采购销售工作计划精选(九篇)

第1篇：采购销售工作计划范文

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但x合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负

责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

第2篇：采购销售工作计划范文

关键词：ERP；生产管理系统；MRP

中图分类号：TP315

随着市场经济的发展，以前大批量生产单一产品的模式逐渐被多品种、小批量生产产品的方式所替代。这种根据不同用户的要求和订货合同交货期而灵活安排产品的生产模式使得生产管理工作更加复杂和困难，需要引进科学的生产管理系统。

1 生产管理系统与ERP

生产管理最基本的内容包括生产计划和生产调度，根据主生产计划可以计算出零件在不同时间段的需求量，再通过批量计划来提高生产的效率这就形成了MRP理论。在计算机网络技术的帮助下，企业内部的采购、库存、生产、销售、财务和工程技术等子系统因信息共享而逐步走向统一，从而发展出了MRPⅡ理论。ERP来自MRPⅡ，随着市场竞争的加剧和企业间竞争空间范围进一步扩大，管理思想已从全面管理企业内部资源转变为如何有效利用和管理整体资源，ERP从建立供应链管理到制造、财务、销售等功能，更增加了对分销、人力资源、仓库、质量、设备、运输、决策支持等方面的管理功能，可以跨集团、跨区域地将企业方方面面的资源充分平衡和调配，从而帮助企业提高效率、降低成本、抓住市场机遇。

2 用友ERP-U8.72

用友ERP-U8.72软件主要应用于中小型企业，是一种具有普遍适应性的ERP软件平台。在总结用户使用习惯、汲取国内外先进管理思想、逐渐采纳先进企业管理实践的基础上构建的用友ERP-U8.72产品具有基础的精细管理、规范的业务运行和支持战略决策等特点。从系统功能上用友ERP-U8.72软件包括：财务系统（含总账、UFO、应收应付、工资、固定资产、资金管理、成本管理、现金流量表、财务分析等模块）；购销存系统（含采购计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算模块）；分销业务管理；人力资源；生产制造；决策支持；行业报表；合并报表；商业智能；客户化工具等。各个模块既相对独立具有完善细致的功能，能最大限度地满足用户全面深入管理的需要，又能有机结合为一体融会贯通，支持工业企业、商业企业、服务业和行政事业单位的组合应用需求。

3 生产管理业务

客户是销售业务的起点，当客户需求信息传递到销售部门时企业针对不同客户、不同存货和不同批量等提出商品规格、价格、折扣和结算方式等信息向客户报价形成报价单。经过双方协商达成一致后，销售报价单可转为销售订单，业务操作如下：首先在“销售报价单”窗口中生成一个新的销售报价单，保存信息后审核。然后通过“参照生单”的方式在销售订单窗口中根据报价单生成销售订单，确认后保存审核通过。如果要修改已审核的销售订单需要“弃审”后才可修改。也可手工录入新的销售订单跳过“销售报价单”一步。在销售订单管理过程中需对企业生产情况、产品价格、客户信誉等方面综合考查来确定是否接受订货，一旦接受订货就需要根据客户订单需求完成企业主生产计划和物料需求计划的编制。主生产计划（MPS）根据客户销售订单为数据源，以企业生产的产品为对象计算出企业应该生产的最终产品的数量和交货期以平衡生产需求和可用资源。业务操作如下：首先在“累计提前天数推算”窗口中执行物料累计提前期推算，在“库存异常状况查询”窗口中查询出现异常的MPS物料的库存异常状况；然后在“MPS计划参数维护”对话框中输入各计划参数，在“MPS”计划生成窗口中运算MPS；处理成功后即可查询MPS供需资料。物料需求计划（MRP）可根据主生产计划对最终产品的需求量和交货期计算出构成产品的零件和原料需求数量和日期，最终推导出自制、采购和委外料品的供应时间和数量，以平衡需求资源和可用能力。业务流程与上述MPS操作类似。根据MPS和MRP建议规划结果或其他部门请购生成采购订单后就可以进行采购业务处理了，企业采购部门根据采购订单可展开后续工作如采购订货、采购到货、采购物料入库、采购发票填制、审核以及采购结算等。业务操作如下：首先在“期初记账”窗口单击“记账”按钮完成记账。可以在“采购请购单”窗口中新增一张请购单，保存并审核后生成采购订单；也可根据MRP规划资料来制作采购订单，即在“生单”时选择“MPS/MRP计划”。接下来参照“采购订单”生成并填制“到货单”，对采购物料入库后查询现存量；最后登记普通采购发票。当遇到本企业产能不足或不满足特殊工艺要求，自制成本高于委外成本等等情况时，需要代工不代料的外包委外商进行产品外协加工的加工方式就是委外加工。本企业先提供需要委外加工的原材料，委外商领取材料后负责生产，本企业收到加工好的产品后结算给委外商相应的加工费用。业务操作如下：首先生产计划人员进行委外业务期初记账，新增一张委外订单，保存并审核后可以查询委外订单列表；接着仓管员根据委外订单在“材料出库单”中新增材料出库，当委外加工物品完工到货后，委外业务员参照委外订单生成委外到货单；仓管员清点无误后生成委外入库单进行入库操作，最后由委外业务员登记普通委外发票。企业自制料品的加工生产管理包括制订生成计划并核发可执行的生产订单，然后根据生产订单进行领料、加工生产、完工入库等作业，业务操作如下：首先生产计划人员根据MPS和MRP规划的结果自动生成生产订单，由生产部门主管负责审核通过。然后生产计划人员打印生产计划通知单和生产订单领料单以便通知制造部门。仓管员按生产订单领料，根据生产订单生成材料出库单，并在制造部门加工生产后完成产品入库并查询现存量。如果入库后发现不合格产品可以退回返修，修好后合格的产品可再次办理入库手续。生产完成并入库后企业就可以执行与客户签订的销售合同或订单将货物发送给客户了，先开具销售发票然后由销售发票自动生成发货单的业务操作如下：首先销售部门业务员在“销售普通发票”对话框中参照生成新的发票号，单击“复核”按钮后完成对销售发票的审核工作，系统自动生成了对应的发货单和销售出库单。然后仓管员查询产成品现存量，销售部门业务员也可查询销售报表。在完成生产管理以上业务后，最后还有制单和期末处理。制单业务可以根据所发生的销售、采购和委外等业务制作财务记账凭证如应收款与应付款凭证传递给总账系统。而期末处理是在当前会计期间内所有工作全部完成的前提下，将每月的销售、采购、委外和库存单据等数据封存，并将当月的业务数据计入相关报表的工作。

