标考核的空心化使驻外单位没有内部动力驱使其有真正通过组建团队来完成的业务目标。这种考核模式阻碍了驻外国企的团队发展。

2.3 驻外企业规范教条的薪酬体系政策让团队窒息在襁褓中

由于层级严密的组织结构,驻外国企的干部职工在布好的棋盘上从事自己的工作使命。干部结构的固化,依旧是能上很难能下,工资是多年没有变化的记录。如果驻外企业是总部公司的边缘化辅业单位,在工资增长及相关福利上会大打折扣,困难企业甚至不能按时发放工资,与总部职工在收入等方面形成很大差距。驻外企业决策层没有权限进行干部的调动和薪酬激励措施的制定。由此带来的后果是灵活的职工要把工作做到领导“眼里”,便于因欣赏而得到提升;非灵活职工就是混“日子”。这样规范教条的薪酬体系谈不上激励,这样的环境里根本没有团队形成的土壤,即便有也可能在襁褓中窒息。

2.4 驻外企业的边缘化厄制团队的成长

因集团公司随国家政策和经营环境的变化来调整驻外公司的政策,因此驻外单位面临企业边缘化的可能。驻外企业的边缘化表现在“人”的荒废。人才边缘化可能使某些有才智者“另起炉灶”与本单位“同床异梦”,不利于驻外企业的发展。③这样的后果导致驻外企业的干部职工没有心思围绕一个目标齐心协力谋发展,如寓言故事所讲的同虾、蟹、鱼拉车的结果是车子永远呆在原地,更谈不上有团队的成长了。

3 驻外企业团队管理与改革

(1)团队管理的思想驻外企业要结合上级公司的经营考核目标,必须围绕企业成长确立真正发展的经营目标,通过干部职工的内省式发展来组建有迎合市场经营能力的战斗团队。 团队管理的思想必须立足市场,以市场化进步尺度为衡量驻外国企团队管理与建设的出发点。市场化进步尺度的指标是经营业绩的健康发展,表现在技术创新、产品升级、市场占有率及销售利润以及为总部提供的配套产品或服务的优化中增值。

(2)如何管理与改革

1)团队创建

驻外企业必须在“内忧外患”的环境压力下,结合单位的现状确立发展极。建立团队要体现业绩目标,能够解决公司内部的组织的“忧患”,整和人气,一心一意地干事创业;能够解决公司“外部”问题,即在适应环境条件下“跑”地快一些,给总部一个好印象给竞争者一个较量。另外,创建团队还需要领导支持的环境,给团队宽松条件下带上协同的“紧箍咒”的约束,在目标导向下体现团队的智慧和业绩,弱化个人主义。

建设团队的一般途径包括人际关系观、价值观、任务观和角色观。驻外国企的决策者在遵循团队管理思想的条件下,结合单位的客观情况,就某些具体的工作单元给予团队化建设,形成独立工作团队,规定完成任务期限,以便于调动各位干部职工的工作能动性。领导者首先要放下架子,走群众路线,了解职工的心态,结合经营目标,有的放矢地做好团队管理工作。

以任务观为例简要分析团队建设途径。以任务为导向建设的途径,必须强调任务的重要性。通过团队组建来确立达到任务目标的方法、动用资源以及如何实施,在实施中的评估与措施的再完善,最终在约定期限实现任务目标。任务团队必须有工作分工,做到责权分明、工作有侧重、互相配合、形成团队整体作战。驻外单位领导或分管领导任team长,选拔围绕任务完成胜任的职工,经过充分沟通后认识业绩以及用什么方法来完成目标。团队中的人员要匹配得当,形成多维度要素集一目标。在任务完成过程中加强管理与控制,防止变“向”又有提高效率,确保任务如期完成。任务完成后要给予总结,通过物质和精神的要素给予“论功行赏”,这样激励优秀者,鞭策落后者,促进驻外单位职工队伍的创造性和活力。

2)团队管理

团队组建后就某项具体工作任务推进途中,对团队管尤为重要。其方法包括以下的四步骤。即pdca管理法。

①计划(plan):驻外企业在设立共同的目标和愿景、就要找合适的队员、先内后外,力争团队优秀,然后制订共进共退的计划。

②执行(do):相互信任、充分沟通、相互配合和协作、团队学习和共享工作推进中的有用信息,共同进步,推进工作上新台阶。

③跟进(check):跟进和监控。有跟进的团队规则。定期汇报制和会议商讨制。小组定期要通过会议会通战果,分析利弊,总结归纳,报主管领导,这是自下而上;另外要自上而下,主管领导定期要了解团队任务发展动向,给予各方面支持,但不能过分干预。

④调整(adjust):在团队围绕目标行进中,由于环境变化引起队员的个人能力和工作能动性变化,适时地调整很关键。调整目的在于优化团队的战斗力,通过资源调配和人员调整等方式让团队有充分给养来完成其赋予的使命。在团队业绩评判上,领导者是裁判长,根据商定的规则给予奖优罚劣,一定要奖罚分明。

