石油公司工作总结精选(九篇)

第1篇：石油公司工作总结范文

我公司是中石油下属分公司，公司党组始终高度重视公司党建工作。坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，围绕中心、服务大局，不断加强和改进企业党的建设，为公司的稳定发展提供了强有力的政治和组织保证。

一、适应改革发展需要，加强党的组织建设

通过对十七届四中全会精神的认识和理解，公司党委深刻领会加强和改进新形势下党的建设的重大意义。充分发挥党组织的独特优势，有力推动企业科学发展和谐发展。要从党建工作的制度上、机制上、方法上积极探索，大胆创新，主动作为，扎扎实实地把党的十七届四中全会和全国国有企业党的建设工作会议对国企党建工作的要求落到实处。通过加强党的建设，进一步用好、放大中国石油独特的政治优势和组织优势，并将其与生产经营管理优势有机结合，努力打造集团公司新的核心竞争力。一是在改革调整中及时建立健全的党组织。在公司改制分流、清理整顿、业务整合、机构调整过程中，坚持党的组织机构与行政机构同步设置、党务干部与行政干部同时配备、党务工作与行政工作同时展开的“三同步”原则，确保基层队伍走到哪里，党组织就设置到哪里，党建工作就跟进到哪里。二是在实施“走出去”战略过程中加强海外党组织建设。近几年，公司积极实施“走出去”战略，海外业务、施工队伍不断增加。

二、加强党员的能力素质建设

公司党组按照“思想觉悟高于群众、业务技能高于群众、工作业绩高于群众”的目标，在全系统普遍实施了党员素质工程建设，党员的思想政治素质、业务技能有了新的提高，在生产经营和改革发展等各项工作中较好地发挥了先锋模范作用。一是加强党员和党员领导干部学习。二是加强党员和基层党支部书记培训。三是创新教育形式，拓宽教育载体。

三、组织开展各种主题活动，发挥职工的主人翁作用

针对今年员工流动较大，一线骨干调离较多，造成技术力量呈现青黄不接的情况，公司党组织及时开展了“比学习技术，摆谁的学习劲头足，考试成绩好，工作业务技能是不是高于群众；比工作能力，摆谁处理事故能力强、优化生产办法多，节能减排做得好，安全环保能达标，工作业绩是不是高于群众；比个人素质，摆谁的违章违纪少，思想修养好、行为举止文明，综合素质和思想觉悟是不是高于群众”的“三比三摆”活动。结合生产实际和党员干部的工作思想现状，以强化作风建设和提高技术水平为着力点，大力开展岗位练兵技术比武和强化培训，公司老总、书记亲自担任组长、顾问，大兴学习之风。在今年的“炼塔杯”技术比武中，公司有了新突破，整体水平获得了较好的成绩，通过一系列主题活动的开展，公司全体党员认真履行承诺，确保了党员在平时工作中看得出来，在关键时刻站得出来，在危急关头豁得出来，充分发挥了“五个作用”：即在思想认识中的“前导队”作用，在技术革新中的“主力军”作用，在关键时刻的“排头兵”作用，在生产运行中的“安全员”作用，在群众中的“黏合剂”作用，党员的先锋模范本文来源：文秘站 作用得以全面显现。

四、认真学习贯彻四中全会精神，扎实做好当前各项工作。

公司落实党中央、国务院应对国际金融危机的一揽子计划，完善各项应对措施，持续推进综合性国际能源公司建设，为保增长、保民生、保稳定做出更大贡献。公司党委重点抓好以下工作，一是平稳组织生产经营，全面完成各项业绩目标。按市场需求组织油气生产、加工和销售，抓好重点工程建设，继续开展“勤俭节约、挖潜增效”主题活动，确保各项生产经营任务和降本降费目标顺利完成。二是注重统筹协调，努力保障市场稳定供应。紧跟市场变化，强化产运销储衔接，稳定市场供应，提高销售效益。组织好今冬明春的天然气生产[！]和销售工作，保证城市居民、公用事业和重点用户的用气需求。三是确保安全环保稳定，营造良好发展环境。全面加强重点领域、要害部位和关键设施的安全防控，突出加强重点地区企业和海外项目的安保防恐，完 善各级各类应急预案，促进安全环保形势明显好转。继续做好维护稳定工作，确保企业大局稳定。四是提前谋划安排，做好明年各项工作准备。

五、切实抓好公司零售业经营管理工作

近几年来,公司一直把零售经营管理工作提高到事关企业生存发展的战略高度来认识，牢固树立“得零售者得市场、得效益”的观念，从20__年到09年短短四年间，公司加油网点由××余座发展到××座，加油站用工由过去的××多人增加到××人，零售市场占有率已达到72.5。目前，公司经营管理体制改革使零售管理格局发生了新的变化,原来的××个区县公司所辖××余座加油站整合为目前的5个区域,扁平化专业化的零售经营管理体制，体现了精干、高效、简捷、顺畅的特点，克服了旧体制存在的多级管理、交叉经营、精力分散、管理粗放的弊端，实现了公司本部对零售一线经营层面的直接指挥和监管。如今,北京公司零售板块固定资产及产生的效益都已占到公司资产总额及效益的70,同时新的零售经营管理格局加大了管理幅度及难度,对零售管理队伍提出了更高的要求。如何加强零售管理队伍特别是劳务工队伍的建设这一课题,摆在了新成立的零售中心党委面前。

随着企业的发展和改革的不断深化，劳务用工比例呈上升趋势。目前，在我公司加油站现有的××名员工中，劳务工有××人，占到加油站员工总数的××，其中担任站长职务的有××人，后备站长××人，担任带班长职务的有××人。

第2篇：石油公司工作总结范文

一、加强学习，党员素质得到提高。

**石油公司全体党员通过去年开展的保持共产党员先进性教育活动，认真学习政治理论和党的路线、方针、政策，公司党员的党性认识、理想信念和思想素质都有了不同程度的提高。今年，公司党支部紧密结合本单位工作特点和党员实际，采取党支部集中学、党小组分头学、党员自学的形式，认真学习有关政治理论和公司重要文件和领导精神。同时公党支部成员进一步加深对四中全会精神的认识和理解，深刻领会加强和改进新形势下党的建设的重大意义。把学习贯彻四中全会精神作为当前和今后一个时期的一项重要政治任务，坚持不懈地把党的建设各项工作引向深入。把加强党的建设作为企业改革发展的重要内容和重要保证，充分发挥党组织的政治核心作用，全面履行经济责任、政治责任和社会责任，更好地承担起保障国家能源安全重大使命，为持续推进综合性国际能源公司建设提供有力保障。

二、加强组织建设，做好换届工作，增强党支部的凝聚力、战斗力。

1、加强支部班子和党员队伍建设。公司目前有正式职工**名，退休职工**名。目前党支部有党员**名（含1名退休党员），占总人数的***%。今年下半年，公司党支部按照党章的有关规定，公司党支部进行了换届，对党支部委员进行了调整，明确了各自的分工，对重要工作做到有组织、有领导、有人管，有人办，形成了一个组织健全，班子团结、工作协调、开拓进取、廉洁高效、富有朝气的战斗集体。

2、加强了制度建设。一年来，我们按照要求完善了党支部的学习制度、支部工作制度、发展党员和缴纳党费制度和《党支部“三会一课”制度》等各项规章制度，党员领导干部每年进行一次民主生活会，党小组每季度和定期不定期进行组织生活会，主动开展批评与自我批评，使党内生活制度化、规范化。在重大事项决策时坚持民主集中制原则，经集体讨论研究决定。全体党员同志党性意识强，按时缴纳党费，党费收缴有专人管理，及时入库。按照区委、区机关党工委的要求，我们把《中国共产党员活动证》分发到每名党员手中，要求每个党员参加党小组会、支委会、党员大会后要及时认真填写各项活动内容。

3、做好新党员的组织发展工作。按照党组织“坚持标准，保证质量，改进结构，慎重发展”的原则，始终抓住培养质量这一关，认真做好对入党积极分子的培养教育和考察、引导工作。党支部发挥青年人多、党员多的优势，针对青年特点，开展以传帮带为主的工作方式，对符合条件的优秀青年及时列入入党积极分子加以培养和教育，并为他们成才创造良好地的发展空间，在政治上高要求、工作上严要求。

4、加强制度约束行为的规范。随着现代企业制度在**石油公司逐步建立，原来的基层党建制度已不能与现代企业制度相适应，如果不及时改进、完善和创新，党建工作就难以与生产经营管理相融相济，为促进和确保企业持续有效较快协调发展服务的党建根本任务就难以完成。因此，基层党建制度必须努力适应现代企业制度的内在要求。今年，公司党委根据推行现代企业管理制度过程中出现的新情况，先后对群众评议党员制度、科级干部考核制度和党建联系点制度等党建制度进行了改进、完善和创新，使之与公司新的管理模式相适应，收到了好的效果。公司实行“扁平式”管理之初，一线井站的党员教育管理出现沟通不便、信息反馈不及时、监督制约力度减弱等现象。为了加强对井站党员的教育管理，公司党委把每年一次评议党员制度改为每季度评议一次，由面对面评议改为信箱投票评议。对信任率高的大力宣传表彰，对信任率低的进行谈话诫勉教育或组织处理，使远离组织的井站党员干部感到身边群众的眼睛时时处处在看着自己，自我约束意识明显增强，很好地解决了“扁平式”管理后出现的对井站党员教育管理力度减弱的问题，促进了党员队伍建设。在干部考核制度方面，为了与现代企业用人制度相适应，厂党委将市场经济下优胜劣汰竞争理念引入科级干部考核制度，由厂领导班子、基层职工代表和机关各部门组成考核小组，对科级干部的“德、能、勤、绩”实行全面、系统的“三定”考核，奖优罚劣，淘汰不合格科级干部，强化了科级干部队伍的责任意识、危机意识，***公司管理水平有了显著提高。事实证明，基层党建制度只有与时俱进、与改革俱进，才能确保基层党建工作与生产经营管理同频共振、相互促进，从而不断推动石油企业持续有效较快协调发展。

三、加强党风廉政建设，形成好的思想作风

党组、党支部把树立正确的权利观、不断增强组织观念纪律观念和自律意识、提高拒腐防变的能力作为加强党风廉政建设的重要抓手，及时成立了纪律检查组，充实了纪检成员，并在工作会议上及时传达总公司党风廉政会议精神，要求全体党员干部、工作人员不断增强廉洁自律意识，做到廉洁、勤政，扎扎实实为公司发展努力工作。

1、开展党课教育，不断提高党员拒腐防变能力。通过参观和参加党课，给每个党员干部敲醒了警钟。党课教育震撼着每的心灵，引发着每的思考，也是对灵魂的一次洗礼。党员干部们深深感到，一定要时刻坚持学习，才能保持坚定正确的政治方向；只有时刻解剖自己，才能执政为民，正确使用人民赋予的权力；只有时刻把人民放在心上，才能珍惜为人民服务的机会，做到守土有责、淡泊为怀、甘于奉献；只有时刻严己在先，善于慎独，才能抵制各种诱惑和不正之风的侵蚀。

2、加强思想教育，干部反腐倡廉意识得到了进一步增强。为使干部切实转变工作作风和增强干部反腐倡廉意识，在工作中努力学习实践“xxxx”重要思想，认真组织干部学习中央关于制止奢侈浪费行为的《九项规定》、《廉政准则》、《九荣九耻》，认真抓好干部的思想教育工作。组织党员干部学习政治理论、相关文件、指示及有关法律法规等，并结合实际对干部进行理想信念教育、职业道德教育、纪律作风教育和反腐倡廉警示教育。

3、深入开展“三优三满意”活动，进一步转变工作作风。我们结合开展去年开展的保持共产党员先进性教育活动，在党支部和党员中开展“三优三满意”活动，使机关的作风进一步转变，工作业绩和服务质量进一步提高，单位和个人的良好形象进一步树立，达到优良作风、优质服务、优秀业绩的“三优”标准，实现公司领导满意、基层满意、组织满意的“三满意”目标。

四、组织开展各种主题活动，发挥职工的主人翁作用。

公司党支部针对今年以来员工流动较大，一线骨干调离较多，造成技术力量呈现青黄不接的现象，给安全生产带来了一定的难度的情况，党组织及时开展了“比学习技术，摆谁的学习劲头足，考试成绩好，工作业务技能是不是高于群众；比工作能力，摆谁处理事故能力强、优化生产办法多，节能减排做得好，安全环保能达标，工作业绩是不是高于群众；比个人素质，摆谁的违章违纪少，思想修养好、行为举止文明，综合素质和思想觉悟是不是高于群众”的“三比三摆”活动。结合生产实际和党员干部的工作思想现状，以强化作风建设和提高技术水平为着力点，大力开展岗位练兵技术比武和强化培训，公司老总、书记亲自担任组长、顾问，大兴学习之风。在公司党委的积极工作下，公司有了新突破，整体水平获得了较好的成绩，为历年之冠。

