区域经理年终总结精选(九篇)

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第1篇：区域经理年终总结范文

一、当年市场工作总结，全国公务员共同天地

⒈情况概述

客观地表述任务完成情况取得的成绩要用数据说话。

比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，类、类、类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。

⒉简要分析

针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。

⒊特别说明

若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。

二、明年工作计划

⒈要全面

将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。或者可以用附件的形式详细说明，但是年终总结一定是少不了明年的打算，如果公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。

⒉要到位

目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。，全国公务员共同天地

⒊要有突破和亮点

第2篇：区域经理年终总结范文

不讨巧的“获奖感言”

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%。

在半年度销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“上半年，XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下、在经销商的大力配合下、在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”

在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”

张经理：“怎么了，有什么不对吗？”

营销总监：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

营销总监：“……”

会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、下半年计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是奥斯卡？！回去给我好好反省！”

课间解析：

写年终总结的两大原则

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，因此，区域经理必须认真对待。

在写年终总结时，一定要注意两个原则：其一，实事求是、系统全面、思路清晰；其二，总结反思、突出重点、指明方向。除此之外，区域经理在写年终总结时必须重视两大“不能”：

第一，写年终总结不能因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，更不能由于销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨。

第二，写年度工作总结不能被动、被指使地去写，而应该是主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划。只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。

专家支招：

年终总结必须具备的五大要素

年终总结主要包括两方面内容：其一，对本年度工作的总结和回顾；其二，对次年的营销计划。其中，总结和回顾是区域经理最难把握，也是最易被忽略的地方。事实上，在这块内容的处理上，一份好的年终总结必须具备五大要素：

要素一：靠数据说话

区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。

1、要列图表来说明：销售任务、实际达成、销销任务完成率、市场费用使用、费率等。

2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。

3、要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。

4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。

5、尤其是要关注销售品项的结构性变化，找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？

要素二：渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。

1、对经销商团队、新开市场、空白市场资料整理。（见图一）

首先，分析各经销商所在市场市场规模、经销商现代理的其它品牌，其公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。

其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。

由于经销商大多同时代理多个品牌，对所代理的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。

图一：某区域经理制作的经销商评估表。

2、对直营KA及重点零售客户进行分析：

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。

值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。

3、对分销网络布局及有效网点统计分析。

这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。

4、对今年全年促销方案进行总结评估。

评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA全年促销档期表制定出明年的促销计划。

要素三：团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面：

第一、现有业务团队组织架、分工协作及岗位职责。

第二、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。

第三、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。

要素四：竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。

例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张“市场竞品信息调研表”。(见图二)

图二：市场竞争品牌信息调研表

针对该表，小王指出：今年10月竞品X公司推出新品Z品牌针对我司Y产品，出厂价格要比我司Y产品低20%，但市场费用投入有限，靠高利润来吸引经销商和零售客户。因此建议公司：

1、加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。

2、开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。

3、斧底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。

这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。

要素五：对公司发展的建议

对公司直提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。

例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。

议题:为何经销商库存很小却不回款？

原因分析：

1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。

2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。

4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

竞品启示：

竞品L的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以L的经销商使着劲的打款。譬如：泰安L的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给L回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。

解决方案：

1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

2、给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。

3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月猛回款。

4、给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格或缩小经销区域。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。

第3篇：区域经理年终总结范文

代理商的对策：

1、 变相地通过其他方式促使企业的上层了解真实的市场状况。

某公司山东的区域经理张经理对潍坊的地区代理商李总很不满，李总原本的销售状况一直不错，可年后这段时间的表现却很差，并且李总还多次向公司“抱怨”。对此，张经理心里很不爽，在一次与李总沟通不愉快时终于说出了“再持续这样的表现我将考虑更换代理商”的话。

五一前夕，李总按照“总部”的“指示”对区域内的重点经销商召开一次节前的促销动员大会，当然主要的目的还是为了通过这次会议向下多压一点货。李总出乎张经理的意料，将会议的规模扩大，并且自己拿出一部分的费用，在公司已有的促销政策资源上再投入了一些政策来刺激经销商。在会议准备充分的情况下，李总很诚恳地邀请公司的市场总监出席这次会议。面对如此配合的代理商，公司市场总监只有出席这次会议，但在该会议上，市场总监却发现，终端的经销商提出了很多的市场问题，如年后的销售政策不如竞争品牌，公司新品小毛病特别多，物料跟不上等等，这些其实李总早就向公司抱怨过，但因为李总说到的都是一些“小问题”，市场总监认为代理商有点小题大做并未加以重视。在会议结束后，虽然李总加大了促销力度，但通过会议来向经销商压货的策略却并不理想。回到公司，市场总监就将所有的区域经理召回公司开了个会议，重点讨论有关公司年后新政策及新品上市的相关问题。

2、 保持一定的距离，甚至故意设置沟通障碍。

不要与区域经理走得太近，保持一定的距离。生意场上真正的朋友关系基本上是不存在的，所谓的朋友关系、兄弟感情都是靠利益来维持的

现在的代理公司规模变得越来越大，组织架构也越来越完善。代理商在与那些依仗企业的“品牌强势”而“胡作非为”的区域经理沟通时，可故意设置障碍，如大部分的沟通交给自已的业务经理、“副总”来应付。一些“大政方针”才亲自出马或直接与企业的市场总监沟通。这样无形当中将自已的身份抬高了，并且通过自己的“副总”来与区域经理沟通在很多问题的处理上还能给自己留有一定的余地。

代理商设置的这种“障碍”，将避免许多区域经理的“无理要求”，这些都可以通过自己的“副总”以作不了主等各种借口来拒绝甚至在无形当中就堵住了的区域经理的口。但是，代理商在设置沟通障碍时也要把握好分寸，不能过于冷落区域经理，在一些重大的问题上或感觉很重要的问题上不是应该适当的与区域经理坐下来“聊聊”。代理商过分的摆出这种姿态会让区域经理不爽，或者过多的让区域经理与自己的“副总”沟通而出现区域经理与自己的副总发生私下交易的可能。

企业的对策：

1、 授权的同时要进行适当的监管、控制。

笔者认为，那些能够对区域经理适当的授权，充分发挥和调动区域经理的主观能动性的企业，相比那些靠提供给区域经理一个好听、响亮的职位（如只是个普通业务员却非要对外叫作高级营销经理），却不给予任何的权力，以致区域经理在工作开展的过程中畏首畏尾的企业，他们在市场当中更具有竞争力，市场表现也更好。

认为任用名校的人才，提供一个响亮的职位区域经理就能将市场做好那只是企业一厢情愿的想法，这也体现出了企业的不自信。

当然，授权给了区域经理，认为对他信任了他就不应该存有私心那也是企业一厢情愿的想法。因此，企业在对区域经理授权的同时还应该有一套恰当的，可行的监督机制来进行约束。

2、 采用一种恰当的方式对区域经理分权。

在对区域经理授权的同时通过有效的监督管理机制来约束，这对降低区域经理挟私心而“胡作非为”会起到一定的效果，但过分的强调通过制度来约束区域经理将会抹杀掉区域经理的积极性的主动性。况且，现实当中没有100%完善的制度，任何规章制度都是有漏洞的，过分的强调和依赖制度来对区域经理的行为进行约束弄不好还将会诱发区域经理花大量的心思来应付企业的制度，如果一个有能力的区域经理将大量的精力和心思都用在这上面那将是企业最得不偿失的。