4 结束语

根据不同用户的要求和订货合同交货期而灵活安排产品的生产模式使得生产管理工作更加复杂和困难，需要引进科学的生产管理系统。用友ERP-U8.72既具有完善细致的功能，能最大限度地满足用户全面深入管理的需要，又能有机结合为一体融会贯通，支持工业企业、商业企业、服务业和行政事业单位的组合应用需求。基于用友ERP-U8.72的生产管理系统以用友ERP-U8.72作为软件平台从客户订货、排程业务、采购业务、委外业务、生产业务、销售发货、制单与期末处理等方面完成了企业生产管理过程。

参考文献：

[1]吉卫喜.面向业务流程重组的生产管理系统快速重构及其关键技术研究[D].南京航空航天大学，2002.

[2]刘晓峰.中小企业信息化管理软件SAP Business One与用友U8的比较分析[D].哈尔滨工业大学，2006.

[3]张莉莉.用友ERP生产管理系统实验教程（U8.72版）[M].北京：清华大学出版社，2012，7.

作者简介：刘全（1982.03-），男，四川泸州人，讲师，硕士，主要从事企业信息化研究。

第3篇：采购销售工作计划范文

关键词：物资采购 采购计划 准确性 措施

物资采购计划是企业的一项重要工作，其准确性直接关系到企业运营成本。有些单位的物资需求缺乏规律性，物资需求信息缺乏准确性和及时性，造成物资采购缺乏计划性，从做出采购决策到使用物资的时间很短，经常出现应急采购，不但影响了企业正常的生产，而且提高了采购成本。因此，制定计划做到数量准确、操作性强的采购计划，能为企业提供强有力的市场竞争力。

一、物资采购计划概述

采购计划与预算是属于生产计划中的一部分，也是企业年度计划与目标的一部分。通常，业务部门的行销计划（即销货收入预算）为年度营业计划之起点，然后生产计划才随之订定。而生产计划系包括采购预算（直接原料成本）、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，所对需求的原料、辅料、零件等之数量及成本做详实的计划，以利整个企业目标之达成。亦即，采购计划与预算虽是整个企业预算的核心，尚若单独编订，不但缺乏使用的实用的价值，也失去其他部门的配合。所以，采购预算之编制，必须依循企业预算制度为之，而有其一定的流程与步骤。

（一）编订采购数量计划的目的

企业之经营始自购入原料、物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再透过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。因此，数量计划乃是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料多少的估计作业。此项数量计划应达到下列的目的：第一，预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。第二，避免材料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。第三，配合公司生产计划与资金调度。第四，使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。第五，确立材料耗用标准，以便管制用料成本。

（二）采购量之决定过程

由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。此一销售计划，系表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。生产计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助用料清表。本表是由研究发展或产品设计部门所拟订的，内容列是各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据此表可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清表所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，作为用料管制的依据。若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等与根据用料清表所计算的材料需用量。因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况；再依数量，然后才开具请购单，进行采购活动。

二、影响物资采购计划准确性的因素

制定物资采购计划的第一步是确定并分析影响物资采购计划编制的主要因素，影响物资采购计划编制的因素很多，具体有以下几个方面。

（一）年度销售计划

除非市场出现供不应求的状况，否则企业年度的经营计划多以销售计划为起点；而销售计划的拟订，又受到销售预测的影响。销售预测的决定因素，包括外界的不可控制因素，如国内外经济发展情况（GDP、失业率、物价、利率等）、人口增长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者状况等；以及内部的可控制因素，如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况人力资源及企业声誉等。

（二）年度生产计划

一般而言，生产计划根源于销售计划，若销售计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负债；反之，过度保守的销售计划，将使产量不足以供应顾客所需，丧失了创造利润的机会。因此，生产计划常常因为销售人员对市场的需求量估算失当，造成生产计划朝令夕改，也使得采购计划与预算常常调整修正，物料供需长久处于失衡状况

（三）采购环境

这里采购环境主要是指广义上的较为间接的，它包括内部的不可控因素，如企业的声誉；技术水准、人力资源、财务状况、厂房设备；原料零件供应情况等，以及外界的不可控因素，比如国内外经济发展状况、社会环境、政治体制；文化、人口增长、技术发展、法律法规、竞争者状况等，这些因素的变化都会对企业的采购计划和预算产生影响。所以采购经理要能够意识到采购环境的变化，并能很好地利用这些变化。

（四）生产效率

生产效率的高低将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。产品的生产效率降低，会导致原物料的单位耗用量提高，而使采购计划中的数量不能满足生产所需。过低的产出率，也会导致经常进行修改作业，从而使得零组件的损耗超出正常需用量。所以，当生产效率有降低趋势时，采购计划必须将此额外的耗用率计算进去，才不会发生原物料的短缺现象。

（五）存量管制卡

由于应该采购数量必须扣除库存数量，因此，存量管制卡记载是否正确，将是影响采购计划准确性的因素之一。这包括实际物料与账目是否一致，以及物料存量是否全为优良品。若账目上数量与仓库架台上的数量不符；或存量中并非全数皆为规格正确的物料，这将使仓储的数量低于实际上的可取用数量，所以采购计划中的应该采购数量将会偏低。

