银行财务个人工作总结精选(九篇)

第1篇：银行财务个人工作总结范文

关键词：商业银行；财务治理问题；对策；研究

前言：商业银行治理实际上就是对权力、利益以及责任之间的关系进行平衡处理，对银行中各个利益相关的主体之间行为进行规范化。我国商业银行治理的核心应该放在内部治理上，最终体现在银行的财务上。随着市场经济不断改革，商业银行中各个相关利益对财务的影响逐渐增大。为此，下文从银行财务治理的现状出发，研究财务问题的对策。

1.商业银行财务治理

1.1含义

商业银行财务治理以效率和公平为前提，对各个财务治理主体的权利、利益以及责任进行制度安排，也就是一个财权配置计划。财务治理的主体主要包括股东、管理者、存款人、贷款人、债权人以及政府等。商业银行的财务治理通过研究财务之间的关系，对其合理安排提高银行经济效益[1]。

1.2财务治理结构

1.2.1资本结构

资本结构是财务治理结构中的核心部分，主要包括股权结构和债券结构。资本结构负责协调与解决银行股东与债权人、经营者之间的财务关系。股权结构能合理解决银行股东之间的关系，提高财务治理的整体效果；债权结构能够使得银行债权人基本权限得到合理分配。

1.2.2主体结构

银行财务治理的主体结构是对财产和权利的分配，银行内部的财务治理结构为银行财权在相关利益主体之间进行科学分配，从股东大会开始，一级一级往下分配权力，促进银行财产和权利的层次化分配。内部财务治理结构是对债权人、员工以及政府部门是利益相关主体的财权安排。财权的主要来源是财产权、债权以及银行实行财务治理的多种权利[2]。

2.商业银行财务治理存在的问题

2.1治理结构不完善

银行内部财务治理结构有待于完善，就目前现状来看，内部治理结构虽然在发生着变化，但是与金融市场的适应度仍不高。原因是银行内部财务治理决策机制不合理，内部控制不能有效进行；在银行内部，财务控制力度不能集中，控制制度不完善，各个相关部门之间不能相互沟通，规章制度没有整体性。

2.2内部控制制度不能落实

随着商业银行不断发展，虽然银行逐渐加强对内部控制的管理力度，但是员工对银行的内控意识没有形成。在银行基础层的员工中，不能认识到银行内部控制管理的重要性。例如，在部分财务营业网点中，对于内部控制制度执行不严格，使得相关制度不能有效落实[3]。

3.商业银行财务治理的对策

3.1完善财务治理结构

完善我国商业银行财务治理首先需要引进高素质财务人才，从而加快银行员工队伍建设，提高员工队伍整体素质。在统筹规划员工总体数量上，有针对性的接收专业高校毕业生，增加营业部门员工队伍活力，大力建设员工队伍。在人力资源结构上要丰富，将员工职能进行转化，从而全面提升营业部的核心竞争力与银行业务的可持发展；此外，要加快区域管辖内的营业网点的整合工作，对资源进行合理优化，撤掉低端网点，加强网点规划的合理性，提高区域银行网点竞争力。另外，需要在总、省行的授权框架范围内进行合理的定价，既不能引起商业竞争也不能盲目让利，所以在我国商业银行中应提倡成本管理的科学化[4]。

3.2建立财务治理机制

首先，对银行机器进行安全系统检查，完善财务治理决策机制。为了保证商业银行财务治理在决策上的规范性，银行内部需要明晰财务决策的重点，以及利益相关者。此外，加强银行外部监督的机制，注意银行财务主体在银行治理中的重要作用，充分融合监督机制。若某一方面的约束力较大，则偏向于内部监督的实际效应，将各个银行财务治理中的监督模式综合运用起来。在财务治理中，只有将内、外部财务监督机制工作合作管理，才能对各项财务任务进行灵活监管。

3.3风险评估

第一，在我国商业银行中应该设立风险管理的职能部门，一并制定识别、计量、检测以及管理风险的制度和方式，以保证风险管理和经营目标的实现。

第二，建立涵盖各项银行业务的风险管理系统，充分利用风险量化评估方式。对资金的信用风险、市场风险以及操作风险进行持续性的检测。

第三，明确银行在承担风险中的职能，不断调整内部控制系统，恰当处理不施加控制的风险，对新风险提出相应的措施。

此外，将控制活动作为银行日常工作中的一部分，并不是对其经营管理的补充，而是单独确立模块进行管理。内部控制系统的有效建立，能够对紧急经济情况采取应变措施，并避免不必要的成本支出。首先，强调的是高层复核，对其进行日常的监控。其次，在各级业务部门中建立定期与不定期的检查。第三，有效识别潜在利益冲突。

3.4招商银行财务治理实例分析

3.4.1招商银行简介

招商银行银行成立于1987年，总行设在深圳，以中国市场为主要业务方向。招商银行向客户提供各种公司以及银行产品服务，同时开展自营代客资金业务。最为一家零售性银行，招商银行具有庞大的客户资源、独特的品牌效应以及多元化的资金业务等优点。

3.4.2招商银行激励制度存在问题以及对策

招商银行的激励制度以物资为主，不能全面激发财务主体参与到财务治理中来，在银行内部的员工工作积极性也不高。招商银行在激励制度上缺乏精神层面的激励，在形式上忽视了精神激励作用。

为了提高员工工作的积极性，在保证物质激励的基础上，对员工进行精神层面的激励。将多种激励制度相互结合，从多角度激发员工的热情。同时，还应该重视人才的选拔，对债权人进行有效激励，通过优质的理财服务以及可观的经济效益激发财务治理上的积极性。

结论：随着我国金融经济体制不断改革，商业银行在市场竞争的刺激下不断进步。商业银行应该将内部财务治理作为银行经营管理的核心，正视财务治理中的不足，不断完善财务治理结构，并建立财务治理机制。改革与治理商业银行内部财务是商业银行在经济社会中发展与进步的基础，因此，本文立足于商业银行财务治理结构，解决商业银行财务治理存在的问题。（作者单位：中央财经大学）

参考文献：

[1]何福章.论我国商业银行的集约化经营与管理[D].西南财经大学，2004.

[2]钱诗曼.国有商业银行内部控制现状、问题与对策研究[D].江苏大学，2010.

