创业团队精选(九篇)

第1篇：创业团队范文

[关键词] 创业团队 基本原则 程序 主要工作

团队在创业过程中具有重要的意义。美国的一项研究表明，83.3％的高成长企业是由团队建立的，团队创业型企业的成长性明显优于独自创业型企业。然而在我国根深蒂固的单打独斗思想在创业者中普遍存在，对于今天的中国创业者而言，要推动所创事业快速发展取得创业成功，迫切需要以崭新的团队观念替代传统的独自创业观念。本文就简要分析了如何组建创业团队，期待能为我国创业者提供一些参考。

一、创业团队的定义及其构成要素

所谓创业团队是指在创业初期（包括企业成立前和成立早期），由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。

一般而言，创业团队由四大要素组成:(1)目标。目标是将人们的努力凝聚起来的重要要素，从本质上来说创业团队的根本目标都在于创造新价值;(2)人员。任何计划的实施最终还是要落实到人的身上去。人作为知识的载体，所拥有的知识对创业团队的贡献程度将决定企业在市场中的命运；(3)团队成员的角色分配，即明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任；(4)创业计划，即制定成员在不同阶段分别要做哪些工作以及怎样做的指导计划。

二、创业团队组建的基本原则

1.目标明确合理原则。目标必需明确，这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才能真正达到激励的目的。

2.互补原则。创业者之所以寻求团队合作，其目的就在于弥补创业目标与自身能力间差距。只有当团队成员相互间在知识、技能、经验等方面实现互补时，才有可能通过相互协作发挥出“1+1＞2”的协同效应。

3.精简高效原则。为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果，创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。

4.动态开放原则。创业过程是一个充满了不确定性的过程，团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开，同时也有人在要求加入。因此，在组建创业团队时，应注意保持团队的动态性和开放性，使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。

三、创业团队组建的主要影响因素

创业团队的组建受多种因素的影响，这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。

1.创业者。创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由哪些人组成团队。创业者只有在意识到组建团队可以弥补自身能力与创业目标之间存在的差距，才有可能考虑是否需要组建创业团队，以及对什么时候需要引进什么样的人员才能和自己形成互补做出准确判断。

2.商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度，决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。

3.团队目标与价值观。共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提，团队成员若不认可团队目标，就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。而不同的价值观将直接导致团队成员在创业过程中脱离团队，进而削弱创业团队作用的发挥。没有一致的目标和共同的价值观，创业团队即使组建起来，也无法形成有效发挥协同作用，缺乏战斗力。

4.团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。而团队成员间的互信是形成团队的基础。互信的缺乏，将直接导致团队成员间协作障碍的出现。

5.外部环境。创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。这些外部环境要素从宏观上间接地影响着对创业团队组建类型的需求。

四、创业团队的组建程序及其主要工作

创业团队的组建是一个相当复杂的过程，不同类型的创业项目所需的团队不一样，创建步骤也不完全相同。概括来讲，大致的组建程序如图。

企业团队组建的主要工作:

1.明确创业目标。创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。总目标确定之后，为了推动团队最终实现创业目标，再将总目标加以分解，设定若干可行的、阶段性的子目标。

2.制定创业计划。在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后，紧接着就要研究如何实现这些目标，这就需要制定周密的创业计划。创业计划是在对创业目标进行具体分解的基础上，以团队为整体来考虑的计划，创业计划确定了在不同的创业阶段需要完成的阶段性任务，通过逐步实现这些阶段性目标来最终实现创业目标。

3.招募合适的人员。招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个方面：一是考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好的发挥团队的作用。一般而言，创业团队至少需要管理、技术和营销三个方面的人才。只有这三个方面的人才形成良好的沟通协作关系后，创业团队才可能实现稳定高效；二是考虑适度规模，适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势，而过多又可能会产生交流的障碍，团队很可能会分裂成许多较小的团体，进而大大削弱团队的凝聚力。一般认为，创业团队的规模控制在2人～12人之间最佳。

4.职权划分。为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外，由于还处于创业过程中，面临的创业环境又是动态复杂的，不断会出现新的问题，团队成员可能不断出现更换，因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。

5.构建创业团队制度体系。创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力，主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。一方面，创业团队通过各种约束制度（主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等）指导其成员避免做出不利于团队发展的行为，实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面，创业团队要实现高效运作要有效的激励机制（主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等），使团队成员才能看到随着创业目标的实现，其自身利益将会得到怎样的改变，从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚，尤其是关于股权、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是，创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来，以免带来不必要的混乱。

6.团队的调整融合。完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的，很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作，团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来，这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程，因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。如图1所示，在完成了前面的工作步骤之后，团队调整融合工作专门针对运行中出现的问题不断的对前面的步骤进行调整直至满足实践需要为止。在进行团队调整融合的过程中，最为重要的是要保证团队成员间经常机型有效的沟通与协调，培养强化团队精神，提升团队士气。

以上是对创业团队的组建工作的大致总结。需要注意的是，这一组建过程并不是一个完全严格的顺序过程，即创业团队有时并不是严格按照此顺序一步一步的进行组建。事实上，很多创业团队的组建过程没有明确的步骤划分界限，如制度体系构建、团队的调整融合可能是贯穿于企业发展的整个过程之中。创业者在组建创业团队的时候应在上述基本原则的指导下，根据实际情况灵活加以运用。

参考文献：

[1]葛建新:创业学[M].北京：清华大学出版社，2004

[2]阎剑平：团队管理[M].北京:中国纺织出版社，2005

第2篇：创业团队范文

每一个做出伟大事情的人都是有无比强大的自信，自信是成功的根基。创业最重要的就是自身的改造，从而打造一颗勇者之心，增强感染力和凝聚力。像马云、马化腾这些特别牛的创业者都经历了非常大的磨难，但是在如此黑暗的时候，他们还有如此强大的信念去坚持，那么最后的成功者必定是“舍他们其谁”。

我们需要突破自己：突破自己的包袱、突破自己的束缚、突破自己固化和僵化的思想。团队的根源是领导者自己，如果领导者自己都没有练好，怎么可能有好团队呢？领导者自己强大了，团队组合则成为助力。所以一切的一切源自于领导者本身，领导者本身强大以后，团队自然就强大了。

打造“斯巴达” 团队

团队的根本是团队与领导者的互补，就是要找跟领导者不一样的人。一个成功的公司，必须有人负责技术、有人负责销售、有人负责市场、有人负责公关等等，不同的岗位需要不同特性的人。每个创始人都有他的核心特点，比如马化腾是一个产品类型的人，而李彦宏是一个运营流量经营这种思维的人。但无论如何，创业者必须是那个懂得战略的“诸葛亮”。

你的对手其实没那么可怕，当你的这个团队的凝聚力非常非常强的时候，那么‘兄弟齐心其利断金’，这种凝聚力和这种力量绝对可以冲散你的竞争对手。这就需要创业企业具有“斯巴达300勇士的精神”。“斯巴达300勇士的精神”是什么？就是打造一个强有力的团队，实现以小博大。创业公司其实对抗的不是大公司整体，而往往是大公司的某个部门。因此创业者成功还是有很大机会的。首先，CEO需要融入团队，和大家在一起办公；其次，领导者必须给公司营造一个奋斗的氛围，用高薪和良好的福利吸引留住人才，降低公司的人员流失率。要永远记住人员流失是公司最大的成本；最后，创业者要将大目标分解为小里程碑，创造阶段性成功以鼓舞士气。

对于一个团队来说，互补、身先士卒，领导者跟大家打成一片，高薪――在待遇上包括在福利上，然后再有强有力的工作，这样的创业，成功不是问题。

未来的创业四大趋势

第3篇：创业团队范文

关键词：团队构建 创新型企业 创新团队

 

一、引言

如何成立一个优秀的创新型企业创新团队一直是团队管理者比较头痛的问题。其实创建一个优秀创新团队的关键不是创新型企业有没有足够的人才供挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织团队的观念。无论是经验论、学历论、形象论的管理者，都希望创新团队中的每个成员都是业务骨干，拿过来都能独挡一面，这样创新成果就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的创新型企业或多么优秀的管理者，都没有这样的创新团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合。

二、创新型企业创新团队的构建原则

在进行创新型企业创新团队构建时，一般应遵循以下三个原则：

1、系统性原则。我们注意到创新型企业创新团队运作的成功与否与各方面的内外部因素有关。因此在决定是否进行创新团队建设和创新团队建设的过程中，应遵循系统性原则，做好各方面的工作。

2、实事求是原则。在构建创新型企业创新团队时，还要注意实事求是，具体问题具体分析。对于其他创新型企业或团队成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进行适当调整，以适应自身的独特环境。

3、循序渐进原则。创新型企业创新团队的建设绝非一件易事，不可能一蹴而就，不仅需要创新团队自身艰苦卓绝的努力来进行运作，还需要创新团队内外环境相关因素的配套和协调。创新型企业创新团队的许多方面都必须摆脱传统的做法，进行人的转变。在变革的过程中必然会碰到障碍和阻力。因此，创新型企业创新团队要遵循循序渐进原则，采用开展试点、摸石头过河逐步总结推广等方式，有步骤的开展创新团队的构建活动。