（六）用料清单

企业中，特别是在高科技行业中，产品工程变更层出不穷，致使用料清单难以做出及时的反应与修订，以致根据产量所计算出来的物料需求数量，与实际的使用量或规格不尽相符，造成采购数量过或不及，物料规格过时或不易购得。因此采购计划的准确性，必须依赖维持最新、最准确的用料清单。

（七）物料标准成本的设定

在编定采购预算时，因对将来拟采购物料的价格预测不易，故多以标准成本替代。若此标准成本的设定，缺乏过去的采购资料作为依据，也没有工程人员严密精确地计算其原料、人工及制造费用等组合或生产的总成本，则其正确性不无疑问。因此，标准成本与实际购入价格的差额，即是采购预算正确性的评估指标。

（八）价格预期

在编订采购预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气之荣枯、乃至汇率变动等多加预测，甚至列为调整预算之因素。不过，因为个人主观之判定与事实的演变常有差距，亦可能会造成采购预算的偏差。

由于影响物资采购计划的因素很多，故采购计划拟订之后，必须与企业各部门保持经常的联系，并针对现实情况做出必要的调整与修订，才能维持企业的正常运转，并协助财务部门妥善规划资金来源。

三、提高物资采购计划准确性的措施

（一）深入现场调研，修订物资定额

该公司物资计划管理人员深入现场调研，核实实际需求量、规格型号、技术参数、使用功能、适用范围、库存情况、现场紧急情况等，根据调研结果，按照全面安排、保证重点、照顾一般的原则，修订物资储备、消耗定额，完成多项日常储备件的定额修订工作，实现物资计划的最优化，做到合理调配物资使用，减少库存积压，有效提高资金利用率。

（二）完善管理制度，加强责任考核

完善管理制度，规范物资的收、发、存管理。回收废旧物资，变废为宝。制定废旧物资管理制度，清理积压物资，减少库存。公司对库存物资按照质保期及库存时间进行分类清理，重点关注质保期敏感的物资和超过一年未领用的物资，分析库存结构和积压原因，寻找对策，最终完成积压物资出库，有效盘活库存，降低库存积压与报废、贬值的风险，同时也为物资计划提供依据。根据“EAM管理考核规定”制定物资管理考核细则，依据考核细则，每月对各部门从物资计划提报、物资验收、物资领料等方面进行对标分析，对计划准确度低的部门予以考核，激励使用部门提高计划提报的准确性和及时性。

（三）实施供应商量化考核，增强影响力和控制力

公司要进一步修改《供应商考核评价标准》，完善供应商评估考核体系，每月、每季度对供应商从投标与报价、交货与验收、质量与服务、付款与结算、廉政建设、合理化建议等六个方面进行综合评价，并将考核结果在网上进行公布，定期淘汰较差的供应商，逐步形成优胜劣汰的机制，有效提高供应商的服务意识和供货质量。

（四）加强企业信息化建设，完善物资管理图文信息系统

公司要及时更新露天矿系统物资备品配件的详细信息，形成涵盖制造商、供应商、采购、使用等详细信息的物资供应链；收集了物资基础信息、图片、系统图、采购信息、仓储信息等，达到信息全面、适时、图文并茂的效果，形成由物资管理图文信息系统、资产管理系统（EAM）、网上招投标平台、供应商管理系统构成的物资管理系统框架，实现企业物资管理工作的标准化、科学化、专业化和精细化，提高物资计划管理人员的工作效率和计划提报的准确性。

（五）把握市场行情，确立最佳订货点

该公司转变思维方式，主动出击，在采购过程中及时了解市场价格和各露天矿的采购价格，并与历史采购价格做比较，通过展开横向和纵向比较，做到心中有数，尤其是对油脂、钢材和轮胎等大宗材料，及时了解原材料市场价格走势，确立最佳订货点，减少原材料价格波动对企业成本的影响，节约采购成本。同时，对投标价格与调研预算价格差距30%以上的物资，进行详细的价格分析，分析差异原因，确保购买物资质量合格、价格合理。

（六）科学使用采购资金，缓解资金压力

现阶段，公司正处于生产与基建并行的时期，总体盈利能力不高，巨大的资金压力将在企业内部持续一段时期。为此，该公司采用灵活的采购方式，把握使用重点，根据不同物资对生产的影响程度决定资金投向，有效提高资金使用效益，保证企业生产平稳进行。清理积压物资，减少库存。公司对库存物资按照质保期及库存时间进行分类清理，重点关注质保期敏感的物资和超过一年未领用的物资，分析库存结构和积压原因，寻找对策，最终完成了积压物资出库共计数十余万元，有效盘活了库存，降低了库存积压与报废、贬值的风险，同时也为物资计划提供了依据。

（七）合理储存物资，规范物资的收、发、存管理

一是规范物资验收工作，加强仓储管理人员专业知识培训，提升物资质量管理水平，严格按照验收标准对安防用品、劳保用品、电气产品、气体、危化品等进行验收，做好质量把关与跟踪工作；二是严格管理物资出库，坚持“先进先出”的原则，严格按提报计划、消耗定额发放材料，确保存货合理、周转快速；三是科学保管在库物资，根据实际情况和物资的类别、用途、规格型号等科学地设置库区，合理储存物资，严格按照《物资保管保养标准》开展保管工作。

（八）优化采购模式，降低采购风险

一是调整寄售模式。公司要总结寄售模式实施以来的经验教训，不断探索，初步形成高效合理的新的寄售模式，有效提高采购效率，转移资金压力，降低采购成本，加快资金周转。以确保不出现缺资现象。二是完善集中采购运作的机制，首先一定要依法采购、规范管理，切记不能违反法律法规。使企业一级集中采购比例达到85%以上，有效降低分散采购的选择风险和时间成本。