第2篇：银行财务个人工作总结范文

第一章 总 则 第一条 为加强货币资金管理，实行全面预算体制，依据国务院的《现金管理暂行条 例》及中国人民银行的《银行结算办法》、《现金管理暂行条 例实施细则》，结合本公司实际情况，制定本规定。本规定适用于总公司及各所属企业。 第二条 本规定是在全面预算体制下，月份资金计划基础上，对本公司经济业务的所有货币资金的收支进行管理、控制和监督。货币资金包括银行存款、现金以及其它货币资金（外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款等）。 第三条 财务本部和各所属企业财务部负责本规定的具体贯彻实施，并设专职稽核员负责经济业务的收支计划和审核管理工作。第二章 总公司资金计划控制 第四条 总公司财务本部负责对总公司资金运作进行“全面计划、整体协调、统筹安排、宏观控制”。 第五条 各所属企业必须于每年12月底前将各自下年度用款计划上报总公司财务本部，财务本部于每年底根据总公司下年发展计划及资金情况进行统筹安排，并制订总体资金年度安排计划及季度、月份资金计划，报总公司总经理批准后下达。 第六条 各所属企业财务部门负责各自单位的年、季、月资金计划安排和落实，并在实际工作中控制、监督资金计划的执行情况。 第七条 总公司各部门、各所属企业借领计划内大额款项，采取“提前通知，积极筹措”的办法。 （一）金额在1000万元以下，必须提前5天通知财务部。 （二）金额在1000万元以上，必须提前10天通知财务部。 （三）在手续齐全的情况下，开信用证须提前3天，改证须提前之大通知财务部，信用证原则上允许改两次。 （四）办理汇票须提前两天通知财务部。 第八条 计划外借领大额款项，业务部门或专业公司须办理调整计划手续，经公司总经理批准后交财务部，财务部根据资金情况进行安排、筹集，提前通知期暂定10天。 第九条 各部门不按规定的提前期通知财务部，而影响用款，申办部门自负其责，第三章 现金管理 第十条 现金的收入、支出范围： （一）现金收入包括：公司经济业务范围内的一切现金收入以及支用款项的退回现金等。 （二）支出范围： 1．职工工资、各种工资性津贴、劳务费，劳保。福利费以及国家规定的对个人的其他支出。 2．出差人员必须随身携带的差旅费。 3．结算起点以下的零星支出。 4．发给职工的各种奖金。 5因采购地点不确定、交通不便。收款对方元银行帐号不能办理转帐结算或对方当地有特殊情况等，必须使用现金结算的。 6．中国人民银行确定的需要支付现金的其它支出。 第十一条 以各部编报的、经财务部平衡、公司总经理批准的月度货币收支计划为依据，由财务部进行日常经济业务的现金收支管理，对超计划支出，又元批准计划调整追补支出的，财务部拒绝支付。 第十二条 现金收支业务的管理 （一）现金收入的管理 1．无论是否签合同、协议，公司的所有现金收入，经办部门必须连同收款说明书、发票或收据副本等，于收进日（最晚于次日）如数交付财务部，收款部门不得挪作他用，更不准留存于经办部门内。 2业务人员办理业务预借的现金，其未支用部分应连同有关业务凭证（发票或收据支出凭单）送交财务部冲销预借款，不得余款不报，留作他用。 （二）现金支出的管理 1．预算内零星采购，由经办部门开具经费支出报审表（代借款单），写明用途、金额，总公司部门总经理或各专业公司总经理签字后交财务本部总经理或专业公司财务经理签批后办理，稽核员按预算审核。 2．预算内经常性费用支出（办公费、小额招待费、市内交通费等），无预借款直接报帐的，由指定经办部门开具费用支出凭单，写明用途，经总公司部门总经理和专业公司总经理签字，连同发票或收据交财务部稽核员审核后，交财务部经理签字办理。3．预算外或超预算支出，由经办部门提出书面申请，按全面预算管理办法执行。 4，业务部门借领现金（不包括差旅费借款），必须在15天内报帐，对逾期末报的通知该部门报帐或追回现金，必要时停办该部门现金借领业务。试工人员不许借款，由该部门经理代借。 5业务人员出差借款5000元以上的差旅费时，不得付给现金，可开出支票转入其个人信用卡中（不能使用信用卡的城市例外）。第四章 银行收支结算管理 第十三条 根据中国人民银行规定，本公司目前采用银行汇票、商业汇票、汇兑、支票、委托收款等结算方式，在国际贸易业务和对外经济合作业务中采用信用证结算方式。 第十四条 银行结算资金管理 （一）银行结算收入的管理。 1通过银行转来的非支票结算方式的营业收入凭证，财务部转交业务经办部门，由经办部门填写收款说明书，并附有关凭证，交财务部稽核员审核后，由主管会计办理有关手续，并进行会计处理。 2．由银行转来的与其他单位及本公司所属企业的往来款的单据，收到后交经办部门，经办部门填写收款说明书，附带结算凭证，交财务部稽核员审核，交主管会计处理。 3．业务部门收到外单位开具的支票，连同有关凭证、收款说明书，送交财务部，由稽核员审核，交银行出纳员于当日送交银行并作会计处理。 4．信用证结算按我公司（迸出口业务财务管理规定）中的有关规定办理。 （二）银行结算支出的管理 1．根据合同、协议的规定，由业务部门申办的对外投资、对内贸易等需要银行办理汇票、电汇、银行本票等方式支出时，由经办业务部门填写经费支出报审表，交财务部稽核员按计划项目审核用途后，交财务部经理签字。需签报本公司领导的，由财务部签署意见后签报。 2日常采购物资或支出费用领用支票按预算报财务部审批。 3严格控制签发空白支票，如因特殊情况确需签发，必须在支票上写明收款单位名称、用途、签发日期和规定限额，在银行规定开空白支票范围内才可以开出。 4．专设领用空白支票登记簿，由领用人签字。逾期一周未用的空白转帐支票要及时交回财务部。财务部根据空白支票登记簿，对逾期末交的空白支票进行查询。 5．一个部门已领用三张支票，不按规定时间报帐，财务部书面通知该部门启行查询，一周内仍无反馈，财务部门停止对该部门签发新的支票。第五章 报帐销帐 第十五条 各部门预借的支票，结算款项业务处理完毕，应及时执有关凭证（发票或收据、支出凭单等）在一周内到财务部报帐销帐。 第十六条 为贯彻经济责任制，报帐采取上级审签办法，即：总公司业务人员报帐，属预算内支出，由部门总经理审签，报财务本部按权限审批；属预算外支出，均须报总公司主管财务的领导审批。部门总经理报帐由总公司分管领导审签，总公司副总经理报帐由总公司总经理审签。 第十七条 应付现金的金额在2000元以上的报帐，原则上以支票转入报帐人信用卡内。第六章 附 败 第十八条 本规定由财务本部负责解释和修订。

第3篇：银行财务个人工作总结范文

银行工作人员工作计划1   一、银行计划财务部工作总结

  (一)细致研究总行20xx年利润指标制定思路，科学合理分解落实计划指标，制定财务维度考核实施细则。

  以总行20xx总体考核思路为出发点，认真分析研究风险资产增减变化及增量资金折算风险资产对利润指标的影响，引导支行充分理解并掌握2018年利润指标考核思路，引导各机构调整资产、负债、资金结构，发展成本低、风险小、收益高的资产业务，突出风险资产的有偿使用理念，切实提高资产的存量收益和增量议价能力。