(3)团队改革

团队改革是在逐步调整中完善。团队改革的结果是驻外单位通过团队单元式工作在完成上级规定的任务后使组织有所发展,职工收入与单位上缴利润有所增长,职工有所成就感,组织绩效有所提升,社会效益有所增加,干群关系更加和谐、单位口碑有所传播,企业文化有所强化。

团队改革首先要对驻外单位的组织机构进行突破,实施扁平化管理,减少管理层级,增加管理幅度,适合现地化市场需求,建立功能性团队单元。其次在团队改革管理上要注意对职工的吸引与培养,让每一个员工在团队中争取有发挥优势的舞台。再次要注意倾听群众心声,准确了解职工所要所为,才能有措施完善的基础。最后是团队的改革必须围绕市场进步化尺度。团队要以完成目标任务为己任,通过团队内各成员的特色角色定位,配置以相应资源来发挥其在团队中价值,使人力资源能力发挥及至,为单位培养后续人才提供条件。古人以学优则仕,现代人应学优则商,社会主义市场经济建设与发展的当代更应建设这样的氛围。天下战时创“英雄”,天下大治创“商才”,企业要围绕赢利做文章,培养商业精英亦是关键。只有这样团队有生命力,职员有归宿感,单位才有市场上的持续竞争力。

参考文献

[1] 于斌,著.《组织行为学》南开大学出版社.

[2] 中国就业培训技术指导中心,组织编写 《企业人力资源管理师》.中国劳动社会保障出版社.

[3] 《人力资源管理》,2009年第9期.

[4] 网络文章 文菲斯特 ,《如何做好企业团队管理》.

注释

① 参见于斌.教授著《组织行为学》2008年8月第3次印刷 第150页.

第5篇：企业团队管理范文

基于功能划分和管理要求，企业设置处、部、科、室、班组等机构，由企业调配人员、资源、发给薪酬，这些都是“在朝团队”。此外，企业还存在“在野团队”――以地缘为基础的老乡抱团；以亲缘为基础的互助圈子；以兴趣为基础的“篮球队”、“棋社”、“时装表演队”；以不良嗜好为基础的赌博、麻将圈；以意气相投为基础的交际圈等。

人多的地方就有小圈子，因共同爱好，彼此欣赏，大家抱下团、扎下堆是正常现象。几张老面孔，几个熟头熟脸的人物无意识地拧成一团，产生集体记忆，并由此形成集体归属感是很自然的事，谁也无权打压拆解，也打压拆解不来。它的产生与存在有着特定的环境因素与文化氛围。

不论是哪一种成因，“在野团队”的形成对工作气氛与组织管理带来极大影响。优点是：“在野团队”能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，“在野团队”有助于降低员工的缺席率与流动率，“在野团队”里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，“在野团队”可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。缺点是：“在野团队”影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间互通有无、交换讯息。“在野团队”的特征是运转空间相对封闭，这也许也是无意识的，但无形中形成了狭隘性与排他性。“在野团队”将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以至组织里的人事容易发生冲突。同时，“在野团队”也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以“在野团队”够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待事情，常常与公司相抗衡。而在公司正式的行政管道之外，“在野团队”之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。

“在野团队”的存在是企业亚文化现象，它能为企业文化增加活力和丰富性，也可能对企业文化进行侵蚀，消减凝聚力量和激励力量。总体上讲，“在野团队”分三种类型：有益型、有害型、中间型。

“在野团队”的形成原因

“在野团队”分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。“在野团队”通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。

之所以会形成“在野团队”文化，主要有以下几种因素：

1.共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。

2.工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。

3.公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。

如何趋利避害地处理“在野团队”问题

如何让“在野团队”为企业服务？如何消融有害型“在野团队”？有的企业忽视在野团队，或对之视而不见，让其自生自灭，或者压抑在野团队的萌生和活动；或是不知道怎么引导、怎么推动；或者以管制代替引导，效果不好。

主管对“在野团队”文化的拿捏与运用，是一大学问。要管理已经形成“在野团队”，首要之务便是了解公司里“在野团队”的成因，再来就是要接受“在野团队”。一般企业不鼓励“在野团队”文化，却无法规避其自然成长，主管也不太可能拆散“在野团队”，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些“在野团队”，将“在野团队”转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。

在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手、委任“在野团队”的成员来分担工作。“在野团队”通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。主管不一定要打入“在野团队”，但是不妨偶尔参加“在野团队”的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将“在野团队”转化为组织里的正面力量。

1.因势利导，趋利避害

对企业、员工发展有好处的，要鼓励发展，像兴趣小组。只对员工发展有好处的也要鼓励，如法律支援，大学法学系毕业的、或曾经参加过司法考试的企业职工、或者酷爱法律的自学者，可以2―3人组织一个法律义务顾问小组，为员工和其家属免费服务。职工水平高的，还可开辟一些，如管理研究爱好小组。不要搞成山头，借小组培植自己的政治势力。老乡会则要注意，对打群架时的老乡抱团现象要坚决打击。工资谈判与沟通、职工权益维护的那一块，最好还是放到工会。