三、创新型企业创新团队的构建方法

创新型企业创新团队构建的方法主要有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

人际交往法强调创新型企业创新团队成员之间进行交往的方式，目的是确保创新团队成员以真诚的方式交往；角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型；价值观法强调创新团队拥有价值观念的重要性，所有团队成员都应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的创新团队价值观，这样，就能以一贯的相同的方式指导每个创新团队成员的行为；社会认同法是通过有效的交流来提高创新团队的凝聚力，通过展示团队业绩和职业化鼓励来培养创新型企业创新团队成员的自豪感。

四、创新型企业创新团队构建的五要素

构建创新型企业创新团队可以归纳为五点要素：

1、合理的团队人数。由于创新型企业创新团队区别于传统的层级组织（即常规的组织建制），所以没有必要把创新型企业所有的员工塑造成一个创新团队。创新型企业创新团队的合适人数，无论是网格型创新团队还是任务导向型创新团队，根据管理学中的层幅理论，管理幅度都不易过宽，8人左右为好。

2、清晰的主题目标。构建创新型企业创新团队应该有清晰的主题目标，这个主题目标就是该创新团队存在的理由。每个团队成员，都需要对创新团队的这一主题目标做出承诺。围绕实现这个目标明确实施要点，同时依据要点排列成具体的节点计划，其中包括构建方法的运用、分工和合作、途经和程序、时间和衔接等。

3、协同工作的能力。一个创新型企业创新团队重要的是协同工作的能力，每个成员对创新团队要有认同感，认同感的体现是每个成员的自觉到位以及主动补位,成员之间是紧密合作的关系。

4、和谐的成员关系。不宜将创新型企业创新团队的设置完全等同于行政类管理机构。在创新型企业创新团队中强调指导，而非领导；强调平等合作,而非职务管理；强调和谐的整体环境，而非本位观念。

5、自我介入模式。创新型企业管理者应该是创新型企业创新团队的培训师，借助创新团队这个平台，宣讲创新型企业的共同远景和管理理念，传播创新型企业的企业文化，保障创新型企业创新团队保持对创新型企业共同目标的忠诚度；此外创新型企业管理者还应当是企业创新团队的参与者。

五、创新型企业创新团队建设的步骤和阶段

1、创新型企业创新团队构建的步骤

（1）客观评价创新型企业创新团队现状。

（2）针对创新型企业创新团队存在的问题采取对策。

[1] [2] 

（）实施相应对策后观察创新型企业创新团队结果。

（）针对创新型企业创新团队不完善的地方采取进一步对策。

、创新型企业创新团队建设的阶段

对于一个创新型企业创新团队，其发展可分为初步建立、培养规范、稳定执行、结束四个阶段。①初步建立阶段，创新团队的成员由于各自背景、专业不同，而且创新团队的目标刚刚建立，团队成员对于实现目标的方法和手段仍处于摸索时期。此时创新团队的绩效一般，改善速度有限；②培养规范阶段，创新团队采用了正确的团队培养战略和方法，团队凝聚力、团队精神、团队标准、团队价值观开始被成员所接受。此时创新团队的绩效进入快速改善的阶段（正反馈开始启动）；③进入稳定执行阶段以后，创新团队绩效逐渐达到平衡（负反馈开始启动）；④经历一段时间后，最终进入均衡的结束阶段。需要注意的是结束阶段，并不宣告创新的结束，而是指创新型企业创新团队的研究对象和创新团队主要成员发生实质性的变化。创新型企业创新团队的整个发展过程可参考图。

创新型企业创新团队在创新团队发展的四个阶段中分别要注意以下这些方面：①初步建立阶段，创新团队管理者应当立即掌握团队，督促创新团队成员进入状态，采取各种方式减少创新团队中不安定的因素，促进团队成员在个性、能力等方面的融合。创新团队成员应当互相支持、互相帮助、努力营造一个和谐愉悦的团队氛围；②培养规范阶段，创新团队管理者应当在创新团队中挑选一些核心成员，通过内部培训以及多次参与创新型企业创新团队项目等方式去培养和锻炼他们的创新能力。在可控制范围内，对于短期的目标可以适当授权团队核心成员参与决策，但是要注意事前监督、事中控制、事后考核相结合。创新团队成员应当对创新型企业创新团队的目标达成共识，努力提高创新能力；③稳步执行阶段，创新团队管理者应当允许创新团队成员公开表达不同的意见，建立愿景，调和团队成员的差异性。创新团队成员应当以主人翁的姿态参与创新团队的创新；④结束阶段，创新团队管理者应当运用系统思考，综观全局，并时刻保持危机意识。促进创新团队的不断学习，保持成长的动力。创新团队成员应当对以前成功和失败的经验进行总结，提出改进的办法和建议。

六、创新型企业创新团队构建的对策

针对前面的分析，笔者认为一个优秀的创新型企业创新团队应该从以下五个方面构建：

第4篇：创业团队范文

小饭桌创业课堂上，创业导师王刚(滴滴打车联合创始人)为大家分享了非常独特的领导力模型，这个模型是他在带领阿里的销售团队打仗时总结实践出来的，既有经典理论，又有实践体会，而且讲得深入浅出，容易领会。这个领导力模型被王刚和程维带到了滴滴打车，打造出一支像尖刀一样的创业队伍，这也是滴滴打车在上线18个月就迅速成长为10亿美元市值公司的核心基石。

在开始放送领导力模型前，先推荐几本书，这些小饭桌创业导师王刚重点推荐的书籍：《心随心愿》(很可惜这本书亚马逊、当当、京东和淘宝都没得卖了，但是王刚重点推荐了这本书，如果哪位桌友有电子版的链接或者知道哪个地方有卖，请一定留言告知下，眼巴巴地盼着呢)；《赢》、《第五项修炼》，都是经典好书，小饭桌的同学们今天都已经买了。同时咱们的桌友们也给大家推荐了一本书《精益设计》，是小饭桌创业课堂一位UI设计大牛的同学贡献的书单。

王刚讲企业领导力模型(一)

今天在小饭桌创业课堂里全是早期创业者，你们有的可能是大公司的核心骨干，有的可能是产品经理或者工程师，是专业线上的人，有的很年轻还没有过工作经历……但是你们在成长为企业家的过程中，都要进行领导力的历练，今天我给大家分享一下自己最推崇的领导力模型，这个模型也是我们阿里在带团队身经百战的过程中经过实践验证的。这堂课我从来不对外讲，但是在内部给自己的总监培训时，大家都很欢迎也很受用，今天也希望毫无保留地分享给咱们小饭桌的同学们。

大家在创业的过程中，将体会到团队从1个人道10个人、再到100人的队伍，那时候你的领导力会发生什么样的变化？

先不要急着回答，我来讲一下领导力变化的模型是什么样的。我们在做领导力模型发现一个很奇怪的现象，最好的销售做不了好的销售主管，最好的销售主管做不了好的经理，最好的经理做不了好的总监。为什么？

这里有个象限，横轴是代表做事的意愿，纵轴是代表做事情的能力。R1、R2、R3、R4象限分别代表着几种人：

R1象限的员工是非常容易管理的，他是天才，既有激情又有能力，是企业不可多得的财富。如果把R1的人管理到R2去，把既有积极性又有能力的人搞到没有积极性，这个管理者是失败的。

R2象限的人最难管，他们有做事的能力，却没有积极性，考验一个好的Leader的重点是如何将R2的员工转化为R1的人。这需要领导的艺术。

R3的人不多说了，企业中遇到这样的人，应该毫不犹豫地开掉；

R4的员工往往是刚毕业不久的大学生或者新手，他们有工作热情却没有经验。

我们会看到，R1象限很容易和R4象限发生化学反应，R4象限的人有激情却缺乏能力，大学生们需要的是技能，而技能厉害的人多的是能力，他们容易和新兵打在一起，这两个象限的人很容易相处好。

不过，我们往往会看到TOP Sales会认为自己天下第一，技能很厉害，可是他缺什么呢？他缺的是对人的理解。一个团队的战斗力根本不在R4象限，因为这个象限的人仅仅是拥有主动性，而一个团队有战斗力的最大核心在于R2象限，这个象限越大，证明企业人才越多。为什么？因为R1象限的人是天才，可遇不可求，通常大部分有能力的人往往在R2象限，他们往往是技术骨干、TOP Sales、业务尖子等，的人是能以一当十的，他们的潜力非常大。我发自内心地劝各位创业者，如果你不会去倾听、没有耐心去理解R2象限的人，就不能把他们的主动性激发出来。因此，激发这个象限的员工是一个团队核心战斗力的根本。

作为CEO，你会招聘到很多有经验的人，但未必能让他们发挥很好。为什么？因为你的水平比他们强，特别是技术出身的，没准招两个iOS怎么都看不顺眼，关键时刻自己上，需要助理的时候助理上，这种公司怎么会有很强的战斗力？