针对党组织活动年年都是“老面孔”的现象，注重创新党组织活动形式，以开展“创四高争一流”活动为主线，构筑提高党员队伍整体素质的“绿色桥梁”，激励党员学技练功的积极性和创造性，使党员成为安全生产的带头人；在“我要安全”活动中，公司率先开展党员承诺活动，每个党员在承诺书上签字，对党员的考核公开上墙，向广大干部员工公示了“党员岗位承诺书”，亮出党员身份，明确党员具体工作和目标，拓宽监督渠道，接受广泛监督；对党员实行目标管理，各党支部按照“履行党员义务、发挥表率作用、安全生产、任务完成”四大项内容，通过对党员量化打分，每季一考核，每半年评比一次，作为员工绩效考核的内容之一，增强党员党性观念和工作责任心，激发党员的自尊心和上进心；针对个别员工不注重装置现场管理和安全意识淡薄的情况，突出党员的示范作用，安排一个党员和两个员工结成“对子”，重点强化装置现场安全，使党员监督在岗位上真正发挥了作用，

五、工作中出现的问题及解决措施

目前，公司加油站员工月流失率在**%左右，春节期间最高会达到**%，频繁的员工流动和优秀员工的流失，严重影响到员工队伍的稳定和公司加油站服务质量的提高。

经过党支部深入基层调查分析，发现主要有以下几点原因：

1、现有劳务工人员的年龄情况来看，劳务工队伍年龄较轻，员工思想活跃，不安于现状，流动性强，他们的思想常常会被社会上各种信息、各种思潮所干扰，因而表现出不同的工作态度，给企业管理增加了难度；

2、从劳务工的文化程度构成情况看，文化程度偏低，造成人员素质普遍不高，工作主动性不够，服务意识不强。

3、加油工作为低工资熟练工种，其收入在本地各行业中处于较低水平，且工作强度大、劳动时间长、均为室外作业，薪酬对员工缺乏吸引力、竞争力，导致劳务工流动性大。

4、有些管理人员服务意识不强，尊重员工不够，对员工责备求全，管理方法简单，重管理轻教育，易使员工产生逆反心理。

公司党委发现这个问题后，积极采取了以下措施，并取得了很好的效果。

1、公司党委要向员工宣传我公司在提拔使用上的政策，关心劳务工的发展前途，树立和倡导正式工和劳务工都是企业主人翁的观念。在员工使用上坚持不看身份看业绩、不看资历看能力。如今年8月进行的加油站站长竞聘工作中，我们鼓励有志于做好加油站管理工作的劳务工积极参加竞聘。由于宣传动员工作深入细致，广大员工提高了认识，激发了热情，有256名劳务工参加了此次竞聘，经过严格选拔，有157名劳务工脱颖而出走上了站长岗位，占上岗站长的34%，比竞聘前多76人，此外还有31名劳务工作为后备站长将得到进一步培养和锻炼。此次劳务工竞聘上任加油站站长人数的增多，将使那些踏实肯干的劳务工把个人价值的实现与企业的发展紧密联系在一起，从而感受到在石油公司工作有前途、有希望，更加坚定了他们为企业发展拼搏奉献的信心。

第3篇：石油公司工作总结范文

2005年，甘肃公司党委在上级党组织的正确领导下，以深入开展保持共产党员先进性教育活动作为全年工作的主线，紧紧围绕“创建一流石油销售企业”的总体目标，抓住基层建设这一关键环节，认真贯彻落实《集团公司基层建设纲要》，按照《甘肃销售公司党委2005年工作要点》，不断健全各级党的基层组织，完善党的工作制度，加强企业党的建设；努力营造积极向上的企业文化氛围，为企业经营管理各项工作提供了强有力的支持；扎实有效开展形式多样的思想政治工作，保证了企业内部的和谐稳定。各项工作取得了明显成效，实现了全年工作目标任务。

一、党的基层建设不断加强，先进性教育活动取得明显成效

一年来，公司党委将深入开展保持共产党员先进性教育活动作为加强党的建设，促进各项工作的一项重要内容，认真贯彻落实中央和省委的安排部署，认真准备、精心组织、扎实有效地组织开展了保持共产党员先进性教育活动。按照甘肃省委和各地方党委的安排，我公司的先进性教育活动分二批进行，其中，所属武威、庆阳、甘南、陇南四个分公司，作为第一批单位于上半年开展了党员先进性教育活动。公司机关本部、直属单位党委（总支）及所属兰州、酒泉、白银等10个分公司作为第二批单位于下半年开展了党员先进性教育活动。在先进性教育活动中，两级党委（总支），精心组织，周密部署,各级领导干部率先垂范，全体党员不懈努力，广大员工积极参与，取得了明显的成效。一是党员素质明显提高，党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用得到充分发挥。各级党组织抓学习、抓培训，努力锤炼党性，广大党员以身作则，率先垂范，不断增强自身党性修养，努力把党员先进性体现在促进各项工作上，体现在“创建一流石油销售企业”上。党员在工作中吃苦在前、奉献在前、表率在前、模范在前，有效地带动了广大员工积极性和主动性的发挥，进一步增强了党组织和党员队伍的凝聚力、感召力和吸引力，树立了党组织和党员队伍的形象。党员和党员领导干部成为企业经营管理各个层面的模范和标杆。如：聚精会神抓市场，一心一意谋发展的白银分公司经理兼党委副书记廖其林同志；“为三责、做表率”，奉行“以理服人、以德感人、以情暖人”的管理方式的万吨加油站创建与保持者，兰州分公司东岗加油站经理薛瑞娟同志；扎根高原、无私奉献的甘南分公司贡巴加油站经理应昭同志；注重细节，关爱员工，不断增强团队凝聚力的张掖分公司民乐东浦加油站经理何杰同志；热爱企业、技术精湛、服务创新的华庆公司员工赵志海同志等。一年来，两级党委（总支）先后涌现出各层面的先进典型87个，举办先进典型报告会38场次，共有1584名党员和员工听取了公司经营管理各层面的先进典型和事迹报告。为进一步弘扬正气，发挥榜样感召、典型引路和作用，公司还组织编撰了以模范典型事迹为主要内容的《共同的理想》，共收录了模范人物和事迹文章55篇，下发各单位，在广大员工中引起了强烈的共鸣。正确的舆论引导和广泛的宣传，使广大党员和员工的身心和思想受到了深刻的教育。在党员的带动下，全系统先后有212名员工提出了加入党组织的申请，有330名员工光荣入党，党员队伍的先进性正在企业经营管理的各个层面得到广泛体现。二是党的基层组织不断健全和完善，党组织的生机与活力不断增强。两级党委（总支）以先进性教育活动为契机，始终把基层组织建设作为基层党建工作的基础工程来抓，深入贯彻落实公司党委提出的“片区一支部、一库一支部、万吨站一支部”、“5000吨站一小组”以及“3000吨站消除党员空白点”的基层党建基础工作目标。所属各公司紧密结合自身工作实际，通过纳新发展、组织调整、双层组织生活等多种形式，不断充实、完善基层组织。甘南分公司在企业经营管理过程中坚持“四个同步”，即：党的基层组织和行政经营单位同步建立，党务干部和行政干部同步配备，实行一岗双责，党建工作制度和经营管理制度同步制定，党建工作和生产经营工作同步考核，不断强化基层组织建设力度；以“抓方向、抓思路、抓服务、抓自身、抓队伍、抓稳定、抓文化、抓群团”的“八抓”内容为核心，明确支部工作定位；以“双管双评”促进支部战斗堡垒作用的发挥，将基层建设工作抓得有声有色。通过先进性教育活动，全公司新调整成立了34个基层支部，基层支部由年初的131个增加到目前的165个，党员队伍不断发展壮大，党员数量由年初的1961名增加到现在的2291名，党员队伍的结构得到进一步改善，全系统在岗党员达1523名，占党员总数的66%，其中一线员工党员1007名，占在岗党员总数的67%，处级干部党员比例达100%，科级党员干部比例达96.5%，站长党员比例达37%。目前全公司83个销售片区、19座油库、11座万吨加油站均按要求建立了支部；5000吨以上加油站全部成立了党小组，3000吨以上加油站党员基本无空白。对“特许、加盟、联营、租赁”加油站党、工、团组织的一体化管理工作得到进一步加强，157座“特许、加盟、联营、租赁”加油站中，有92座加油站的党、工、团组织纳入了公司党、工、团组织一体化管理工作，促进了企业网络建设，市场控制能力进一步提升，市场联盟基础得到巩固，维护了企业品牌形象，公司的市场凝聚力和向心力以及社会影响力不断增强。健全、完善的组织体系，为基层党组织深入开展先进性教育活动，充分发挥战斗堡垒作用奠定了坚实的组织基础。三是工作作风明显改善，党群干部关系不断改善。各级党组织和广大党员身体力行“三个代表”的重要思想，始终坚持依靠员工，发动员工，想为员工所想，急为员工所急，努力创造和谐稳定的企业发展内外部环境，一些影响公司改革发展稳定的突出问题，已得到初步解决。集中投入资金200多万元，为基层一线油库、加油站配备太阳能热水器171台，电淋浴器158台，洗衣机489台，电冰箱15台以及其它工作生活设施。基层一线“吃饭难、看电视难、取暖难、洗衣难、洗澡难”的问题得到有效解决，工作生活条件得到进一步改善，真正做到了“党员受教育，群众得实惠”。两级机关坚持“面向基层、面向一线、面向员工”，党群干群关系进一步改善。所属武威、甘南分公司领导干部带头，机关工作人员共同参与，每月捐资成立了基层一线员工伙食补贴基金，重点解决边远站和收入较低员工的伙食补助，受到了基层一线员工的广泛好评。两级党委（总支）深入基层，深入一线，访贫问苦，共计走访慰问困难员工361户，结成帮扶对子210对，慰问钱物折合人民币22.53万元，通过发动广大党员和员工捐款捐物落实帮扶资金45.36万元。党员和党员领导干部以真诚和亲情、理解和奉献拉近了机关与基层、干部与群众的距离。密切了党群干群关系，党员作风、干部作风、机关作风有了新的转变。四是企业经营管理各项工作得到促进。在先进性教育活动中，两级党委（总支）紧紧抓住关系保持企业持续有效较快协调发展的重大问题，坚持把先进性教育活动的成效体现在提高企业核心竞争力上，体现在提升企业市场控制力上，体现在增强企业盈利能力上。新建和改扩建加油站38座，进一步扩大了销售网络规模；新组建成立了天然气销售分公司，开辟了车用天然气市场新领域；与省交通厅共同合资成立了高速公路油品销售有限公司，牢牢抓住了今后三年内控制高速公路市场的主动权；企业各项经营业绩取得了新的突破。累计销售成品油216.24万吨，较上年增加21.17万吨，增长10.85%。其中完成零售量175.89万吨,较上年增加18.37万吨，增幅为11.62%。零售率为81.4%，较上年增加了0.6个百分点。单站日均零售量由上年的5.08吨提高到5.33吨,提高了0.26吨。实现销售收入84.53亿元，较上年增加18.36亿元，增长27.74%。实现内部考核利润总额2.88亿元，较上年增加2767万元。实现各类税金2.13亿元，较上年增加1500万元，增长7.57%。

二、领导班子建设不断深入，引领企业发展的“五种能力”明显增强

一年来，公司党委按照集团公司党组关于加强各级领导班子领导管理能力建设的意见，紧紧围绕“五种能力”的提高，以先进性教育活动为契机，不断加强领导班子思想、组织、作风建设。一是强化教育，提高思想认识。通过先进性教育活动的开展和持续巩固扩大成果，进一步完善了党委（总支）中心组学习制度，强化落实，注重效果。公司党委成员在参加所在支部学习的基础上，先后学习6次，并召开了专题民主生活会。两级党委（总支）主要领导带头搞好自身及班子的学习教育活动，并亲自讲党课，做形势报告，公司总经理张德义同志做了题为《认清市场形势发挥先进性优势》的形势报告，党委书记何能祯同志以《培育良好的企业精神和企业家精神是“三个代表”重要思想和党员先进性在企业的具体实践》为主题上了党课。两级党委（总支）成员，纷纷结合企业经营管理工作的实际，讲党课、做形势报告，共计71场次，有2824人次听取了党课和形势报告。各级领导干部以实际行动为广大党员和员工树立了学习的标杆，思想得到了升华，认识得到了提高。二是完善机制，改善结构。干部的选拔、聘任、使用进一步走向公正、公开、透明，程序进一步走向科学、规范、合理。已经形成了理论考试、专业考核、民主测评、群众公示、组织聘任的干部管理和使用机制，干部管理机制不断完善，队伍结构持续改善，素质明显提高。先后调整、交流和公开选拔了23名正副处级以上干部，中层干部年龄结构、知识结构更趋合理。三是面向群众，改进作风。两级党委（总支）通过开展先进性教育活动，广泛征求广大党员和员工的意见和建议。公司党委先后向所属18个党委（总支）下发了征求意见表，内部召开了8个征求意见座谈会，召开了2个用户座谈会，同时，对内向1091名党员，对外向18个机构用户和100名零售客户下发无记名问卷调查表，进行了抽样问卷调查，从不同角度，不同层面广泛征求意见和建议，先后梳理汇总122条意见和建议。所属各单位也以各种有效形式广泛征求了党员和员工的意见和建议，征求意见总数达583条。各级领导干部积极走群众路线，建立联系点154个，参加联系点活动434人（次），参加下级党组织民主生活会131人（次），先后与993人（次）进行了谈心。两级党委（总支）、各级领导干部认真制定整改方案，落实整改措施，集中力量解决在思想、工作、作风方面存在的突出问题，公司党委梳理的16条意见和建议中有9条得到了整改，占56%，两级党委（总支）有422条意见和建议得到了整改和采纳，占72%。工作重心的下移，作风的转变，使党员和员工感受到了干部队伍实实在在的变化。群众路线进一步密切了党群干群关系，在企业内部形成了民主和谐的良好氛围，干部作风得到了明显改进。通过持续不断加强干部队伍建设，各级领导干部的发展意识、大局意识，责任意识和忧患意识不断增强。庆阳分公司党委善于抓班子、带队伍，制度建设到位，注重营造和谐，分工明确、配合紧密，作风务实、工作勤勉，牢固树立正确的政绩观和权力观，不断提高班子引领企业发展和良好的执行能力，“班长”的表率作用和班子的整体合力得到了充分发挥，以良好的经营管理业绩，被评为公司2005年度“四好”领导班子，为两级领导班子建设做出了楷模和表率。