有益型团队也不是从头到尾都表现出积极性、对企业的有益性。需规定一些条款。对中性团队要扬其好的一面，抑其不好的一面。老乡抱团，不全是坏事。虽然有时是分裂公司的力量，是对抗工厂管理的力量，但只要我们对人性有正确的认识，我们就可以利用人们的亲缘、地缘上的认同心理，让“抱成团的老乡”为企业服务，或者在不侵害企业利益的前提下为他们自己服务。

老乡抱团，完全可以引导到百分之百的正面，如公司四川籍的老乡都由他们自己组织起来，打旗号曰：“四川发展团”。其他类推：江西发展团、湖北发展团、贵州发展团、湖南发展团、福建发展团。盗窃的问题，有的企业很头痛，处罚力度也大，但断不了根。让老乡团来自我管理，或许灵验。

企业管理者该无为的时候要无为，给在野团队相对自由的空间。只有当在野团队做不利于法律的事情、或发生危害的事件，才强力干预。

现在员工发现问题，有了委屈不知道找谁，怎么解决呢？如何投诉不合理现象、无良管理者呢？工余活动时，大家模糊了在朝、在野的边界，心灵在开放的状态中，去掉了对话的虚假，补了正常沟通的不足，在野团队的信息可以迅速回馈给在朝干部，有利于管理的精细化改善。

2.丰富有益型在野团队多样性

企业的行政权可以让渡一部分给普通职工，管理事务也可以让渡一部分给职工，比如宿舍的管理、阅览室的管理、员工普通小纠纷的管理都可以交给职工自主管理委员会。

在野团队与企业外的社会力量结合。与本地其他企业的老乡组合，形成一个规模较大的同乡会。环保志愿者来企业发展会员，企业职工积极参加，也是一种在野团队的存在形式。甚至可以与社区的志愿者共同开展活动，增加国家公民的责任意识。

在野团队，可以进行名称的创新、内容的创新、运作方式的创新。各地的同乡会、政府的工会管理部门、维权协会（人权协会）、打工律师、法学专业师生为弱者维权的志愿团队、咨询公司均可为企业在野团队的创新、组建、运行免费提供咨询。使在野团队出现更多的情趣团队、学习团队、文体团队、才艺团队。

对工资的核定和监督，除工会那条渠道外，还可以召开员工参加的协商会、听证会。只要员工的情绪平顺了，他们才会爆发充分的干劲和效率，所以资方那边的单方行动效果不好。设立公平委员会、员工维权会，形成尊重员工、热爱员工的氛围和文化。严重侵害员工权益、过度自私的劣质的管理者，员工维权会或公平委员会有权驱逐之或提请企业将其解聘。

广东服装界的优秀企业家楼百金，在缺工时代做到3年内职工由300人发展到1300人，秘诀有一个：在野组织发达。楼先生擅长让职工民主管理和自主管理，楼的工厂设有民主管理委员会等三四个在野组织。

楼先生理解员工的心理：渴求公平，也需要尊重、平等、有归属感、有发泄怨气发表意见的通道，员工们不是天生的被动者，他们有参与事务、解决问题的积极性、能力。楼顺势而为，把自上而下的管理模式变为自上而下和自下而上相结合的管理模式，进行了体制的创新、企业文化的创新，实际上进行了一次企业管理的革命，企业也得到了员工潜力勃发所带来的巨大回报，楼的员工之工效竟然比同类厂的员工高出50％。

3.注重保护职工的民主意识、维权意识和沟通本领。

上述的四川同乡发展会，也可以叫某某公司四川议会，采用投票公选、演说竞聘的方式，自己搭台、自己唱戏。还可以下设交际部、娱乐部、调解部、济困部、研究会、问题分析小组等，平台搭宽一点，“官位”多设一点，会使更多的人得到锻炼。

在野团队也不要一味等着企业的资助，自己就可以组织起来，开展活动，提升其人文精神、口才、交际能力、沟通能力、表达能力、提交文本的能力、民主议事的能力、解决问题的能力。员工们通过在野团队的历练，学会与不同的人、不同的组织对话、沟通，学会维护自己的权益，学会思考，学会多维学习，学会NGO运作，学会发挥个人的领导力和感受组织起来的威力，为走向社会和后半生的幸福奠定坚实基础，为公民社会的建立尽一份力。

4.结合公司发展进行人力资源结构梳理

作为公司，仅靠高薪是留不住人的，如何将激励机制引入到管理中才是关键。人才缺乏必要的激励和刺激，在思想上容易产生两种极端，要么容易产生惰性，要么导致员工拉帮结派。作为刚刚走出校门的大学生人才，企业要为他们建立规范的岗位职责制，每个岗位所应承当的职责、权限、所应拥有的资源、所对应的薪酬待遇，均在位职责制中体现。除此之外最重要的是为他们考虑可能的职业发展通道，时安排一些职业培训。