有些企业会另辟蹊径，在对区域经充分授权的情况下通过其他的方式来进行约束，并且不会抹杀掉区域经理的积极性和主动性——如通过恰当的方式对区域经理进行分权就是一个好办法。

B公司全国只有6个区域经理，每人管理着十几家的代理商，每个区域经理都是身经百战的营销精英。B公司是属于行业的一线品牌，较竞争品牌其市场表现、竞争优势明显。在每年的业绩都取得理想结果的情况下B公司的市场总监却发现公司每年的市场维护费用增加很明显，虽然相比市场表现这些增加的费用是“有必要的”。但市场总监还是认为作为市场维护方面的费用过高，特别是一些重复投入、浪费的资源多，并且发现代理商与区域经理之间的关系过于亲密。

市场总监认为这是由于区域经理权力过大造成的，但如果草率的将区域经理的权力进行限制有可能会引发出很多预想不到的副作用。最终市场总监在营销部增加了一个职能小组，招聘了一批应届毕业生，组建了一支“终端市场推广小组”，从同行招来一名有经验的营销人员全权负责该小组的工作。市场总监对该“市场推广小组”的定位是：服务于代理商，协助区域经理和代理商进行市场基础工作的推广和维护。

新进的推广队员进入B公司后统一进行了岗前的培训——不是形式上的培训，而是有计划的进行了为期半月的业务技能、企业文化等方面的培训，然后有选择地服务于代理商。因为这支新组建的推广小组不参与和干涉公司与代理商之间市场政策方面的事情——这些都是区域经理的职责。推广小组的主要工作就是处理代理商的一些“小事情”如终端的形象建设、促销等，“配合”区域经理和代理商跟进和落实公司各项政策的执行。由于不要自己出费用公司就能提供一支“专业”的队伍帮自己维护市场，代理商纷纷要求公司派驻终端推广小组来自己的区域。一年后，不但代理商的渠道有了质的提升，公司的市场维护费用也较上一年度减少了30%。

3、 采用岗位轮换的制度，建立人才储备的机制。

在不影响市场正常运作的前提下适当的对区域经理的区域进行调整；将一些对企业有过贡献的销售人员委以其他的重任，如将一些资历老的区域经理调入“总部”负责内勤，处理一些政策信息的发布，解释、处理一些突出的市场问题，充当市场总监助理的角色也未尝不可。

第4篇：区域经理年终总结范文

往往发现很多区域经理在写年度营销规划时，不是泛泛而谈，表决心，喊口号，写些无关痛痒的流水账，就是事无巨细，天马行空，罗列了一大堆，看着写得很多，但都说不到点子上，还让人不知所云，云里雾里。

那作为区域经理，如何才能做出一份漂亮的区域营销计划/规划书呢？

一份漂亮的营销规划书应该包括六大部分的内容。首先是区域现状分析（SITUATION ANALYSIS）。区域现状的分析应该包括三部分的分析，笔者精炼概括地总结为3C的分析。即区域现有渠道（经销商）的分析（COMPANY），常用的分析框架是SWOT分析方法。即现有渠道（经销商）的优势、劣势、外部机会、外部威胁的分析。第二个C是竞争对手分析（COMPETITOR）。即竞争对手的渠道、网络布局情况、销售情况、占有率情况等的分析。第三个C是消费者分析（CONSUMER）。即区域经理所负责区域的消费者的购买特点、购买偏好、消费市场容量、消费变化趋势等的分析。只有这三个C分析清楚和透彻了，现状的分析才算比较完善。

第二部分的内容是目标的制定（OBJECTIVE）。作为区域经理主要的目标是销量目标（包括金额数量）和网络拓展目标（新开发渠道、新开发店的数量）。目标制定是根据去年的整体销售情况和公司今年想要达成的整体目标来进行规划和分解。

第三部分的内容是区域的战略（STRATEGY）。如果第一部分是现状，第二部分是理想，第三部分就是反映如何从现状达成理想（目标）状态的路径和方法。战略是全局和长期性的。战略也应该是简单易记的。战略不在多，而在精，在准。

第四部分内容是区域的战术（TACTICS）。即为达成目标的战略的具体分解，是具体的方法和手段。对区域经理来讲，就包括渠道（店面）的位置、大小、形象；产品上样的多少、组合、档次、配套等；销售渠道的拓展、数量；终端（店面）团队的技能、素质、管理；终端销售和上量的模式等等内容。总之，是一切围绕目标达成的具体对策。

第五部分内容就是区域的行动计划（ACTION PLAN）。即战术动作的分解。在规定的时间节点内完成什么样的具体动作，才能确保战术的执行和到位。

第六部分就是区域的控制（CONTROL）（包括检查和管理）。俗话说，计划没有变化快。目标和计划的制定容易，但执行和达成是较难的。在具体的执行过程中，对计划的达成情况，要及时的检查和对照，并根据实际情况作出相应的调整和修正，确保目标的达成。

一份区域营销计划/规划书包括以上的内容，才算基本上完整。这是一个基本的逻辑和思维框架，区域经理可以在这个框架之内完善自己的内容，使其更适合自己区域的实际情况。

第5篇：区域经理年终总结范文

随着固定资产投资的不断扩大,我省的投资规模逐渐接近、甚至超过了GDP规模,这种现象也出现在我省的个别地区。比如,我省2009年全社会固定资产投资超过了地区生产总值56.32亿元。于是,出现了两种观点。第一种观点,投资总量超过了GDP总量,这在经济学理论中难以解释,长此以往将不利于经济发展。第二种观点,从省域角度看,投资与GDP的关系不能简单对比,投资必将促进GDP的增长,坚持投资拉动是正确的。如何看待上述两种观点,准确把握投资与GDP的关系,对于怎样理解投资拉动战略,意义重大。

投资与GDP的关系

GDP的计算有三种方法,一是支出法,二是收入法,三是生产法,三种方法的计算结果略有差异,但从本质上看,是一致的。在支出法计算GDP中,GDP=资本最终形成额(包括全社会固定资产投资和存货增加)+最终消费额(包括居民消费和政府消费)+净出口(出口与进口之差)。所以我们说,投资、消费、净出口是经济增长的“三驾马车”,投资始终是构成GDP的一部分。

投资超过GDP的原因

从全国角度看,GDP=资本最终形成额+最终消费额+净出口。但从省、市、自治区角度看,却有所不同,因为省、市、自治区的净出口除包括对外贸易的净出口外,还应包括省域之间的净出口,即GDP=全社会固定资产投资总额+存货增加+最终消费额+净出口A(对外贸易)+净出口B(省域贸易)。

(一)省域间的进口增长过快是直接原因

从我省2004-2008年度情况看,省域之间的进口逐年增加,由2004年省域间净出口249.5亿元,到2007年净出口-678.64亿元。

伴随投资拉动,我省进口商品逐年增加,省域间净出口由对GDP的正贡献转为负贡献,在一定程度上抵消了投资对GDP增长的贡献率,所以,投资总额接近甚至超过GDP总额是合理的、正常的现象。

(二)产品竞争力不强是深层次原因

影响国际间进出口变化的是利率,影响省域间进出口变化的是产品的竞争力。我省产品竞争力不强,产品结构不优,市场占有率不高,导致了在新一轮的投资、消费增长中,过多的依赖外省进口(进口增长是由投资增长还是消费增长的原因暂时缺乏数据,暂不能定论)。

(三)经济结构失衡是根本原因

省域间进出口失衡,归根结底我省总需求大于总供给,是经济结构失衡的表现。投资拉动和启动消费政策,较强地刺激了我省社会需求的不断扩大,而我省的供给品生产明显滞后,随着需求升温,外省的产品和大量务工人员涌入我省,在一定程度上带动了外省的产品销售和就业增长。