三、员工队伍建设稳步推进，队伍素质明显提高

一年来，公司基层建设工作的一个重要特色，就是注重人的价值，注重员工的发展，注重员工整体素质的提高。一是强化管理，注重队伍源头建设。不断完善员工聘用制度，把好入口关。党委将市场化用工制度的落实作为今年效能监察的一项重要内容，在全系统对市场化用工进行了清理，共计清理出不符合条件的市场化用工347名，补充吸收了学历高、素质好，基本功过硬的职工子女以及兄弟单位玉门油田和兰州石化职工子弟471名，其中：大学本科36人，大专118人，中专120人，既改善了员工队伍年龄、知识结构，又为兄弟单位解决了职工子女就业难的问题。二是强化培训，促进队伍素质的持续提升。在建立能进能出的用工新机制的同时，党委把提高员工的综合业务能力作为加快企业发展的重点工程来抓，作为推动企业争创一流的重要措施来落实。逐步完善白银培训基地软、硬件设施，不断加强员工队伍的业务技能培训，两级公司先后举办各类培训班202期，培训员工8103人次；选送86人次参加了系统外举办的各类培训班。在加强集中统一规范培训的基础上，持续开展了广泛的“岗位练兵”活动，将员工培训延伸到基层一线，分布到经营管理的各个层面、各个工作岗位上。各销售片区普遍建立“站长练兵台”，各油库和加油站普遍建立“岗位练兵台”，群众性的“岗位练兵”热潮在企业经营管理的各个层面得到认真开展。定西分公司为进一步强化员工培训效果，制作了加油站现场管理操作程序光盘，在各加油站巡回播放，增强培训的实效性，通过“理论考试、技术比武、知识竞赛”三结合的方式选树技术能手和服务标兵，以点带面，推动整体培训工作的进步。三是搞活机制，增强队伍建设的生机与活力。进一步建立健全并完善了以薪酬福利、培训培养、晋升晋级、评先树优为主要内容的激励机制，努力营造“尊重人才、崇尚技能”的内部氛围，创造事业留人、情感留人、待遇留人的良好环境。制定了《人才开发规划及实施办法》，提出了3-5年年培养100名经营管理人才、150名专业技术人才、80名精通党务工作人才、300名复合型操作人才等“四支队伍”建设的近期目标并积极实施。实施了3000吨以上加油站经理年薪制，开始推行“星级员工”考核评定工作，不断激活人力资源潜力。为了进一步激发员工学技术、学业务的积极性和主动性，公司还先后在全系统组织了发油、计量、化验、电工、驾驶五个工种的技术比武活动，并组队参加了集团公司和炼油与销售分公司组织的比赛，张掖分公司员工李兴武同志在集团公司举行的技术大比武中获得了汽车驾驶组第三名的好成绩，成为销售企业唯一一个获奖的选手，充分体现了群众性的岗位练兵活动所取得的现实成效。所属各公司也以不同形式积极组织开展了群众性的技术比武活动，努力促进员工队伍整体素质的提高。

四、坚持教育、制度、监督并重，党风廉政建设不断加强

一年来，各级党组织认真贯彻落实党风廉政建设责任制，从源头上预防和治理腐败，努力构建教育、制度、监督并重的防腐体系。一是强化教育，细化责任，注重源头治理。两级公司逐步完善了《党风廉政建设目标责任书》和《党风廉政建设承诺书》制度，使“两书”签订工作横向到边，纵向到底，明确了公司各级领导在抓好经营管理工作的同时，在党风廉政建设方面应承担的责任；两级党委（总支）以先进性教育活动为契机，把党纪条规教育、警示教育纳入党委中心组学习和廉政教育的工作计划安排，做到学习时间、学习内容、参加人员三落实。以党员和党员领导干部为对象，先后聘请专家学者作报告28场（次），观看教育影片和专题片36场（次），参观教育活动展览14场（次），参观革命教育基地9次，收到了良好的教育效果。各级领导干部的廉洁从业意识、自律意识显著增强。二是强化监督、严格制度，注重落实效果。以《国有企业领导干部廉洁从业若干规定（试行）》的贯彻落实为重点，紧紧围绕两级领导班子的决策和执行两个重点环节，定期开展领导干部的述职述评，不断加强对领导干部的监督和管理。结合企业经营管理工作实际，有针对性地开展了以石油销售企业重点部位和关键点落实源头治理为主要内容的99项效能监察和专项审计，提出审计意见和建议47条，被采纳45条，采纳率为95%。拓宽渠道，加强对件的查处工作，严格落实责任追究制，全年实施责任追究32人，其中科级以上干部28人，其他人员及加油站经理4人。先后收到举报12件，其中核实历史遗留问题3件，现加油站人员违规问题1件，查否8件。严肃了经营纪律，维护了职工的合法权益，为企业中心工作提供了有效的支持和保证。

五、充分发挥工、团组织作用，企业文化建设取得新的进展

一年来，公司工会、共青团组织进一步健全和完善，形成了公司、所属分公司、经营片区（油库）三级组织体系，有计划地组织市场化用工员工加入工会、共青团组织，队伍不断发展壮大。工会、共青团组织的作用得到了较好的发挥，职代会制度得到了认真贯彻落实，两级党委（总支）均按规定召开了职代会；职代会民主评议领导干部制度得到认真贯彻落实，提高了各级领导干部自我约束、自我加压、廉洁自律的自觉性，增强了群众观念和“公仆”意识，同时也加强了领导干部和员工之间的联系和沟通，增进了理解和信任；广泛开展了“厂务公开”活动，两级机关设立了公务公开栏，同时重要的公务活动以及关系企业重大问题的事项一律在公司信息门户公布。在油库、加油站开展了“（库）站务公开”活动，有效维护了广大员工的合法权益，调动了员工参与企业管理的积极性，推动了企业民主管理进程；为基层一线的员工配发了开展文化活动所必需的主体娱乐用品，设置流动书箱73个，基层员工业余文化生活进一步改善；助残扶困活动有效开展，全年有129名特困的在职、离退休、退养和有偿解除劳动关系人员得到了总金额达27.97万元的困难补助，有140名离退休、退养和有偿解除劳动关系人员的子女得到了总金额达38.8万元的助学补助。经公司领导班子倡议，自2005年9月起，所有在岗股份公司员工，每人捐资额度再增加一倍，同时，企业从员工福利费中再拿出40万元，工会从会费中拿出10万元，进一步增加资金积累，扩大扶助面，增加对企业特困、弱势群体的帮扶力度，一系列帮贫扶困救助措施，充分体现了公司党委“以人为本”的经营理念，在关心弱势群体、维护企业稳定方面发挥了积极作用；公司工会充分发挥群众组织的桥梁和纽带作用，组织开展了形式多样、内容丰富的文体活动，先后组织了全系统首届“创新杯”健身大赛和“销售之韵”歌舞大奖赛，所属各单位也以不同形式组织开展了群众性的文体活动，丰富了员工业余文化生活，展示了全系统员工队伍的精神风貌，提高了员工队伍的素质，增强了企业凝聚力和向心力。

共青团组织在党委的统一领导下，深入开展了以学习实践“三个代表”重要思想为主要内容的增强团员意识主题教育活动，紧紧围绕党政中心工作，充分发挥团员青年的工作积极性和主动性，挖掘选树各类青年典型，发挥典型的示范和引导作用，为公司的发展建设奉献青春、智慧和力量。公司团委荣获“2005年度甘肃省创建‘五四’红旗团委组织奖”称号，兰州公司五星坪油库团支部等一批基层团组织也受到了表彰；有3名团员青年分别荣获“甘肃省‘五四’青年奖章、甘肃省优秀团干部、甘肃省优秀共青团员”荣誉称号，一名获“甘肃省优秀青年企业家”荣誉称号。

一年来，两级党委（总支），通过开展先进性教育活动，在企业党建工作中，做了一些有益的探索，积累了一些宝贵的经验，取得了一定的工作成效。但通过对一年来工作的“回头看”，我们仍清醒地认识到，工作中仍存在一些差距和问题，主要表现在一是对党员教育管理出现的新情况、新问题研究不够，探索新时期党员教育管理的新途径做得不够。有的党员干部对党员教育管理工作重视程度不够，认为这是“软任务”，可松可紧，可为可不为；有的党员接受教育的积极性和主动性不高，党员教育的主观愿望和客观效果还有较大的差距；个别党员思想观念发生变化，追求实际利益，党性观念淡化。这些思想观念的存在给新时期做好党员教育管理工作带来了一定的困难，也提出了新的课题。二是政工干部的素质还不能适应新时期基层党建工作的需要。部分政工干部不重视自身的学习和素质的提高，工作能力不强，综合素质较低。部分转岗的政工干部和新从事党群工作的干部工作经验不足、方法单一，工作质量不高、效果欠佳。影响到政工干部队伍的整体素质，进而影响到党群工作质量的提高。三是党员队伍“两头小、中间大”，党员整体作用的发挥不够。党员队伍中，成绩突出的优秀党员少，表现不良的后进党员少，大多数党员表现平平一般化，形成“两头小，中间大”的态势。影响到党员队伍整体作用的发挥，进而影响到整个基层建设工作水平的提高。

以上存在的问题，需要我们在今后的工作中不断探索和实践，进一步强化工作力度，努力整改和提高。相信有上级党组织的正确领导，有广大党员和全体员工的不懈努力，我们的工作就一定能够收到应有的成效。

2006年度党委工作要点

2006年，是国家实施“十一五”规划的开局年，也是公司改革、发展的关键一年。石油市场的全面放开，使我们既面临新的发展机遇，也面临更加严峻的挑战。日趋激烈的市场竞争，迫使我们必须在基层建设上有新的作为、新的突破、新的提高，打牢基础，迎接挑战。

2006年工作的指导思想是：以党的十六届五中全会精神和集团公司工作会议精神为指导，认真贯彻落实上级党委的工作安排和部署，深入开展“基层基础年”活动，以争创一流石油销售企业为目标，进一步巩固和扩大先进性教育活动成果；以“四好”领导班子为标准，不断加强领导班子建设；以“三基”建设为核心，进一步打基础、上水平，促进基层建设再上新台阶，企业文化建设取得新进步，为公司顺利实现232万吨销售、零售190万吨年度奋斗目标，促进企业持续和谐发展提供强有力的思想、政治和组织保证。

一、切实抓好先进性教育活动的整改提高，努力探索和建立保持党员先进性的长效机制。各级党组织要持之以恒地抓好先进性教育活动的整改提高和巩固扩大工作。一是党员和党员领导干部思想认识有新提高。继续以保持党员先进性、实践“三个代表”重要思想为目标，发动全体党员积极学习、遵守、贯彻、维护，努力提高党员的党性意识。各级党员领导干部还要以深入学习贯彻党的十六届五中全会精神为重点，围绕公司工作会议提出的工作目标和任务，着眼于全面提高领导班子和领导干部的理论水平、政策水平和引领企业改革与发展能力，树立和落实科学发展观，坚持“以人为本”，构建和谐企业，推进企业体制创新，加强干部队伍建设和基层建设，促进企业又快又好发展方面进行深入学习和研究。把学习的过程变成统一思想、提高素质、拓宽思路的过程，变成促进企业发展，科学决策的过程，变成提高各级领导干部“五种能力”的过程。各级党组织对党员和党员领导干部的学习要做到有安排、有措施，在学习过程中，要坚持人员、时间、内容“三落实”。二是整改提高和巩固扩大成果工作要有新进展。充分认识整改提高工作的重要性，紧紧围绕先进性教育活动的目的和创建“中油排头、国内一流”石油销售企业的目标要求，克服松劲情绪、厌烦情绪，做到机构不撤、人员不减、工作不断，进一步加强对整改提高工作的领导，建立整改台账，实行消号制度，落实领导责任和工作责任，扎扎实实搞好巩固扩大和整改提高工作，务必使广大员工反映的问题，事事有人管、件件有回音，做到期限内整改完成率100%，切实提高各级党组织的群众威信，努力改善党群干群关系。三是建立保持党员先进性的长效机制要有新突破。紧紧围绕公司党委提出的“五个坚持、五个机制”的要求，充分体现时代性、实践性、系统性和可操作性，积极探索使党员长期受教育，永葆先进性的长效机制，重点在制度创新和机制创新上下功夫。进一步修改完善“党建八项制度”，建立党员联系群众和争先创优机制，形成一套科学规范、切实可行、行之有效的工作制度，以制度确保基层建设工作扎实有序地开展，以制度确保共产党员的先进性在企业经营管理及各项工作中长期得到充分体现；进一步规范基层党建工作，不断提高党员队伍、员工队伍的整体素质，夯实企业发展基础，推动企业整体管理水平持续、稳步提升。