CEO负责管钱管人管方向。这三个事情你觉得不够你忙吗？大家想想，你每次融资要见20个投资人，每个投资人要见两次，如果推进成功，至少要见四次，每一轮融资至少花30天以上的时间，几乎忙不了别的事情。找钱要不要花力气？找人要不要花力气？你的精力没办法在业务上亲力亲为。因此，对于R2象限的员工，请发自内心的赞美他们，看他们像宝贝一样，如果这种心情体恤他们，你的团队就会绽放出来。

至于R1象限的这些人肯定是绽放的，这个象限不用太花精力；R4这个象限的人，他的精神状态是饱满的，慢慢培养就好；为什么R2象限重要？因为这个象限的人可以转化成R1象限的人。如果CEO没有这个本事，R4象限的人学了本事以后，他还是没有积极性，就跑R2去了。如果CEO有本事，他就会成为R1的人。我们最大的目的是从R4跑到R1去，但最关键的问题是我们能不能把R2的人扯到R1去。管好R2象限的人需要我们CEO转型，对人的敏感度、体恤程度、尊重程度都要大幅度提升，挖掘R2的员工内心的能力，激发他的能力。这些事情统统都是做技术的人不擅长的。所以女生做主管更擅长你发现没有？因为她没事就跟你谈心，她承载了你。至于R3象限，该开掉就开掉，你理解成招聘失误就可以了，招错人了。

再说一下，对于R1这个象限的人，你只需要做一件事情，不是给更高的目标，也不是辅导他，而是对他的成绩表示不可思议的赞美就够了，然后教你们几个口语的词：“真的啊？！”“怎么会？怎么可能？不会吧？！”不可思议的赞美才会带来不可思议的成绩。如果他做了一个不可思议的成绩，你给他一个相当于优异的赞美还不够，你表扬的等级跟他的结果不匹配。这些人根本不是你CEO教出来的，是因为他自己的悟性和学习能力超强。那怎么驾驭他们？他如果今天不是推力，就会成为最大的阻力，这个象限的人，他只要不爽，他一定有影响力，或正或负皆有可能。所以，在R1象限的人，要把他变成推手，你给他足够的尊重，任何事情跟他商量：“兄弟你怎么看？”当他感受到很强的认同感，他会帮助CEO把事情推动成功。

第5篇：创业团队范文

创业家应该认识到，创业企业成长的内在驱动力，主要取决于创业企业可持续的价值创造力。价值创造力主要包括创新能力、组织和整合能力两方面。创业企业的价值创造力来源于其创业团队，新企业更是依赖于其共同创始人及早期核心员工。

价值创造力的可持续性，则仰赖于制度安排及其与创业团队的互动。制度安排包括企业的治理机制和日常管理制度，其中治理机制是基础和核心。通常，制度都是有成本的，在不同的发展阶段，企业要有相适应的制度安排。因此，强调创业企业的制度安排，并不是说企业一创建就要有一大堆规章制度。创业企业只有更有效地创造价值，才有实现成长的可能，创业企业也只有拥有合适且有效的制度安排，其价值创造力才能被不断创造、保持和可持续提升（见图1）。

基于创业企业价值创造力的强弱和制度安排有效性高低的不同组合，可能产生四种不同的结果，它们将对应4类不同成长命运的创业企业，即“未来之星”企业、“衰亡”企业、两类“问题”企业（见图2）。它们是从微观机制划分出来的创业企业成长模式。其中“问题”企业I是目前价值创造力不错，但由于治理机制存在较大问题，潜在矛盾突出；“问题”企业II则是企业勉强维持生存或等待其它机会。创业家可以通过这个分析框架来判断创业企业的成长潜力。

创业团队

“（投资中）我所犯过的每一个错误，几乎都是选错了人，而不是选错了创意。”

――著名创业投资家阿瑟洛克（Arthur Rock）

如何组建一个优秀团队，常常是创业过程中最大的挑战。曾经成功投资Google的KPCB合伙人约翰・多尔，曾经非常尖锐地指出，“当今的世界充斥着丰富的技术、大量的创业者和充裕的创业资本，但真正缺乏的是出色的团队”。

那么创业团队的组建原则是什么？如何组建好的创业团队？

狭义的创业团队，是指企业的共同创始人。非常有趣的是，英特尔、微软、苹果、雅虎、谷歌这些技术企业的共同创始人数目均为2（见表1）。这或许是个巧合。其实，事实也是如此，企业的共同创始人不能太多，2至3人较为适宜和相对稳定，多则不要超过5人。如果创始人太多，一方面，新创企业的沟通协调成本高，不利于快速、灵活决策；另一方面，也可能太早地造成股权过于分散，对企业长期发展不利。

广义的创业团队是指共同创始人和早期重要员工。安迪・格鲁夫作为英特尔公司的第一个员工，与诺依斯、摩尔两位公司共同创始人一起成为公司的核心，后来他相继担任公司的总裁、CEO和董事长，为英特尔公司成长为全球IT巨人立下汗马功劳。

在新企业筹建过程中，创业发起人首先应当认真分析抓住商业机会和实现创业目标需要什么样的人才和资源，并要对自己进行重新认识和定位。只有经过认真思考，创业者才能更清楚自己需要找什么样的人一起创业。然后，创业发起人有必要了解创业团队组建的基本原则，并精心组建创业团队。

创业团队组建的基本原则包括：

相似性：在个人特征和动机上保持相似性，尤其是价值观和信念方面；

互补性：主要集中在知识、技能、经验和性格上的互补。

创业团队要在相似性和互补性之间保持合适的均衡，同时适当优先互补性，因为拥有宽广的知识、技能和经验的创业团队，更有利于新企业走向成功。

此外，在创业发起人选择创业伙伴时，未来的创业伙伴最好在此前和他本人已经建立良好的工作关系，彼此有较深的了解和信任，这更有助于团队的相对稳定。因为创业过程常常会遇到很多困难和矛盾，企业创始人之间可能在一些大大小小的决策问题上出现分歧。如果没有良好的了解和信任，创业团队就很容易散伙。这种案例屡见不鲜。

现实中，由于主观上个人的喜好和客观上社会网络资源的有限，许多创业者常常倾向于选择那些背景、教育和经历都与自己非常接近的合作创业者，或者干脆完全就是老乡、大学或中学同学等。这样做也许在许多方面来得更容易，但不可能最大化创业企业的价值创造力。而且，很容易进入“误区”，例如，义气为重、缺乏制度建设和执行等。另外，有的创业企业也会由于片面追求“梦幻组合”或者“豪华团队”而出现严重问题，亿唐（）就是一个失败案例。

1999年，亿唐公司在互联网创业高潮时期创建。公司发起人很快搭起一个由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的“梦幻团队”。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国投资商手中获得两期共5000万美元创业投资。然而，创业者始终提不出一个清晰的商业模式，而企业“烧钱”速度令人吃惊。最终，创业团队解体，企业破产。投资者此时才真正认清创业团队的创业承诺和真实能力。

文思创新软件的创始人、CEO陈淑宁，曾在清华大学的创业课堂上告诫未来创业者，切忌团队成员“同构”（即同质化）；应当以角色选人，而不是简单基于能力、学历高低。神州亿品传媒的共同创始人、CEO李峰博士在我所主讲的《创业管理》课堂上和MBA同学交流，指出核心创业团队成员应当独当一面、专长互补、雅量容人；组织一个优秀的核心创业团队，要力争团队整体配备平衡，经验和专业技能平衡，既有善于内部协调的人，又有善于处理外部关系的人。

创业团队组建初步完成，团队需要在创业过程中建立良好的工作关系，有效沟通在其中发挥重要作用。

企业初创阶段，办公室不大，大家常常在一起，清楚对方每天在干什么，有问题可以随时沟通解决。随着企业的发展，大家可能各忙一摊事，办公室可能不在同一层楼、不在同一栋楼、不在同一个区域甚至不在同一个城市，创业团队沟通的频率逐步降低。而创业企业发展中面临很多的不确定性和大大小小的各种决策，如果不能实现有效沟通，久而久之，创业团队内部容易产生矛盾猜疑，不信任增加。这可能给企业的成长带来潜在的问题，甚至埋下“定时炸弹”。

因此，定期正式的工作回顾和讨论、定期非正式的交流都是有效的沟通途径。

惠普公司的两位创始人比尔・休利特（Bill Hewlett）和戴维・帕卡德（David Packard）都爱好大自然，常常结伴去山区旅行。他们是通过休闲的方式进行有效沟通。帕卡德在其回忆录《惠普之道》一书中阐述道，“毫无疑问，对大自然的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。”

在创业过程中，创业团队的形成和发展，通常有一个演变过程。在创业之初，可能每个共同创始人需要发挥多面手的作用；随着企业规模扩大，需要不断完善团队，包括引入一些专业的管理者。创业过程中，创业团队成员及其重要性都可能发生变化，创业团队自身需要“新陈代谢”；要有效完成“新陈代谢”，这就需要相应合理的制度安排。