对于“空降兵”，企业要尽可能争取时间，培养新的骨干力量和后备人才，要在这方面形成人才梯队建设，不能让核心技术只掌握在少数人手里。这方面可以借鉴国外企业：一个岗位的人走了，其它人能迅速补充过来。在一个销售团队中，有人的销售业绩达到40%，公司会马上化解这个人的销售额，把化解掉的那部分销售额分给其他业务人员。

第6篇：企业团队管理范文

[关键词] 企业研发团队 外部管理 激励

一、问题的提出

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花（2002）将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务；更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行（Nobelius，2004）。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅管理工作。

二、企业如何做好研发团队的外部管理

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。

2.对研发人员进行适当的激励工作

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动；个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

三、结论

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

参考文献：

[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[J].科技管理研究， 2002年第3期

第7篇：企业团队管理范文

【关键词】管理团队 组织观念 责任观念 团队观念 修身观念

随着社会财富的不断积累，人们物质生活的逐步提高，对于企业员工而言，物质不再是唯一的追求目标，工作不再是单纯的谋生手段。在过去，一个企业要想获取员工对企业的忠诚度，提薪是最奏效的方法之一。据一项调查表明，2003年企业员工跳槽率大于7％，而打算跳槽的人数高达80％。数据表明，引发跳槽的最主要的五个因素及其影响分别如下：上级管理不赞赏下级引发跳槽率为71.6％，提薪制度为68.4％，上级管理不能合理征求下级意见为67.4％，福利制度为62.8％，受训机会为55％。由此可见，管理与员工的沟通非常重要，需要一支和谐高效的管理团队，一种建立在平等基础上的企业文化。通过这种管理的执行和文化的渗透以及在员工中的潜移默化，提高员工的忠诚度，这才是未来企业的发展之路。国企高管团队是生产工作的率领者、指挥者和组织者，和谐的管理团队才能建设和谐企业。和谐的管理层是目标一致、行动一致，互相理解、互相信任、互相支持的团队。

一、和谐管理团队的理解

1、管理团队成员之间的和谐。共同的事业、共同的目标、共同的责任是团队成员和谐相处、和谐共事的基础。一是要处理好正职和副职的关系。正职既要真正放手放权，真正调动起副职的积极性，又要对副职进行有效、有力地监督，常提醒，常打招呼，将不良的倾向消除在萌芽之中。副职要对一把手负责，努力做好分管工作；二是要处理好副职之间的关系。副职各担其职，各负其责，工作互有交叉，需要彼此间的沟通协调。副职之间要互相支持，互相理解，互相配合。

2、管理团队成员与组织之间的和谐。一是成员的言行要充分体现组织的意志。要站在全局的高度思考问题、处理问题。每个成员所担负的工作只是大局中的一部分，要在大局中找好自己的位置，给自己定好位。全局是一盘棋，要在自己适应的位置上活动；全局是一台戏，要在这台戏中扮好自己应该扮的角色；二是组织要形成凝聚力、战斗力，必须发挥好成员的积极性。要在总的原则和目标之下，团队成员各尽其职，各显其能，和谐相处，使团队的个体活力体现在工作实践中，使团队整体更富活力，更富激情。

二、和谐的管理团队对企业发展的影响

1、增强了团队的凝聚力。以集体主义为基础的团队文化能够统一团队成员的思想，激励和约束成员的行为，能够把具有不同价值观、不同教育背景的团队成员统一起来，为了共同的目标而努力奋斗。相反，在一个一盘散沙的团队中，成员各自为阵，面对重大决策时无法形成统一意见，不仅延误了时间，也对绩效造成了负面影响。只有在高凝聚力的团队文化中，成员才能齐心协力，集众人所长，高效率、高质量地完成团队任务。

2、提高了团队的创新能力。在一个强调集体主义的团队文化中，成员之间能够轻松地交流与沟通，身心都处于愉悦的状态，能够最大限度地发挥出自身的潜力。此外，成员之间平等地交流，可以发挥出各自优势，弥补不足。大家集思广益，能够解决一个人所不能解决的难题，提升了团队的整体创新能力，而一个团队的整体创新水平正是其核心竞争力所在，是其他对手难以仿效的，这也是那些世界500强企业持续创造高绩效的奥秘所在。以海尔为例，自张瑞敏接管海尔以来，集团内部积极鼓励员工搞创新发明，并且以发明人的名字为其所发明的工具命名，使员工的个人价值得到充分体现，同时也提升了企业的核心竞争力，为企业创造高绩效奠定了坚实的基础。

三、管理层存在不和谐现象的原因剖析

1、责任不同。分工不同，看问题的角度常常不一样。正职负重要责任，副职负次要责任。正职希望副职积极配合，如果副职配合不积极，就会认为副职不支持自己的工作，而副职往往只重视自己的分管工作。

2、性格情趣，实践经验等方面存在差别。任何一个团队都是流动的，企业高管团队也面临分流补进的问题，于是就出现了“空降兵”现象。在讨论和处理同一问题时，表现出较大的差异，“空降兵”进入企业后，高层管理团队内部冲突有所增加，且主要表现为“空降兵”与原管理团队之间的冲突。驱动空降兵与原管理团队之间冲突的主要因素是薪资差异、信息差异、感知的权力差异、厂龄差异、价值观差异等。