二、努力创建“四好”领导班子，不断提高引领企业发展能力。深入贯彻落实《中油甘肃销售公司关于开展创建“四好”领导班子活动的指导意见》，紧密结合自身工作实际，研究制定详细具体的创建方案和措施。一是要同提高引领企业发展能力相结合。紧紧围绕企业经营管理实际，在进一步巩固和提高市场占有份额、新的市场领域的开发和拓展、服务创新、管理创新上取得新突破。用科学发展观统一思想，指导实践，破解企业改革、发展、稳定的各种难题，夯实各项工作基础，不断提高企业的市场控制能力、核心竞争能力和盈利能力，为企业长远发展奠定基础。二是将“四好”班子的创建与建设健康和谐领导集体相结合。凝聚产生力量，团结产生兴旺、务实促进发展。各级党员领导干部要始终以新时期“党员先进性具体要求”和“十二个带头”的标准严格要求自己，认真贯彻落实民主集中制原则，班子内部牢固树立讲政治、讲团结、顾大局的良好风气，充分发挥班子整体合力。时刻用“四好”标准对照自已，衡量自己，不断提高自身修养和工作水平，努力创建具有凝聚力、战斗力的“四好”领导班子。三是将“四好”班子的创建与强化考核管理相结合。不断充实和完善“四好”班子的考核办法，在考核过程中，注重将“四好”班子的创建与企业绩效状况、基层建设、“以人为本”理念的落实、干部队伍和员工队伍建设、企业文化建设以及促进企业可持续发展紧密结合起来，进行综合考核，努力提高考核的科学性和实效性。四是将班子建设同做好后备干部队伍建设相结合。进一步拓宽视野，改进方法，完善制度，立足当前、着眼长远，坚持不懈地抓好后备干部的选拔和培养，打破身份界限，引导和鼓励能力强、水平高、素质好的市场化用工积极参与干部队伍的竞聘，保证后备干部队伍的数量和质量。

三、持之以恒地抓好基层建设工作，为企业长远发展奠定基础。以“三基”建设为核心的基层建设是关系企业长远发展的基础工程。各级党组织要进一步深入贯彻落实《集团公司基层建设纲要》，促进公司基层建设再上新台阶。一是进一步加强基层干部队伍建设。基层建设的核心是支部建设，支部建设的重点是干部队伍建设。在进一步深入贯彻落实公司党委提出的基层基础建设工作目标的基础上，今年要将基层干部队伍建设的工作重点放在能力建设上，特别是支部书记的能力建设上，有效解决基层党群干部素质低、专业能力差的问题。力争公司党委集中组织培训一批、各单位自主培训一批，年内基层党群干部培训率达到50%以上，使基层党群干部业务素质和工作能力有一个明显的提高；二是进一步深入贯彻落实公司党委下发的“党建八项制度”。结合各自工作实际，有针对性地制定有利于党组织和党员战斗堡垒作用和党员先锋模范作用发挥的制度，进一步严肃党的纪律、完善工作程序，落实工作规范。不断规范阵地建设，年内支部阵地建设完成率达到100%，使基层党组织工作水平有一个新的起色；三是持续开展“双培”工程，不断壮大一线党员队伍，改善党员分布与结构。要立足公司员工队伍组成结构的特点，充分重视发展市场化用工加入党组织，通过组织发展或调整，进一步优化党员队伍结构和党员分布，不断提高党员队伍的整体素质，为党员队伍增添新的活力；四是进一步抓好油库、加油站的基础管理工作。大力弘扬“中国石油”的企业精神和经营理念，用大庆精神、雷锋精神以及“三老四严”的传统来教育和感化员工，严格落实规范化管理制度，不断强化油库、加油站物品定置管理、形象视觉管理、服务规范化管理水平，积极探索1000吨以下加油站承包基础管理工作的新路子，努力树立企业社会新形象；五是继续抓好员工队伍建设。完善用工程序，严格用工标准，严肃用工纪律。严格贯彻落实公司定岗定员标准，将定岗定员与工资总额、绩效奖惩、班子考核相挂钩，进行严格考核兑现；将员工培训与星级评定工作相结合，进一步强化基本功训练。定期、不定期地组织开展有利于员工技能发展的不同层次、不同范围的技术比武和知识竞赛活动，今年，公司仍将适时举办一至二期全系统范围的员工技术比武活动，以促进员工学业务、学技术的热情，努力培养一批作风优良、技术过硬、一专多能的复合型技术骨干，促进员工队伍整体素质的提高。

四、以典型的选树、培养为核心，不断加强企业文化建设。企业文化的核心是企业精神，典型引路、榜样感召是企业精神的人格化体现。年内要集中选树培育“一批样板示范党支部、一批样板示范加油站、一批优秀共产党员、一批优秀经营管理者、一批优秀员工”。一是要善于发现典型。各级党组织尤其是负责人要以高度的政治责任感，切实担负起选树、培养典型的责任，不断完善选树培养先进典型的制度，创造先进典型不断涌现的环境，建立发现人才、挖掘人才、珍惜人才的工作机制。要深入基层、贴近一线、慧眼识人，善于发现典型。二是要善于培养典型。明确培养目标、确定培养责任人，制定具体有效的培养措施，通过压担子、铺路子、搭梯子，为先进典型的成长创造条件，促使其成长进步。要勇于在先进典型中提拔和使用干部，为他们提供优厚的政治、物质待遇，使他们学有所值、劳有所得，在员工队伍中营造“尊重先进、羡慕先进、争做先进、赶超先进”的良好氛围。三是要善于宣传典型。典型选树、培养过程中，要利用各种媒体、采取各种形式加强宣传，扩大影响，使选树的先进典型被广大员工群众普遍认同和接受，进而成为学习的榜样，使先进典型在适宜的氛围里成长，始终保持前进的动力和奋发向上的精神状态。

第4篇：石油公司工作总结范文

合作从第七区块油田开始

1993年10月11日，中国石油天然气总公司驻秘鲁代表李纪辅告诉我，在秘鲁国家石油公司就塔拉拉地区第七区块油田私有化的国际招标中，由中国石油天然气总公司在美国注册的中美石油开发公司参加投标并已中标。9月下旬，我礼节性地拜会秘鲁能矿部长时，他曾就此向我表示祝贺。同时，他希望秘中双方在铁矿、石油、电力等方面进一步合作。

为处理秘鲁第七区块油田的接管工作，中国石油天然气总公司副总经理张永一率团从国内来到秘鲁首都利马。10月22日上午10时，该公司在利马举行驻秘鲁办事处开业典礼。我应邀与张永一副总经理和中美石油开发公司秘鲁分公司总经理李纪辅一起剪彩。

当日中午12时，中秘双方在办事处驻地举行了第七区块油田开采合同的签字仪式。秘方代表有秘鲁能矿部长、秘鲁国家石油公司董事长和总经理等。中方代表有张永一副总经理及代表团成员。我和使馆参赞、武官也应邀参加了仪式，见证了中秘石油合作的正式开始。

第七区块油田位于秘鲁北部塔拉拉市以南，管区1.8万公顷，石油储量约1.5亿吨。从20世纪20年代起，该油田由美国石油公司开采，后收归国有。经过数十年的开采，大部分石油已经抽走，剩下的小部分要靠新增加投资才能采掘出来。按照中秘第七区块油田开采合同规定，中方在5年内投资4500万美元，主要用于购买、引进开采第七区块油田所需的中国设备、技术。所产石油按国际市场价格售给秘鲁，利润收益按规定比例双方分成，职工人数也按相应的比例招收，合同期限为20年，从签字之日起开始办理交接工作。

中方接管该油田后，开局情况良好。1994年10月10日，中国石油天然气总公司国际开发局局长吴耀文到秘鲁考察访问。他透露说，中方接管后，第七区块油田日生产原油由接管前的600多桶增加到900多桶。接管后，中方除在原有油井的基础上生产之外，还经过勘探，连续打了5口井，其中两口井出了油。他表示，“今后将继续进行勘察，目标是要打出更多的高产新油井”。

1995年4月19日，我应中美石油开发公司秘鲁分公司董事长王明才的邀请，前往塔拉拉盆地第七区块油田参观访问，看望中方工作人员。陪同前去的有使馆商务参赞王文礼夫妇、研究室主任蔡润国、办公室主任顾云千和商务处官员周江天夫妇。飞机抵达塔拉拉机场时，我们一行受到秘鲁总统和市长代表等人的迎接，并接受了当地记者的采访。

当日下午，我们在王明才董事长的带领下，驱车参观了油田。第七区块油田位于秘鲁北部山区。汽车出城后，沿着一条崎岖不平的山路缓慢行进。呈现在我们眼前的是连片的荒山秃岭，不见树木，更不见人烟，偶尔有一些断壁残垣从眼前掠过，王明才董事长告诉我们，那是以前美国人采油时的住地。

次日下午，王明才董事长又带领我们去具有强烈地震感的采油现场参观。那里有巨大的油罐、高高的井架，有简易房屋和各种机器设备。在现场，我们没有看见作业的工人，却听见发电机的响声，真切地体验到了作业时地下传来的强烈震动感。

访问期间，我们看望慰问了50多名来自国内的工作人员，并与他们进行了座谈，向他们介绍了当前中秘两国关系的一些情况，希望他们遵守当地的法律和风俗习惯，维护祖国的荣誉和形象。此外，在王明才董事长的联系安排下，我们还拜访了秘鲁总统、塔拉拉市市长，会见了市检察院长、当地石油界和工商界的负责人，向他们介绍中国政府鼓励和支持石油工业的方针政策，感谢他们给予中国石油公司及其工作人员在工作和生活上的支持。

做好第六区块油田合作的文章

1994年4月，秘鲁国家石油公司举行塔拉拉地区第六区块油田的国际招标。中美石油开发公司秘鲁分公司又参加了投标，并获第二标。

开标7个月后，据来自秘鲁方面的消息称，中标的西方石油公司在规定的期限内，并未与秘鲁国家石油公司签订服务合同。不仅如此，他们还准备将其经营权转让给另一家既没有参加这次国际招标、又没有经过资格预审的公司。如果真是这样，将直接损害名列第二标的中美石油开发公司秘鲁分公司的权益。

王明才董事长在向秘鲁国家石油公司董事长询问此事时，对方证实了这个消息，并透露说这是“老板”的决定，他无能为力。据此，王明才董事长正式致函秘鲁国家石油公司董事长，根据秘鲁招标规则和国际惯例申明理由，表示中美石油开发公司秘鲁分公司有兴趣接过中标公司放弃的经营权，与秘方签订第六区块服务合同。之后，王明才董事长几经催促，但一直未获秘方答复。

在此情况下，王明才董事长到中国驻秘鲁大使馆求助。维护中国海外公司的合法权益是驻外使馆的重要职责之一。大使馆在详细了解事情的来龙去脉和有关规章制度后，决定如实向秘鲁政府主管部门反映。

12月9日，我和使馆政务参赞居一杰前往秘鲁能矿部，就塔拉拉地区第六区块油田的招标结果和中标公司经营权转让的问题、中美石油开发公司秘鲁分公司了解的最新情况，向能矿部部长作了通报，请他对此事给予关注。

我告诉能矿部长，对西方石油公司可能转让第六区块油田经营权的问题，名列第二标的中美石油开发公司秘鲁分公司深表关切，并持有不同看法。他们认为：第一，如果西方石油公司在与秘鲁签订合同后，自己放弃经营，而将合同转让给另一家没有参加招标的公司经营，这种做法是不符合公开透明和公平竞争原则的行为，是损害中美石油开发公司秘鲁分公司和其他参加投标公司合法权益的;第二，按照秘鲁国际招标规则和国际通行的惯例，如果中标公司不履行合同义务、放弃经营的话，理所当然地就应由名列第二标的中美石油开发公司秘鲁分公司来接替，而不是其它公司。隶属于中国石油天然气总公司的中美石油开发公司秘鲁分公司是一家拥有充分技术和经济实力的企业，他们愿意扩大同秘方的合作，期望参与第六区块油田的经营活动。

能矿部长说，秘鲁国家石油公司是一个独立的单位，中国石油公司可与它直接协商，以争取正当的合法权益。协商完后，可将双方的协商情况抄送给他。他还强调指出，作为石油部门的负责人，他保证秘鲁国家石油公司将遵照有关招标规则办事，绝不会损害中美石油开发公司秘鲁分公司的合法权益。秘中关系近年来有很大发展，秘方不会使其受损。告别时，我把有关此事的一份备忘录交给了他。

为使问题得到公正合理的解决，12月12日，我和居一杰参赞去总统府，向总统特别顾问、藤森的弟弟圣地亚哥介绍了中美石油开发公司秘鲁分公司对第六区块油田经营权转让问题的严重关切、我同秘鲁能矿部长就此问题的交谈情况等。