创业企业的初始制度

在现实中，我们观察到大量的创业失败或难以成长。一个关键原因，就是创业企业的制度安排不合适，这包括两大类情况：

早期制度安排不合适：创业企业的价值创造力无法形成，创业很快失败；或者新企业在最初有所发展，但是企业的价值创造力难以得到保持，企业很快就无法继续成长、甚至失败。

早期制度安排合适，但未能随新创企业的成长而“与时俱进”，企业的价值创造力难以保持和可持续提升。

它们可能产生不同的具体结果（或组合）：

核心创业团队成员缺乏长期动力，工作不努力，甚至出现严重的道德风险；

团队工作缺乏效率：1+1

无法吸引和留住优秀人才，来共同创业或帮助企业实现成长。

因此，有效的制度安排，是创业企业实现可持续成长的必要条件。特别是创业企业的初始制度，不仅会对其早期的生存有重要影响，而且由于存在路径依赖，它还将对创业企业的长期发展产生深远影响。

治理机制是创业企业初始制度的基础与核心，主要涉及企业的剩余索取权和控制权的配置。

一些企业在创业之初，内部没有进行清晰的股权分配，很多人一般也认为不必要，但等到企业开始做大，他们又发现这时进行股权分配，难度非常大，会引发各种内部矛盾。企业内部缺乏清晰的股权分配，是一些一度发展不错的民营企业走向解体的重要原因。企业创始人没有股份或者股份非常少，也是当年国内很多大学、科研院所创办的企业难以成长的关键性原因。

还有一些创业企业，有多位创始人，股份平均分配。有的核心创业者为了在创业之初就获得一些人才和资源，很早就把股份“撒胡椒面”地分给很多人。但是，当这些创业企业发展遇到重大决策且意见不一时，常常无人可以最终拍板定夺。

创业企业的初始制度安排应当实现什么目标呢？

当前有较高的治理效率，特别是决策效率，以便及时抓住商机，把事情做起来；

为企业未来的发展，奠定一个初步的、良好的治理机制基础。

其基本原则是：简单和有效，因地因时制宜。

企业共同创始人之间的股权分配，其基本依据是每个创始人对创业企业的贡献度、重要性和所承担风险的程度（包括创业所放弃的机会成本和创业资金投入等）。

国内创业比较可行的做法是，在创业之初，核心创业者拥有较多的股份，而其他创始人按照其重要性和加入团队的早晚分配相应的其它股份。我们将这种模式称为“雁行股权结构模式”。在这里，核心创业者可以是一个人，也可以是两个人或者多个人，但最好是一致行动人。这样做的目的是，保证创业团队中有人敢于做决策、且能够承担责任和风险。同时，这也可以使核心创业者在企业多轮融资后，仍可能持有较大额度的股份，从而保证对他产生足够的激励，并且核心创业者仍然对企业重大决策有重要的影响力。

由核心创业者控股或者相对控股，有利于提高决策效率、维护团队稳定。在现实创业中，这就可能存在一个矛盾：如何既能保证创业团队的执行效率和稳定性，又能给其他核心价值驱动因素所有者提供足够的激励？我们认为，将公司的股权和分红权适当分离，不失为一个可行方案，即核心创业者可以在股权上绝对或者相对控股，但是赋予其他核心价值驱动因素所有者较大比例的分红权（可以是有条件的），这可以实现创业企业剩余索取权和控制权的分离或部分分离。

某高技术有限公司创业团队共4人。工商局登记的股权分配是：投资者占30%；创业领导者X占52%；其他成员Y和Z分别占13%和5%。但团队成员之间内部有个协议，X将自己分红权中的7%让与Z，另外，他还分别将4%、5%让与后面引入的高级管理人员U与V。因此，创业领导者一方面拥有52%的股权及其所对应的控制权（投票权），保证他在最终决策中的发言权；另一方面他实际只拥有36%的分红权，但是这有助于激励创业团队其他成员和公司高管人员。

现实中，创业者常常可能遇到以下这种情况：核心创业者没有足够的资金，他必须得到其他人的投资才能创业，并有可能因此丧失控股权。一种可行的办法是，一开始，企业的注册资本可以考虑少些，并且自己尽可能多出资，其它合伙人的股权投资少些，这样核心创业者可以尽可能争取拥有较大的股权；同时企业可以通过向其它途径（包括其他合伙人）借款方式获得一部分流动资金。如果还不好办，可以争取和其他合伙人签订股权回购协议，在企业发展到一定程度后，以事先规定的合适溢价回购企业股份。

值得一提的是，创业企业应当在适当的时候建立董事会，特别是对于那些股东较多、或者存在外部股东的创业企业。管理层和董事会最好不要完全一致（即使无外部股权投资），要注意发挥外部独立董事的作用。实际上，硅谷的很多创业企业在早期就引入外部独立董事。

中国某互联网创业企业，在1999年前后一度发展成为一个知名的门户网站。企业有20个原始股东，但一直没有设立董事会。所有的重大决策，都通过开股东大会来讨论决定；每次开会时候，大小股东七嘴八舌，常常议而不决。他们在争论和争吵中，错过了互联网企业最佳的融资时机，最终公司很快倒闭。

关于创业团队的激励，对于不同发展阶段、不同类型的创业企业，所采取的具体激励方式可能有很大差别。对于高新技术创业企业，人力资本是其发展的关键要素，因此，激励必须重视这一点。在物质激励方面，对于核心技术人员和高层管理人员，应当重视股权和期权激励，这可以使他们的个人利益和企业发展息息相关；必要时还应当给予更大范围的员工股票期权。

要重视精神激励，应当更多地为有能力员工提供良好的成长“舞台”，使得他们的个人职业发展和企业成长、乃至中国的产业发展密切联系。那些当年与华为、联想、中兴通讯等创业企业一起经历“风风雨雨”走过来的早期员工，不但在物质方面得到较好的回报，在个人职业发展上也取得很大的成功。

创业团队的“新陈代谢”与制度安排的演进

在创业企业发展过程中，创业团队及其成员内部之间的重要性可能发生变化，出现创业团队的“新陈代谢”。初始创业团队成员，可能由于种种原因离开创业企业，或者由于其能力、精力或动力等因素，在企业中发挥的作用下降、甚至成为企业发展的“束缚”；也可能有新的成员加入，或者一些非核心成员成长为创业管理团队的核心成员。创业企业在成长过程中，可能识别出新的创业机会，开创新的业务，如何让相关人员具有足够的激励和约束去开创新业务，也是一个非常重要的问题。在这个过程中，要使企业的价值创造力得到保持和可持续提升，创业企业的制度安排通常需要“与时俱进”。

创业团队“新陈”所对应的制度安排

员工股票和期权

2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名员工共持有4.04亿股上市公司股份以及3919万认股权和25万受限制股权等，合计4.4亿股，约占总股本的26.32%。其中刚刚加入公司不到1年的CEO卫哲持有1.0762%的股份，为公司第3大自然人股东。可见，阿里巴巴公司为吸引职业经理人，预留了有足够吸引力的“黄金降落伞”。

成立新事业部和进行公司分拆

搜狐的创始人张朝阳吸引王滔加入搜狐创业团队，5年后搜狐畅游从搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐畅游在纳斯达克挂牌上市，拥有其14.6%股权的畅游CEO王滔，上市当天其账面财富超过一亿美元。

搜狐公司承诺的基于业绩的股权兑现、给予内部创业者“舞台”和信任是吸引、留住和激励王滔等的主要因素。搜狐通过这种方式，很好地抓住了网络游戏这个新的商业机会，使得公司继续保持成长性。

新加入的核心创业团队成员购买创业企业的部分股份

UV设计公司，是由2个有较为丰富行业经验和技术背景的专业设计人员，于2007年发起成立的。公司的设计理念很好，产品设计创新能力方面也很有竞争力，但是这2个创始人虽对设计本身有浓厚兴趣，却不擅长管理，也不太愿意改变这一点，因此，企业在市场开拓、运营管理和后续融资方面非常欠缺。

A是某国际创业投资机构（VC）的投资经理，他MBA毕业后，在VC工作了4年。通过朋友介绍，A认识UV公司的创始人。经过一段时间的了解，2009年，UV公司的创始人正式邀请A加盟共同创业。双方达成协议，由A个人出资以合适的溢价购买公司近20%的股份，同时A担任公司CEO。A加盟后，UV公司如虎添翼。2010年，公司获得某海外VC的第一轮创业投资；2011年，公司实现的收入是2010年3倍。UV公司进入创业企业健康成长的“快车道”。

创业团队“代谢”所对应的制度安排

正如任何一个有机体，创业企业要真正做好“新陈”，必须要做好“代谢”。创业企业发展到一定阶段，创业团队常常需要进行必要的调整或更迭，这需要合理的制度安排，其别要解决好创业元老的难题。