3、工作方法和风格上的差异性。每名团队成员的工作习惯和工作方法各不相同，有的擅长表扬鼓励，有的着重于批评鞭策，有的善于客观指导，有的则重视具体操作等。在工作风格上，有的讲究实际、不太注重形式，有的要求严格、雷厉风行，有的比较宽容、提倡自觉，有的比较坦率、直来直去，有的比较含蓄。在实际工作中，正是这些差异易于造成各种矛盾。

4、薪资差异和感知的权力差异。由于公平感与信任感的不均衡，容易造成管理团队各成员之间的关系冲突。而从业时间差异、薪资差异和价值观差异，既导致关系冲突，又造成任务冲突。在任务独立性不完全、专业性较强的情况下，管理层能够消减薪资差异和感知的权力差异，持有相同或相近的价值取向、方法、态度，共享资源，通力合作，才有助于组织绩效改进。

四、如何创建和谐管理团队

“和谐”是一个看不见、摸不到的概念，但我们可以确定的是，人际关系和工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，和谐的管理团队要靠管理者来建立，和谐的工作氛围是由人创造的。

在我国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理、家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，管理者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到管理者个人管理风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。

1、强化组织观念。一是要严格遵守组织纪律。纪律是维护团结的重要保证，作为团队成员，必须树立强烈的组织观念，在思想上、行动上与组织保持高度一致，维护各项制度纪律，要摆正自己的位置，识大体、顾大局，做到个人服从组织；二是要坚持民主集中制原则。充分发扬民主，每个团队成员都要积极参与集体管理，积极主动地出主意、想办法。一旦团队集体研究决定了的事情，都要坚决服从，要求大同存小异，做到对外一个声音，不折不扣地执行，并按照各自分工，认真履行职责，不畏困难，不回避矛盾、不推诿扯皮，切实维护团队决议的严肃性和权威性；三是要强化公开监督制度。团队成员要增强接受监督的意识，提高工作透明度，有事要摆在桌面上，避免相互间产生猜忌，要在众人监督下行使权力，更好地激发大家共同干事创业的积极性和责任心。

2、强化责任观念。一是团队成员之间要互相负责，团队成员要对自己的工作负责，对全局负责。正职要负责好决策，统揽全局，搞好协调，对副职负责，发挥副职的作用，关心副职工作中遇到的困难。副职要增强大局观念，甘当配角，当好助手，主动配合，把分管工作置于全局工作中去考虑，不上交下推，工作中要尊重正职，为正职负责；二是团队成员要对工作负责。要创造性地开展工作。在工作中要立足本职、了解全局，开拓创新，积极主动。要增强责任意识，扎扎实实地做好各项工作；三是要进一步转变工作作风。作为一名团队成员要将全部心思用在谋求事业的发展上，要以大局为重，从事业出发，从工作出发。要维护好职工群众的根本利益，要经常深入基层开展调查研究，掌握实际情况，要以求真务实的工作作风，为基层服务，为职工群众负责，不断推动企业的和谐发展。

3、强化团队文化。团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体。或者说，团队文化是一种意识，是团队管理人和其成员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团队成员的惯。如果促使这种惯提高团队绩效，归根结底要靠建立一种优秀的团队文化。优秀的团队文化具有号召力，能够将形形的、不同背景的成员统一起来，为了组织共同的目标奋斗前进。此外，优秀的团队文化一定程度上取代了刻板的规章制度，使员工由先前的被动服从及本能的抵触转化为主动地接受，从而节省了执行制度过程中不可避免的要付出的执行成本，提高了团队的工作效率。将团队绩效看作一个因变量，其受到许多工作变量的影响。这些变量体现在团队的各个方面，主要包括团队人员的选配、团队文化的特征、团队目标的确定、团队纪律、绩效考评方式等等。以上这些变量中，团队文化对于团队绩效起着关键性作用，它直接决定了其他几个变量，往往可以通过团队的文化特征来定性地推测这个团队的绩效水平。强化团队文化，增强团队凝聚力，从实践的角度来说，要做到以下几点。一是要搞好团结。工作上要相互补台，同志之间应互相尊重、相互信任，要以诚相待，不能搞小圈子，要心往一处想，劲往一处使，这样才能发挥团队整体效能，形成合力，把工作干好。二是要经常沟通。团队成员之间在一起工作，难免会有一些想法不一致，这些都很正常，有意见或分歧时，要及时沟通思想，想办法求得一致；要做到不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，有意见就当面讲，切忌会上不说、会下乱说；当面不说、背后乱说，搞自由主义，破坏团结。三是要有容人之量。在团队中应提倡互谅互让，互帮互学，相互理解，工作上协调一致，密切配合，要做到大事讲原则，小事讲风格。四是要经得起批评。同志间相处一定要讲原则、讲党性、讲大局，分清是非曲直，决不能放弃原则，并从中吸取有益的教训。