此后不久，王明才董事长接到秘鲁国家石油公司的通知，秘方同意由中美石油开发公司秘鲁分公司接管第六区块油田进行经营。1995年2月23日，双方草签了石油开采服务合同。7月25日，第六区块油田开采服务合同正式签署。

塔拉拉盆地第六区块油田的储油量为第七区块油田的3倍，而且处于开发的初期阶段。合同签署后，中美石油开发公司秘鲁分公司立即投入大量资金从中国采购先进的机器设备，从当地雇用和培训数百名工人，制订并实施开发计划。经过一段时间的紧张工作，勘探、钻井和基础设施建设逐步走上正轨，原油产量不断提升，为合作双方、特别是当地经济发展作出了积极的贡献。

争取合作开发新油田的投标权

随着秘鲁国家石油私有化进程的推进，1994年12月，秘鲁国家石油公司又准备对塔拉拉地区第十和第十一区块油田进行国际招标。这两块油田处于内陆森林地带，是未开垦的处女地。中美石油开发公司秘鲁分公司闻讯后，积极参与投标。

1996年1月16日，秘鲁石油私有化委员会正式书面通知，确认中美石油开发公司秘鲁分公司投标资格预审合格。此后，该公司投入大量人力、物力对这两块油田进行了研究和评估。

不料，8月29日，中美石油开发公司秘鲁分公司突然再次接到秘鲁石油私有化委员会通知，称其不同意该公司参加投标。

秘鲁石油私有化委员会的这一决定使中美石油开发公司秘鲁分公司感到迷惑。9月4日，王明才董事长致信该委员会主席，申明理由，要求改变这个决定，允许中美石油开发公司秘鲁分公司参加平等竞争。接着，他又找该委员会主席面谈，对方说这是上面的“政治决定”，同意不同意谁投标属于秘鲁的内部事务。秘方对王明才董事长的申诉和要求无动于衷。

王明才董事长出于无奈，向使馆反映了上述情况，希望使馆出面做些协调工作。我请王明才董事长把秘方不同意中美石油开发公司秘鲁分公司参加投标的原因和中方申诉的理由写出来，连同有关材料一并交给我。由我择机转交有关主管部门，促其查明事实真相，以招标规则为依据，使问题得到公平合理的解决。

9月7日，中国工程和农业机械进出口总公司在利马维修中心驻地举办小型农业机械展览。秘鲁总统藤森和部长会议主席、教育部长、议会副议长等人，应中方邀请前来参观。在参观结束时，我抓住时机向总统谈及秘鲁石油私有化委员会拒绝中美石油开发公司秘鲁分公司参加投标一事，并把事先准备好的有关材料交给了他，请他亲自过问一下。

9月14日下午，总统处理中国事务的助手、议会副议长许会来到使馆，详细了解了秘鲁石油私有化委员会不同意中美石油开发公司秘鲁分公司投标的原因及中美石油开发公司秘鲁分公司申诉的理由，我又趁机把几份有关资料给他，请其转交总统。

9月16日，王明才董事长告诉我，秘鲁石油私有化委员会已向他发来正式通知，解除对中美石油开发公司秘鲁分公司参加投标的禁令，允许他们参加第十和第十一区块油田的投标。

第5篇：石油公司工作总结范文

一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式

(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分

国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。

(二)大型石油工程项目管理模式

由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。

按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：

1　职能型PMC+EPC模式

业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTER WHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。

2　顾问型PMC+EPC模式

项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚Worley Parsons公司即属于这种角色。

3　联合项目管理团队IPMT+EPC模式

由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利

亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。

目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。

PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采

购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。

在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。

在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。

二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因

(一)企业发展战略转变的要求

20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数

为事业部制，一般划分

为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。

这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。

(二)组织规模控制的要求

虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门――开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森・美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。

如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。

(三)风险控制的要求

通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。

(四)石油工程建设项目特点的要求

石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。

只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。

据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)项目投资主体多元化的要求

石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。

这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。

三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点

一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。

(一)业务范围广、尽量向前端延伸

对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。

总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。

(二)全球化经营

从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。

第6篇：石油公司工作总结范文

2月28日下午，中国石油天然气集团公司（下称中石油集团）大庆油田召开干部大会，对属于上市公司的大庆油田有限责任公司（下称大庆油田公司）和未上市的大庆石油管理局实施重组：未上市企业整体委托中国石油天然气股份有限公司（香港交易所代码：0867，纽约交易所代码：PTR，下称中石油股份），对其业务、资产和人员实行全面管理，实现油田上市与未上市业务的统一规范和一体化，同时组建大庆钻探工程公司。

实际上，经中石油股份授权，重组的执行者为大庆油田公司。

同一时间启动重组的不止大庆一家。就在大庆油田干部大会前，2月26日上午在长庆油田、辽河油田，27日在华北油田、西南油田，27日下午在冀东油田，28日上午在大港油田，中石油集团都召开了油田干部大会，集团多位副总经理分别出席各地会议。会议内容与大庆油田干部大会相同，均是宣布重组各油田上市和非上市业务。

这是中石油上市后，对旗下油田资产重组后的一次最大规模重组。三天之中如此大规模启动，中石油集团内部员工亦觉得“来得突然”。

再次重组油田

中石油集团政策研究室经济管理处处长郝鸿毅告诉《财经》记者，中石油集团油田整合已陆续进行了很长时间，2005年对其青海油田和玉门油田进行了重组，2007年6月对吉林油田也进行过重组。此番重组看似突然，其实酝酿已久。

2007年12月28日，中石油集团新疆油田公司、新疆石油管理局上市与未上市业务重组，同时成立西部钻探公司，由此拉开中石油此次重组大幕，大庆油田是启动重组的最后一家。

1999年，中石油集团公司进行了重组改制，大庆油田一分为二，主业部分成立大庆油田公司，为股份公司名下的油田分公司；工程技术和施工作业以及文教卫生、多种经营、物业、离退休职工管理等辅业，留给了大庆石油管理局；油田化工总厂划归大庆炼化公司。根据中石油集团网站介绍，目前大庆石油管理局下属集团、专业公司、直属单位共28家，员工11万多人。

2月28日下午，中石油集团副总经理周吉平出庆油田干部大会，并在讲话中宣布了大庆油田重组方案。

此次大庆油田重组，按照“一个领导班子、一套机关机构、一体化管理、分账核算、两本账运行”的原则，将油田上市与未上市企业进行整合：大庆油田未上市企业整体委托股份公司对其业务、资产、人员实行全面管理，仅保留“大庆石油管理局”企业名称。

根据方案，大庆油田未上市企业的员工总量和工资总额计划，与上市企业分开下达，在统计上分开处理；投资计划也与上市企业分开下达，统一组织实施。

此外，未上市部分与上市部分仍分账运行，按集团公司会计制度规定进行会计核算，编制财务报表，经股份公司审查后，再上报集团公司汇总；其预算指标则由集团公司下达，同时送股份公司，业绩指标完成情况由集团统一组织考核。

《财经》记者获得的一份大庆油田整改文件称，“重组初期，未上市企业所属单位管理可暂维持不变，待运行一段时间后，根据生产经营需要进行调整，进一步优化资源配置。”

组建大庆钻探工程公司则是重组后的一个重要安排。根据整改方案，大庆石油管理局钻探集团（不含地下资源开发公司）、大庆局技术培训中心的四部钻机及人员，大庆油田公司地质录井分公司和井下作业分公司的两个钻井大队、塔海技术服务大队钻井队，吉林油田公司的两个钻井公司、钻井技术服务公司、钻井工程服务公司、钻井工艺研究院、地质录井公司、测井公司、物探公司、运输公司等单位，将合并组建大庆钻探工程公司。按照“人员随业务走、职能和资产走”的原则，钻探集团在册合同员工共1.8万多人，将整建制划入新成立的大庆油田钻探公司。

重组后，大庆油田公司与大庆石油管理局只保留一个领导班子，王玉普出任大庆油田公司总经理，同时担任大庆石油管理局局长一职。

大庆石油管理局有关人士向《财经》记者表示，整合亦不涉及人员裁减，“只是所属单位有所变动”。

与大庆油田上述重组方案类似，中石油集团辽河油田、长庆油田、西南油田、华北油田、大港油田、冀东油田等，都分别成立钻探公司，未上市业务尽悉委托给中石油股份公司管理。

根据整改方案，其中略有不同的是，大庆油田钻探公司是在大庆油田体制内组建的副局级单位，行政上由属于上市公司序列的大庆油田公司主管，而其他油田整合重组后成立的钻探公司，均为正局级单位，由中石油集团直接管理。对此，大庆石油管理局有关人士强调，大庆油田钻探公司资产仍然属于中石油集团，他解释说，这样整合的目的主要是，中国石油集团考虑到大庆油田的规模，及其在国内外的影响，以及保持大庆油田的完整性和人员稳定。

专业化整合

此次中石油集团重组油田，除了将油田非上市业务委托上市公司管理，最大的一个变动正是组建各钻探公司。对应新疆油田、辽河油田、长庆油田和西南油田、大港油田、冀东油田和大庆油田，分别成立西部钻探工程有限责任公司、长城钻探工程公司、川庆钻探工程有限责任公司、渤海钻探工程公司、冀东石油勘探开发公司和大庆钻探工程公司等专业化公司。

对此，中石油集团内部人士称，进行专业化重组有利于将分散的工程服务力量集中起来，突出上市公司的主业，提升工程技术服务业务的国际竞争力。

据他介绍，“各石油管理局都有完整的钻探业务，集团内部往往为了争取钻探工程而产生竞争，消耗内部资源，不利于油气业务发展和钻井技术的提高。”

中石油集团副总经理周吉平在大庆干部大会上的讲话亦指出，“未上市企业的工程技术服务业务对油田公司‘一对一’的服务方式，不利于其做专、做强、做大和有序竞争，也不利于技术水平的提升和成本的降低。”

据其介绍，在此之前，中石油集团已先后对旗下销售企业、炼化企业和部分油田、钻探、管道、海洋工程、物资采购、装备制造、炼化项目建设、国际贸易等多项业务进行了业务整合和专业化重组。

招商证券石油化工行业分析师裘孝峰认为，专业化重组是石油公司进行整合的大方向，中石油集团在各地区成立钻探公司后，最终可能会将其整合，成立一家专业钻探公司来进行统一管理，“如果技术力量太分散，很难形成规模经济。”

从目前情况看，这次重组主要涉及人员和管理职能的调整，资产的划转尚未提上日程。不过，这一系列大动作很容易让外界产生“上市公司将最终收购这些存量资产”的联想。

“合成一家”

在中石油股份上市前，中石油集团曾进行过大规模油田重组。国际石油公司应包括四项主业，分别为勘探开发、炼油化工、销售和油气储运。参照此标准，以大庆油田为例，当时的重组将主业以外的工程技术服务、地球物理勘探等业务从股份公司中剥离出来。中石油集团各地油田都分成两家，既有上市的油田公司，又有独立注册、具有法人资格的石油管理局、勘探局或指挥部。

不过，如同诸多上市的国有企业一样，未上市部分与上市部分在薪酬、业务等方面的不平衡在内部引起了很多摩擦，这也是中石油集团启动这一重组的主要动因。

“中石油集团在上市、未上市业务关系未能完全理顺，资源得不到有效配置，低水平重复建设比较严重，力量分散、竞争力不强，可持续发展能力和后劲不足，区域市场的控制力不占绝对优势，没有形成对核心业务的有效支撑。”中石油集团副总经理周吉平在讲话中称。

目前中石油集团主营业务和资产在上市公司，但未上市部分的资产和规模也相当大。据中石油集团内部人士透露，股份公司和集团未上市部分的人员比例是3∶7，资产比例约为7∶3。经过几年的发展， 目前未上市业务竞争力和资产质量明显提升，专业化重组时机已成熟。

不过，郝鸿毅认为，此次重组目的是为了优化结构，提高运作效率和竞争力，着眼于整体长期发展来考虑，并非为精简机构、裁减人员。中石油上下均反复强调，这次业务重组并不涉及上市公司与未上市公司的资产合并，“是中石油集团内部的重组，并不涉及上市公司业务。”

“油田的工程技术服务业务剥离成立钻探公司后，剩下的基本都是直接为油田服务的人员、资产，委托上市公司管理经营，这样可节约成本，对提升上市公司业绩有好处。”前述中石油集团内部人士说。他认为，过去中石油集团企业间关联交易，存在扯皮，现在虽然是两摊资产、两摊人员，但管理班子是一个，公司领导既兼任管理局局长，又担任上市公司的总经理，扯皮现象会减少，生产紧密结合性强了。

不过，招商证券裘孝峰认为，此次中石油集团对油田业务重组不具有特别意义。“上市公司资产是最好的，集团公司的资产很一般。即便是将集团公司的资产放进上市公司，也不一定是好事情。”裘孝峰说，“尽管对上市业务进行了托管，该是关联交易还是关联交易，关联交易的费用并不会降低。”