  (二)牵头组织工作调研，化解支行经营工作实际困难，助推经营指标按计划推进。

  自3月份起，在分行领导班子的带领下，由我部牵头组织，协调分行各条线部门，深入各支行开展调研工作。通过调研，第一时间掌握并化解支行在经营工作中急需分行帮助协调解决的实际问题，助推各支行经营工作顺利推进。

  (三)协调各部门，全力做好“财务检查年”各项工作。

  2018年是财务检查的丰收年，省审计厅、中磊会计事务所、国地税稽查局、总行监事会、财务部、审计部等内外审部门先后对我行财务工作进行了专项检查。通过“财务检查年”整体检验，业务知识点得到全面深入学习，使我部财务管理工作得到了实质性的提高。

  (四)实时调度、跟踪考核各项经营指标进展情况。

  制定分行20xx年经营指标统计周报，对各条线责任指标进行跟踪考核、实时统计测算序时进度，按周向决策层报送指标完成情况统计表，为经营管理层做出决策意见提供参考依据。

  (五)优化财务资源配置，进一步强化财务管理工作。

  制定20xx年支行、部门费用配置管理办法，将费用配置与经营管理工作相结合，突出重点指标的费用配置比例，通过完善费用配置结构，确保变动费用与经营业绩挂钩，以财务资源配置为手段，引导资产质量转化及经营结构调整，促进各项经营指标的推进，实现财务资源高效配置。

  (六)积极化解历史遗留人民银行再贷款问题。

  我行至92年起人民银行再贷款科目持续挂帐716万元，(不含利息 万元)。当地人行按季对我行下达催缴通知。为尽早解决历史遗留问题，不影响总行发行企业债总体工作计划，在总行的大力支持下，与人总行及当地人民银行密切沟通，终于将历史遗留再贷款问题予以化解。经过积极努力，获得利息减免 万元政策，为我行节约了经济成本。

  (七)加强业务条线自身队伍建设，组织开展绩效考核分析、强化统计报表制度、提升财务精细化管理等各类实用性培训，从而促进全员提高执行能力，强化内部员工综合素质。

二、存在的问题   (一)部门员工缺乏管理的前瞻性、规划性。

  计划财务部应注重计划与管理并行，从目前工作状态看，全体员工缺乏工作计划的前瞻性，仅盲从而机械地工作，缺乏分析判断能力，无指导性思路，管理工作亟待加强提高。

  (二)平衡计分卡指标及权重设置考虑因素不周全。

  从平衡计分卡考核指标体系上分析，指标项目及权重的设置不尽合理，指标设置尚未体现出各支行差异化特点，不能充分促进支行发挥所长，调动其能动性。

  (三)对总行考核指标设置的管理意向不明确。

  20xx年总行充分考虑监管指标要求，同时为控制全行风险资产占用，提高风险资产占用综合回报，制定了风险资产利润率指标。要想完成该项指标，必须全面了解风险资产如何计量，如何调整资产占用形态从而达到化降高风险资产占用比例，但从各支行对风险资产的理解上看，我行员工并未充分理解其指标实质内涵，对总行管理引导意向不明确。

  (四)费用投入政策相对宽松，未充分发挥资源配置的高效性。

  20xx年，分行调整费用支出结构，压缩分行各项固定费用开支，为提高各支行在当地市场竞争力，将节约费用资源全部投向各支行。导致错误引导各支行将发生的相关业务宣传、政府协调等计划外支出事项全部交由分行予以费用支持解决。分行给予的费用投入，支行缺乏成本收益意识，费用投入未充分发挥其高效性。

三、20xx年工作思路   (一)结合各支行经营工作中突出特点，合理确定各机构差异化考核指标。针对各支行不同的工作导向，设定不同考核权重及变动费用调节系数，引导各支行利用自身业务优势，做出特色、发挥所长，切实提高分行资源配置的最高运用效能。

  (二)全额资金管理模式的改变，解决了资产负债自求平衡实现利润增长的固定途径。围绕总行公司业务改革，结合分行业务开展实际情况，重点突出财务资源配置对各项存款的费用配置比率，明确分行2019年经营工作重点思路。

  (三)细致分析解读内部资金定价方案，引导各机构牢固树立FTP转移价格成本意识，做好业务投向、算好自家帐。

  (四)调整固定费用配置规则。总结20xx年度支行固定费用配置存在的问题，2019年将充分考虑各地区实际经营现状，全盘核算各经营机构固定费用开支，适当将计划外支出事项全部予以均衡考虑，有保有压。超预算支出，严格由各支行通过增创变动费用予以自行化解。从而促进支行针对每笔支出全面树立起成本节约意识、投入产出意识、财务精细化管理意识。

  (五)继续强化计财条线队伍建设，有计划性的组织开展实用性培训，夯实财务基础业务能力，规范财务授权审批制度，强化财务预算管理、提高考核分析能力，防控操作风险，全面提升财务精细化管理水平。

  20xx年财务工作已圆满完成，计划财务部将总结经验、查找不足，紧跟总行20xx年经营管理思路，协调经营计划与财务资源合理配置的关系，全面配合并支持各条线部门及支行各项业务的持续开展，为全行经营工作稳健运行提供有力保障。

银行工作人员工作计划2

  xx年在一如既往地做好日常财务核算工作，加强财务管理、推动规范管理和加强财务知识学习教育。做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟订xx的工作计划。

  一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育

  但是xx月底，继续教育教材全变，由于国家财务部最新公告：xx年财务上将有大的变动，实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，可以说财务部07年的工作将一切围绕这次改革展开工作，由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。 首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的`规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。 参加继续教育后，汇报学习情况报告。

  二、加强规范现金管理，做好日常核算

  1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

  2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系。

  3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。

  4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

  5、完成领导临时交办的其他工作。

  三、个人见意措施要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用

  使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。 总之在新的一年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以最大限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。

银行工作人员工作计划3

  一、牢记责任，忠于职守

  在一个银行中，出纳的工作看似简单而又平凡，但我深知这个岗位包含着多少领导的信任和期望，我的职责是要看好钱袋子，记好帐本子，紧把收付关，责任重于泰山。

  在日常工作中，注意和主管会计密切配合，有条不紊的开展业务。银行和现金的收支是我的主要业务内容，随时掌握银行存款余额，定时上报数据，及时为领导提供决策依据；保证经营用现金的支出，跑银行不怕苦累，风雨无阻；对待购房客户不烦不燥，耐心接待，即使加班也要保证售房款的收账。我们计财部虽然忙碌但很充实，节奏紧张但很团结，我体会到工作的快乐。

  二、加强财务管理，积极接受审计监督

  为了保证银行资产的保值增值，银行审计部门在每个季度末对各银行财务进行审计检查。对审计组提出的意见和疑问，我们都及时更正，详细解答。遇到不能确定的业务问题虚心请教，在保证帐务核算正确的同时也提高了自己的业务水平。