综上所述,投资超过GDP是我省经济结构不优的表现,反映了我省供给不足,产品竞争力不强,省域间进出口失衡。有关部门要高度重视这个问题,采取有效措施加以解决。

有关建议

(一)继续坚持投资拉动战略不动摇

实践证明,没有投资拉动,就没有近年来GDP的快速增长。投资拉动战略既是促进经济增长措施中“看得见”的手,也是现阶段我省实现弯道跨越的重要手段。在实施投资拉动的过程中,要更多采用本地产品,更多地安置本地人员就业,解决我省的发展问题。

第6篇：区域经理年终总结范文

一、 A酒B区域市场提出工作指引的目的及5、6、7月份工作执行中出现的问题：

本部门定期推出阶段性的工作指引，主要目的是在于：在结合公司营运总部的要求和本部门年度规划的基础上，进一步明确每个阶段的工作目标和工作方向，同时对关键性的工作内容配置一些有效的指导方法，通过这些来告诉大家，“我们在每个阶段应该往哪里走”、“怎么走”和“我们需借助什么工具和正确的资源配置来帮助部门团队和个人达到既定的目标”。

2014年5月8日初次下发的《关于A酒B区域市场5、6月份工作指引》中，首次提出了本部门的两大战略规划：“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划。通过将近3个月各区域市场的实际践行，尤其是三大核心战略市场：S、D、H的核心经销商对此两项战略的支持和配合，两大战略规划对当下以及未来业绩的成长、终端基础网络布局起到了承上启下的作用。本部门用实际行动和有力的数据支撑证明了，本部门上阶段的工作目标和工作方向是吻合市场实际状况的，本部门的工作方法也是行之有效的。通过这两个大的战略规划行动，4-7月份的实际销售回款达到了XXX万，2014年上半年超额完成了去年全年的任务，上半年（1月-6月）销售业绩同比增长166%。

对于“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划两大战略规划工程的提出，全体销售人员必须要高度重视，这是本部门贯穿全年的工作主线，也是我们2014年实现既定销售目标的核心关键所在。每个人都要清晰地理解这两项战略工程的意义和价值所在。必须要改变过去的那种走形式、走过场、只是充当了传话筒的角色，不能让经销商永远牵着我们的鼻子走，而是让经销商按照我们的思路走，也就是说，我们让经销商做什么，经销商就做什么。一切要围绕销售，围绕如何进行网点建设、氛围营造、消费者动销、如何上量等开展工作。

我们在取得成绩的同时，也发现了很多问题。主要表现在以下三个方面：

1、对5、6月份工作指引中提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的战略执行理解不够透彻，很多销售人员不能够很好地给各经销商描述本部门推行的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划执行的终极目的：是为未来公司线上推广要结合的“社区o2o微终端”和“俱乐部O2O”，做线下基础终端网络支撑的工作，从而导致经销商普遍持质疑和观望态度，不能积极配合我们开展工作。

2、大部分区域市场都没有完全按照《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》中提出的工作内容要求，在要求的时间内逐一落实到位。一方面，这说明各区域市场的销售人员时间观念不强，计划性不够、执行力还显薄弱、还没有充分理解和认识到这两项战略规划对未来市场网络布局的重要价值所在，不能够创造性地开展工作。另一方面，本部门的管理制度还是显得相对宽松，从上到下还没有真正地把过程管理重视起来，监督考核的机制还有很多薄弱的地方，不能够有效地监督团队的每一个成员工作开展质量的好与坏。

在5、6月份要求的合同签订、各种类型终端基础资料的报备、个别经销商库存消化解决方案的提报等多项工作内容上，很多区域市场都没有完全按照工作指引中要求的时间内落实到位。根本的症结在于：缺乏本部门的监督考核机制的体系支撑，过于人性化的友情管理，缺少无情管理。

3、在报表管理上，在5、6月份重点是要求2014年1月份以后新进销售人员要全面执行，从执行的情况上来看，3月份之前入职的基本上都能按照要求提报上交，但是从提交上来的报表填写情况来看，一部分能够认真对待，一部分是敷衍了事。能够认真对待的，说明确实是在一线市场做了工作；敷衍了事的，说明你可能就是在糊弄公司，糊弄领导、糊弄你自己。

3月份以后入职的新人都没有按照本部的要求提报上交，D市场有3人、H市场有1人，所在区域的负责人负有管理责任，三令五申的情况下，还是没有看到落实执行。

在例会管理上，是要求销售人员做到每周要列席一次经销商会议。但从执行反馈回来的情况是，每周一次能做到的不多。这说明，本部门还缺乏相关监督处罚的力度。

上述三点是A酒B区域市场全体销售人员在执行《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》时，出现的三个普遍性问题，希望各区域市场负责人及其所负责的团队成员要一起自查自纠，有则改之、无则加勉。

二、 关于A酒B区域市场8、9月份工作指引：

1、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想：

1.1、A酒B区域市场8、9月份营销工作执行的核心：两大核心战略战略+两大主题促销活动。

1.2、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想：

在各区域市场坚定不移地继续执行本部门提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的两大战略方针的基础上，全体销售人员要以8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》 （见附件一）和 《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》（见附件二）两大主题促销活动方案作为8、9月份开展工作的主线，一方面，各区域市场销售人员要结合所负责市场的经销商布局、产品布局和基础终端网络布局等情况，让此两项活动在达到区域市场增量目的的同时，在一定意义上要成为各区域市场实施“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的助推剂。另一方面，要借助此活动补充进了进口葡萄酒品种和营运总部推出的进口酒系列专项促销活动方案的契机，顺势把进口葡萄酒补充到缺乏进口葡萄酒品项经营的经销商产品组合里，在增加销售业绩的同时，也为本部未来推广进口葡萄酒做好基础的网络布局。

2、A酒B区域市场8、9月份销售计划的分解与达成的保障措施：

各区域销售人员要根据所辖市场8、9月份的销售计划目标（分期初规划的销售计划目标和现在基本能确保的销售计划目标）进行逐月分解，并负责落实到各具体销售人员人头上，五大区域（S市场、D市场、LD市场、LX市场、H市场）负责人在承担个人任务的同时，也要承担起所负责市场总体销售任务指标的管理责任。此项工作需在8月15日前上报到我处及公司备案，同时要说明达成此基础销售目标的保障措施。未能按期上报的人员给予负激励处罚。

3、要继续落实各区域尚未签署的本年度经销商合同和对应的市场费用投入规划：

截止到目前为止，32家有效经销商中只有8家签署了2014年度的经销合同，进度严重滞后，要求各区域市场的销售人员在9月30日前本项工作要全部落实到位并上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

在与经销商签订合同时，要求目标销量要分配合理，对已经签约的经销商要严格按合同条款约定的销量执行进度执行，各区域销售人员要掌控好与经销商合同中约定的进货时间节点，要求经销商提前做好货款的排期计划。

同时，在每一份签署的合同后面，要附上《XX市场运营思路和费用投入计划》 ，但要求此部分在规划时，尽可能不要作为能产生法律效力合同附件形式存在，只是作为指导经销商规划市场运营和费用投入的一个主要指导性依据。如果需要作为依据，要求各区域市场负责人严格按照公司领导承诺的实际费用比率范围内，明确厂商各自承担投入比例，签订此合同。