解决这个难题的核心思路是：承认创业元老的历史贡献，并且给予相应的回报和“退出”渠道。

创业企业成长到一定程度，有的企业共同创始人可能还是偏爱技术开发，他没有兴趣或能力管理一个大的部门或团队，那么可以保留其头衔和待遇，但安排他做个人喜欢做的事情。一些早期重要员工的原先作用不那么重要了，可以考虑转岗，进行重定位。当然，可能有的创业者会选择离开企业，或创建新的企业。企业可以根据具体实际情况，通过协商，决定保留还是以合适的价格回购这些创始人的股份。

如果可能，可以为离职的创业元老提供一个新平台，如将公司一部分业务进行分拆，或者分拆成立独立的新公司，让他们去担任领导人，继续发挥其创业精神。

在这方面，联想集团的一些成功做法值得借鉴：换人的前提和目的明确，原有的团队成员由于年龄过大或者能力难以适应企业的发展，企业需要吸引或提拔其他人担任相应的职务；进行坦诚的沟通，“把话放在桌面上谈”；承认其过去的贡献，给离位者一个“降落伞”，最好是“金色降落伞”，使其安全“降落”。

2001年，李宁体育用品公司的核心创始人之一陈义红辞去公司总经理职务。2002年，李宁体育用品公司分拆，一拆为三。其中，新成立的北京动向体育公司负责国际品牌的。李宁体育用品公司持有该公司80%的股份，陈义红持有公司20%的股份，且在经营和财务方面，动向体育完全独立运作。2004年6月，李宁体育用品公司上市。2005年8月，陈义红买下李宁体育用品公司所持有的动向体育80%股份。2007年10月，动向体育在香港上市。

第6篇：创业团队范文

关键词：大学生；创业团队；创业力；学习地图

一、引言

2015年，总理在政府工作报告中首次提出“，制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展”。其实，从2010年开始，互联网的发展就迎来了新节点：从过去20年信息和互联网产业本身的发展，到逐步向实体经济渗透，实体产业通过网络化被吸纳入互联网的经济范畴，从而构成了一个全新的经济形态——互联网+经济。作为互联网与实体经济融合的互联网+经济，极大地扩大了消费需求和新的基础设施投资，带动就业，直接带动经济增长；推动了中国传统流通业、制造业、出口加工业的转型升级；同时，孕育了技术、产品和商业模式自主创新的基因，广泛培育了创业者和小微企业主的企业家精神，创造了大众创新、万众创业的局面。来自政府层面以及社会整体对大学生创业的积极态度，在社会整体的创业热潮影响下，2015年的创业热潮开始兴起。创业者，尤其是大学生创业者迎来了前所未有的机遇，创业或者组成创业团队进行协同创业，成为大学生的重要选择。

二、大学生创业团队

（一）创业者与创业团队

创业者（Entrepreneur）是指那些识别并把握机会，把这些机会转变为可操作、可市场化的商业计划，通过时间、金钱、努力、知识和技能来创造价值，并承担由此带来的竞争风险，努力获得回报的组织、管理并承担创业企业风险的人。创业者引领商业变革，他们独立思考、敢于标新立异。创业团队不仅仅是简单的团队，创业团队通常是由两个或两个以上的人组成，他们对创业企业的未来负责，拥有共同的价值观和目标，在工作中相互依赖、相互补位。他们对创业团队和创业企业负责，在创业企业中处于决策和执行的位置，并实行企业的主要执行工作。一般而言，创业团队由核心创业者、执行者、被雇佣者组成。

（二）大学生创业团队特点

大学生创业团队的组织和产生通常是某个核心的创业者拥有或得到某项技术或产品的专利或新的创意，通过其在大学的人际关系网，邀请不同专业、背景的同学、朋友、亲戚等组成的团队。由于大学生创业者本质特征以及这种特殊的团队组建形式，使得大学生创业团队有以下特点：

1.共同愿景与目标

一个团队有凝聚力的标志就是团队成员有着共同的价值观，团队成员为了共同的目标，可以相互理解、相互妥协、相互依赖、相互补位。在此种情况下，个人目标会适时的服从团队目标，从而能够在短时间内凝聚起来向着团队的目标前进。就大学生创业团队来说，核心创业者的目标和价值观通常决定了团队价值观的导向，作为团队的领袖，核心创业者能够善于倾听团队成员的意见和建议，他们的思想和行为能够直接影响团队成员，并且快速做出决定，引导、调整团队目标尽可能的让团队成员服从和认可。

2.知识共享

知识共享就是学习共享、信息共享和技术共享。尤其在人类进入互联网时代，知识的传播速度和更新速度是过去任何时代无法比拟的。大学生创业团队在创业的过程中如果不能快速地互通有无，快速建立在团队内部的信息、知识、技术的共享机制，那么知识的交换成本和传递成本将不可避免。因此，创业团队作为学习型组织和团队，通过建立内部知识、信息、技术共享平台，使用互联网以及大数据技术，将内部的知识交换、传递成本降到最低。同时，由于知识共享平台的本身功用，使团队成员在知识、技术和信息方面能够得到来自团队成员及时的支持和帮助，加强团队成员之间的相互信任和相互依赖，使团队成员之间能够传授知识、交流经验以及共同学习，通过这样的方式达成团队的目标。

3.分工明确

在创业团队中，只有团队成员分工明确，才能各司其职，从而达到团队成员的内部交易成本最低。创业团队成员除了核心创业者以外，不能都是技术型人员，还应包括市场型、协调型等人员。优秀的创业团队有各自的角色分工，而且这种分工通常是创业团队在经过一些具体事件之后形成的，包括成功和失败的实践之后的分工。创业团队的成员中通常包括战略决策者、市场开拓者、技术研发者和管理协调者，战略决策者就是核心创业者，可以理智分析团队所处的内外部环境，决定未来创业企业的发展方向。市场开拓者的职责是根据决策者制定的目标进行市场分解，对目标市场进行定位，并且对客户进行开拓和维护。技术研发者的职责则是根据目标以及市场反馈的数据和信息，就符合创业企业发展目标和市场需求产品和技术进行研发。管理协调者的职责是建立团队中的各种规章制度，使创业团队成为有规则、有纪律和目标明确的团队，同时，管理协调者也会对团队成员中的矛盾进行协调，从而保证团队的整体气氛能够保持步调一致，共同前进。

三、大学生创业团队学习地图体系化构建

大学生创业团队需要快速成长，这就需要快速学习、精准学习，通过有效学习以达到提高创业成功率，降低创业风险的效果。传统的学习缺乏系统化的课程设计、科学的学习方法和规范的课程评价。究其原因，主要是没有以胜任能力为基础，因此也就无法准确定位课程体系，后续的学习方法和课程评价更无从谈起。而基于胜任能力的学习地图体系恰恰可以从根本上解决这一问题。学习地图是近年来人力资源管理发展的前沿理论体系，是指基于团队或个人胜任特征而设计的团队或个人的快速学习路径图，通过对达成目标的胜任特征的倒逼研究，精准定位课程体系，并结合科学的学习方法和规范的课程评价为团队或个人提供清晰而明确的学习发展路径。因此，大学生创业团队的创业力提升，可以借助学习地图这一前沿工具为大学生创业团队构建其学习发展的路径，进而达成优化创业团队能力结构，提高创业成功率的目标。整体构建步骤遵循：创业团队职责梳理，创业团队创业力要素分析，团队学习内容方法设计，开发创业团队学习发展矩阵图。

（一）大学生创业团队职责梳理

上文已经提到，创业团队的成员中通常包括战略决策者、市场开拓者、技术研发者和管理协调者，对大学生创业团队的职责梳理就是根据团队中成员的角色分工不同，对成员的工作进行分类，明确界定每个成员的岗位职责、职能权限、资格条件、绩效指标等，并对创业团队成员的工作进行流程梳理，包括技术流程、研发流程、客户流程、管理流程等。

（二）大学生创业团队创业力要素分析

1.互联网思维

互联网思维是信息化时代的标志，是时代赋予大学生的主题。我们正在迎来“互联网+”时代，其本质是传统产业的网络化、数据化。无论网络零售、网络批发、网上金融、电子商务所做的工作分享都是努力实现交易的网络化。只有商品、人和交易行为迁移到互联网上，才能实现网络化；只有网络化才能形成“活的”数据，随时被调用和挖掘。网络化的数据流动性最强，不会像以往一样仅仅封闭在某个部门或企业内部，在线数据随时可以在产业上下游、协作主体之间以最低的成本流动和交换。数据只有流动起来，其价值才能最大限度地发挥出来。具体来说，互联网思维包括关注用户体验，免费模式，大数据等三个方面。（1）用户体验就是用户思维，互联网除了给客户提品和服务，还有就是用户的参与感，也就是根据客户的需求订制产品和服务，并且让消费者参与到产品的设计与传播中去。（2）免费模式就是流量思维，免费是为了更好地收费，互联网的一个显著特点就是生产的固定成本很高，而边际成本很低，甚至接近于零边际成本，因此，互联网可以零成本扩张。用户免费策略为的是赚取流量，然后靠增值服务和广告收费。（3）大数据也称巨量资料，指的是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。数据体量巨大，数据类型繁多，价值密度低，处理速度快。