  三、维护企业利益，做企业的"经济卫士"和领导的"参谋助手"

  作为一个财务人员，必须时刻牢记自己的天职，那就是管好银行资产，维护银行利益。在工作中为领导决策提供信息，要积极稳妥，防范风险，敢于进言。在最近有一个单位向我银行要求借款，根据我银行和对方的具体情况，出于我作为一个会计人员的责任，大胆提出反对意见，受到领导的重视，并采纳了我们的意见。

  事后我们的做法受到了银行领导的肯定和赞许。从这一件事上，我更加感受到我的工作的重要性和责任的重大，认识到银行利益高于一切。

  四、加强业务学习，不断完善自我，紧跟银行发展的步伐

  银行在发展壮大，对人员的需求标准也在不断提高。自从xx银行改制成立三年来，我深深感受到了这一点。

  为提高自己的业务素质，我积极参加各种业务培训，强化业务技能。经过两年的努力，在xx年我顺利通过了会计职称资格考试，取得了会计师中级职称。但这只是我工作中的一个阶段性目标，在以后的学习中我还将以"思想，业务过硬，技能娴熟，务实高效"的工作高手的目标而努力。

  五，提高认识，改正错误，弥补不足

  在银行里，我既是一名普通员工，又是一名股东，这种双重身份就决定我要用更高的标准要求自己。"不以善小而不为，不以恶小而为之"。

  过去我对自己要求不严，在一些小节上不注意约束自己，容易犯自由散漫的毛病，这一点银行领导和同事们都曾经批评和提醒过我，我虚心接受。在以后的工作中，我会时刻提醒自己，严守纪律，遵守银行制度，团结同事，争取工作再上新台阶。

  六，总结经验，查找不足，努力工作，坚定信念

  我们的银行在发展，在壮大，但要想在市场竞争中永远立于不败之地，就要经常反省自己的经验和教训，不盲目，银行才能进步。现在我提一点建议，仅供参考。

  一是加强交流，包括上下级之间，各部门之间，部门内部之间的交流，以免信息不通的情况发生，市场瞬息万变，商机稍纵即逝，不要因我们内部沟通不够而误事。

第4篇：银行财务个人工作总结范文

关键词：非现金 财务集中核算 财务报销

中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）11-0094-02

目前，政府部门、高校、事业单位等一般均有财务核算中心。随着国家对预算资金监管和使用的相关规范文件出台，财务集中核算日益发挥着重要的核算和监督作用。财务结算中心一般承担着本部门或者本企业全部资金的结算任务，资金量很大。日常财务报销中，根据财务制度规定1 000元以上要求转账支付，1 000元以下可以使用现金结算。随着公务卡强制使用制度的落实，财政预算资金公务卡结算日益增多。面对复杂的结算方式，x择一种安全、高效、便捷的结算方式至关重要，非现金报销方式不失为一种好的结算方式。

一、财务结算中心报销现状分析

（一）报销支付方式多样。根据预算资金管理相关规定，中央部门日常经费使用，属于公务卡刷卡目录的支出，强制使用公务卡刷卡结算，保留刷卡小票报销，属于中央财政零余额资金的，记入“待清算公务卡报销额度”往来科目，每月集中还款一次，通过零余额网银系统公务卡还款功能支付，方便快捷。属于非零余额资金的，报销当时直接用单位卡支付，直接还款到个人公务卡账户，随报随清。对于现金业务，一般报销人员提前报用款计划，报销时随报随清现金。

（二）支付现金存在隐患。根据财务管理规定，为保证资金安全，一般单位当日库存现金不能超过规定限额，通常要求在800元以下，不同单位可能会有所不同。出纳人员根据报销用款计划当日支取现金，当日超限额资金要送存银行。每日取现金需要专车和保安护送，由于银行业务处理需要一定时间，每天上午时间被取现金占用，下午报账后现金还要在银行下班前入库，导致报账效率低下，服务质量下降，报销人员意见很大。同时单位还需要保障车辆和保安人员时刻待命，人力物力浪费很大。出纳工作效率不高，疲于在银行和单位间奔波。被服务单位满意度很低，形成报账难、排长队现象。

（三）财务软件功能模块利用率低。财务核算一般都使用了财务核算软件，有些部门还开发了本部门专用的财务核算软件。例如气象部门使用的是某软件公司开发的A++报账系统，根据气象部门特点和具体要求，增加相应模块满足日常使用。但是各单位使用中，特色化模块要求具体使用单位进一步细化和调试。大部分使用单位只使用了系统化模块，特色化部分懒于使用开发，使软件利用率低，很多数据分析功能未使用，只开通了日常核算功能模块。

（四）网银使用普及不够。电子支付和银行网银支付日益普及，新型结算方式取代传统方式是时展趋势。核算中心推行网银结算方式可以提高支付效率，但是在推行过程中遇到很大阻力：被核算单位领导不重视，认为资金不安全，对开通网银比较抵制；核算中心出纳认为使用程序复杂，不如直接报销开票便捷，安于现状，导致网银普及率低，结算方式不能适应当前信息化核算要求。

（五）岗位分工不能适应信息化要求。传统岗位分工是会计和出纳分管具体核算单位，是按照单位进行岗位分配，具体核算单位业务量多少不一，造成岗位分工不均，需要定期轮岗，不利于被核算单位日常业务精细化管理和长远发展，影响财务人员工作积极性。信息化条件下，根据财务信息化平台系统，将财务基础工作按照标准化、流程化的作业方式进行流程再造，每个岗位流程都有明确职责和分工，每位财务人员可以负责报销流程的某一环节，实行大平台管理，使财务报销实现程式化、标准化、精细化管理。

二、财务结算中心非现金报销解决方案

（一）开发依托于财务报销系统的取数软件。该软件按照日常报销中不同结算方式进行分流，尤其是现金业务，在报销时，根据现金所属资金来源自动抓取数据，登记领取人信息，定期汇总，集中进行转账汇款。例如差旅费报销中，住宿费使用公务卡报销、差旅补助使用现金报销。在出纳报销流程中，公务卡登记在“待清算公务卡报销额度”科目，现金部分登记在“待清算储蓄卡报销额度”，同时按照报销人分明细登记，定期生成报销人汇总单。出纳根据汇总单资金来源，通过网银转账，上传发放表，在网银系统财务发放模块，支付报销现金。具体流程如下：