4、A酒B区域市场 8、9月份各区域市场各渠道运作规划指引：

在本部5、6月份的规划指引中，提出的终端网络构建工作执行的不是很理想。没有达到在小盘扩张阶段所要求的终端网络建设的规模数量和终端质量，分析下来有两个原因：一个原因是，各区域市场从负责人到具体业务人员都没有足够的重视起这项工作。现在来看，没有过程管理、没有追踪监督考核，只靠员工个人自动自发地去开展工作，执行力肯定表现不足，结果也一定是不理想。另一个原因是，尽管三大核心市场和其他部分区域市场都陆续上报了各类终端的明细，从上报的明细中看，尽管有些市场上报的终端数量规模达到了阶段性的要求，但是，是不是都是或者都能成为A酒产品的有效终端？对A酒产品的销售拉动和品牌提升是否都能有作用？需要我们每一个销售人员都要认真的去思考一下。从目前三大核心市场社区便利店的建设规模、铺市规模、动销能力等几项指标上来看，S市场表现相对较好一些。

4.1、社区便利店、便利连锁店系统、中小餐饮系统的建设与阶段性铺市工作指引：

S市场、D市场、AS市场、H市场已经陆续启动。每一个市场的铺市政策都有所不同，每个区域的销售负责人和具体业务人员需要根据当地市场的实际情况，针对铺市中出现的问题，和经销商的业务团队要及时沟通探讨解决方案，并及时调整铺市政策。关于区域市场此系统的阶段性铺市实施计划，大家可参考《H市场F经销商A产品社区便利店、名烟名酒店系统和中小型餐饮系统铺市预案》（附件三）的框架，来制定或者调整本区域市场的铺市执行方案。

尤其是，在方案的设计和调整上，大家一定把中秋、国庆两节的旺季期间的因素考虑进去，不仅要有渠道激励，主抓核心二批和核心终端；还要考虑消费者激励，主抓重度消费人群和团购群体。

针对本部门推行的社区便利店渠道的“千店攻坚计划”，在终端基础网络布局到500家以上规模时，要求公司主管业务和经销商要分阶段筛选出一定数量规模的核心二批、核心终端门店进行品鉴体验沟通会，同时制定出系列渠道激励计划把此会升级为订货会，以分解库存、提升销量。针对各区域邮政系统的分销业务，各区域市场的销售人员要积极想办法开拓，D地区、AS地区、FS地区已经开始对接，部分市场已经开始见到成效。

每个区域市场运作此系统的核心经销商都掌握一定数量的中小餐饮渠道终端，各区域销售人员一定要想办法利用好这个系统，把资源往这里倾斜，培育好这个终端，力争能够在每一个区域都能挖掘培育出一定数量的餐饮系统终端，逐步把其中的核心终端部分打造成A酒系列产品在此区域的品鉴体验基地或场所。各区域市场每个核心经销商具体运作的餐饮渠道终端明细的统计工作，要求各区域市场的负责人在9月30日前统计完毕，上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

4.2、专卖店系统的建设指引与要求：

根据《2014年度A酒B区域市场销售计划》中的渠道规划部分，原定计划的50家规模暂不做调整，因上半年此项工作未能全面深入推进，专卖店专项招商工作因为在公司专项政策仍未明确的情况下，未能有效启动。因此，8、9月份要继续按照5、6月份的工作指引要求执行此项工作。

上半年专卖店建设工作的主要内容是围绕着“经销商+专卖店”的模式来开展的，下半年将计划在总部专项政策的支持下，一方面对原有专卖店进行升级、门头改造；另一方面计划以“区、县”为单位进行A专卖店的加盟招商，A店中店建设、A专柜建设等工作也同步进行推进。在以上几种模式的并用的情况下，确保A酒B区域市场的专卖店2014年总体开发计划确保50家规模以上，8、9月份总体计划在25家，重点布局的市场有D市场、S市场、H市场，AS市场等。

专卖店的建设要结合公司“俱乐部O2O模式”进行，与XX某交易中心在东北市场的区域性O2O平台和公司的官方网上销售平台“XX网”进行尝试性对接，初步植入O2O微终端和俱乐部O2O的授权认证。

各区域市场负责人需在8月20日前，把各自所负责区域的各种类型的专卖店实际计划建设明细数量上报至我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

4.3、团购渠道操作指引与要求：

5、6月份的工作指引中所要求的工作，虽然B区域市场市场的两个大客户经理基本上都按照本部要求的内容来操作但是突破不是很大，在商务团购、婚寿喜宴团购和大众市场的直销团购、个性化产品定制上还没有找到破局的办法。针对上述四个专项工作，要求本部的大客户经理和各区域销售人员还要一起找解决方案，结合中秋、国庆两节，拿出可行性方案。D、P两个市场的大型商业连锁系统专项定制模式还需要找到有效的方法，创造性地探索出新的合作模式出来。

T市场、S市场、D市场、H市场执行以XXX冰酒为主的“核心战略大单品”计划，经过相关区域市场销售人员的努力都得以全面铺开，从销量的贡献率上，取得了一定的成绩，但是，以“俱乐部O2O模式”为主打造雅士樽冰酒还尚显单一，8、9月份需要进一步丰富此产品的组合经营，要进一步协助经销商进行“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“大酒窖或XXX冰酒之旅”“会议赠酒”等工作的开展。

在邮政分销系统上，D地区、AS地区已初步有了合作意向，具体负责的销售人员要紧抓中秋、国庆两节团购的契机，力争让此项工作尽快进入落地执行阶段。

4.4、商超渠道操作指引与要求：

5、6月份禁用“中国驰名商标”字样的风波已过，目前来看，并没有对A产品的正常销售产生太大影响。

因为2014年中秋节是9月8日，截止到目前为止，各大型连锁超市的促销活动计划排期基本与各供货商确定完毕，要求各区域市场的负责人和具体销售人员在8月15日前把各区域市场的大型连锁超市的中秋促销活动方案内容统计汇总并上报至我处及公司处备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

尤其是在商超系统发达的区域市场，其负责人和具体销售人员必须要每天下到一线终端，协助经销商的业务团队对促销活动的情况进行实时动态掌握，及时发现问题及时提出解决方案，对终端陈列状况进行检核和调整，在经销商条件资源允许的情况下，力争在某些商超终端做到陈列第一、终端促销拦截第一、同类竞品销量第一。要及时掌控竞品的促销活动动态、政策力度情况、价格体系执行情况等信息内容，进行文字记载留存并及时反馈给公司。

5、A酒B区域市场8、9月份空白市场的开发要求与招商规划指引：

在5、6月份的工作指引中，所要求的四项工作各区域市场落实的并不是十分到位。大多数销售人员都不知道各种终端空白盲区到底有多少，需要开发的空白终端到底有多少家，打造样板街和样板店的工作因为基础工作都没有做好，更是不见各区域市场销售人员去付诸行动。要求大家筛选确定的未来具备潜力打造出30万、50万、100万的县级市场的工作， 也未见大家启动实施。这种执行力和对工作的态度对我们眼下的业绩增量和未来市场的成长带来了很大的隐忧。希望各区域销售人员在8、9月份要自觉强化个人的执行力，端正好工作态度，改变过去那种“上有政策下有对策”、无视上面的安排督促或者敷衍了事的现实情况。

要求各区域市场的负责人和具体销售人员在8月30日前把各自所辖区域内具备打造30万、50万、100万县级市场潜力的名单上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