4、强化修身观。团队成员应不断加强自身修养，提升综合素质。一是应学有所长。除了熟悉本职工作之外，还要加强政治理论知识和市场经济知识、现代管理知识、管理科学知识学习。掌握足够知识，作决策时才能从战略的高度进行思维，想问题时才能胸有成竹，面对复杂局面才能运筹帷幄，处理突发事件才能从容不迫。二是胸怀要宽广。要严于律己、宽厚待人，善于团结别人，要虚怀若谷、豁达大度，不能以个人的好恶定是非，一切应以事业为重。三是思想境界、价值水准和道德品质要高。要正确使用手中的权力，坚持立党为公、执政为民，满腔热情地为职工排忧解难，扎扎实实为职工办实事、做好事。要树立正确的世界观、人生观、价值观，强化廉洁从政意识，自觉做到勤不言苦、求真务实、知难而进，做职工群众的表率。

如何创建和谐管理团队，为企业更快更好发展提供可靠的组织保证，是一个普遍的、长期性的团队建设问题，需要广大组织工作者进行不懈的研究探索，这里只是谈一点粗浅的心得，借以与大家共同学习与交流。

【参考文献】

第8篇：企业团队管理范文

一、团队相关概念解析

团队：关于工作团队的定义众说纷纭。Alderfer(1977)、Hackman(1987)和Rtbbiris(1994)的定义最为流行，他们认为，“工作团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的由个体组成的正式群体，并总是置身于一个或更大的社会系统之中作为群体成员，他们要完成在群体中所担负的任务，同时他们所要完成的任务要影响到别人”。

企业团队：人们在相对平等、自愿的前提下，让员工适当打破原有的部门界限，直接对顾客和公司的总体目标负责，以群体和协作优势赢得竞争主导地位的企业组织形式。它是由知识技能互补的人员组成的，以团队任务为目标导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体或叫工作单元。它由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于同一方向，创造出惊人的业绩。

团队精神：团队精神是团队共有的价值观、信念和习惯体系，是团队发展过程中应遵循的工作方式、思维习惯和行为准则。团队协作精神有利于发挥集体组织的力量，有助于成员之间的交流，通过充分的信息共享，产生积极的协同作用，能够取得事半功倍的效果。

二、团队管理的必要性

有研究表明，无论企业还是公共部门实行的团队管理，都有利于员工个人素质的提高、整体服务水平的提升与经营业绩的扩展。

1)团队管理能使成员的技能和经验得到互补与融合，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战，对员工个人素质的提高也有极大的促进作用。

2)团队管理能够培养成员应对突发事件的心理特质^首先，团队中的成员都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人对付变化时那么大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持有创新意识的成员。

3)团队方式为管理工作、服务水平的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的员工克服阻碍之前，真正的团队是没有发展空间的。通过共同克服障碍，团队成员对相互的能力建立起了信任、获得了信心，也加强了共同追求高于个人和职能工作之上的团队目标的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力的目标都是使团队管理得到进一步深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

全球经济环境的快速发展，使得各类组织面临着巨大的挑战，这就为团队管理提供了更多的发展空间。如何加强团队管理，打造和谐的组织进而服务社会是当今企业与公共部门必然面临的新课题。

三、影响团队管理的因素

影响团队管理的因素有多种，众多专家学者与企业界精英对此有不同的认识与见解。美国现代结构功能主义的创始人塔尔科特·帕森斯在他的《社会行动的结构》中明确提出行动系统的四个基本范畴AGIL即适应（A)、目标达成(G)、整合（I)、维模（L)是任何行动系统（包括社会系统)都必须满足的，它为我们研究团队管理的因素提供了很好的功能分析框架。

1)发展目标。团队目标是团队成员统一行动的标准，共同活动的客观依据，这与“达鹄”作为社会系统的目标相一致的，它要求系统有能力确定自己的目标次序和调动系统内部的能量以集中实现系统目标。一个高效的团队要求把个体的行动统一于一个共同的目标之下，有了目标，才能整合不同的个体目标，做到心往一处想，劲往一处使。个体与团体才能协调一致地有节奏、有成效地行动。反之，一个团队如果没有共同目标来指导每个成员的活动，个体与个体之间、个体与团队之间发生冲突的可能性是不可避免的，这样就会削弱团队的凝聚力。

2)制度约束。制度是团队为实现自身目标对员工的行为给予的一定限制，它具有共性和强有力的行为规范的要求。“整合”为了使系统作为一个整体有效地发挥功能，必然将各个部分联系在一起，使各个部分之间协调一致，不致出现游离、脱节和断裂。这里的“整合”在团队管理中起着制度的约束功能，制度的约束是人与物、人与运营制度的结合，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。制度的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着团队中每一个人的行为，它作为团队文化中人与物，人与运营制度的中介和结合，是一种约束团队和员工行为的规范性文化，它使团队在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证团队目标的实现。