1.单据报销[公务卡报销零余额]出纳登记零余额网银录入会计网银审核网银还款打印单据会计记账。

2.单据报销[公务卡报销非零余额]出纳单位卡直接还款打印单据会计记账。

3.单据报销[现金报销零余额（非零余额）]出纳登记网银转账出纳上传发放表会计网银审核网银还款打印发放成功单据会计记账。

4.单据报销[汇款报销零余额（非零余额）]出纳录入网银转账会计网银审核网银还款打印发放成功单据会计记账。

5.工资发放出纳录入网银转账会计网银审核网银转账出纳上传发放表会计网银审核网银发放打印发放成功单据会计记账。

（二）开通银行网银结算。通过开通银行网银结算，核算中心率先实行工资全部网银转账发放。根据工资发放流程，使用网银工资发放模块，上传工资数据，工资即刻到账，发放成功单据及时打印，差错每笔可查，提高了效率。日常财务现金报账，做到了每日报账，每周汇总还款，节约了出纳去银行送单据时间，银行网银转账一分钟到款，同时银行短信设有到款提醒，发放差错能实时检测，及时更正，财务报销基本实行无现金库存。对于日常转账业务，实行网银转账，报销人员不再拿支票，杜绝了人工填写错误退票现象，报销人不用再去送支票，节约了时间和金钱。对出纳人员，基本不用再去银行，直接网银操作就完成了报销业务，单位车辆费用和安保、司机人员工作量大幅下降。这些措施的施行，被服务单位普遍反映效率提高，职工非常满意。

（三）制订岗位职责和内控制度。按照当前信息化管理要求，制订网银操作岗位内控流程，银行网银密匙有三人保管，录入员、审核员、主管三人负责，相互牵制，分工明确。制订各报账岗位具体岗位职责，做到不相容岗位分离。细化岗位分工，严格执行岗位责任制，使日常业务工作统筹化、集约化、程式化管理，提高核算准确度。对每个岗位职责权限有明确规定，出现问题能落实到具体岗位人员。对每笔网银支付和现金还款都通过电子支付和报账平台操作，做到有据可查。

（四）建立财务共享服务结算平台。适应信息化管理环境，电子发票和网上报账已经运用到日常结算中，电子支付和无纸化财务报销新模式正在逐步推广。财务单据通过报账录入终端，原始发票通过高拍x扫描，存储电子数据，上传会计结算中心。结算中心审核人员实时审核，动态显示票据审核状态，使报账直观高效。电子数据实时存储，每项业务存储电子档案，可以追踪每笔资金使用情况。电子数据存储要求单位硬件系统必须足够强大，网络设施和网络资金安全监控要制定严密的内控制度，保证资金和数据的安全。同时通过共享服务结算方式的转变，可以实现财务数据资源共享，在大数据分析系统帮助下，对数据进行多次加工，为单位发展和决策提供数据支持。

三、财务集中核算未来发展方向

（一）电子结算模式更加普遍。财务集中核算已实行很多年，在不断发展的信息化环境下，财务核算中心要与时俱进。在财务报销软件和网银支付方式普遍被大众接受的情况下，大力发展电子商务结算模式，充分利用网络条件，提高支付准确性、效率性，做到每笔业务有迹可查，减少差错。

（二）财务信息大数据分析被广泛应用。运用财务大数据分析平台，对财务数据进行分析、整理，为单位提供更加真实、可靠的参考数据，为领导决策提供数据支持。运用科学化、流程化、标准化的会计结算管理方式，可以保证财务数据核算口径统一，高效准确。积极设立财务核算软件系统二次开发项目，对日常财务数据特色化模块进行开发利用，提高软件使用率，减轻会计人员工作量。

（三）会计人员业务培训常态化。国家各项制度和财务核算要求更新迅速，国家对财务数据质量要求越来越严格，对预算和决算编制工作更加重视。为了发挥会计监督功能，缩小预决算执行差异率，应重视财务人员的日常业务培训，狠抓落实审计检查发现的问题，从源头入手，加强会计骨干人才培养，制定激励考评措施，使核算中心能以制度为准绳，以操作流程为主线，规范核算，强化责任，确保各项资金使用安全、合规。

（四）“互联网+”多种新型服务方式并存。财务核算不仅对核算数据要求准确，服务质量也要求有更高的水平。

1.“码”上知道。互联网时代财务共享服务中，通过把被服务单位需要了解的相关政策梳理拆分，形成便于报账人理解和使用的知识点，并以二维码为载体向报账人推广。报账人使用移动终端扫描二维码即可获取相关财务报账政策。通过局域网政务系统平台链接单位财务平台，使分管单位能随时查询资金使用情况、预算执行情况。

2.优化岗位分工，促进财务转型。通过优化岗位分工，制定适应财务共享服务管理新模式，合理规划岗位，进行资源优化配置，制定激励措施，对财务信息共享服务下财务信息处理、程序链接、资源开发、内部控制等方面进行深入研究，制定出适应大数据时代的财务核算新的组织框架模式。整合资源，降低核算成本，促进财务合规，加强风险管理；节约人力资源，降低财务人员工作强度，提高财务管理水平，建立专家团队，促进财务核算转型；建立高效、精密、程序化的新型结算模式。

总之，财务核算中心要适应信息化新形势要求，勇于变革，开拓创新，在保证资金安全的情况下，用新常态的眼光看待问题，发挥主观能动性，提高核算质量，发挥财务核算和监督功能。采用多种服务新方式，适应信息化和大数据时代的新要求，整合数据资源，提高办事效率，优化服务内容。多角度、多方面、多维度地实现财务共享服务新模式，加速财务核算中心财务转型。

第5篇：银行财务个人工作总结范文

从读大学那天起，“金融”二字就注定成为郭荣丽人生的主题词。

在象牙塔里学习和教授了8年财务与金融相关知识后，她将所学应用于实践，历任招商银行总行会计部总经理助理、副总经理、深圳分行南山支行行长、总行会计部总经理，以及渤海银行CFO等职。当中国金融产业链条不断发展，银行卡成为国计民生中的重要角色后，郭荣丽又加盟中国银联股份有限公司（以下简称“中国银联”），出任CFO一职。

郭荣丽用了迄今为止三分之二的生命，体验了改革开放31年我国商业银行和银行卡产业的发展历程。而在她看来，今后梦想的实现，也将有赖于中国金融业的发展与进步。

金融，是郭荣丽的梦想，也将是她的一生。

梦之前奏

1978年，中国实行改革开放，这一年的春天，16岁的郭荣丽背着物理和化学课本，走进了大学。郭荣丽懵懂地发现，喜欢理科的她所报考的经济学，其实是一个文科专业。这个美丽的错误，让她邂逅了未来的梦。

本科毕业后，成绩优异的郭荣丽开始留校任教，并继续攻读研究生课程。虽然她主要教授的是会计，但因为授课科目有银行会计等，她对金融相关知识掌握得也很全面。当老师的郭荣丽喜欢把“备课”称作“背课”，她需要认真研读金融专业相关书籍，融会贯通写成教案，然后“全部背下来”，教授给学生。这段象牙塔里的生活，看似与后来完全不同，却为她日后在金融行业的实践奠定了坚实的理论基础。