（九）加强企业采购部门与其他部门的合作，实现科学管理

由于物资管理系统本身的复杂性和繁琐性，所包含的物资种类众多，要让物资管理工作提高到一定的层次，做到系统化、规范化和网络化，必须采用信息化手段，把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效控制与全程管理。把采购部门和其他部门的具体信息分类编排输入电脑中，不但方便查看，而且更不会出现丢失的现象。通过网络的有利之处，第一；可以开阔视野。上网可以及时了解新闻时事，及时准确获得采购信息和技术。第二；通过网络就能了解外界的一切事情，减少了出行带来的不便。也减少了交通费用。第三，现在人类已经进入了信息时代，网络已经成了不可缺少的一部分，各个地方以及国家都在通过网络信息和查看信息，也方便别人看到我们的求购信息。

总之，物资采购计划是企业的一项重要工作，其准确性直接关系到企业运营成本。编制科学、合理的物资采购计划，在确保企业正常运行的同时，使企业运行成本处于理想状态，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]朱水兴.工业企业的采购与采购管理[M]. 北京：中国经济出版社，2001

[2]顾振东.浅谈物资采购中的成本管理[J].铁道物资科学管理，2003年02期

[3]江妍，郭桂琴.煤炭企业物资采购管理思考[J]. 黑龙江科技信息，2010年30期

[4]王世营.煤炭企业物资供应及采购管理研究[J]. 煤炭经济研究，2011年02期

第4篇：采购销售工作计划范文

【关键词】纪念品 独特 中西结合

一、引言

在大学生创新创业训练计划项目中，我们觉得纪念品公司是一个很好的创业项目。现在有很多纪念品公司，但是生产和提供的产品特色不够，很少具有收藏价值。我们通过详细调研，规划了鑫叶纪念品有限公司，并为公司的主打产品进行了设计，期望通过这个策划，能够使大学生在创业的同时，也填补纪念品市场的不足。

二、纪念品市场的缺陷

现阶段纪念品有价格无价值不具备收藏与贮藏职能。有纪念价值的也不是很美观，而且不具备国际收藏价值。纪念品只能单一的表示本地区或国家的特征，不具备世界性，并且做工粗糙，无专业制造地点，一般单凭粗糙的手工制造或劣质机器生产完成，消费者对高品质纪念品需求格外强烈。

三、鑫叶纪念品有限公司的产品规划

公司设计和提供的纪念品主要是在奥运会或亚运会以及全球性活动为主销售出的产品，具有纪念价值。主要产品是国徽簪子，特征是结合中国源远流长博大精深的文化与各国之精髓打造成的，为广大消费群众所喜爱的、乐于接受的、物美价廉的产品。国徽是每一个国家的象征，簪子具有中国特征。且如今簪子已经成为女性消费者的宠儿。所以此商品值得收藏、纪念和回忆。让每个消费者在欣赏国徽艺术的同时，学习和了解各国国徽的知识，了解各国的历史知识，促进大家进一步了解世界各国的情况。

四、鑫叶纪念品有限公司的部门和业务规划

（1）部门规划。公司分为五大部门，分别是采购部门、设计部门、生产部门、财务部门、宣传销售部门。采购部门主要负责：制定并完善采购制度和采购流程；根据公司的长期计划，拟定采购部门的工作方针和目标；负责制定采购方针、策略、制度及采购工作流程与方法，确保贯彻执行；制订招、投标管理办法和各项物品的采购标准，并严格执行。设计部门负责设计部的工作计划、资金计划、合同管理工作；负责工程施工中的设计变更、技术支持，负责监督本部门工作实施的过程及实施效果，负责与其它相关部门总的协调工作；负责公司大局规划、产品设计，无论是在技术上管理上还是在产品设计上不断创新改进。生产部门负责制定一个流利的生产线，团结一致、节能高效的完成每一项工作，并且避免脱销，保证生产平稳化，在适应市场需求中不断调节生产线和产量避免给公司造成损失。财务部门主要负责整理财务，其中包括记账、算账、结账。宣传与销售部门向中国的客户进行宣传，还可以向韩国及朝鲜的客户推荐产品，根据库存调节商品价格，合理聘请销售人才。

（2）业务规划。具体资金分配与操作过程如下，首先主要负责人寻找一家普通饰品制造厂，与厂商负责人商讨后，向银行贷款，采购部门去选购原材料，然后让厂商生产，生产出第一批产品送到宣传销售部门，由宣传销售部门聘请一些人进行宣传销售，第一次赚的的钱要不就是还本付息，要不就还是亏本，需要进一步扩大生产，经过几次周折之后可盈利一部分资金，可以通过这部分资金买一台制造产品的设备，进行自己生产，这时生产部门要协调生产关系，雇佣一部分劳动力，进行流畅的生产，逐步构造出一条流利的生产线。设计部门和宣传营销部门此时要根据消费者需要，推陈出新，设计部门设计出更被大众喜闻乐见的商品，宣传销售部门要努力学习和创造更多宣传营销手段，进一步扩大消费者需求，扩大销售范围，以便获取更多利润。此利润交给财务部门进行资金核算，整理出一套购买与销售方案，使采购部门能够顺利购买更多生产设备，此时生产部门会面临扩大生产的过渡期，制定出一套更大规模的更流畅的更高效的生产线。而财务部门更加需要计算对每个员工的开支奖金问题。设计部门在设备足够齐全资金足够充裕的时候，可以扩大企业规模，设立分公司，使纪念品能够销往更多地区，扩大销售的地区范围。

第5篇：采购销售工作计划范文

首先感谢领导对我的信任，将我调到采购部这个如此重要的位置，给我个学习的机会，让我从对采购一无所知道认识更多的人与事，接触更多的新鲜事物，学到了一些新知识，增长了更多见识!在刘经理的工作指导之下，经过四个月的采购，也积累了一些工作经验，同时也明白，还有很多事要继续学习的，继续去完善的，继续去提高的，在这一年里，我没有做出轰轰烈烈的事，但对每一件事我都会用心去想，用头脑去思考，用行动去做事。我每天按采购计划基本完成了所负责的剂型，值此辞旧迎新的时节对一年来的工作做一个总结，更多地便于自己以后的工作中总结今年的经验教训，提升综合素质，找到更好的方式方法去迎接XX年的到来。