3)团队文化。团队文化是一个组织的灵魂，它是属于系统运行中的“维模”范畴，它保证系统重新开始运行时能照常恢复互动关系，“系统必须拥有特定机制经常维护处于潜在状态的模式”，这就是精神文化，它是以观念形态表现的文化内容。通过团队文化的建立，培育和培养共同的价值取向和价值凝聚力，从而塑造团队的精神灵魂。没有文化的军队是没有战斗力的军队，这里的文化即是团队文化。一个团队没有共同的价值取向，就会丧失战斗力和竞争力。

4)人力资源管理。“人才是第一资源'团队管理的核心是人力资源的管理，就是怎样识人、用人。以年均增长率100%高速发展的中创软件之所以成为中国IT业的旗舰之一，其中很重要原因是精心打造企业的团队精神，推行契约式管理，为高知人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台。以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力，强化服务意识，为客户创造价值，实现“客户利益最大化”的同时，实现公司利益和员工利益“无缝对接”，可极大地激发广大员工的积极性和创造力。

四、加强团队管理的途径

大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”、“集群组织V“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件，加强团队管理就成了每个组织必然面临的难题与挑战。

1)确立团队和员工利益相一致的发展目标。

没有目标的军队是没有战斗力的，没有目标的团队也同样没有战斗力。目标对团队来说，包含两层功能：一是为团队决策提供前提与导向；二是形成团队精神的核心动力。团队的目标是对它的全体成员的利益承诺，是协调大家行为的航标和支柱。一个切实可行的团队目标对个体具有激励和鞭策作用，个体能否积极地响应团队目标，要看目标是否正确、明晰，是否具有挑战性。目标制定得越清晰，就越能使个体为实现目标而进行充分的心理准备，就越能激发其工作积极性。提高工作效率。只有娜目标得到个体的呼应，个体才能根据目标来自我控制、自我引导，从而提高团队整体的效率。当然，团队目标与成员个体目标并不总是一致的，从团队的角度来说，一个人融入了一个团队中，当团队目标与个人目标发生冲突时，个人是必须要作出某些放弃、某些牺牲的，任何一个有着明确目标并为此目标不懈努力的团队都不会容留一个只为达到个人目标而不顾团队目标的个体的。

2)加强制度化管理通过管理制度化强化团队精神和团队意识。

没有规矩，不成方圆。要在一个团队组织中形成团队精神必须有相应的制度保证，如果制度不能对团队精神的形成起到导向和促进作用，就不可能形成真正的团队精神。一个团队，必须通过制度化管理明确职责、目标、利益，使每个人按照团队的目标、分工、职责开展工作，取得自己在团队发展中应得的收益，而这一切只靠口头协议、君子协定是不行的。建立分工协作的良好氛围，养成“人人为我，我为人人”服务的意识和观念，不仅可以增强成员个人的能力，还可以提高团队的整体竞争力。

同时，还要建立严格的奖惩机制，明确利益分配标准，用经济杠杆调动成员工作的主动性和积极性，从而提高团队的运行效率与工作热情。对积极参与团结协作的人要及时给予以精神和物质的奖励。对那些破坏团队协作、没有团队精神的人，要坚决予以惩罚。但要把握好奖惩的尺度。从心理学的角度分析，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的团队肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，工作热情就会荡然无存。激励和肯定有利于增加员工对团队的正面认同，而频繁的否定会让员工觉得自己对团队没有用，进而员工也会否定团队，出现辞职与跳槽。人才，只有遵守组织行为规范的人才，才能成为利国利民的一员，才能在实现组织目标的同时，实现自我价值，追求个人与团队的共同成功。

3)建立团队文化，塑造团队精神，增强团队凝聚力。

文化也能产生效益，这是许多优秀团队成功的经验，他们往往把文化建设作为其自身发展战略的重要组成部分。建立有凝聚力的团队文化要坚持“以人为本”，重视员工的压力管理和情绪疏导，注重员工素质的提高，最大限度地调动员工工作的主动性和积极性，参与多种形式的团队文化娱乐等组织活动。“以人为本”就是认同团队的核心价值观，且成员自身能力又符合团队要求的以人为本。这样才能塑造出充满活力、有着强大的向心力、凝聚力的团队精神。

一个优秀的团队文化与精神，可以增强团队的凝聚力，按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人都是有归属需要的；通过增加员工之间的相互协作，在员工之间形成同志式的友情，可以满足这种需要，而且能够较好地对付外来压力，并更乐意工作。

一个优秀的团队文化与精神，可以增强员工的满意度，最大限度地发挥员工的潜力和智慧。团队精神可以改善上下级之间、同事之间的沟通状况，拓展员工的工作技能。团队鼓励员工把个人目标升华为群体目标，在团队内形成共同的目标。员工在有团队精神的工作环境里，能做到信息、技术共享，互相信赖，相互促进，共同拓宽知识面，团队的整体战斗力就会得到显着增强。

一个优秀的团队文化与精神，是一种越用越丰富的资源，生生不息，具有极强的生命九是团队独有的宝贵财富，而且不用担心会象产品或技术那样被复制或窃取。

4)加强团队人力资源管理，增强团队竞争力。

加强人力资源管理，就是要坚持“以人为本”注重创造宽松、优美的工作环境，更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放，更加重视人才的再培训、自我价值的实现和人的全面发展。