D市场要加快以新增的经销商为核心，利用其五粮液经销商战略联盟体系的平台优势建立起A酒的区域性经销商战略联盟体系，以加快空白区域市场或薄弱区域市场的经销商布局、产品布局等工作。但是需注意的是：在经销品项的选择上，必须要选择那部分与现有经销商形不成渠道冲突的品项，以免经销品项重叠出现后续的渠道冲突矛盾。

6、A酒B区域市场8、9月份主题促销活动规划指引：

各区域销售人员要在7月30日前把8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》 （见附件一）和 《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》（见附件二）两大主题促销活动方案告知经销商，并负责做好解读和答疑工作，同时要求全体销售人员要利用好进口酒贯穿整个下半年的促销活动的契机，做好进口葡萄酒的招商布局工作。

7、A酒B区域市场8、9月份的主销产品布局规划指引：

通过5、6、7三个月的时间，本部推行的打造一高一低的“核心战略大单品”计划，达到了预期的目的，“老品高级红和XXX冰酒”作为打造核心大单品的主要角色也成功固化下来。8、9月份本部门主销产品布局规划的基本思路是：在4-6月份推出的打造“一高一低”的“核心战略大单品”的基础上，把更多的能够形成规模上量的大众化产品纳入到核心战略大单品的阵营里，从而形成更具有规模战斗力的“核心战略大单品群”，力争使每一个核心经销商都拥有自己的一套在所辖渠道上的A酒产品组合系。

8、A酒B区域市场8、9月份营销团队建设与管理指引：

在5、6月份的工作指引中，本部门提出了三项基本管理内容：报表管理、例会管理和社会化自媒体管理和三项管理工具：《工作日志》、《周工作报表》和《A酒B区域市场月工作总结暨下月工作计划》 。通过近三个月的实践，尽管每个销售人员执行的千差万别，但是还是起到了一定的管理效果。考虑到8、9月份是旺季时期，一线终端的工作量较大，结合大多数销售人员的意见，决定从8月1日开始，暂停《工作日志》的填报上交工作，其他两项依照原来的模板和要求执行。要求各区域市场的销售负责人和具体销售人员，不分新老，一律按时提报。不报和未按时提交报表的人员，每次负激励。

此项工作除此之外，本部门同时要强化针对各岗位级别销售人员的培训学习工作：一方面将会积极配合营运总部的阶段性培训，另一方面本部门将会阶段性的组织本部门的区域性营销会议、编制阶段性的工作指导方案和营销手册、分享专业对口的营销微工具等对本部门全体销售人员进行宣讲培训。此项阶段性拟定下发。

在人员配置上： （1）针对推行“千店攻坚”计划的核心市场和其他市场，计划补充一定数量的终端型业务主管。拟计划利用此平台，做为本部门培养核心业务骨干人员的一个人才输出基地。S计划补充3-6人，H计划补充3-6人，AS市场计划补充1人，D市场2-5人。空白区域市场：M市场因原有业务人员辞职，需要补充1-2人业务主管。

（2）针对有条件打造30万、50万、100万的县级市场，拟考虑配置业务主管1人，计划年内打造出3-5个县级样板市场。

（3）计划招聘或从大客户经理当中选出一名规划和推进本部门O2O平台工作的营运专员，协助本部门销售总负责人推进本部门各区域市场O2O的各项工作进度。

在考核激励上： 本着“过程管理和结果管理相结合”的原则，本部门下半年将会结合各区域销售人员的《目标责任书》，适时推出考核激励的方案，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。具体考核激励措施另行确定。

在7月底年中会议上，拟定《关于A酒B区域市场2014年上半年营销正负激励评比的通报》(附件四)，正激励部分设置8个奖项，优秀团队奖1个、金牌城市经理奖1个、重要策略执行奖1个、新核心客户开发奖1个、新人销售业绩奖1个、终端网络维护奖2个、终端网络拓展奖2个、日常管理制度执行奖2个。负激励部分给予罚款或者劝辞处理。

第三季度、第四季度本部将推出各阶段性奖励、年终奖励等多种奖项，以此激励团队每一个成员的“比、学、赶、帮、超”精神，塑造团队的向心力和凝聚力。具体考核激励措施另行确定。

9、工作排期要求：

8、9月份工作内容 要求完成时间 负责人 未按期完成负激励措施

8、9月份销售计划上报 8.15日前 各区域销售人员

各区域经销商合同签订 9.30日前 各区域销售人员

中小型餐饮渠道终端明细 9.30日前 各区域销售人员

各区域专卖店建设明细数量 8.25日前 各区域销售人员

大型连锁超市中秋国庆促销活动汇总 8.15日前 各区域销售人员

30万、50万、100万县级市场潜力名单 8.30日前 各区域销售人员

《周工作报表》、《工作总结暨下月工作计划》 每周一和下月1日前 各区域销售人员

以上是A酒B区域市场8、9月份需要开展的9项基本工作的基本操作指导意见，每一项工作都起着承上启下的作用，“思路决定出路”、“战略方向决定执行方法”，希望本部的全体销售人员都要充分重视起每个阶段本部门定期下发的指导性纲领并用心学习领会、对照执行。方法总比问题多，只要我们部门的全体销售人员都能自动自发地去想业绩增量、市场布局和终端推广的策略方法，下半年度各项工作继续保持持续逆势增长的态势将不会成为什么大问题！我们要始终一如既往地相信：只要我们去努力执行，呈现的一定会是“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的态势！

第7篇：区域经理年终总结范文

所以，白酒行业为了迎接WTO的挑战，必须着手建立并控制分销服务体系和分销服务网络，而且，还要改变以往传统做法，把更多的精力、人力、财力来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地对终端实施精耕细作工程。 如何设计分销通路

分销通路概要：酒类产品要全面走向深度分销，必须要求通路扁平化。通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级代理批发商将被改造成大的零售配送商。换言之，改造客户是任何一家酒类企业的战略目标。

分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商以及按“片区分销制”所划定的零售配送商。

通路运作方法：市场交易模块和市场交易行为决定了哪种通路应服务于小批量高利润的消费者，哪种通路应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这是分销通路系统中的核心问题。同时，要按照酒类产品的利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析。惟其如此，才能够有效地选择总通路成本最小的分销通路模式。

高成本通路分析：A类核心大店即是。此类时尚性通路，投入大，目的要大力引导消费潮流，起到消费者意见领袖作用。

A类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：高中低档产品原则上要齐全。此类通路，一般来讲，由厂家（总经销商）直接掌控并直接配送。

A类店中的龙头酒店、旗帜酒店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者。产品消费结构：高档产品、中档产品居多。此类通路，一般来讲，由厂家（总经销商）直接掌控并直接配送。

中成本通路分析：B类大店即是。此类通路大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：中低产品、低档产品居多。一般来讲，由分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发与管理，但不直接配送。

低成本通路分析：C类一般店即是。此类通路绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：中、低档产品居多。一般来讲，由分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发与管理，但不直接配送。

团购通路也应归属于低成本通路，此类通路应服务于小批量高利润的消费者；产品消费结构：高档产品、中档产品居多。

外埠通路也应归属于低成本通路，此类通路应采取薄利多销的原则；产品消费结构：中档产品、低档产品居多。

分销通路设计：

I. 区域设定

1. 在低成本通路（兼顾中成本通路）的有效销售半径（配送半径）在大城市场3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送200--300家终端商，并建立终端客户档案;在中等城市场配送半径可适当放大到5-10公里，终端商可适当减少；在农村乡镇市场可根据具体情况制定配送半径和终端商数量。