我们主要采购的供货商来自 “太华、九州通、东龙、汇康源、华辰等”我们所购进药品的质优价廉，关系到采购成本的高低，直接影响到整体效益的快慢，药品的价格始终抢占商机，起着至关重要的作用，我作为一名经验不足的采购员，经过一段时间的了解，深知做采购的，要了解各药品信息的重要性，为确保采购药品的质量好，价格低廉，今后我要做好每一项工作，要用敏锐的眼光看待事情的变化与发展，主动和个部门沟通!经过这几个月的采购，深知并不是单单做个计划表和打电话报计划，那么简单的事，公司现在的采购数量是以开票处订的数量为准，个人认为开票处与销售部每个星期要有个总结，把客户所需要的信息反馈给采购部、我们采购人员也要对公司畅销品种有个基本的了解，在采购大量数量的情况下，我们要采取价格策略，与供货商业务员联系，尽量降低药品的成本，为了满足我们所需的库存，满足质管部要求，还要总结质量问题的因素，反馈给供货商，并与供货商达到共识，共同解决质量问题，做到及时退货。今后我们要更注重保质优价廉 ，货比多家，我发现要做好“质优价廉”是作为一个采购员的工作精髓，这个过程的操作与实践，是需要平时的细心积累才得到的经验，改进工作方法，提高工作技能才能更深入地做到“质优价廉”降低成本。XX年里我主要从以下方面去做：

1. 认真做好采购计划，货比多家，做好内勤工作,多多与各部门的人员沟通，每次计划做好的反馈表与涨价表，做到及时通知开票处与销售部，并分析调查市场价格是否适合客户需求!

2. 报计划时要细心、多多了解各品种的信息变更、变更的信息要及时反馈给质管部、开票处、销售部、当有新品种引进时，要授集好信息，及时与销售部、开票处沟通，并快速备货，还要多多了解供货商与厂家在各个时间段的优惠政策等。

3. 采购不同品种，要灵活运用不同的方法询价、讲价、仪价以达到降低成本的最终目的。

4. 对已知涨价的畅销品种，要尽快的调查原因，根据市场，和部门领导商讨应该涨到什么价，对于销售部反馈如是客户已订品种，销售部要提供大概价格，采购部根据各公司销售的价格来做价格调整。

5. 对于业务员提供的新品种，要注意看月销量，畅销品种要经常查看库存是否断货，要保证库存不缺货，如因天气原因或流行病因要结合现实分析，针对不同品种做好备货准备。

6. 对于采购了的品种要及时跟踪货是否到库，在第二天早上查看是否入完库，查清楚原因，以免做重复计划。

第6篇：采购销售工作计划范文

关键词：行销策略 连锁经营 模式 麦德龙

1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店。麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。

一、麦德龙仓储式超市的营销策略分析

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

1.有限的目标顾客。绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

2.直邮广告促销。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

3.特色化商品营销。面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

4.企业套餐服务。麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

二、麦德龙仓储式超市的销售管理

麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

1.客户管理。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。　2.商品管理。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。

3.供货商管理。作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。

4.销售计划管理。为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。

三、麦德龙仓储式超市营销策略的启示

首先，尽快建立有中国特色的连锁经营企业的企业文化，让我们自己的员工有归属感。其次，建立完善的员工培训机制，这一点极为重要，必须有自己的培训中心来培训自己的员工。再次，以整体的CI（形象设计）面对媒体和公众，在两到三年内以成熟的连锁企业形象确立在消费者心中的地位。最后，向国际市场迈进，用五到十年打造一批具有国际竞争力的连锁经营企业集团。不仅要建立具有中国特色的超大规模企业，而且要走出国门参与国际竞争，一步一步使自己不断壮大，结合自身特点加以改进，永远利于不败之地。

参考文献：

[1]周小明:实用企业文化营销，中山大学出版社，2004，（5）

第7篇：采购销售工作计划范文

［关键词］ SAP系统；MRP闭环；生产管理；采购管理；库存管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 035

［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0061- 02

1 石化行业SAP系统内部集成功能模块介绍

生产计划管理模块功能主要包括需求管理、主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、根据制造工艺路线与各工序的能力编排工序加工计划，下达车间生产计划并控制计划执行进度，完成产料入库。

销售管理模块功能主要包括客户主数据管理、定价与报价、供货量核实、合同管理、调拨、发送与交付、退货处理、客户信贷管理等功能，不仅可以利用销售支持功能更有效地完成销售流程和提高对现有客户的服务水平，还可以用来识别新客户来源。

采购与库存管理模块功能主要包括物料主数据管理、供应商信息管理、采购与服务管理、采购需求计划管理以及库存的接收、发放、存储、保管等功能，为企业提供生产与销售所需的各种物料。

2 石化行业SAP系统内部集成功能模块间关系

SAP系统内部集成开始于销售和管理。在销售中，包含实际客户需求的销售订单直接需求从市场获得。在需求管理中，通过销售预测提前制订销售计划。用此信息创建的计划独立需求触发物料需求计划。为了满足客户需求，必须计算重订货数量和日期以及对应的采购元素。在计划运行中，该采购元素是计划订单，而对于外部采购，则是请购单。这两个采购元素是内部计划元素，它可以在任何时候被更改、重计划或删除。

如果一个物料是自制的，系统通过展开物料清单来计算相关需求，或生产成品或部件所需的组件数量。如果存在物料短缺，可创建计划订单以满足需求。

一旦系统完成数量和日期计算，这些计划元素、采购元素就被转换成准确的采购元素：自制的生产订单和外部采购的采购订单。自制物料的订单处理通过生产订单控制。生产订单括排产过程、能力计划和状态管理。通过单个生产订单来执行成本会计。外部采购的物料触发采购相关流程。内部生产或外部采购的物料被放置在库存中并通过库存管理进行管理。这样就形成了生产计划管理、销售管理、采购与库存管理三者之间的集成关系。