2.创业机会管控能力

（1）创业项目评估。通常是创业团队共同谋划的基于市场导向的被认为可以为创业企业带来盈利可能性的创业机会。创业团队通过在对创业项目的市场盈利、生产和购买成本、客户群体等指标的具体分析来判定创业项目是好的项目还是不好的项目。（2）创业机会识别。指商机，大学生创业团队只有寻找和快速定位这些机会，才能真正跨入创业门槛并游刃有余。一个独特的商机一旦能够产生财富，将吸引众多竞争者，如果行业壁垒较低，那么行业会很快饱和。在此情况下，创业团队必须迅速判断并快速进入此行业，才能把商机变成成功的机会。

3.创业组织发展能力

（1）团队协调能力。主要是指创业团队的合作和处理内外部矛盾两个方面。一方面，创业团队的情感纽带可以使团队在面对困难和矛盾的决策时，通过激发成员间的合作意识而使决策更加高效，在创业过程中对创业渠道拓展和创业利益分配的相互理解，可以有效地促进团队的可持续发展；另一方面，团队内的内讧、团队间的不信任等通常会威胁到企业的存亡，因此，有效地协调好这之间的关系，才能够保证创业企业的良性发展。（2）风险控制能力。创业过程本身是充满不确定性和风险的，通过对过往失败创业案例的学习，可不断增加创业团队应对风险的能力。另外，团队共同分析风险，预判风险，能够快速应对风险，包括对机会风险、技术风险、市场风险、资金风险、管理风险和环境风险的防范能力。（3）学习能力。创业学习能力主要包括持续学习能力和专业技术能力。目前，科技发展日新月异，大学生创业者在自身专业技术相对于其他社会创业者占优势的同时，应该持续学习相关专业技能，这样才能不断更新产品和技术，满足市场的需要。

4．创业资源管控能力

（1）人际资源。指在创业过程中，创业团队调动和使用与创业有关的各种人脉资源的能力。在创业过程中，正确维护和长期使用与创业所处的领域和行业的各种政府机构、金融机构、客户以及相关人的关系至关重要，也是创业成败的关键。（2）物质资源：大学生创业者的特点决定了他们比其他创业者更需要风险投资的介入。物质资源包括创业资金扶持、基金资助、资金筹措、投融资渠道拓展等。创业团队需要与政府、金融机构、投融资实体展开紧密的合作，及时有效地沟通信息，通过路演、众筹等方式获得这些机构的评估认可和资金支持。（3）信息资源。互联网时代对信息的获取和收集都是要花时间和成本的，对于大学生创业团队来说，要充分发挥团队成员的技术和智力优势，综合利用互联网的平台和大数据时代带来的信息共享便利，对创业所需信息资源进行收集。（4）技术资源。大学生创业团队必须有对技术更新和变化的高度敏感性，不断顺应时代和市场客户的需要，在充分了解行业最新技术成果和产业化的前提基础上，开发出本行业或本领域的具有独立知识产权的产品和技术，逐渐形成团队发展所需的技术优势。

（三）大学生创业团队学习内容方法设计

大学生创业团队学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤是：学习内容获取、学习内容分类、学习方式方法的确定。

1.学习内容获取。主要是提升创业团队创业力的内容包，针对大学生创业团队的创业力要求，建立对应的学习内容，也就是创业力要求的集合，具体包含创业力所应具备的知识、技能、素质等，根据业务类型和流程，运用鱼骨图分析法，罗列团队工作要项，进行能力分解，给出能力描述，并遵循能力相近的原则予以归类。根据大学生创业团队创业力要素分析可以将创业力分为4个模块包，16个课程包，每个模块包对应相应的课程包。具体来说（，1）互联网思维模块包，课程有：互联网+创业理论与实务、创业与创新思维（；2）创业机会管控模块包，课程有：创业项目评估与路演、创业机会识别与商业计划、创业方案设计（；3）创业组织发展模块包，课程有：创业组织与发展、创业团队协作管理、商务沟通与交流、企业家精神与创业风险、创业团队精神（；4）创业资源管控模块包，课程有：大学生创业、投资创业法律政策、创业融资与资本市场、创业教育与创新规律、创业过程管理、财务分析与管理等。

2.学习内容分类。经过分析和提炼，总结出创业力种类及其分属的能力项，将能力项细化到具体的知识、技能和素质，形成对应的学习模块，按模块的知识类别和属性进行归类，合并为模块包，最终生成创业力学习模块列表。

3.学习方式方法的确定。可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习内容，或者是更广义概念的学习活动，如内部研讨、行动学习等等。学习方法包括课堂培训、在岗练习、阅读等多种形式。学习方案则是为快速达成学习目标而选择的一系列学习方法的集合。在制定学习方案时，应针对不同的学习内容、场景和条件，以追求最佳学习效果为原则选择学习方法，同时保持一定的灵活性和自由度。学习地图中常用的学习方法有课堂培训、在岗练习、阅读自学、接受创业辅导和辅导他人等五种。由于大学生创业团队的特殊性，模拟演练作为必要的学习方法也被纳入学习地图中。根据模块表：大学生创业团队学习方案示例包所包含的模块的学习类型和学习目标，结合创业者自身经验和现有学习资源，为每一个模块包匹配一组学习方法，并对每一个模块包的所有学习方法进行了具体设置，包括课堂培训和阅读自学的内容及时长，在岗练习和模拟演练的内容、器材、方法及周期，接受辅导和辅导他人的内容及次数。

（四）开发创业团队学习发展矩阵图

第7篇：创业团队范文

对于绝大多数创业企业来说，常常遭遇到“好的销售人员招不到，招到的销售人员能力不高”的困境。于是，如何快速提高销售团队的战斗力，便成了很多创业型企业的心头之痛。

经过多年的创业实践，我们总结了一首“十问歌”，可有效解决这一困境：

一问财务二库房，三问人资四培训。

五问会议六绩效，七购八销及售后。

九问归病十问因，再兼咨询参机变。

一问财务二库房

也许有Sales会说，客户的财务、仓库，我根本看不到。呵呵，和客户的基层员工吃顿大排档，酒杯间非正式交流的效率会远远大于正式交流。公司有多少人?挣多少钱?谁都负责哪些事……用不了多长时间，这本账在你心中就应该一目了然。要摸清仓库的信息就更好说了，自己公司的货到了，去搬一下，理理货，客户心里只会感谢你。

熟悉财务、仓库这些基础信息后，动手做几件事，客户会更器重你。

笔者做快消品时，对比周库存与销量报表后告诉客户，“订单中有两个型号应该不用订，因为库房有货，估计是被压在其他货的下面你没看见”；同时，我给出了我的几点建议，迅速有效地解决了客户的库存及管理问题。客户顿时视我为知己。

接下来，与客户沟通财务时，对单店、单人、单品、单天、单客、单项支出细致分析，并根据波士顿矩阵模型，将客户人财物中的“明星”、“现金牛”、“瘦狗”、“问题”资源细分到位，共同讨论如何有针对性地去扶强、保大、护弱、救小。

当客户的事情就是你的事情时，你赢得的就是诚心换忠心的历史，多数信息客户愿意全方位与你沟通合作。

三问人资四培训

晕――只会谈价钱，别的都不会!

烦――店里没顾客，不是聊天就是睡觉!

累――手把手地教，学得怎么这么慢?

苦――学好了，也就学跑了，为什么?

作为老板，你必须明白――

你的员工永远分为两种类型：心里愿意做的和不愿意做的；

愿意做的又分为两种：认真做的和应付地做的；

认真做的又分为两种：做后总结的和做后没有总结的；

做后总结的又分两种：专业去做的和敬业去做的；

专业去做的又分两种：把工作当事业去做的和把工作当职业去做的。

前一类多成功，后一类多失败。当然，中间还有“骑墙派”，早点想办法把他拉到第一类的阵营中去，对他对公司都好。

在日常人才培养过程中，你可以参考以下几点：

首先，告诉自己，员工不合适就是自己不合格；

其次，请人请年龄大的、结过婚的、有孩子的、家境较弱的，有这几个要素，意味着员工的人生阅历、生活动力多会很足，这个层面的员工愿意学、愿意做、稳定性较高；

第三，优秀的员工培养新进员工，每个阶段考核合格，他就能得到一定的物质奖励，人人向上的局面会形成；

第四，平时去一线，随时带些水果。逢年过节，往员工家里送些礼品。重大节日、聚会时请家属们一起吃顿饭。这样，每天员工上班，就会感觉是从一个家到另一个家，久而久之，你的团队会具备黄金般的稳定性；