2．在高成本通路、中成本通路的有效销售半径（配送半径）10—15公里内，设立一个分销商，该商负责配送50—100家终端商，并建立终端客户档案。

3．在一个区域市场无论是选择一个总经销商还是选择两个总经销商，其有效配送半径、终端商网点数量应根据各区域市场特点以及总经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成本而定。

4．每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家代理制”，不得跨区冲货。

II．分销商的选定

分销商遴选可以实行媒体公开招商。以承诺的优厚稳定的毛利率、快速的货转次数以及终端人性化管理和终端亲情化服务，紧紧抓住分销商眼球。藉此，培育形成忠诚的分销商客户群体，并通过有序的利益分配（价差体系），最大限度地降低市场导入成本。

III．分销商管理

在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端商的开发与管理，并时时对其所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”即控制价格、控制流向、控制流量。

在此深度分销模式下，总经销商以及分销商虽然都是大小不一的物流配送商，但是前者直接在厂家指导下负责为各个分销商配货并参与对终端商的开发与管理；后者负责为辖区内终端商配送产品。

具体说来，厂家（总经销商）与分销商所承担的工作分别界定如下：

厂家（总经销商）工作界定：帮助分销商开发并维护终端客户，建立完善的终端客户档案，时时进行终端“人性化管理”，包括对分销商促销人员的培训；

分销商工作界定：按照所划定的分销区域，及时方便地为终端商配送产品、收好货款，在厂家（总经销商）的业务员指导帮助下，时时对终端商进行“亲情化服务”。

总而言之，通过以上工作界定，最终迫使业务员、分销商在其辖区内实施精耕细作，同时，通过良好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理），把其片区内的所有销售潜能最大限度地挖掘出来，最终实现小区域高占有。 如何设计通路价差

在“服务营销、网络制胜”的新营销时代，构建终端掌控型通路，达到市场的规模效益，关键在于运用批发价倒扣法，实行价格掌控及各通路的利润做到有序地分配。

按批发价倒扣法进行产品定价，其定价方式模拟如下：单位：元/瓶

模拟定价策略说明：

1、ABCD四个产品主做低成本通路，由分销商分销，总经销商毛利率为8%，EFG三个中高档产品主做高成本通路和中成本通路，一是由分销商分销，总经销商毛利率为8%，二是由总经销商直接掌控并直接配送，其毛利率大致在19%左右。

2、厂家返利是指厂家对总经销的返利额度（其中含有总经销商对分销商的返利额度）；返利方式：一批返一批。

3、根据销售业绩、回款情况、市场培育程度，厂家另外年终或季节性对总经销返利1-2%；总经销商对分销商年终或季节性返利1-2%。

第8篇：区域经理年终总结范文

关键词 能流分析；物质流分析；能值分析；能流密度；能源消耗强度

中图分类号 X21；F224.12 文献标识码 A 文章编号 1002-2104（2008）05-0059-05

早期的资源代谢研究主要集中于社会经济系统的物质流分析。作为用于分析社会经 济的 物质流代谢方法，物质流核算的框架和指标也越来越完善，如Eurostat的国家层面物质流核 算指南［1］。2001年，Haberl提出，必须全面考虑社会代谢的能源和物质，以扩大 代谢方法的研究范围，并且充分开发这一方法的潜力，以实现可持续发展［2］。Hab erl还进一步指出，能流分析是实现全面了解社会经济代谢必不可少的部分，因为维持物质 不断流动的前提是获得不断的能量输入，以推动系统内物质的转移和转换［3］。

诺贝尔奖获得者Ostwald最先从能量的观点来研究社会经济系统。1992年，Giampiet ro 等评估了在社会经济代谢过程中，用于改变生态系统能量大小。考虑社会经济系统中的能量 流，可以像生态学家描述生态系统中的能量流一样来加以考虑。社会经济代谢的核算系统也 应该考虑驱动物质流动的能量流［4］。2001年，Haberl提出与物质流分析相一致 的能流核算方法，用于分析进入和离开国家经济系统的能量流动［2］。2004年，Hab erl等 提出物质和能量流分析（MEFA）框架，通过跟踪社会经济中的物质和能量流，以及评估与 这些流动相关的生态系统变化（例如土地利用），从而分析社会与自然系统之间的相互作用 ［5］。2006年，黄书礼等对台湾1981-2001年间社会经济代谢进行了分析，将物质 流分析和能值分析结果进行对比研究。通过对比分析发现，单独的物质流分析不足以识别 台湾不断增长的能源使用［6］。2006年，Haberl基于社会代谢方法，探讨了社会经 济能量流的可持续性问题；与传统的能量统计（只考虑技术设备上使用的能源）相比，该方 法考虑了与人类社会相关的各种能量流，包括了人和家禽的营养能量流［7］。目前 ，大多数有关社会经济代谢的研究都忽视了能量流，因为用相同的单位来比较物质和能量是 很困难的。

能流分析是用来评估能源使用效率的方法，它对环境―经济系统中能量的投入和产出进行量 化分析，同时通过能量统计，对能源的初级输入、能源转换、最终能源使用、能源输出等过 程进行结算。在能流分析中，分析的对象主要包括生物质（燃料）、化石燃料、能源产品、 电力等。

以往能流分析将各种性质和来源根本不同的能源以能量单位表示后进行比较和数量研究，然 而不同类型的能源并不可比较和加减。以能值作为共同的度量标准，则可以将各种原本不可 相加和比较的能量，通过其能值相加和比较，使系统分析建立在太阳能值为标准的基础上 ［8］。文章参考物质流分析方法，提出环境―经济系统中的能流分析框架和分析指标 ， 并以能值分析中的太阳能值作为统一单位。通过对区域（城市）环境―经济系统进行能流分 析，可以为区域能流的优化管理、优化能源使用结构、污染物总量控制、节能减排等能源政 策的制定提供导向。

1 区域环境―经济系统能流分析研究框架

区域（城市）能流分析研究框架（见图1）建立的基本原理是能量守恒定律，即系统的总输 入=总输出+净累积量。区域能流分析能够进行时间序列分析和跨区域/国家的比较。

1.1 分析的主要能源类型

在能流分析中，分析的主要能源类型包括能源输入、能源转换、终端能源和有用能源、能源 输出等。

刘?伟等：区域（城市）环境―经济系统能流分析研究中国人口•资源与环境 2008年 第5期 （1）能源输入。输入经济系统的能源中最主要的一部分来自区域自然环境中的各种富含能 量的物质（生物质、化石燃料等），利用的水能、风能等，原子能转化为热，或把太阳能转 化为热及电能。此外输入经济系统的能流还包括从其他国家和地区进口的化石燃料（原料或 产品）、生物质（燃料）、电力等。

能源输入可以描述为直接能源输入或者总一次能源输入。虽然直接能源输入只包括实际进入 经济系统的能源量，但是总一次能源输入考虑了隐藏流（隐藏流是指获得直接输入但未通过 社会经济系统的能量流［9］）。

（2）能源转换。能源转换是指通过计算一次能源转变为终端能源过程中的转化平衡。一般 指化石燃料、水能等一次能源直接或间接转变为电能、热能、汽油、煤油、柴油、煤气等二 次能源。例如，煤通过燃烧转换为热能，热能产生蒸汽驱动汽轮机转换为机械能，再带动发 电机转换为电能。在现代工业社会中，最重要的转化过程通常是电力和热能，以及原油提炼 和与煤相关的各种转化过程。转换后的二次能源比一次能源具有更高的终端利用效率，使用 时更方便、更清洁。在能源转换过程中，不可避免地会伴有转换损失，例如废热、摩擦损失 等。