3 石化行业SAP系统内部集成的应用

通过SAP系统MRP闭环过程实现石化行业生产计划管理、销售管理、采购与库存管理系统内部功能之间的有效集成，物料需求计划（MRP）以市场需求为导向，把由市场决定而不是能由企业决定的外部需求称之为“独立需求”，把出厂产品需要使用的相关物料称为“相关需求”。举个例子，首先构建一个物料结构层次，顶层物料是生产制造出的销售物料，处于最底层的物料是采购物料。

下面进一步说明MRP 如何根据产品结构逐层展开计算各层物料的需求量，以及 MRP如何合并计算同一子产品用于多个产品不同层次的需求量。

以 M、N两种产品中的A、C两个子产品举例说明。例中 A是产品 M的第一层子件，C是M、N两种产品的通用件，但在两种产品中所处的层次不同，需用的数量也不同。

下面用 C件在时段 1的需求计算来说明 MRP的运算方法。某时段下层物料的毛需求是根据上层物料在该时段的计划投入量和上下层数量关系计算的。在时段1，M的计划投入量为10，引发对 A的毛需求10，A件现有库存量为20，可以满足。但在时段3，A的预计可用库存量（5）不能满足毛需求（10），系统显示负值－5，说明将出现短缺，此时SAP系统可触发生产管理功能，生成5件A产品的生产计划或者通过外部采购的方式生成5件A产品的外采计划补足库存。按A提前期为 2时段倒排计划，在时段 1生成 A的计划投入量5。每件 A需要 2件C，共需 10件 C。再将N的计划投入量 20对 C件的需求 20合并，生成 C件在时段 1的毛需求30。当物料有成品率或损耗率时，系统会自动计算增补量，并加到计划投入量中。在此时，计划投入量将会大于计划产出量。 此过程中如果A产品被销售，SAP系统会在MRP闭环流程中将这部分数量通过生成生产计划或是生成外部采购计划体现出来，同时经过完整的生产管理流程或物料采购流程完成A产品收料。

通过MRP的计算逻辑，石化行业的企业在面对客户需求发生变更时，可以灵活掌握目前库存的基本情况，同时合理调配资源，确保按期交货，满足客户需要。

4 总 结

SAP系统内部集成实现了石化行业内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益，提高企业的核心竞争力。

主要参考文献

［1］陈启申．ERP——从内部集成起步［M］．北京：电子工业出版社，2005．

［2］黄佳，车皓阳．销售与分销实施指南［M］．北京：人民邮电出版社，2010．

［3］罗鸿，王忠民．ERP原理·设计·实施［M］．第2版.北京：电子工业出版社，2002．

第8篇：采购销售工作计划范文

【关键词】蔬菜生产；无公害；体系结构

目前，蔬菜生产企业的经营模式大多采用“蔬菜生产企业+农业基地+农户”的形式。其中蔬菜生产企业负责农资采购、质量检验、基地检查、蔬菜包装、产品销售等工作。农业基地主要负责蔬菜种植的日常管理及信息记录。具体的蔬菜种植和农药、化肥等投入品使用以及田间管理操作需要农户在蔬菜生产企业相关技术人员的指导下进行。本文在详细调研无公害蔬菜生产管理需求分析的基础上，给出无公害蔬菜生产管理软件的设计过程。

1 网络拓扑结构设计

2 体系结构设计

无公害蔬菜生产管理软件采用C/S+B/S相结合的体系结构，在企业内部选择C/S体系结构建立中心服务器安装数据库进行信息存储与集中管理，在企业科室建立客户端工作站，实现客户端与中心服务器交互。由于无公害蔬菜种植基地远离蔬菜生产企业，为方便种植基地与企业数据服务器之间的信息传输，采用B/S结构进行设计，基地管理人员在客户机上只要安装浏览器，可通过WEB浏览器访问企业数据服务器。

3 功能结构设计

根据系统的需求分析，结合无公害蔬菜生产过程模型，将系统主要划分为基地管理、基地物资管理、蔬菜采购管理、蔬菜生产管理、蔬菜销售查询、蔬菜物流管理、财务管理、人事管理八个模块组成。具体描述如图2所示。

3.1 基地管理

基地管理模块具体划分为基地信息管理、基地大棚档案信息管理、基地管理岗位设置、基地种植信息管理、肥料使用管理、农药使用管理、基地检查记录管理、农资使用申请管理、基地物资使用记录管理、基地数据查询、基地数据统计管理等子模块。

3.2 基地物资管理

基地物资管理具体划分为物资供应商信息管理、物资采购申请管理、物资审批管理、物资采购计划管理、物资采购订单管理、物资采购到货管理、物资入库、物资出库申请管理、物资出库管理、物资退库管理、物资退货管理、物资数据查询管理、物资数据统计管理等子模块。

3.3 蔬菜采购管理

蔬菜采购管理模块具体划分为超市报货、采购数据计算、超市补货、蔬菜采购计划、蔬菜采摘计划、基地供货价格、基地采购到货管理、蔬菜质检、蔬菜入库、蔬菜退货、蔬菜采购结算、蔬菜采购数据查询、蔬菜采购数据统计等子模块。

3.4 蔬菜生产管理

蔬菜生产管理模块具体划分为蔬菜生产计划、毛菜使用、毛菜退库、蔬菜加工记录、蔬菜包装记录、蔬菜产品入库质检、蔬菜产品入库、蔬菜生产数据查询等子模块。

3.5 蔬菜销售管理

蔬菜销售管理具体划分为超市信息管理、产品价格管理、销售费用管理、销售任务管理、产品订单管理、产品发货管理、销售业务管理等子模块。

3.6 蔬菜物流管理

蔬菜物流管理包括超市配货计算管理、超市配货管理、超市发货管理、超市退货管理、超市销售记录管理、库存预警管理等子模块。

3.7 财务管理

财务管理模块具体划分为生产费用管理、基地采购应付账款管理、基地采购付款管理、蔬菜采购付款管理、销售应收账款、销售收款管理、蔬菜成本管理等子模块。

3.8 人事管理

人事管理划分为员工信息管理、员工岗位管理、劳动合同管理、员工保险管理、员工考勤管理、员工工资管理、员工工资发放管理等子模块。

【参考文献】

[1]张兵，黄昭瑜，等.蔬菜质量安全可追溯系统的设计与实现[J].食品科学，2007（08）.