梦之起航

1989年，郭荣丽从内地飞到深圳，加盟招商银行。

虽然教了那么多年银行会计，郭荣丽心里还是有些打鼓，因为“那毕竟是书本上的东西”。很快她发现，书本上的东西应用于实践，是如此得心应手。

郭荣丽当时加入的是招商银行的会计部，其工作范畴包括银行财务和银行会计。在银行，“财务”与“会计”是两条线。银行会计主要是银行账务的具体核算，以及处理银行柜面的支付结算问题，也就是银行通过柜面对外所提供服务的具体纪录；银行财务针对的是银行内部的资金管理与运作，比如资本金的管理、成本费用的控制、财务预算的制定、经营指标的测算与执行、绩效考核等。这两条线就好像两个门派的剑法，外人看来同是使剑，套路原理却全然不同。会计部的工作，就是要将这两条线结合起来。

郭荣丽8年“背课”的经历，让她成为少数可以将两种剑法融于一体并挥洒自如的人。很快，她就升任会计部总经理助理、副总经理，此后又成功竞聘招商银行深圳分行南山支行行长一职。两年后，她被调回总行会计部，又过了半年，出任总经理一职，作为招商银行会计机构负责人，全面主持会计部的工作，这一干就是10年。

2002年3月27日，招商银行成为继深发展、浦发银行、民生银行之后第四家发行上市的股份制商业银行，在上海证券交易所公开发行15亿A股。2003年，招商银行打完了3年的“质量攻坚战”，一方面，五级分类口径的不良资产从20％降至4.5％，“一逾两呆”从16％下降到3.9％，不良资产的绝对额也在下降，提前一年半实现了上市前对股东的承诺；另一方面，自2000年以来的新增贷款累计不良率仅有0.23％，贷款收息率达到了98％。

在这个过程中，由郭荣丽所带领的会计部功不可没。

银行上市后，郭荣丽的工作变得更加繁重。刚出了年报，就要出第一季度的季报，然后是半年报，出完第三、第四季度季报，又是年报⋯⋯循环往复。同时，这也是招商银行大踏步拓展境外业务的阶段，在资金管理、风险控制等方面，对郭荣丽提出了更高的要求。也就是在这个时候，郭荣丽完成了她的博士学业。她将自己的实践经验总结成博士论文―《我国商业银行财务管理制度创新》，此文后被编入会计理论探索丛书出版，郭荣丽也因不断开辟金融会计工作和理论研究的新天地，被业界和学术同行誉为“厚积薄发的金融会计理论探索者”。

谈起那段日子，郭荣丽说得更多的，不是辛苦，而是感情。“我一直看着招商银行发展壮大，这里倾注了我最好的时光和年华。当一个人把所有的精力和感情都投入自己所从事的事业，你就会非常非常爱它。”

梦之跳跃

郭荣丽的光芒被越来越多的人所关注。

2005年9月6日，在中国国务院总理和时任英国首相的布莱尔见证下，我国第一家在发起设立阶段就引入境外战略投资者的中资商业银行―渤海银行筹建工作进入开业准备阶段。郭荣丽受邀出任CFO一职。

离开被她视作“家”的招商银行，固然有许多不舍，但渤海银行让郭荣丽的金融梦更加丰富了。毕竟，这是1996年以来获中国政府批准设立的第一家全国性股份制商业银行。“以前都是农村信用联合社、城市商业银行等改制过来的。可以说，渤海银行是那10年里第一家全新的商业银行，并且有渣打银行作为外资银行的积极参与，与外资的合作十分有挑战性。我当时在想，自己在大学当过老师，教过银行课程，做过支行行长，也做了银行会计部总经理，有了这些经验，参与一家新银行的创建就是我的梦想。”

在这片新的天地，郭荣丽搭建了战略管理工具，构筑集中运营平台，营建全方位业绩评价体系，一举奠定了渤海银行“责任明晰、运转高效、保障到位、支持有力”的财务平台。

梦之延伸

随着中国金融业的不断发展，金融产业链条日益延伸和完善，郭荣丽的梦想舞台也愈加广阔。

2002年3月26日，就在招商银行上市的前一天，中国人民银行批准设立了我国的银行卡联合组织―中国银联股份有限公司。作为我国银行卡产业的核心和枢纽，中国银联的成立标志着“规则联合制定、业务联合推广、市场联合拓展、秩序联合规范、风险联合防范、品牌联合创建”的产业发展新体制正式形成，标志着我国银行卡产业开始向集约化、规模化发展，进入了全面、快速发展的新阶段，也标志着我国金融产业链的再次延伸。

在渤海银行工作3年半后，2009年7月，郭荣丽出任中国银联CFO一职。这是一个与传统商业银行不同的金融企业，她此前的很多经验暂时都无法应用，但换言之，这也是一个完全新奇的梦。

上任伊始，她就展开了分公司调研之旅，带领财务团队充分了解各分公司的业务发展情况、当前财务状况、面临的挑战和对策，以及有关财务问题的思考与建设等。经过深入调研和思考，结合中国银联的特点，郭荣丽提出“预算管理为龙头、集中核算为基础”的高效的财务管理体系。她从一名商业银行领导成功向银行卡组织财务掌门转型，迅速构建起规范有序、职责明确、运行高效、与中国银联相适应的财务管理体系，提高了中国银联的财务管理水平，确保了公司目标的实现。

这一年，《新理财》杂志社评选年度十大CFO，郭荣丽榜上有名。在发表获奖感言时，她说：“银行卡是一个非常年轻的产业，在这个朝阳产业里的CFO，有很多工作可以做。作为企业，我们希望中国人走到哪里，银联卡刷到哪里；作为CFO个人，我希望带领自己的团队，配合中国银联，将中国的银行卡产业做得更快、更好、更强大！”

梦之畅想

多年在金融领域打拼的经验，令郭荣丽感慨良多。

在《我国商业银行财务管理制度创新》一书中，郭荣丽提出两个重要观点：其一，财务管理贯穿于企业管理的全过程；其二，财务管理就是风险、效益的合理平衡。

“当一个企业成立，大家首先就要找财务，因为任何一个企业需要记账、算费用、做报表、报税，久而久之，大家会有一个误解，把财务的概念和功能看得很单一，以为财务就是做这些工作的，需要钱的时候才能想起财务。事实上，在企业整个经营过程中，财务都是参与的，只不过大家没太重视它，没有意识到。”郭荣丽说。她表示，财务没有受到足够的重视，也和财务人员本身有关系。目前我国财务队伍自身素质还有待提高，而财务人员的传统是低调，能不说尽量不说。“当企业发展到一定程度，比如上市，大家才会发现财务如此重要。你需要用财务指标来体现你的实力、你的发展、你未来的成长空间。买股票，买的就是企业的未来。”