进入社会系统中的能源通常以不同的方式转换为其他能源，最终作为终端能源，即直接用于 提供能源服务。能源输入的一部分没有用于能量供给，而是作为能源储备或富能物质存储下 来。

（3）终端能源和有用能源。终端能源是指用于生产有用能源和最终能源服务的能源。终端 能源也包括人类为了生存和活动，以及耕作动物所消耗的营养能源――生物质。能源服务是 通过使用能源而获得的非物质服务。例如，能源服务包括供暖、把人或物品由A点转移到B点 等，而不包括使用能源生产其它的能源载体，如用汽油发电等。有用能源是指在提供能源服 务中实际做功的能源，主要包括动力、热能、光、数据处理等。

终端能源和有用能源仅指系统中的能源转换，终端能源使用也直接与经济核算系统和不同部 门的活动相关。然而，与能源输入相比，终端能源和有用能源很少与社会和自然环境系统相 关，因为，从一次能源到终端能源，一次能源中的相当部分在转换过程中损失掉了，或者用 于其他非能量目的。此外，社会的能量代谢效用主要取决于能源服务。目前，对于能源服务 的数量，可以用有用能源的使用量来衡量［9］。

（4）能源输出。能源输出主要包括能源在转换、使用过程中产生的环境污染物（主要指大 气污染物、固体废弃物等）、热耗散、输出/出口到区域外部的能源，以及本地获取所产生 的隐藏流和出口能源相关的隐藏流。

1.2 分析方法

1.2.1 系统边界的确定

在区域能流分析中，首先需要确定分析系统的边界，即研究的范围。系统边界主要包括研究 的时间边界和空间边界等。在系统边界的确定中，需要注意以下几点：

（1）选取的时间范围较宽，能使得出的分析结果表征出变化趋势；

（2）选取的时间段具有连续性。除特殊原因（缺少相应的统计数据或者分析区域的空间边 界发生较大改变等），选取的分析时间段最好是连续的，以便于分析和做出预测；

（3）分析时间段内空间范围的一致性。在分析的时间范围内，分析区域的空间边界最好保 持一致，以便于数据的统计和分析；

（4）在分析时间段内，研究区域的经济增长速度较快，或者对能源的消耗较大。对这样的 时间段进行分析会更具意义。

1.2.2 数据的获取与处理

（1）数据的获取途径。按照分析的能源类型，进行数据的分类统计。数据获取途径 包括： ① 通过规范的统计年鉴（农业、林业、工业、能源、气象、水利等）、环境质量报告书或 网络统计数据库等，可以获取直接能源输入和直接能源输出等数据；② 已被学术界认可的 研究成果。如我国对太阳能值转化率的研究很少，还不足以支持能流分析。因此在能流分析 中，可以参考国外最新的太阳能值转化率；③ 国家权威机构公布的研究报告，如国家能源 报告等。

（2）数据的处理。在数据的统计分析中，需要对其进行部分筛选和处理：① 直接能源输入 和隐藏流又分为区域内和进口两部分，总一次能源输入实际上包括区域范围内的能源输入量 与进口的能源输入量，其中进口能源产生的隐藏流虽然对出口区域产生环境压力，但仍计入 进口区域的总一次能源输入中。② 通常统计机构收集和的数据都是以质量、体积（如 天然气、木材等），或热量单位来计算和统计的。因此，需要采用能值转化率将其转换为统 一单位，以便于比较分析。最后，根据收集到的分类能源统计数据，利用指标计算公式（见 表1），得出分析结果。

2 区域环境―经济系统能流分析指标

进行区域环境―经济系统的能流分析，需要构建一系列的指标。这些指标可以综合反映系统 中的能源使用结构、功能与效率等，同时也可以为系统综合分析及社会经济发展决策提供参 考。表1从经济、环境和强度效率角度构建了区域环境―经济系统能流分析的指标。

2.1 经济指标

（1）直接能源输入 指一定时期内区域一次能源生产量的总和，是观察区域能源生产水平 、规模、构成和发展速度的总量指标。一次能源生产量包括原煤、原油、天然气、水电、核 能、生物质能、太阳能、其他动力能（如风能、地热能等）。通常我们会忽略一些应该包括 的内容，例如家禽放牧等。对于进口，应该考虑所有能源物质的进口，不仅仅是能源载体；

（2）总一次能源输入 等于直接能源输入加上隐藏能流。隐藏流可以是国内/区域内的（例 如，开采一吨煤所消耗的能源等），也可以是进口的（例如，进口物质在运输过程中所消耗 的能量等）；

（3）能源消费量 指一定时期内区域物质生产部门、非物质生产部门和生活消费的各种能 源的总和，是观察能源消费水平、构成和增长速度的总量指标。能源消费总量包括原煤和原 油及其制品、天然气、电力，以及生物质能和太阳能等的利用。能源消费总量分为终端能源 消费量、能源加工转换损失量和能源损失量三部分［10］。①终端能源消费量 指一 定时期 内区域生产和生活消费的各种能源在扣除了用于加工转换二次能源消费量和损失量以后的数 量。②能源加工转换损失量 指一定时期内区域投入加工转换的各种能源数量之和与产出各 种能源产品之和的差额，是观察能源在加工转换过程中损失量变化的指标。③能源损失量指一定时期内能源在输送、分配、储存过程中发生的损失，以及由客观原因造成的各种损失 量，但是不包括各种气体能源放空、放散量；

（4）能源自给率 指某一区域的本地能源输入与能源消耗总量之比。能量自给率可以用来 描 述一个国家或地区的对外交流程度和经济发展程度。能源自给率越高，说明经济发展对区域 外部能源的依赖越小；

（5）能流密度 指某一区域能流总消费量与该区域的标准生态面积之比。能流密度这一指 标 反映了被评价对象的两个特性――经济发展强度和经济发展的等级。能流密度越大，说明经 济越发达，在等级中的地位越高；

（6）净能量产出率 指系统产出能量与经济反馈（输入）能量之比。反馈能量来自人类社 会 经济，包括燃料、各种生产资料与人类劳务。净能量产出率是衡量系统产出对经济贡献大小 的指标。净能量产出率值越高，表明系统获得一定的经济能量投入，生产出来的产品能量值 （产出能量值）越高，即系统的生产效率越高。净能量产出率对能源和进出口价值评估特别 重要，可用以说明能源生产与利用的效率，显示经济活动的竞争力［8］；

（7）单位产值能耗 是指某一地区一定时间内单位产值消耗的能源量。一个国家或地区的 单 位产值能耗，通常以单位国内生产总值耗能量来表示。它反映经济对能源的依赖程度，受一 系列因素的影响，包括经济结构、经济体制、技术水平、能源结构、人口等；

（8）能源生产弹性系数 是研究能源生产增长速度与国民经济增长速度之间关系的指标 ［10］；

（9）能源消费弹性系数 是反映能源消费增长速度与国民经济增长速度之间关系的指标 ［10］。

2.2 环境指标

（1）环境负载率 是指系统中不可更新能源投入总量与可更新能源投入总量之比。环境负 载率越高，说明经济活动对环境的扰动相对也越大。

（2）环境纳污饱和度 是衡量区域环境状况的指标，它能反映区域环境容量的占有 情况。 主要受区域内向大气中排放的污染物影响。基于我国很多城市进行了环境容量核定，因此提 出该指标以衡量环境容量的占用情况［11］。