[2]李辉，傅泽田，付骁，张领先.基于Web的蔬菜可追溯系统的设计与实现[J].江苏农业学报，2008（05）.

第9篇：采购销售工作计划范文

【关键词】存货；存货管理；内部控制

一、中小商贸企业存货管理存在的问题

1.内控制度不健全，岗位责权不明晰

由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往一个员工负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程，使采购销售工作无章可依，出现暗箱操作，增加了营私舞弊的可能性。

2.存货管理不规范，造成账实不符，信息失真

存货的收入、发出、结存缺乏真实记录，材料领用记录、生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多。部分企业账务处理不规范，实现销售不做销售收入，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数；部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。

3.存货储量不合理，资金占用过大

企业往往忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，直到企业存货积压，无形中占用了大量资金，流动资金严重紧缺，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难。

4.采购计划执行不利，造成无序采购

很多企业采购具有任意性，完全凭感觉进行采购，通常是发现缺货了才马上通知采购去买，买回之后再补填申购单报批。在这种存货申购条件下，经常会出现不是按照物资需求量来提出采购计划，没有合理的规划最佳的经济订货批量、周期，因而也就没有恰当的采购计划。

5.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量

为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量，以致出现某些存货紧缺，而某些存货占用过多资金的情况。

二、ZL公司存货管理现状分析

ZL贸易有限公司成立于2000年9月，是批发、零售电线电缆、洁具、开关、管材管件、电器等民营中小型商贸企业。

（一）公司存货管理的特点

1.存货管理责任明确

公司存货从采购到入库都有专人负责，职责明确，账实分管。采购人员根据门市需货型号及数量，及时编制采购订货清单，计算金额，并与供货商确认，发出采购订单。财务部门计算预付金额，及时付款或者确认应付账款。货物收到入库由库管人员清点，并办理入库手续，开具入库清单交由库存管理员录入电脑统一管理。商品出库，根据客户需要，开具销售发票，注明各货物型号、价格，由工作人员清点商品，相关人员签字明确责任；再由库存管理人员减少相应库存。存货管理程序，职责分明，程序清晰，保证企业存货资金的安全。

2.使用专业软件进行存货管理

公司使用“管家婆软件”对存货实行统一的管理。将采购商品的规格、数量、单价、金额、供应商、采购时间等及时录入到系统；销售出库时，库管人员根据销售发票上的出库明细，录入到系统，并核算减少库存数量与金额。

3.财务部和销售部责权分明

财务部和销售部职责明确，货物与财务严格分管，确保企业财产安全。财务部有专人负责采购和库存管理，对库存量进行有效控制，对厂商提出的价格浮动及时核算报给门市参考。销售部门不能低于最低的售价销售商品，商品出库一律开具销售清单，各责任人签字确认。每日终了收银员将开票清单及营业额全数交给财务部门出纳。出纳当面清点现金及销售清单，签字确认责任，再将款项存入银行，并记录相应的现金日记帐和银行存款日记帐。

4.往来账项有序管理

专人负责往来账务的管理，月末与供应商、经销商核对账面余额，进行账龄分析，及时还款，保持企业信誉；及时催促经销商还款，保证企业资金安全。

（二）公司存货管理存在的问题

虽然ZL公司在存货管理方面有一定的经验，但是在实际操作中还是存在许多的问题。

1.存货采购工作不严谨

公司存货采购虽然有专人负责，但是大多数只是根据销售部门的实际需要才下采购订单，只满足现时的需求，没有考虑到安全库存。当面对大客户的订单时，企业会因为无足够库存无法满足，即使是客户愿意等待，公司的供应商也有可能没有足够的备货而丧失机会。有些商品库存积压过多，占用企业流动资金，有些商品库存不足，虽能及时补充，没有考虑价格浮动因素，增加采购成本；每次少批量的进货，在供应商出得到的价格优惠和返利系数低。

2.存货计价不准确

因供应商价格波动等因素调整销售价格，报价人员根据基准价及浮动比率计算当时最低的销售价格，但是忽略了前次采购成本等因素。当市场售价降低较快时，库存成本较高，售价一致，减少收入，降低利润；市场售价增长较快，前存货成本相对较低，虚增利润。

3.存货盘点工作懒散

企业应该定期或者不定期对存货进行实地盘点，确保账存数与实际数相符，确保企业资金安全，合理安排库存量。在实际中企业并没有对存货实际数量进行盘点清查，只是从账面反应收入、发出、结存数量，当实际发生存货减少时，直接减少账面数量，难以确保存货实际数与账面数相同，规避了各责任人的责任，存货资金安全难以保障。

4.内部控制不健全

部门之间公私分明，账实分管，但各部门内部在实际操作中人员、工作范围混乱。

（1）财务人员缺乏，一人身兼数职。财务部总共三人，报价采购员、库存管理员、内部会计，会计人员兼出纳。

（2）销售部权责不明。销售人员不够，且权责不明。业务量大时，人手不够，收银员、送货人员等都在点货出库。

（3）家族式管理。虽然是企业法人，但是家族成员分在企业几个核心部门，企业制度的贯彻实施阻力较大。

三、ZL公司存货管理的对策分析

（一）解决众乐公司存货管理问题的对策

针对上述问题，本文认为该公司可以从以下几个方面着手改进：

1.利用ABC控制方法进行存货管理

存货管理应当区分轻重缓急，无论是出于管理能力的原因，还是从经济角度来考虑，存货管理做到全面细致是不现实的。采用ABC控制方法管理突出重点，提高存货管理的效率。把商品中的电线电缆划分为A类，而管件器材等划分为C类，而其他的管材洁具等划分为B类，再按照价值大小，对A类商品进行重点管理，对B、C类商品采用简单方便的管理模式。对A类商品进行重点管理，采用科学的计算方法，合理安排库存量，增强存货周转速度，减少库存资金。