第五，共同成长、共同分享是企业持续成长的法门，建立职级分离机制，定期审核一下，我们有多少人的成长计划达到目标岗位的要求，适时提升级别，可以做到留人留心；

最后，老板心理、成功情结人人都有，员工跳槽，去的位置比你这里高、薪水比你这里多，咱们这里也发份奖金祝贺他，这样，留下来的人会进取，走出去的人会回报。

“培训成本提上去，其他成本会下来”虽是不争的事实，但这块支出往往成为企业战术性节约、战略性浪费的大头。笔者亲历过两个极端的例子：

案例1：和一个销售橱柜的老总谈终端的“功德五量”――人流量、客流量、成交量、重复购买量、顾客领袖量。告诉他每个环节做强是目的，做大是手段；各节点数据清晰后，围绕着每个数据思考形成的原因；越靠后的数据占比越大，市场份额的质量就越优质，市场份额的数自然会可持续增长。仅谈10分钟，一年间他的生意突飞猛进，每次见面感恩言语由表及里。

案例2：九画面功能作为影碟机的关键利益点，顾客如能感受到，有利于成交。笔者曾教一位智慧老板的愚弟操作，三五个简单动作，演示一遍，请其仿效一遍，再表扬几句。从下午悉心重复到凌晨，操作才熟练。此弟欢天喜地数日，以至于他要把自己最喜欢的一件宝贝送给我。

显然，培训知识的掌握程度，其实就是受训者从不知道到知道、从知道到习惯、从习惯到自然的三个阶段。更多情况下，培训者身教胜言传的行为，才能让督导与激励的手段达到效果，切不可战略性重视，战术性忽视，切不可把讲座当培训，切不可认为你懂别人就应该会。

五问会议六绩效

“小李，你说。”

“呵，我听老板的。”

“老刘，你谈谈。”

“不急，先让大家说。”

“散会，大家一起去吃宵夜。”

……

圆桌旁、马扎上，不经意谁起了个市场话题，好了，一石激起千层浪。你一嘴我一句，创疑、创议、创意、创益、创谊场面其乐融融；你一言我一语，造时、造势、造市、造实、造式心态众志成城。一个大家都认可的推广方案就这样侃出来了，相互之间还学到了一些东西。

企业成功四个字：开明专制。次日形成执行文案，大家集思广益的东西大家做，效率会更高，而且项目动员会可以免了，告诉大家成功后开庆功会，团队热情会更高。

一根棒棒糖，在工厂里叫产品，库存、陈列时叫货品，顾客体验、付账后叫商品，在嘴里融化时叫用品。

Sales绩效考核的关键，就是在这四个环节数据上，上个环节越接近“0库存”，下个环节努力的地方越多，Sales负责的业务就越系统、可持续成长状态越佳。

七购八销及售后

消费者购买的环节、消耗的过程孕育着无限商机。

如，通过对多数时尚女性观察发现：女人的衣柜永远少一件是最好的，女人对自己体重总是不满意，女人买服装对着镜子没完没了。为此，笔者要求客户在试衣室一面陈列试穿要领和女士挂包用的挂扣，其他三面墙都安装好高档的镜子，脚下放一个精美的体重秤，顾客因此在试衣室的逗留时间明显增长。数据统计，60％以上的成交是通过试衣室环节达成的，而且顾客的满意度很高。

“顾客是上帝”是一个很美丽的谎言，终端硬件满足了顾客视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉，销售人员又是顾客的好参谋、好顾问，能把顾客的问题说透、需求利益说够。成交的主动权其实永远掌握在商家手中。

“消费几分钟，使用要一生。”真正决定顾客是否是上帝的环节在于用的过程，锁定顾客忠诚的密码同样

源于此，这样，满意的客户才会为你带来额外的收益。

某区域家电客户十年时间，从一个柜台发展到一个上千平方米的卖场，优秀品牌众多，但今年同行同等规模从品牌、渠道、服务、产品、价格到促销几近同质化的竞争，使销量、利润止步不前。

笔者调查其历史，十年前该生意起家时，白天做销售，晚上做售后，成为运营前5年的惯例，也是企业发展最快的历史阶段；当前规模虽大了很多，但售后服务这个传家宝却被诸多供应商接手了，表面上甩掉了时间成本、财务成本的包袱，但顾客购买多数产品的使用时间是远远大于购买时间的，各品牌参差不齐的售后水平，影响着顾客的使用舒适度，不间断降低着该企业的公信力。

症结找到后，该企业迅速成立售后服务部，将多数品牌的售后统一管理，半年内口碑重拾，绩效也大幅提升。在售后维护过程中，及时将顾客家中其他电器的老化年限调查清楚，适时通报顾客，组织促销活动，绩效进一步提升。今天，该卖场决策层已开始筹划建设家电维修学校，期望通过长期服务顾客买后感觉，深度完善价值链的同时，垄断区域各品牌售后服务。

九问归病十问因

一个优秀Sales，在对待一个具体的问题时，不应该只是简单地解决它，而是要找到背后的“因”去根治它。

笔者10余年颇痛苦的一个问题是：一个系列的产品推向市场一段时间后，产品会有畅销、一般、滞销三类区分，导致库存形成低、中、高情况；如此，滞销产品的库存积压会挤占畅销产品带来的利润，而销量一般的产品流速不高，无法给企业带来大量的现金流。根据店面间、区域间的销量，做了单品排名以及货品调配、集中售卖、削价处理的产品梯次运作计划，虽然解决了现金流速问题，但入资成本、时间成本、沟通成本、物流成本的提升同样使财务价值最大化问题得不到根治。

向身边人求助这个问题，有同事提出了让一个系列产品“生的伟大、死的光荣”的根治思路――“田忌赛马”式的思考和定价方式，很快见了效果。见表。

第8篇：创业团队范文

关键词：创业团队；胜任力；研究综述

一、相关概念的界定

（一）胜任力

胜任力的概念是由哈佛大学教授 McClelland（1973）首先提出的，认为胜任力是与工作绩效或生活中其它重要成果直接相联系的知识、技能、能力、特质或动机；它可以区别绩效优秀者与绩效普通者很难模仿的特质。此后众多学者从各自的研究视角出发，对胜任力进行了界定，可以归纳为三种观点： 一是特征观，认为胜任力是指能将某一工作中绩优者与普通者区分开来的深层次人格特征。代表性的学者有：Klemp（1980），Boyatzisl（1982），彭剑锋（2003），斯班瑟（1993）；二是行为观，认为胜任力是指某一工作中与卓越绩效有因果关系的具体行为表现。代表性的有：仲理峰（2003）；三是综合观，认为胜任力是指真正影响工作绩效的人格特征与行为表现的总和。代表性的如：Fleishman.Hummel等（1995）、于丹 （2009）。

（二）创业胜任力

1994年，Chandler和Hanks首次提出创业胜任力的概念，并把它定义为识别、预见并利用机会的能力，会随着创业者对市场的熟悉程度而不断加强。创业胜任力概念的界定实际上经历了从特质论向情景观再向过程观的视角转换。特质观视角的创业胜任力只关注成功创业者所具备的特质和能力，创业者的个人特质 （ 如自我效能感、机会识别能力、人力资本等） 与成功创业必须具备的条件之间的匹配程度越高，创业者越有可能创业成功。代表性的学者有Markman和Baron（2003） 、苗青和王重鸣（2003）、冯华和杜红（ 2005）、周烁（2013）等；情景观视角下的创业胜任力则更加关注创业主体与创业环境之间的互动并以创业者和环境契合为切入点来界定创业胜任力，代表性的学者有Muzychenko等（2008）、Nabi等（2010）；然而创业环境不断变化，与环境匹配的胜任力也相应发生变化，如何才能保持创业胜任力始终与动态变化的环境相匹配？ 持有过程观视角的研究者们关注了这个问题，Omrane和Fayolle（2011）在实证研究的基础上，将创业胜任力细分为创业准备阶段胜任力、创业过程胜任力和创业持续阶段胜任力，从而能为解决创业胜任力与环境之间的动态匹配问题提供了新的思路。

（三）团队胜任力

团队胜任力被定义为一些特征，这些特征使团队能迅速，有效地解决问题（Frame.J.D.，1999）。团队胜任力是团队绩效的关键，团队的成功在于合理的团队胜任力（Charles， 2001）。团队胜任力是指团队作为一个整体条件下，是以成员的胜任力为核心，是成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合（马红民，李非，2008）。团队成员个体胜任力是团队胜任力的基础和必要条件，团队胜任力是团队成员个体胜任力的有机结合，研究团队胜任力必须详细分析成员个体的胜任力，相互比较，相互弥补。团队成员的个体胜任力只有在完成团队任务中才能体现出来，但团队胜任力注重团队成员间的差异性、互补性、灵活性与整体性及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。

（四）创业团队胜任力

对于创业团队胜任力的定义可以归纳为两类具有代表性的观点，一类侧重于从特质观角度进行定义，马红民和李非（2008）首次提出了创业团队胜任力的概念内涵，即指在企业创业过程中，一个绩效优秀的创业团队所具备的能够胜任创业任务并取得高创业绩效所要求的知识、技能、能力和特质，集中表现为在创业过程中能够识别、追求机会，获取和整合资源的综合能力。它拓展了竞争领域， 把竞争上升为创业团队整体实力的对抗。因此创业团队要想取得成功就必须要具有竞争优势的胜任力资源， 并且要善于借助于合理胜任力结构增加创业绩效。强调竞争性。持有此观点的学者还有张菡（2011），刘进，朱佳俊（2013）等。第二类从创业团队视角出发，介绍创业团队组成时间、组成人数以及创业团队所需具备的特质角度进行定义，认为其是在企业启动阶段， 两个或多个人共同合作组建的团队， 在为了获得创新性的成果而开展的得到知识共享和资源保证的创业活动过程中， 所表现出来的一种综合胜任力， 反映了创业团队所具备的胜任创业任务所要求的知识、 能力和特质等。强调创新性。如张振华（2009）、陈 娇（2013）、李冰（2013）等。