2.3 强度效率指标

（1）能源转换效率 指一定时期内能源经过加工、转换后，产出的各种能源产品的数量与 同期内投入加工转换的各种能源数量的比率。它是观察能源加工转换装置和生产工艺先进与 落后、管理水平高低等的重要指标［10］；

（2）能源利用效率 是指一个体系（国家、地区等）有效利用的能量与实际消耗能量的比 率。它是反映能源消耗水平和利用效果，即能源有效利用程度的综合指标；

（3）能源消耗强度 是指某一地区的人均能源使用量，是评价人民生活水平的指标。

3 区域能流分析的实践意义

现代工业社会的发展越来越依赖能源，能源在国民经济中的地位也越来越突出，因此进行区 域（城市）能流分析具有十分重要的现实意义，具体表现在：

（1）弥补物质流分析在环境―经济系统中的研究不足。物质和能量以不同的方式交织在一 起 ，单独的物质流分析不足以识别环境―经济系统的能源使用。综合应用能流分析和物质流分 析，可以对区域的资源流动进行全面分析，从而能够更好地理解社会代谢模式。

（2）进行能流的优化管理。能流分析的核心是对社会经济活动中的能量流动进 行量化分析 ，了解和掌握整个社会经济系统中能量的流向和流量。建立在能流分析基础上的能流管理， 可以通过对能量流动方向和流量的调控，发现各种资源和不同行业的能量流动的方式和效率 。在此基础上，依靠观念创新、制度创新和科技创新，推广清洁生产，推进循环经济，制定 产业发展等一系列的方针和政策，优化区域内的能源配置，提高能源的利用效率，从而指导 区域环境―经济系统的持续发展。

（3）优化能源消费结构。根据能流分析，可以明晰各产业能源的消耗和利用、可更新能源 与不可更新能源比率等情况，从而进行能源消费结构的调整。例如，用各种可更新能源（如 风能、太阳能、水能、生物质能、地热能、海洋能等）替代现有的化石能源，不断提高可更 新能源的使用比例，减少环境污染［12］。

（4）为区域污染物总量控制提供基础。能源，特别是化石能源的使用会产生相当数量的污 染物。通过能流分析，可以获得污染物贡献率和区域污染物排放总量。然后根据区域整体环 境的使用功能要求及自净能力，提出污染物总量控制的管理方法。

（5）为节能减排等政策的制定提供依据。通过能流分析，可以获得当前经济系 统基准年的 能源消耗和利用效率，以及一段时间内的变化趋势等分析结果，然后据此可规划出能源污染 物削减计划，以及逐步提高能源利用效率的中期（20年后）目标和远期（50年后）目标等。

4 结 语

对环境―经济系统进行能流分析，其目标就是弄清经济社会与自然环境之间的关系，在更好 利用能源的同时保护环境。能流分析在过去20年间的发展比较缓慢，其研究框架和分析指标 有待进一步完善。论文借鉴物质流分析和能值分析，提出了区域能流分析的研究框架和分析 指标，并对以往能流分析在单位统一上存在的争议进行了处理。作为社会代谢研究不可缺少 的一部分，能流分析必将会获得快速发展。如何将能流分析与物质流分析进行整合，从而更 好地研究社会代谢，这将是一个值得深入研究的内容。

参考文献（References）

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［4］Giampietro M, Cerretelli G, Pimentel D. Energy Analysis of Agriculture Ecos ystem Management:Human Return and Sustainability［J］.Agriculture Ecosystem E nvironment,1992，(38):219～244.

［5］Haberl H, FischerKowalski M, Krausmann F, Weisz H, Winiwarter V. ProgressTowards Sustainability? What the Conceptual Framework of Material and Energy fl ow Accounting (MEFA) Can Offer ［J］. Land Use Policy, 2004, 21(3):199～213.

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［8］蓝盛芳, 钦佩, 陆宏芳. 生态经济系统能值分析［M］. 北京: 化学工业出版社, 2002 .［Lan Shengfang, Qin Pei, Lu Hongfang. Emergy Analysis of EcoEconomic System ［M］. Beijing: Chemical Industry Press, 2002.］

［9］Helmut Haberl. The Energetic Metabolism of Societies, PartⅠ:Account ing Concepts［J］. Journal of Industrial Ecology, 2001, 5(1):11～33.

［10］国家统计局.统计指标解释――能源生产和消费［EB/OL］. sta ts.gov.c n/tjzd/tjzbjs/t20020327_14298.htm, 2001.［National Bureau of Statistics of China . Explanation of statistic indicator―energy production and consumption［EB/OL］ . stats.省略/tjzd/tjzbjs/t20020327_14298.htm, 2001.］

第9篇：区域经理年终总结范文

1.1负责区域（农大/桃海商业步行街/师大和平路的夜店）

区域内夜店总数为：115家雪花覆盖：75家黄河覆盖：40家青岛覆盖：1家金威覆盖：1家燕京覆盖：1家。

区域内啤酒容量为：2300KL雪花占有：1270KL黄河占有：950KL青岛占有：20KL。

金威占有：35KKL燕京占有：25KL。

我们在公司的支持及经理的指导下1.严格执行公司渠道分片的经销制度，提升现有一级渠道的服务能力，弱化二级渠道，以达到有效掌握终端。2.将各促销政策落实到终端，根据终端情况不同灵活执行，降低终端对政策的依赖，控制产品销售价格。3分街道及重点区域进行布点，提高产品与消费者见面率，增加产品认知度。因此，区域覆盖率由去年的61%增长到65%，占有率由去年的52%增长到55%。

1.2促销员管理

1.2.1月销量任务制定上的调整。以前促销员的任务制定只局限在上班时间范围内，目前调整为整店整月的销量都与该促销员息息相关，促使促销利用空余时间搞好店内一切客情，宣传企业文化，提升销量。

1.2.2上点时间及模式的调整。原来促销员上点大致固定或临时调换，没有计划性，现在调整为每三店定员促销一名，每月上一个店，三个月一轮回。充分调动促销积极性，同时关注三点动向。

1.2.3给予全体办事处促销人员进行不定期的培训，在礼仪及促酒过程上进行实战的演习。

1.2.4多次活动，丰富生活，凝聚团队。

1.3精制酒销售

1.3.1产品结构调整。对终端的精制酒价格体系进行可控管理，根据安宁区域的消费水平不同，突出适合该区域消费力的精制酒产品，满足消费者需求。

1.3.2产品置换。

由于终端售消费群影响销售精制酒利润较低，造成部分终端放弃精制酒销售，在经理指导下我们在中小酒吧依据情况不同以雪花清爽或者雪花原汁麦置换雪花99销售。

1.4行政工作

1.4.1在经理的指导下对销售业务类文案的汇总分析，上报。以及销售业务的跟进协调工作。

1.4.2对销售信息的收集，汇总，跟进，然后及时上报经理沟通分析。

2、存在的问题与不足之处

2.1个人因素。

2.1.1作为办事处主管以来经理多次给我机会锻炼，但是目前为止我的理论知识与实践还是不能很融洽的结合，尤其理论知识还很欠缺。

2.1.2做销售类文案工作很长时间了，但是对于数字还不是很敏感。

2.2消费情感因素

2.2.1区域为高校学生区，消费承受力有限对于精制酒的消费大多基于情感消费，不能有意识的消费，这是我们下一步要突破的。

2.2.2在啤酒品牌品项众多的情况下突出让消费者值得信赖的质量好的产品是我们的又一障碍。

2.2.3对于80%的消费者来说啤酒知识几乎空白，更不要说不同之处。只是觉得纸箱酒看着有面子，这是我们就只能够就销售的另一壁垒。