第7篇：石油公司工作总结范文

中苏在新疆联合组织石油公司

19世纪20世纪之交，俄国著名地质学家奥布鲁切夫曾先后对中国新疆及其西部地区进行过4次考察，写下了3000多页笔记，著有《边缘准噶尔》一书，并绘制了150万新疆地图，描述了黑油山沥青丘和乌尔禾沥青脉，将新疆准噶尔盆地列为含油远景地区。继之，苏联地质学博士杜阿耶夫来到新疆，在今克拉玛依―乌尔禾地区做过路线调查，撰写了《准噶尔盆地地质调查报告》。他认为，该地区石油生成于中古生界的志留―泥盆系沉积，运移到上面的地层形成油藏。由于长期剥蚀作用，使含油地层出露，石油流出地面；又由于构造运动使其褶曲变形断裂，在一定程度上破坏了已形成的油藏。

实际上，早在1909年，新疆省商务总局就在克拉玛依南部的独山子开掘了第一口油井。此后，这种开采活动时断时续。盛世才统治时期，新疆曾利用苏联提供的各类石油专业设备和技术支持，与之合营建立了独山子炼油厂。但这种合作仅维持了几年，即因盛世才当局与苏联关系恶化而告终。至新中国成立前，独山子油矿已成为同玉门和延长齐名的国内三大油矿之一。

就在以陶峙岳、包尔汉为首的新疆军政当局通电宣布起义前夕，驻扎于甘肃酒泉的第一野战军一兵团王震部广大指战员加紧进行和平解放新疆的各项准备工作之际，一野司令员、政委兼西北军政委员会主席于1949年9月20主持召开西北军政委员会第一次会议，他在会议报告中高瞻远瞩地指出：“目前，西北地区的工作任务之一，是尽快恢复新山子油矿的炼油生产，并且加强生产中的组织性和计划性，努力提高成品油的产量。”

新中国成立后，根据自己所掌握的情况，清醒地认识到，要使新山子油矿尽快恢复石油开采和炼油生产，为祖国社会主义经济建设提供能源动力，就必须更新设备、扩大投资，并要有足够的技术力量，而这些恰恰是我国难以独立承担的。鉴于苏联紧邻新疆，双方在新中国成立前就有过开发石油资源的合作关系，于是他上书党中央，提出“与苏维埃社会主义共和国联盟联合组织石油公司”的建议，得到和刘少奇的高度重视。后经中苏两国谈判达成协议，按照平权合股的原则，于1950年9月在新疆组建了我国石油工业第一个中外合资企业――中苏石油股份公司。此后，该公司遵照中共中央、中央人民政府交给的关于查明新疆石油资源情况、增加石油产量、满足新疆地区需要并大力培养石油工业干部的基本任务，将勘探区域界定为16.8万平方公里，包括新疆北疆（今克拉玛依、独山子）地区、南疆的库车和喀什地区。由此拉开了在新疆准噶尔盆地进行大规模石油勘探的帷幕。

只要有百分之一的希望，

就要付出百分之百的努力

1951年春，由苏联专家莫依先科率领的中苏石油股份公司4/51地质详查队奉命进驻黑油山地区。经过充分的探测研究，莫依先科对该地区含油远景的评价很高，认为“在黑油山地区有大量天然气出现，说明其下可能存在着工业油藏”。因此建议在该地区进行构造钻探，并提供了4口井位。中苏石油股份公司对此很重视，于次年3月派苏联专家捷列肯带队，在黑油山地区沥青丘附近钻了4口以侏罗系沙岩为目的层的构造浅井。1953年4月完钻后，各井都有不同程度的油气显示，其中最深的2号井在502.6米发生水喷，每日涌油约100公斤，不久停喷。根据4口浅井的钻探结果，捷列肯指出，克拉玛依地区有具备工业价值的油藏存在，并提议今后的勘探工作应向构造的东南方向发展。

围绕黑油山地区是否具有丰富油藏，中苏石油股份公司内部展开了争论。当时，该公司虽然对露头及油苗较多的黑油山地区给予重视，但根据已掌握的历史资料，当时在新疆工作的许多苏联专家都认为：黑油山大面积的含油层出露于地面，大量轻质油挥发后形成沥青丘，说明地下原油已大量散失，油藏已遭破坏，现在留下的只有“氧化残余油”，不可能形成大规模的石油蕴藏，不具有开发价值。因而反对在黑油山展开勘探部署，坚持在天山山前地区局部构造上钻探。

1954年，由苏联专家乌瓦洛夫任队长、张恺任地质师的中苏石油股份公司4/54地质调查队前往黑油山地区进行勘察，完成了2150平方公里110万的地质普查，收集了充分的野外勘探资料。该调查队认真总结了前人已做过的地质、浅钻、电法、重磁力工作，综合分析了所掌握的资料，取得了对这一地区油层、构造等的新认识。乌瓦洛夫等人指出，这一地区含油远景很好，最有希望的是沥青丘露头以南、玛纳斯河以北3030平方公里的广大地区，建议进行详细的地球物理工作和展开钻井勘探，并提供了所选定的3口探井井位，其中包括黑油山1号井（后称克拉玛依1号井）。

针对乌瓦洛夫等人对黑油山―乌尔禾地区含油远景的高度评价，1954年11月1日上午，一场辩论在中苏石油股份公司乌鲁木齐明园总经理部展开。

当公司地调处副处长余萍宣布会议开始后，张恺就在乌瓦洛夫充满信任的目光鼓励下首先站起来发言：“黑油山―乌尔禾沥青脉是地层油气生成后运移的明显指向。在中新生代地层大面积东南倾斜的背景下，可以由沥青封闭、断层遮挡、地层超覆、岩性尖灭形成圈闭，是含油的有利地区。”

张恺讲完刚落座，苏联专家捷耶列夫就急不可待地站起来反驳说：“如果仍然以沥青丘和自溢油泉为标志，那么黑油山构造带对我们来说仍然是一个美丽的空想！失手的4口探井已无可争辩地说明，黑油山地层下生成的原油已经随着地壳运动运移到地面，形成那座沥青丘了。所谓自溢油泉，不过是一点残余的油气而已，黑油山不可能是大油田！”

原本不想说话的乌瓦洛夫见状，感到再也不能沉默下去了，遂站起来侃侃而谈：“黑油山4口探井中的一口500米井是因为井喷而关井的，这更能说明那一带的油层生存较好，油气储量均存在……”

不等乌瓦洛夫把话说完，捷耶列夫就厉声说道：“黑油山―乌尔禾以南是一个背斜带，它控制着油藏的生成……”

乌瓦洛夫坚持认为：“准噶尔盆地的大油田在地台区域，在盆地的西北缘，而不是山前凹陷！不是！”

见两位苏联专家争得面红耳赤，余萍感到再争论下去也难有什么结果，便找理由宣布结束了会议。

根据中苏两国政府发表的联合公报精神，自1955年1月1日起，包括中苏石油股份公司在内的各中苏合营股份公司中的苏联股份被有偿移交给中国。从此，中苏石油股份公司结束了各项业务活动，将管理和属于公司的全部财产移交给中国燃料工业部新疆石油公司（后改称新疆石油管理局）。

新到任的新疆石油公司经理张文彬，很快就了解到存在于原中苏石油股份公司苏联专家中争论的有关情况。于是，他召开了黑油山地质调查专题汇报会。会议首先听取了乌瓦洛夫关于“走出山前凹陷，走上地台”的观点的陈述。当饶有兴致的张文彬要求他“说得再具体一点”时，乌瓦洛夫却眼望着张恺，说：“具体情况请张恺同志汇报吧，他会令您满意的。”张恺会意，便站起来详细汇报了这一地区含有丰富石油的理由。

张文彬对此十分赞赏，向张恺询问了在黑油山打钻探井的井位设计问题。当张恺正要回答时，有一位专家又提出质疑：“黑油山勘探两上两下都没能得手。单凭这种推理和假设就决定再打探井，是不是过于轻率了？”

张文彬凝神思虑了片刻，便站起来缓缓说道：“国家需要我们在短时间内找到大油田。在我们面前，没有任何退路，只有大踏步地向前！如果说走上地台的观点在目前的勘探中只有百分之一的希望，我们要付出的，却应该是百分之百的努力！”

聚奎，我要向你祝贺呀

这次汇报会后，新疆石油公司党委统一了勘探工作“走出山前凹陷，走上地台”的指导思想。随后，新疆石油公司所属独山子矿务局根据乌瓦洛夫和张恺的报告，迅速编制了《黑油山地区钻探总体方案》，拟定在黑油山构造带打4口探井，构成一个剖面，进而探明白垩纪、侏罗纪的地质情况。该方案经公司党委讨论通过后，上报国家有关部门。

在1955年2月4日结束的第六次全国石油勘探工作会议上，批准了《黑油山地区钻探总体方案》，并决定：在准噶尔盆地北部黑油山地区，“为探明侏罗系地层的含油气情况以及研究准噶尔盆地西北缘的地质构造，在获得浅钻补充资料之后，再打两口探井，计划进尺2400米”。

遵照这一决策，王克明等地质工作者立即测定黑油山1号井井位，作出地质技术设计，苏联留任专家潘切享娜作出钻井设计，设计方案报经新疆石油公司总地质师杜博民批准后付诸实施。4月，开始安装钻机井架。6月14日，一支由汉、维吾尔、哈萨克等8个民族36名青年职工组成的独山子矿务局钻井处1219钻井队奉命进驻黑油山，担负起钻凿黑油山1号井的任务。

1号井开钻后，1219钻井队全体职工怀着为祖国寻找大油田的雄心壮志，战胜了荒漠戈壁夏季的风沙、酷暑，克服了用水需要用汽车从几十公里外拉运的困难，在材料短缺的情况下，硬是制服了强烈井喷，提前在517米钻穿侏罗系和三叠系地层进入古生界，并于620米处完钻。11月1日，测出10毫米油嘴8.5小时产量6.95吨；11月2日产油8.1吨。

11月15日，新疆准噶尔盆地北部发现黑油山新油田的新华社电讯被刊登在《人民日报》头版。这一情理之中却又是意料之外的收获，惊动了党和国家领导人，也兴奋着全国人民的神经。主席打电话给国家石油工业部部长李聚奎：“聚奎，我要向你祝贺呀！”这天，国务院副总理陈云连夜打电话到石油部，详细询问了1号井的情况。次日，陈云和国务院副总理李富春召集石油部负责人开会商讨关于新疆石油勘探的有关问题，指示要加强黑油山地区的地质勘探工作。

这是一个动人的神话

为了完成好尽早发现大油田这个新中国石油工业的首要任务，国家于1955年7月撤销燃料工业部，成立了石油工业部，使石油勘探开发工作得到全面加强。

1956年一二月之交，石油部在北京召开的首届全国石油勘探会议采纳了当时正在苏联考察的石油部部长助理康世恩寄来的一份书面发言中所提的建议，这就是根据苏联的经验，小盆地和构造复杂地区不易找到大油田，应集中力量在大盆地展开区域勘探。会议要求新疆石油公司“加紧黑油山的钻井和试油工作，争取上半年查明黑油山构造的工业价值”。

2月26日，、刘少奇、、邓小平等中央领导认真听取了石油部部长李聚奎及康世恩关于石油工业发展特别是克拉玛依1号井的钻探出油情况和勘探开发前景的专题汇报。其间，鼓励道：美国人老讲中国地层厚，没有石油，看起来起码新疆、甘肃这些地方是有的，怎么样？石油部也给我们树立点希望！当谈及克拉玛依、玉门都是戈壁荒滩，野外勘探开发工作十分艰苦时，语重心长地说：“搞石油艰苦啦！看来发展石油工业，还得革命加拼命！”

10天后，国务院副总理陈云召集地质部、石油部领导何长工、李人俊、康世恩进一步讨论加快石油勘探的有关问题，指示“应进一步壮大石油勘探力度，克服一切困难，在两三年内查明一两个大的产油区域”，以彻底解决国民经济发展受能源匮乏制约的问题。国务院副总理陈云、李富春和薄一波于4月7日批准石油部关于当前应把准噶尔盆地作为勘探重点、应在独山子至克拉玛依之间的广大地区集中力量、大力勘探的报告。

为了确定新疆石油勘探的发展方向，康世恩率领由石油部苏联专家组组长安德列克和勘探司总地质师陈贲等10多名专家组成的工作组，于4月19日来到克拉玛依进行实地考察。工作组全面查看了黑油山―乌尔禾地区的几处大型油气苗，先后听取了张文彬关于黑油山勘探开发计划和有关工作以及张恺关于克拉玛依―乌尔禾地区的评价及下一步部署意见的汇报。在汇报中，张恺认为，克拉玛依―乌尔禾地区具备形成大油田的地质条件，提出在详探黑油山地区的同时，应对整个区域展开勘探。

汇报结束后，在康世恩主持下，新疆石油公司在独山子召开会议，由安德列克和新疆石油公司专家组组长瓦尔彼得夫组织中苏专家进行讨论，由此引发了关于如何认识黑油山地区油藏状况的第二次辩论。恰在这次辩论激烈进行中，传来了位于南黑油山两个局部构造之间的4号井出油的喜讯，从而完全证实了黑油山确有不受背斜控制的油藏存在，也为这场辩论画上了圆满的句号。于是，康世恩果断地决定：新疆石油勘探的重点应由山前转向地台，“撒大网，捞大鱼”，采取大规模勘探与小面积集中钻探相结合的勘探方针。