这也揭示了为什么越来越多CEO由CFO转型而来。因为CFO更容易了解企业最全面、最本质的状况，更容易将市场环境和企业未来量化思考，也就更容易经营成功。从这个意义上说，提高CFO群体在企业中的地位，事实上是提高了整个企业的运营质量。

郭荣丽还认为，财务管理就是风险、效益的合理平衡。“银行的CFO要制定资金运作战略，要负责对资产、负债进行配置和管理，在资本金允许的情况下，配多少流动性资产，多少固定性资产，多少风险资产。同时，银行一定是要赚钱的，而且是要安全地赚钱。所以，要清楚在资本金消耗最小、风险可控的情况下，哪些项目是最赚钱的，在这些项目上，配多少的资金最合适。因此，在银行整个经营管理过程中，财务管理相对是比较难的。”考虑到存贷比指标，大力吸收存款成为银行的普遍经营方针，但在郭荣丽看来，拿到存款，不一定就能赚到钱。“好的财务管理要将资产配置和资金来源结合，而不是单纯靠资金来源决定资产配置。”

在银行财务风险管理中，成本管理非常重要。“不只费用是成本，资本金、负债、资产配置结构，都有成本。风险大了，成本自然就加大。比如前两年金融危机时，如果买了两房的债券，你的成本就会很大，因为风险大了。”

第6篇：银行财务个人工作总结范文

一、什么是财务结算中心

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

二、企业集团成立结算中心的必要性

要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明，以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带，当行政权利减弱时，集团就随之松散；以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立集团财务结算中心，将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样，从资金管理的角度来看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷给下属子公司等方式，降低资金成本，提高资金利用率。而从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利，一方面总公司通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理，同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

三、企业集团财务结算中心的选作实例

东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。

以前，东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户，内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了四方面的严重问题：

1．会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。

2．成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。

3．核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户，一种付款凭证，根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，一有机会就透支，月初月末不透支，月中经常透支。试想，这样的透支都不能及时发现并制止，何谈防止涉及诈骗的恶意透支？

4．集团内部跨帐户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人帐户的帐务体系不同，既增加了业务又不容易对帐。

针对以上问题，经与中国工商银行南京分行协商，并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户，双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据，会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。

四、财务结算中心电算化的实施

企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。

由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了三个终端机，分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由Dos升级为Windows，软件也采用了商业化的软件，即金蝶公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。

至今，该系统已正常运行5年了，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，有效地杜绝资金浪费现象，降低企业经营风险，真正做到管好资金，用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼，促进资金的加速运转。

第7篇：银行财务个人工作总结范文

（一）公司战略层面三种控制模式

根据公司对下级单位管理和控制程序，古尔德和坎贝尔分辩出三种管理控制模式：战略规划型，财务控制型、战略控制型模式。

1、战略规划型

在战略规划类型中，总部和业务单位的关系是：总部是总规划师，详细规定各部门和各业务单位的职责，使用正式的规划和控制体系，对下属部门和业务单位的活动进行指挥、协调和控制。

2、财务控制型

总部与业务单位之间仅仅是财务上的关系，总部基本上不干涉业务单位的产品和市场战略。总部的职责限于设定财务目标、分配资源、评估业绩以及对业绩差的部门进行干预，这些干预通常也仅限于更换业务单位的主管，而不是命令业务单位调整战略。因此，设定业绩目标是最重要的机制。

3、战略控制型

战略控制总部发挥着战略影响者的作用。总部发挥作用的方式并不是向业务单位强制下达整体计划，相反，战略控制的实现靠的是在总部制定的界限内和在总部既定方针的规范下，各业务单位就战略达成一致。

（二）战略规划型模式在外资银行中的应用

1、大总行、大部门、小分行的战略规划型模式

美国、德国等欧美国家以及新加坡、日本等亚洲国家的商业银行目前都采取“大总行、大部门、小分行”的结构。银行的分行很小，职能单一，业务集中在总行大部门完成。总行部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。如美联银行总计7万多名员工，资本市场部门有1.3万人，零售业务部门有2.4万人，一个业务部门就是一个业务系统，银行高度重视部门职能的发挥，总行对分支机构的控制通过各职能部门来实现。这种结构有利于提高效率、控制风险、降低成本。

2、独立的银行内部审计、人事、财务、风险管理制度

在“大总行、大部门、小分行”的控制模式下，分支机构只是一个营销中心。西方先进商业银行的一级分行，原则上只设立与销售有关的部门， 一些综合性的管理职能，如人事、财务、风险管理、内部审计由总行直接行使。总行派出人员或在当地招聘人员到分行工作。一些集中式的业务中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心由总行直接领导。

二、我国商业银行管理控制模式现状

在我国多数商业银行中，银行总行与分支机构的战略控制模式偏向财务控制型。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。

普遍的做法是：总行在向分行授权的基础上下达各种考核指标，这些指标涉及存款、贷款、信用卡等方面，分行再下达分解指标到支行。总行对分行的业绩考评依据指标完成情况执行。总行大多缺乏明确的战略规划和市场定位，对分行的授权很大，对分行的控制弱。

应该说，这种财务控制型的控制模式增强了分支机构的市场意识，打破了“大锅饭”的分配方式。但由于多数商业银行的总行并没有具备运用这种控制模式的条件，在运行中，往往出现失控的情况，致使经营中的风险无法评估和预警。我国银行业中的不少金融案件与财务控制型模式有较大关系。

我国商业银行运用财务型控制模式的矛盾在于：

1、我国商业银行业务数据信息系统缺乏，管理层次多，总行难了解分支行的真实业务情况。

2、授权带来的业务分散要求分支行业务人员具备良好的专业素质和职业道德。但事实上，许多分支行不具备这个条件。

3、考核指标的不科学变相增加了部分违规行为。如变相的高息揽存、贷款借新还旧、利用银行承兑汇票操作虚增存款等。

4、总行战略规划和市场定位的不明确导致商业银行业务趋同，竞争领域集中和非理性竞争出现。

三、战略规划型控制模式在我国商业银行中的尝试

近年来，我国商业银行加快了改革力度。在控制与组织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行数据中心的集中建设；工商银行会计信息集中式生成系统试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆脱了会计信息层层传递的传统模式；工商银行从重庆分行开始及至在全行推行全面成本管理，在机构设置、业务流程等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对该业务加强垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，按照“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行改造；在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办。

总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控制模式，尝试战略规划型控制模式。深圳发展银行的改革就是一例。

2002－2004年，深发展的资本充足率从9.4％降到2.3％，不良贷款率从10.29%升到11.41%，资产状况在中国各股份制银行中排在末位。2004年底，深发展实施“One Bank”计划，加大了总行的控制力度，削减了分支行的财权和信贷权。经过一年，深发展的财务指标出现好的变化。

2005年底，营业利润、税前利润和净利润较2004年分别增长3％、28％和19％；不良贷款率从2004年年底的11.4％降至9.3％，核心资本充足率从2.32％提升至3.71％。

2006年第一季度，深发展每股收益0.113元，每股净资产2.71元，净资产收益率4.19%.