2.加强采购管理

（1）合理安排存货采购工作

首先要规范采购行为，增加采购的透明度。采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优。其次，采购人员要与存货管理员经常核对库存信息，以保证各商品的安全库存量，避免库存不足，又争取零库存的优势。再者，会计人员做好应收应付款项管理，确保资金安全与企业信誉，合理安排资金，避免流动资金不足或者占用过多影响收益的情况。这样，既保证生产的顺利进行，又能有效地控制采购成本，加速了资金周转，提高了资金的使用效率。

（2）实施源头控制，优化供应厂商，确保原料的优质、优价

①采用合同管理制度，优化供应商，和信誉好、有实力的大企业加强合作关系，确保所购存货的质量。②实行独家，降低采购成本；杜绝销售效益差、质量差的商品，确保公司信誉。③采取有力措施确保存货的供应，在加强与供应商联系的同时，全力开辟新货源，选择质优价廉的商品。

3.运用科学方法计算存货成本及销售价格

企业必须根据其实际情况选择合适的存货计价方法，既不能高估存货成本降低利润，又不能低估存货成本虚增利润；应根据存货采购成本及市场需求情况合理确认商品销售价格。

（1）采用移动加权平均方法计算存货成本

当企业经营品种不多且前后进货价格波动浮度较大，可以采用移动加权平均法计算存货成本。管理人员根据每次进货成本与数量，加结存成本与数量计算库存商品实际成本。每一商品平均单价=（本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额）/（本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量）。购进商品时计算存货单价，发出商品及时核算发出成本和结存成本及结存数量。

（2）综合考虑市场因素和实际成本计算销售单价

商品的售价受实际成本与市场供需、当地经济发展等因素的共同影响，报价人员根据供应商基准价格与浮动比率计算最低售价以后，再综合账面实际单位成本、市场情况等，报出最合理的售价，实现公司与客户、经销商的共盈。

4.建立健全内部控制制度

虽然采购、销售、财务各部门之间职责明确，但各部门内部人员缺少，工作内容交叉混乱，管理失控

（1）建立健全内部牵制制度

内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作的正确性进行检查。如企业应该聘请专人负责出纳相关工作，与会计人员账实分管，有效防止内部人员，确保企业财产安全。聘请适量的营业员，分管不同品牌、型号的商品，销售部成员各自负责分内的工作。收银员只负责开票与收款，接待员负责与客户洽谈业务，库管人员负责商品的出库，专人送货，各司其责，销售工作有序进行。

（2）建立健全内部监督制度

各部门之间相互制约相互监督。财务部门做好销售辅助核算工作，如成本计算、确定销售价格、核算销售收入、确定销售业绩、利润等；销售部严格执行销售计划；销售部将营业收入每日终了交给出纳，再由出纳缴存银行，并填录相应的现金日记账和银行存款日记账；采购部门向财务部申报采购资金，再由出纳列支，并办理相关手续，各部门相互监督、相互制约，各项工作有序进行。

（3）建立健全内部稽核制度

采购、保管、记账应分工而不能由一个部门担当，部门之间互相稽核。财务部门对仓库进行实物盘点，做到账实相符；财务部门稽核销售部门从仓库领货发货后是否已开票，款项是否收回，确保企业资产的安全。

5.规范企业存货盘点工作

企业实物资产，除在账面上真实反应其成本、存量等信息，还必须严格管理，做好与仓库的稽核工作，确保实物与账务相符。

（1）建立存货盘点工作制度

在公司规章制度中应该明确规定存货盘点工作制度。对A类商品每月月末必须盘点，对B类、C类商品可以定期或者不定期进行盘点，但每年至少盘点一次。

（2）建立责任制度

采用实地盘点法，盘点人员、库管人员一起参与盘点，编制盘点表，盘点人员签字明确责任，保证盘点的真实性。对账实不符的找出原因，该由责任人赔偿的予以赔偿，收发计量错误的以及毁损的做相应的账务处理，并编制存货盘点调节表，调整账面数。

6.合理确定公允价值变动损益

存货管理人员应充分了解市场动向，有确凿证据表明存货存在减值迹象时则应计提减值准备，当价格恢复是时冲回相应的减值准备，真实反应库存商品成本，以及各项财务指标，避免虚增存货资金。

四、ZL公司存货管理对中小商贸企业的启示

中小商贸企业存货管理存在着许多共性，对ZL公司存货管理的分析，可以为其类似企业解决存货管理问题提供了有效参考。

1.建立健全内部控制制度，发挥存货内控制度的作用

部分企业对存货内部控制制度的建立尚不够重视，采购、生产、销售等相关部门和岗位的职责、权限不明确，忽略岗位相互分离、制约和监督，造成存货库存量过多、占用资金过大，给企业带来的损失难以估量。企业应当建立健全内部牵制制度、监督制度和稽核制度，各部门相符监督、相互制约，各司其职，做好存货管理相关工作。

2.加强库存量信息追踪分析，严格存货控制管理

中小企业经常出现管理人员对存货库存信息掌握不及时，而导致对企业存货需求的预测与实际需求量不符；还有企业与顾客的关系上体现出太多人情化；容易受市场跟风采购影响，不考虑自己资金的承受能力，采购存货过量，入库储存时间长，造成存货库存成本明显增加，导致资金的严重紧缺，影响正常生产经营的进行。

3.增强自律观念，营造存货管理环境

企业在抓好自身内部管理，建立健全各项管理制度的同时，应加强组织学习法律、法规和相关政策，提高经营者的管理水平，提高财会人员业务核算的实际操作能力；增进与社会政府职能部门的沟通和了解，营造良好的宽松的经营环境，取得对企业的支持和发展，实现国家、企业和员工利益的三赢。

参考文献：

[1]胡琼.企业存货管理研究[D].安徽：安徽农业大学，硕士学位论文，2009.