为了贯彻落实这一方针，新疆石油公司党委第二次全委会讨论通过了《黑油山地区钻探总体设计》，决定了我国石油史上著名的“撒大网，捞大鱼”的勘探部署。会后，1160多名各族干部职工积极响应独山子矿务局党委提出的“紧缩独山子，大上黑油山”的号召，迅速投入到黑油山的勘探大会战之中，使油田面积不断扩大，石油产量不断攀升。5月1日，新疆黑油山油田正式更名为克拉玛依油田。

随着克拉玛依油田勘探开发的迅速展开，人员、设备、物资极端匮乏，仅靠刚刚起步的新疆石油工业自身是根本无法在短期内解决问题的。为此，《人民日报》于5月14日和23日两次发表社论《迅速支援克拉玛依油区》、《加速发展石油工业和石油地质勘探工作》，从而掀起了一个全国各界在人财物力等方面大力支持和无私援助克拉玛依油田建设的热潮。

新疆克拉玛依地区已被证实是一个很有希望的大油田的好消息，通过新华社迅速传遍海内外。在9月召开的党的上，李聚奎在发言中无比自豪地报告：“新疆维吾尔自治区的克拉玛依油田面积达到130平方公里，储油面积勘探还在扩大，可采储量1亿吨以上……”

第8篇：石油公司工作总结范文

后项目评估工作如果你的公司也和其它大多数公司一样，也在计划工作中花费了数千小时，并且在实施工作中耗用了数百万美元——但却没有进行任何评估工作，也没有从中获得任何经验教训，那么作为结果，你就无法回答那些最为基本的问题：这项投资是否成功？所有的工作是否都是按计划进行的？这些问题看起来虽然简单，但答案却往往并那么明显。

英国石油公司（British petroleum，BP）在澳大利亚建立了一家工厂，其业务是将汽油转化为一种高辛烷值的石油万分。该项目节约了预算，并且提前完工。而在鹿特丹一家类似的工作，项目工作却大大超支，并且延期了一年。英国石油公司首先得出一个结论：澳大利亚的工厂获得了成功，而荷兰的工厂失败了。但是他们通过第二次研究却产生了完全不同的印象。

在提出澳大利亚项目的时候，该国正面临着国际收支赤字的困境，他们很希望该产品能够帮助自己国家减少石油进口。这家工厂比预期计划完成得早。但是该工厂完工的时候，澳大利亚的经济状况已经发生了变化，石油需求比预计情况要低。

尽管鹿特丹的项目存在着明显的问题，但是欧洲市场对该产品的需求却非常强劲。因此，该项目的投资回报与预期情况完全一致，而澳大利亚的那家工厂却表现不佳。鹿特丹的项目给英国石油公司的高层管理者提供了一个很有价值的教训：计划人员需要改进自己的预测技术。

位于伦敦的英国石油公司总部设立了一个独立的部门——“后项目评估部”（post-project appraisal unit， PPA），专门负责确认这种问题。该部门对选中的项目在思考方式、管理方式和运作结果方面进行考察。“后项目评估部”的唯一宗旨是帮助英国石油公司在全世界范围内吸取失败的教训，以期获得更大的成功。

自从该部门在1977年末建立以来，“后项目评估部”对英国石油公司在世界范围内实施的超过80项投资进行了评估。其中包括陆地和海上建设项目、兼并、撤资、多样化计划和疏远活动等。这些评估工作都不是学术研究的实践活动；该部门的目的是改善公司绩效。

通过后项目评估部，英国石油公司的经理人员们学会了：如何更为精确地完成投资评估工作，如何使审批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地实施这些工作。结果，现在大部分项目都可以获得比预期数据高的投资回报。这些改进工作大大改善了该公司的总体财务绩效，公司的税后利润额节节攀升。尽管后项目评估部并不是这一绩效结果的惟一原因，但英国石油公司的经理们认为，评估部门做出了突出的成绩。

评估的“广角调查”

在与一些大型英国公司和跨国公司的业务人员进行谈话的过程中，调研组人员发现，很少有公司对自己已经完工的项目实施任何深度的考察工作。大部分审计工作的目标都局限于检查各个项目在进行过程中的控制工作实施情况。例如，在经理人员对一家石油精炼厂进行审计的时候，他们只对石油采集、测量、装运和分析工作的具体信息进行收集。

然而，后项目评估工作的视角要大得多。它首先观察那些大型的问题：为什么该石油精炼厂最初得以开工？该项目是否达到了预期计划的产量？石油需求是否达到了预期的水平？分包商们是否都可以按照他们当初的承诺完成交货任务？该项目是否完全符合英国石油公司的总体战略？

在“完工后评估”工作中，有些美国公司试图对那些已经完成的了的项目进行类似形式的广角评估工作。但这种做法与英国石油公司的后项目评估在两个方面——目的性和适用性——存在着不同。因为项目成员通常都会对已经完工了的项目进行评估，所以他们很有可能会有一些先入为主的观点，或者对评估的结果有着某种既定的预期。英国石油公司的后项目评估部与自己所评估的项目没有任何联系，所以他们可以更为客观地评估这些投资项目。

此外，项目完工后的评估工作通常无法保证使获得的经验和教训达到那些最需要了解这些信息的人们手中，因为这些信息都是通过口头方式进行传播的。相反，“后项目评估部”则是一个高度专门化的过程，它可以对英国石油公司整个集团的任何部门所进行的任何形式的投资做出调查，并且将相关的信息从一个地方转移到其它地方。该部门可以从法国的一个石油精炼项目中吸取教训，并且将这些经验教训传授给澳大利亚一家类似的工厂。

后项目评估工作同时也是英国石油公司投资审批过程的一个环节。后项目评估部评估所有新的投资企划案，以保证所有这些项目都不再重蹈失败的覆辙。如果有充足的时间，该部门的人员甚至还会与项目计划人员共同拟定项目计划书。

评估对象的选择“后项目评估部”由1位经理和4位助理人员组成，该部门直接向英国石油公司董事会报告工作。该门成立后，期间成员结构发生过多次改变。然而，后项目评估部的经理们都必须满足同样的标准：他们必须得到大多数管理人员的认可，并且还必须在英国石油公司具备15年以上的广泛经验。该公司在选择部门其它成员的时候，依据的则是他们特殊专长。这些成员可能会包括工程师、化学家、物理学家、经济学家或会计师等。由该部门2-3名员工组成的团队对各个项目实施审查工作。

对大型投资进行评估通常要耗时6个月左右。因为该公司在同一时刻只能吸收这么多信息，所以该部门将自己所实施的重大评估工作限制在每年6个。最有价值的经验教训来自于那些规模庞大的项目，在这些项目中，英国石油公司的亏损和盈利都是数目巨大的。后项目评估部仔细选择自己的考察目标，力求找到那些评估工作收效最大的项目。

因而，该部门不会考察那些将会与以前的评估工作产生同样收效的项目。同时他也不会考察那些英国石油公司不大可能再会实施的项目。该部门曾经考虑要评估英国石油公司与一家大型石油公司签订的原油销售合同。然而，由于中东一带的国家将自己的油田全部国有化，所以英国石油公司不再从事这种销售工作了。该部门于是就决定不对该项目进行评估。

评估的操作过程启动工作英国石油公司分为11个业务单位，每个业务单位都有自己的董事会和总裁。这些业务单位向英国石油公司的中央管理层报告工作，而这个中央管理层则受主董事会的管辖。英国石油公司主董事会所属的一个公司审查委员会负责审批后项目评估部的每一个评估项目。该委员会负责监察该部门的工作，同时还负责审核所有的资本投资项目是否与英国石油公司的战略相一致。后项目评估部门提交18个月或2年后的项目评估建议书，一般情况之下，该委员会都会接受这些评估建议，尽管偶尔会增删一两个评估项目。

然后，该部门的员工确定评估工作的实际顺序，并协同被评估项目所属业务单位的总裁，为具体的调查工作设定一个总体时间表。

后项目评估部从项目的最初概念（在项目建议书起草之前）开始着手调查工作，调查截止时间则往往要到该项目投入运营2年之后。该团队试图系统地确定项目的处理方式，其考察的时期包括：项目建议阶段；项目建设阶段（或者兼并项目中的目标公司购买阶段）；项目运行阶段（或者被兼并公司同英国石油公司的整合阶段）；运营后期阶段（或者整合后期）。后项目评估部通常致力于找出导致项目成功或发生问题的那些重要因素。

尽管该部门在探求问题发生过程的时候获得了很多收效，但是他也发现，找了项目成功的原因也具有非常生要的意义。高层管理者批准购买一家名为享氏公司的荷兰营养制品公司，这是有史以来进行得最为顺利的一次兼并行为。后项目评估部认为，这次成功在很大程度上都应该归功于计划人员对享氏公司与英国石油公司整合过程的精确估计。

文件和访谈工作在评估工作的最初阶段，该团队依靠各种记录文件来熟悉项目的情况。这可以避免浪费其它人的时间。该团队需要了解当时的经济气候、合同商的身份或者使用的化学合成过程。团队成员或许会将6个月调查工作的头2个月的时间用于研究各种文件——既包括项目文件，也包括会计、法律或计划等部门的相关公司资料。

尽管后项目评估部经理可能已经认识那些将要接受访谈的高层管理人员，但文件记录所提供的信息更为全面。评估团队通常希望对每一位与项目有关的人员都进行访谈。然而，由于该部门开始自己的评估工作的时候，大部门项目都已经完工了2年以上，所以项目成员们都已经在世界各地从事着其它的工作。在一次调查工作中，后项目评估团队与80个人进行了交谈；通常每个项目平均访谈人数大约为40人左右。

后项目评估团队的成员们在访谈工作中，努力理解该团队成员及其经理人员的心理状况。他们一般2个人同时进行访谈工作，这样，一个成员可以专门提问，而另一个成员则观察被访谈人员的反应。隐秘的观察往往可以比直接的回答获得更多的信息。

在访谈工作完成之后，这两位团队成员将记录进行对比，并将各自的认知情况综合起来。整个情况通常是一部分一部分分离地浮现出来的：伦敦的高层管理人员会提供一部分信息；而一位在北海中部的石油钻井平台上工作的工程师则会提供另外一部分信息。将项目成员的不同说法综合起来，后项目评估部的工作人员就可以了解到整个情况。

后项目评估团队认识到，项目工作人员可能会对那些与自己无关的的问题拥有独到的见解。那些工作在同一领域的人们往往一起工作，一起吃饭，并且会一起出去喝酒。一点儿也不令人奇怪的是，一位会计师可能会提供对总工程师的中肯看法，尽管他们实际上相互之间并没有多少合作。 转贴于

将后项目评估团队派往调查工作现场要比发放调查问卷昂贵得多——但也有效得多。因为调查问卷包含了一整套问题，所以他只会引发出限定范围内有关项目和各种观点。而在访谈过程中，人们会提供很多事先无法预期的信息；而且后项目团队可以将受访者从偏离的轨道中引导回来。

结论和反应后项目评估部在寻求英国石油公司员工合作的过程中没有遇到过什么问题。在该部门9年的历史中，后项目评估团队真诚地希望帮助公司改善盈利状况，所以他们在绩效调查工作中非常合作。即便是那些遭到批评的人员也看到该部门的价值。在一次调查工作中，评估工作的结论认为，高层经理人员没有很好地完成自己的工作。公司审查委员会召见了这位经理人员，并狠狠地痛斥了他的不良表现。有一段时间，这位经理人员同后项目评估部门的关系非常冷淡。但几个月以后，他给后项目评估部的经理打电话，询问该部门以前是否评估过类似于他目前所管理的这个项目的其它一些项目。他需要得到一些建议。

员工同该部门采取合作的态度，原因是由于，这可以在问题出现在后项目评估报告上面之前给他们一个解释的机会。这种做法保证了该部门工作的公正性和精确性，所以没有任何人滥用这种机会。

评估团队首先要彻底研究相关文件，访谈相关人员，将各种信息分类整理到初步的草稿中，并将这份样本报告给那些关键的经理人员传阅，此后，他们就要拟定一份最终的报告，并将其上交给本业务单位的董事会以及公司评审委员会。该委员会会认真地研究后项目部的工作，他们一般情况下都会支持后项目部的工作。该委员会已经接受了数面项建议，而只拒绝过其中的一项。这项被拒绝的建议——英国石油公司应该在各冶金领域保留一位专业人员，以辅助合同商的工作——只是因为成本过于昂贵。

英国石油公司并没有将每一次评估的结果在全公司范围内传阅（尽管他们会将这些文件递交给相关的经理人员），而是将这些文件分类为三个卷宗——一个是有关兼并项目，另一个是有关合资项目，还有一个则是有关项目开发和控制工作。后项目评估部定期更新这些卷宗，增加一些从最新的评估工作中总结出来的经验教训，偶尔还会删减一些不再适用的内容。其中一条被删减的经验教训是，建议在欧洲大陆建造一家精炼厂，而不是将厂址选择在英国，因为英国的劳工关系非常紧张。但是，从那以后，英国的劳工关系已经得到了极大的改善。