在团队建设中，其运营好坏离不开广大高素质员工的支持，而建设高素质的员工队伍，需要实行人性化管理，具体可从以下几方面入手：一是物质方面，要满足成员生存安全的基本需要，以解除员工的后顾之忧；二是在工作设计时，要认识到团队成员的激励动力主要来自于工作本身，应采用合理的工作方式，使员工体会到工作的价值，同时满足成员社交与自尊的需要，增强员工的归属感；三是允许失败的激励，由于团队管理的鼓励创新特点，要设计合理的容错规则，允许成员创新失误并给予一定的资金支持；四是对成员要给予一定的培训机会，以满足员工的自我实现需要。在团队管理中，成员对新知识和信息的接受十分重要，要注意对员工进行全方位、多角度的培训，要让员工感觉到学习的紧迫性，并把每次学习转变成交流和合作的机会。五是要构建合理的员工队伍，因为团队的有效运作需要成员间的技能互补。一般来说高效的团队同时需要三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议作出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调解决冲突，处理人际关系的成员。无论何种类型的人员过多或过少，团队都无法发挥其绩效潜能。

第9篇：企业团队管理范文

【关键词】团队　建设与管理　思路

团队作为一种组织形式，成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的形式，也成为促进行业健康稳定发展的基石，依靠团队推进，理清团队建设与管理，对于提升行业的核心竞争力、以便快速应对变化的市场机遇将会起到良好的指导作用，所以说团队建设与管理必将会成为行业可持续发展坚定不移的战略选择。

一、界定团队概念、要素和特点是团队建设与管理的关键

1.团队的概念

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，相互信任并承担责任解决问题，以期实现共同的目标。

2.团队的要素

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标，这个团队就没有存在的价值，团队的目标必须跟组织的目标一致；人员是构成团队最核心的力量，目标是通过人员具体来实现的，所以人员选择是团队中非常重要的一部分，不同的人通过分工来共同完成团队的目标。团队定位应包含两层意思：一是团队的定位，团队处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属；二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?定位合理就为团队提供了核心价值观念；团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小。团队目标最终实现，需要一系列的具体行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

3.团队的特点

职业道德感。职业道德感是一个团队成员对其完成任务能力的信任程度，团队职业道德感越强，它干好工作的动力就越强；信任感是基于想信他人能力和诚实度的一种冒险意愿，如果要使一个团队能有效地开展工作，团队成员必须有相互的信任感；凝聚力是一个团队成员自愿抱成一团的一种整体感，一个有凝聚力的团队是一个所有成员都愿意归属的团队，他们对团队都有效忠心，这样的团队是很有生产效率的；要使一个团队更好地工作，其成员必须有一种良好的相互关系，能开诚布公地交换意见，能有效地解决相互的间冲突和问题；团队能完成个人无法完成的目标，通过共享知识资源、技术以及领导能力，它会比任何一个有才华的个体成员都有力量，都有生产效率

二、团队建设的发展阶段决定了团队建设与管理必然是一个不断更新逐步完善的过程

1.组建期

团队成员开始深入认识，初步了解团队的目标，渐渐确定各自在团队中的职责。成员个人一般能快速设定各自的方向，并与他人客气相处。在此时期，团队的运作完全依赖于权威的指导和支持。

2.激荡期

特点是矛盾、迷惑和较低的团队士气。隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧。包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。团队成员们意识到团队的目标不可能一徽而就，组建期所展示的工作热情便不复存在，主要原因是个人期望和现实之间有较大的距离。

3.规范期

团队成员会讲究相互支持、迅速反馈信息、及时解决阻碍发展的争端，工作的重中之重是保持良好的工作关系。似是而非是第三阶段的显著特点。一方面，成员们已表明有能力解决问题和矛盾；而另一方面，他们又有意避免冲突而不发表有争议的看法。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。

4.表现期

成员的技能非常高超，工作士气空前高涨，成员之间非常融洽，团队各方面的运转都非常顺利。人们已学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战，大家高度互信、彼此尊重，并能通过大家的共同努力去追求团队的成功。这个时期合作工作技能得到加强，能合作胜任分担领导工作，员工充满自信，颠峰表现，能独立完成工作。

三、建立团队的步骤

1.组建核心层

团队建设的重点是培养团队的核心成员。领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。

2.确立清晰明确的愿景和目标

共同的目标是团队存在的基础，是团队的灵魂和核心，也是全体成员奋斗的方向和动力，更是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。在确立清晰明确的愿景和目标必须坚持以下原则：①明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针；②激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它；③切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其灌区现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低；④共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的；⑤未来潜力原则，团队发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用；目标必须得到有效地贯彻推行。

3.培育团队精神

团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。

4.训练团队精英

训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的职工队伍，能给团队带来很多益处，提升个人能力、提高整体素质。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织，让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。其次是搭建成长平台，团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。