二、创业团队胜任力的测量维度

国内学者们在研究创业团队胜任力的维度构成时基本上都是从创业胜任力和团队胜任力入手展开的，笔者整理的创业团队胜任力维度见下表：

三、目前研究存在的问题

近年来，国内外关于创业团队胜任力的研究不断升温，各类成果产出越来越丰富，为今后关于创业团队胜任力的研究和实践提供了有益的参考。但是，目前我国对创业团队胜任力的研究处于起步阶段，虽取得了一定的研究成果但与国外相比仍存在着很大的不足，主要表现在：

（一）称谓以及明确定义没有统一

关于“创业团队胜任力”一词，学者们在用法上尚未统一，“创业胜任力”、“团队胜任力”、“创新团队胜任力”以及“创业团队胜任力”混淆使用，出现不同含义使用同一称谓、同一称谓含义又不尽相同的情况。

（二）缺少足够的理论基础、相关依据以及学术权威的重视

创业团队胜任力的研究尚处于初步研究阶段，没有现成的理论依据可参考，目前的理论基础主要来源于团队胜任力和创业胜任力方面的相关研究。研究文献较少，同时缺乏长期研究及纵向的跟踪研究。创业团队胜任力研究文献数量及论文质量有待提高。虽然关于创业团队胜任力研究的文献数量近几年快速增长，但与国外相比，数量上还是偏少，尤其是论文的国际影响力与国外相差很大。目前研究总体水平不高，尚未引起学术界权威学者的重视。许多研究的方法仍然处于观察或经验判断阶段， 所得到的结论是非常抽象化和概念化的， 缺乏可操作性；研究结果更没有经过科学的论证。

（三）缺少实证研究

目前各方面的研究成果尚停留在定性研究阶段，主要体现在事实的描述上，缺乏相关实证研究的数据作为有力支撑，由于条件限制，对创业者进行访问还是比较困难的，这导致本研究的样本不多；样本的选择上，可以进一步扩大，进而提升假说检验的信度与效度。

（四）对不同管理情境下创业团队胜任力模型的差异研究有待加强

学者们通常都是建立企业管理者通用的胜任力模型，但是不同的行业，不同的企业性质， 所要求的胜任力是不同的。当使用通用的胜任力模型在具体的管理岗位上时，还需要对模型进行一定程度的修正。而目前对这些不同的管理岗位的创业团队胜任力模型的区分与比较研究还比较少。创业团队胜任力模型构建要考虑到文化的差异。尽管国外的胜任力理论及实践对我国的相关研究有借鉴作用，但更多的要考虑到国内外文化上的差异。根据我国的组织理念、组织背景、组织环境等，建立本土化的理论和操作体系，创立适合本国的创业团队胜任力模型构建方法。

结语

从上述国内的研究现状来看，我国作为人口大国，就业形势严峻，创业是社会充分就业的关键因素。创业在一国经济中发挥着越来越重要重要的作用。有必要深入研究创业团队胜任力，从而带动整体经济的发展。针对上述目前研究出现的问题笔者认为我们有必要运用企业访谈和问卷调查的手段，结合中国本土团队创业企业，开发具有较好的信度和效度的测量创业团队胜任力的量表，为创业团队胜任力研究提供更丰富的实证依据和研究结论，同时我们还期待有更大规模的数据和更多深入的案例研究来验证模型的合理性。（作者单位：吉林财经大学亚泰工商管理学院）

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[9] 陈娇. 大学生创业团队胜任力研究[J]. 科教导刊（上旬刊），2013，01：201+210.

第9篇：创业团队范文

[关键词] 创业团队 团队领导者 特质

一、创业团队和团队领导者

美国国情专家Robert Reich曾总结过：“经济的成功来自于具有天份、热情和共识的团队所创造。”当代创业的蓬勃兴起，更容易突显出创业过程中创业团队的重要性。为了应对激烈的竞争环境，单凭一个人是不够的，必须要有各种不同的人员才能拥有足够的技术、能力和资源。众多学者创业团队的概念进行了探讨，其中比较典型的是Witsuko Hirata对创业团队的定义：那些全部参与且全新投入公司创立过程，且共同分享创业的困难和乐趣的成员。团队中的成员各自扮演着不同的角色，团队领导者则是由群体发展出来的领袖人物，具有非凡的影响力。团队领导者对内具有推动、发起以及引导团队成员的作用，对外则担任团队对外的沟通桥梁，处理与外部进行信息、资源交流的事务。一名有效的团队领导者必须学会耐心的分享资讯、信任他人、放下权威、以及了解介入冲突的恰当时机；他还必须承担指导、协助、评估团队与个人绩效、训练及沟通等责任。

二、创业团队领导者的优秀特质

创业团队领导者必须要有充沛的精力，并全身心的投入。作为领导者不仅要有过人的领导才能，还要懂得分权，不应该过度热心的把所有的事都拦在自己身上。创业团队的领导者一方面是整个团队的核心，另一方面其自身可能就是组织最薄弱的环节。企业组织在起步阶段期间，各种经营制度和沟通渠道尚未步入正轨，这就要求领导者自身具有很强的协调能力。此外，有限的资源也迫使创业团队领导者必须身兼许多本身并不精通的职务。刚刚起步的企业非常的仰赖其创业团队的领导者，只有优秀的创业团队领导者才能保持适度的无私和客观的态度，了解到企业阶段性营运的需要。下面介绍了成功的创业团队领导者会展现的某些重要特质，其重要性随着团队所处的市场环境以及社会文化的差异将有所不同。

1.智慧和精力。创业团队的领导者需要足够的智慧、道德、能力和精力，才能塑造企业组织的文化推动事业的发展，迅速的发现问题所在。由于企业组织从上到下都要接受他的领导，所有必须全心的投入。领导和所展现的智慧和精力的层次越高，就越优秀。

2.正直的品行和工作习惯。不论是在团队的内、外部，团队的领导者都必须诚实的对待每一个人，树立好的个人形象，进而转化为企业组织运作的典范。那些能正视本身优、缺点的领导者，才能较轻易的成为优秀和正直的领导者。他们展现了恰如其分的自负，彼此尊重而完成组织任务。

3.丰富的阅历。优秀的领导者常见的两个特点是扎实的训练和良好的榜样。大公司不会轻易的让优秀的人才外流，潜在的领导者通常具有不同的社团背景，他们一般没有过在大公司工作的经验，也就很少受到大公司管理风格的束缚。

4.授权能力。与团队成员建立密切的关系，这和创业团队领导者的创造力和亲和力有关。工作过程中，领导者要适度的授权，委托他人来完成任务。

5.自负和谦逊。过度的自负，会影响团队的士气，引起其他成员的不满；缺乏自负，会使得领导者无法完全的委托权利和责任。因此，出色的创业团队领导者必须能够控制本身在个性上和专业上的自负心态，谦虚的容纳、整合不同专长的人。

三、创业团队领导者应避免的原则

现实中，没有任何人是完美的，每一位创业团队领导者不可避免的存在一些缺点。如何处理这些领导者的缺点是很重要的，因为新创企业组织的资源相当的薄弱，很可能一不注意就毁于一旦,以下是应避免的原则：

1.品行不佳。这类领导者在资源及其有限的情况下，容易纵容不公正的行为、素质差的成员、不良的工作习惯和过度的开销等。缺乏经验的团队领导者容易错误的判断他所面临的形势，没有白手起家的心态，工作中固然出色，但在利益分配上要求高薪和所有的津贴，对最初的报酬相当计较，自大和贪婪的驱使，很容易使得企业组织在创业初始阶段就遇到难以克服的瓶颈。

2.无法扮演鼓舞士气的角色。在创业阶段，创业团队的领导者需要不断向团队成员、顾客和投资者推销公司的愿景和理念。新创企业可能因为许多原因而未能获得投资，但不见得都和企业的生存能力有关。如果领导者不是一位具有说服力的代表，就很可能因为投资者对投资的信心不足，而使得投资计划流产。这项弱点与团队领导者的沟通能力有关，而且为这项弱点付出的代价往往相当的高昂。

3.不当的用人技巧。在有些情况下，新创企业是由技术出身的创业者充当团队的领导，他本身可能就缺乏许多必要的能力。由于缺乏沟通的技巧，不可避免的存有用人失误。一个成功的企业必须不断的寻找、雇佣最适合、最好的人选。如果一个创业团队的领导者达不到这个要求，那么就会使得整个企业的人力素质逐渐下降。