英国石油公司的高层经理人员希望项目计划人员将卷宗内的信息用做编制计划书的指导方针。那些不符合这些指导方针要求的计划书并不一定会被弃置不用。但是，如果计划人员不能遵守这些指导方针，那么公司评审委员会就认为该计划将会面临一定的风险。

后项目评估部将这些卷宗送至英国石油公司的伦敦总部，以及该公司世界范围内的大约30家主要关联公司。如果公司内的某一部分需要较多份这种卷宗，该部门也很愿意为他们效劳。

后项目评估部的工作理念是：只有英国石油公司内更多的人员了解到过去的经验和教训，该公司的投资绩效才会得到长足的改善。

四项经验教训在过去10年中，后项目评估部给英国石油公司的管理层提供了四项主要的经验教训。

一是精确地确认成本数据在后项目评估部成立以前，英国石油公司的管理层总会批准一些低得不现实的预算，因为公司的计划人员在递交的预算中没能准确地预测出项目工作的范围。现有，英国石油公司分阶段地审批各种预算计划，每一阶段都随着计划人员工作的细化而在准确度方面得到了大大的提高。

在第一个阶段，工程师们为项目预算提供了一个大约的数字，其精确程度可能只有50%.然后董事会会批准该金额的1%用于聘请外部工程师和咨询人员，来为整个项目做出更为精确的预算。接下来，这些工程师们会提交一份更为精确的预算。最后当董事会批准该项目的时候，他们所采纳的最终预算一般只会被削减10%左右。

英国石油公司对当地有关健康、安全和环境技术方面的法律要求给予了很大的关注。公司的经理人员们没有仅仅停留在法规要求的层面上；为了更为精确地预测成本数据，英国石油公司的计划人员在项目建议阶段就为这些法律规定可能产生的各种问题准备好了对策。

经理人员们现在不会为了满足政府资助或其它形式奖励的条件而让项目审批阶段匆忙地走走过场。那些仓促上马的项目往往没有做好充足的准备工作，因而会从一开始就面临失控的局面，并且会拖延工期，超支预算，最终造成预算的超支部分大大超过当初的奖励金额。

公司现有不会再盲目地与那些报价最低的投标者签署合同，很多低报价的成因是由于那些合同没能完整地理解英国石油公司各方面的需求。后项目评估部发现，低报价与合同商绩效表现不佳有着一定的联系。

二是充分预计到各种风险并使之最小化由于担心竞争者会攫取稍纵即逝的机遇，所以英国石油公司的各个业务单位在并购其它公司的常常会加速考察工作和决策制定过程的进度。对于后项目评估部来说，这种自我强加的期限约束往生育都会造成认识上的偏差。此外，该部门还发现，如果英国石油公司对一项购并建议不是十分满意的话，那么该公司可能就不会由于失去了这一机遇而感到遗撼。

英国石油公司过去常常在不了解新工厂生产的所有产品是否能够销路畅通的情况下就扩张工厂的生产能力。现在，在扩张生产能力或推出一种新产品之前，该公司会要求计划人员提交一份完整的市场调查报告，以确定未来的市场前景和盈利性。

三是对分包商进行评估完整的石油公司现在有一个分包商评估部门，专门负责监控那些潜在的分包商的绩效表现。在分包商投标的时候，公司又经对哪家公司可能会达到绩效要求具备了一定的认识。以前，英国石油公司在选择分包商的过程中使用的方法非常简单。该方法跟本没有考虑到分包商在与世界各地其它公司合作的时候所表现出来的各种缺陷和绩效结果。为了确保分包商在项目流程技术方面具备足够的专业技能，英国石油公司现在非常关注分包商关键员工的技术水平，并且坚持要求这些人员自始自终都投入到项目工作中去。

四是改善项目的管理工程师们不会自动成为优秀的经理人员。公司过去经常会将工程师从世界的一端的一个项目派遣到世界另一端的另外一个项目中去。没有人会关心这位工程师是否熟悉该项目及其所在国度以及项目各主要分包商的情况。根据后项目评审部的建议，英国石油公司建立了一个部门，专门负责协助工程师们学习适当的控制技术和程序，以保证将恰当的人员派往恰当的项目中去。

为了使项目进展报告更具有建设性，公司的项目部建立了项目控制分部。该分部使用一种与各个项目相关联想一连接的软件程序，以帮助项目经理找出那些潜在的问题以及里程碑目标没能实现的各种原因，并进而形成完整的报告。这些报告可以每日或每分钟地输入到项目控制分部的计算机中心。

公司的项目部必须确保项目经理能够尽到地得到委派，以使他得以参与到设计计划、制定战略和实施控制的机制中去。在公司项目部的指导下，项目经理们可以做出更多的独立决策。

第9篇：石油公司工作总结范文

一、宏观经济与监管环境

石化公司未来的利润、资产值、资金需求和潜在的负债都与宏观经济环境和监管环境密切有关。宏观环境包括政府对行业的支持力度、相关产业的发展趋势、宏观经济周期、国家的外汇储备、环境政策和贸易政策等。

1.政府对行业的支持力度

政府对石化工业的支持力度主要取决于石化工业在国民经济中的比重和社会贡献率等指标。我国石化工业是国民经济的重要支柱产业，在国民经济中占有较大的比重，同时是国家的利税大户，也是解决社会就业和福利保障的重要行业。如中国石油化工总公司1997年，全年实现利税316亿元，实现利润75亿元，就业人数达到65万人，社会贡献率达到24％。

2.相关产业的发展状况和趋势

石化公司的发展前景与石油工业和使用油品工业的发展关系密切。如果石油工业发展快，则石化公司不仅有可靠的原料来源，而且原料成本可能更低、产品质量可能提高。如果下游使用油品的工业如汽车工业发展快，则石化公司可以扩大生产规模、提高装置的利用率、形成规模经济、降低产品成本。

3.国家宏观经济周期的影响

石化公司的收益和盈利受国家经济周期的影响较明显。当经济处于高涨时期，对炼制的油品和基本化工原料的需求高涨；而经济处于萎缩时期，油品价格下跌，基本有机化工原料存货增加。

4.国家的外汇储备的影响

90年代以来，随着我国经济规模的扩大，国内原油供不应求，我国成为石油输入国，每年需要从国际市场进口原油，因此受到国家外汇储备的影响。

5.入世的影响

随着我国加入WTO的进程加快，我国石化行业将受到较大的影响。长期以来，我国炼制的油品价格一直高于国际价格，石化行业各工厂生产规模较小，装置利用率和劳动生产率较低，生产成本较高。人世以后，我国的关税税率将下降，对石化行业的保护将减弱，石化公司将面临国际竞争，受到国际市场原油和油品供求关系及价格波动的影响。

6.政府监管的减弱

目前，通过机制转换和资产重组，中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司、中国海洋石油总公司三大集团公司不再承担行政职能，只作为市场主体参与国际国内市场的竞争，行政职能由经济贸易委员会下属的石油化工局承担。

7.环境风险

随着我国政府在环保方面要求越来越严格，石化公司在环境保护和治理方面的投入必然随之加大。

二、产业发展趋势

改革开放以来，我国石化行业得到了飞速的发展，产业组织和产权结构发生了很大的变化。目前我国石化行业主要有中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司、中国海洋石油总公司三家特大型集团公司。此外，还有许多与外资合资、合作的股份制石化公司。石化工业的发展趋势包括上游一体化，下游精细化、装置规模大型化、进入壁垒高、技术进步加快、劳动生产率提高、易受经济周期和国际竞争的影响等。

1.上游一体化

上游一体化趋势是指石化公司的业务逐渐向上游发展，即从事石油的勘探、开发和生产业务。这样可以提高原料的自给率，减少原油价格的波动对公司经营活动的影响。

2.下游精细化

下游精细化趋势是指石化公司的业务往精细石油化工方向发展。这样，不仅分散了经营风险，而且提高了产品的附加值，提高了公司的盈利能力。

3.装置规模大型化

随着石化工业的发展，各炼油公司都朝着生产装置大型化方向发展。装置规模的大型化可以形成规模经济，节约单位投资和生产费用，提高盈利能力。劳动生产率提高。随着市场竞争激烈，各石化公司普遍把减人增效作为提高劳动生产率和经济效率的重要手段之一。

4.技术进步加快

随着石化工业的发展，技术进步成为国际国内市场的竞争的有力工具，石化行业各公司都将努力增加在研究开发方面投入，增强技术优势。

5.进入壁垒高

石化工业是资本、技术密集型产业，入行需要大量的一次性投资、复杂的技术、丰富的经验和大批专家。因此，具有很高的进入壁垒，主要的参与者都是历史较悠久的公司。

6.受国际竞争的影响

在国际市场上，石化产品都是全球性的以美元定价和贸易的商品。由于国际石化产品供过于求，生产者往往是价格接受者，因此，规模经济和成本竞争是赢利的关键。

7.经济周期的影响

石化工业由于受到全球和地区经济增长形势、产品需求、工业投资的形式的影响，具有一定的周期性。

三、受评公司基本经营与竞争地位

评估公司基本经营和在同行业的竞争地位，主要是评价该公司与同行相比的盈利能力和现金来源。主要考虑公司在产品市场的占有率、业务的多元化程度、成本构成和技术进步情况等。

评估一个石化公司，除了考察上述几个基本方面外，还应详细考察一些特定的定性、定量指标。如分析一个炼制公司，要看它的原料的来源的易得性，系统结构和复杂程度、成本结构和产品产量、以及它的地理位置、公司历史，经营规模和其他因素。分析一个销售公司，要看它与炼制公司的联系、零售点分布、零售市场份额、商标和营销决策等因素。对于大多数炼制和销售公司，评级时应观察的指标包括：资本的税前报酬和资本的净报酬率、炼制装置的利用率、原料自给率、每桶产出的炼制利润、产品构成、零售市场份额，炼制产品一体化比例、单位销售的投入等。

四、财务状况与流动资金来源

评估石化公司的财务状况，需要研究公司过去五年甚至更长时期的财务报告的资料，并对其未来三至五年的现金来源、资产价值和债务结构进行预测。

1.盈利能力

较强的盈利能力是石化公司获得充足的现金来源的根本保障，衡量盈利能力的指标包括销售利润率、总资产报酬率、资本保值增值率等。

2.经营性现金流量

在分析受评公司盈利能力的基础上，将有关收入、成本和利润调整为现金流量指标，可以对受评公司从正常经营活动获得现金的能力和主要影响因素有进一步的

认识。评估公司的现金流量充足性主要是将总现金流量、留存现金流和自由现金流与其总负债相比。

3.资本投入

流量、留存现金流量与资本支出相比较，可以为衡量资本投入是否适当提供重要参考。

4.备用流动资金来源

备用流动资金来源是公司为应付短期内需要偿还的债务所能提供的流动资金。备用流动资金主要包括可变现的流动资产、银行贷款额度和可出售的有价证券，为此需要分析受评石化企业流动性比率、资产周转率、企业与银行的关系及其它筹资手段等方面。

5.债务结构

评估时还需对公司的债务结构进行分析，包括资产负债比率分析、债务到期安排的合理性、短期债务和长期债务的比例关系等，并将某一时点上现金来源与债务负担相比较。

五、管理素质

在信用评级过程中公司管理的质量是一个十分重要但难以定量的因素。公司管理质量包括经营策略、理财能力和以往业绩等方面。

此外，还应考察公司的管理决策与公司组织相协调的程度；公司对管理人才的培养计划和公司采用的内部核算和财务监管系统等。

六、公司组织结构

对公司组织结构的评估，重点在于分析母子公司之间的关系，子公司或公司的下属单位(包括多元化经营的公司)现金流量的充分性和相对重要性。分析母子公司的关系，主要考虑子公司的业务范围和盈利能力；子公司的长期和短期发展与母公司的发展战略相一致的程度；子公司对母公司产品、收入、资产或信誉的影响。评级时应考察公司财务状况较困难时，从子公司或下属单位抽出资金支持其经营和投资活动的可能性；子公司财务状况困难时，母公司是否会动用流动资金支持子公司，以及这样做对母公司的财务状况的影响。在评价公司的组织结构时，还要考察中央和地方政府的相关法律和法规，以分析母公司承担子公司或下属单位债务的可能性和合法性。随着我国改革开放的进程，越来越多的石化公司与国际公司进行合资、合作。分析这些合资、合作公司的产权结构和组织结构，有助于更好地了解有关债权人受保障的程度。

七、母公司的担保与维持协议

在我国石化工业，母公司的担保和维持协议有合同式和非合同式、有条件和无条件两种。一般来说，对全资的子公司多采用无条件、非合同式的方式，不过子公司的发债须经母公司批准。对于合资、股份制的公司，母公司的担保方式和条件差别很大，需要针对具体情况进行具体分析。在评估母公司的担保协议时，要分析协议的内容和条件以及可能存在的风险，以判断协议的可执行性、担保承诺的信誉、担保承诺的法律依据等。维持协议不同，对特定债务提供的保护程度也不同。在评估时，应具体分析子公司的信贷质量和母公司提供支持的可能性。特别是对于非正式的间接维持协议，需要仔细分析。

八、突发事件风险

突发事件指导致公司信用基础突然显著下降的事件。突发事件具有不可避免的因素，因为其时间、性质和对公司债权人的影响事前不能预测。