另外，深发展与通用电气消费者金融集团签署了战略合作协议，共同推进零售业务。作为协议的一部分，通用电气将会以1亿美元认购深发展新发行股份。

因此，国际著名评级机构穆迪公司确认深发展(000001)的E＋银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪认为，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了很多新措施，包括整顿其资产负债表、建立更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这些措施颇为全面而具针对性，长期而言，应该有助于提高深发展的经营水平。

“One Bank”计划是指总行和各分支机构处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。“One Bank”计划包括：一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。

第8篇：银行财务个人工作总结范文

一、什么是财务结算中心

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

二、企业集团成立结算中心的必要性

要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明，以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带，当行政权利减弱时，集团就随之松散；以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立集团财务结算中心，将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样，从资金管理的角度来看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷给下属子公司等方式，降低资金成本，提高资金利用率。而从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利，一方面总公司通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理，同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

三、企业集团财务结算中心的选作实例

东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。

以前，东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户，内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了四方面的严重问题：

1．会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。

2．成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。

3．核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户，一种付款凭证，根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，一有机会就透支，月初月末不透支，月中经常透支。试想，这样的透支都不能及时发现并制止，何谈防止涉及诈骗的恶意透支？

4．集团内部跨帐户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人帐户的帐务体系不同，既增加了业务又不容易对帐。

针对以上问题，经与中国工商银行南京分行协商，并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户，双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据，会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。

四、财务结算中心电算化的实施

企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。

由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了三个终端机，分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由dos升级为windows，软件也采用了商业化的软件，即金蝶公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。

至今，该系统已正常运行5年了，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，有效地杜绝资金浪费现象，降低企业经营风险，真正做到管好资金，用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼，促进资金的加速运转。

第9篇：银行财务个人工作总结范文

关键词：商业银行；私人银行；经营模式

2007年，中国银行率先推出私人银行业务，这标志着我国商业银行正式进入私人银行领域。目前，我国私人银行业务发展迅猛，已逐步形成了具有本土特色的私人银行经营模式。但受到私人银行业务发展时间短和市场开发程度低等因素的制约，我国私人银行经营发展水平相比国际标准还有一定差距。随着行业竞争程度的不断提高，我国私人银行发展将进入新的阶段，需要进一步提升私人银行管理水平，增强经营精细化程度。

一、我国私人银行业务经营现状分析

目前，我国高净值人群总数约为40万人，持有的财富总额为20万亿元。随着财富的不断增长，高净值人士对于资产保值增值的需求逐步提高，对私人银行服务的需求也在不断上升。与此同时，我国商业银行转型压力逐渐增大，财富管理和私人银行逐步成为商业银行转型的重要突破口。受到供求两端因素的推动，近年来我国私人银行业务发展速度非常快。我国已有12家中资银行及汇丰、花旗等外资银行共20余家银行开展了私人银行业务。12家中资银行在20多个城市开设了近160家私人银行经营网点，管理资产约为1.7万亿元。

（一）我国私人银行客户数量分析

经过多年跑马圈地和客户开发，目前我国商业银行私人银行客户总数已达到12万人，约占高净值人群总数的30%，市场拓展空间依然较大。从各银行客户数量看，中国银行和工商银行客户数量均达到了20000人以上，两家银行私人银行客户总数占比达到39%；招商银行、中信银行、建设银行、光大银行、交通银行的客户数量也已达到10000人，占比分别为12%、13%、8%、8%、7%；农业银行、兴业银行、民生银行的私人银行客户数量约为3000～4000人，客户数量占比3%～4%。客户数量与私人银行业务开展时间、品牌、营销等因素有较大关系。

（二）我国私人银行资产管理规模分析

我国私人银行并没有过多的受到金融危机的影响，高净值人群财富保持稳定增长态势，这也带动了私人银行资产管理规模的较快增速。目前，我国商业银行私人银行部门资产管理规模约为1.7万亿元，约占高净值人士财富总额的8.5%。其中，工商银行资产管理规模最大，约为4000亿元，占私人银行业管理总资产的24%；招商银行、中国银行管理的资产规模均在3000亿元，其市场份额约为19%、17%；建设银行、交通银行、中信银行的市场份额分别为12%、9%、7%；其他银行的份额均在3%以下。对比发现，我国私人银行客户数量开发较为充分，但是管理的资产规模仅为高净值人士财富总额的8.5%，二者并不匹配。这在一定程度上说明高净值人士对于私人银行的信任程度还不是很高，还有很大一部分财富没有交给私人银行管理，这与我国私人银行发展水平低、高净值人群对于私人银行不了解等因素有很大关系。

（三）我国私人银行品牌知名度分析

私人银行品牌知名度是对私人银行产品、营销等方面的综合反映，品牌知名度也是客户选择私人银行服务的关键因素，甚至比客户经理能力、产品服务还要重要。从国外私人银行发展来看，口碑、信誉、市场知名度是赢得客户信任、实现私人银行可持续发展的重要基础。根据胡润百富和中国银行的调查显示，中国银行、招商银行、工商银行、建设银行品牌知名度分别为54%、50%、34%、32%；其次分别为汇丰银行、花旗银行、民生银行、中信银行，其品牌知名度均在30%以下。中国银行品牌影响力较高，与其开展私人银行较早、全球化经营等因素有很大关系，而招商银行私人银行品牌影响力紧随其后，这与其产品服务创新能力强有很大关系。

二、我国商业银行私人银行业务经营模式分析

（一）私人银行客户门槛

私人银行业务是银行个人财富管理的最高级形式，为高净值人群提供个性化金融服务，因而其对客户财富总额具有一定要求和限制。国际上，一般将个人财富高于100万美元的人群作为私人银行客户目标群体。我国私人银行业务对客户财富总额的门槛限制也略有差异，主要为800万元以上或1000万元以上。其中，工商银行、中国银行、农业银行的私人银行客户财富门槛为800万元；建设银行、招商银行、中信银行、民生银行的客户财富门槛值为1000万元；交通银行私人银行客户门槛最高，为200万美元。2012年1月1日实施的《商业银行理财产品销售管理办法》对商业银行私人客户的门槛定义为“金融净资产达到600万元人民币及以上的商业银行客户”，这将为我国私人银行客户群体确定较为明确的标准。然而，私人银行客户门槛新标准也存在一定的不足，由于要求金融净资产达到600万元以上，而不仅仅是金融资产总额，需要银行确定客户的金融资产和负债情况，这对于精准确定个人财富提出了较高要求。实际工作中，银行对于客户财富门槛要求可能会放低，主要是考虑到客户财富的增长情况。

（二）私人银行组织结构