海外并购精选(九篇)

第1篇：海外并购范文

9月27日在日内瓦中国投资高层论坛上，中国商务部副部长陈健透露，2010年中国企业对欧洲投资同比增长102％，投资额占全年对外总投资额的10％。

根据ChinaVenture投中集团旗下数据产品CVSource统计显示，2011年9月，中国企业出境并购占全部并购交易规模创年内新高，迎来自4月份以来海外并购的第二波高潮。

对先进技术和国际市场扩张的渴望刺激着本土企业不断在海外搜寻各自的“猎物”，计划在A股融资近200亿元资金的“交建航母”中国交通建设股份有限公司(中交股份，01800HK) 亦对欧洲建筑类企业表示出兴趣。

“近期的海外交易可归因于多个因素，包括买家有意收购科技和知识产权、购买国际知名品牌、掌握战略上重要的海外能源与资源资产以及拓展海外业务。”德勤中国并购服务组领导人、全球中国服务团队联谢其龙表示。中国企业海外并购呈现出新的趋势。

数据的光鲜，难掩不同市场规则带来的潜在风险，在以资源和能源收购的战场中，对收购估值更容易掌握，跨境收购也并不涉及更复杂的管理整合问题，但中国企业在知识产权、品牌等领域收购的新趋势，将给中国企业海外并购带来压力与风险。

并购冲动

投中集团统计显示，今年前九个月，中国企业出境并购交易为136起，已披露金额达346.58亿美元，去年同期项目数额为66起，涉及金额191.43亿美元，交易规模同期增长180％。

自年初以来，全球金融市场不断动荡，美国经济下滑和欧债危机进一步增加了全球并购市场面临的不确定因素，但同时也为缺乏国际经验的中国企业提供更多的机会。

“在五年以前，中国大型企业通过战略性并购实现全球扩张的动力并不强烈，而今天，随着中国公司的走出去，海外并购已经成为许多公司的当务之急。”专事全球并购业务顾问的诺斯德（Lazard）公司全球董事长兼首席执行官肯尼斯・杰高博（Kenneth Jacobs ）告诉《财经》记者。

根据德勤《2011大中华海外并购焦点项目》报告统计，2011年上半年，海外收购在交易量和价值方面占全球并购活动比例，由2005年的0.5％上升到1.3％。其中，2011年上半年，逾四分之一（27％）的项目交易规模超出2.5亿美元。

多数专家预测，中国企业海外并购的趋势，在未来十年将会呈加速增长。

“有鉴于大中华海外并购活动的表现，纵使更大的金融市场在同期依然非常不稳定，但是资产类型都已真正变得成熟，地区买家在动荡的2011年上半年一如既往表现雀跃。”谢其龙表示。

根据过去半年发生的交易统计，资源和能源类的海外并购，仍然继续占总交易量的四分之一以上，而海外消费和运输行业的收购数量自去年以来开始逐渐上升。

今年6月，联想集团以7.26亿美元收购德国消费电子产品企业Medion AG36.66％的股份，随后进一步收购提升至持股超过50％，成为自去年下半年以来该领域规模最大的交易。

在国际资本市场动荡的过程中，再融资成为海外企业面临的头号困难，而中国企业正是看中了这些“产业基础还不错的”项目，期望在价格低位时接手，将技术嫁接到国内或者将销售渠道扩大到国外市场。

随着中国企业实力不断增强，资本逐步积累，尤其是一些民营企业，其手中资金相对宽裕，对外扩张意愿强烈。加之目前海外资产估值面临压力，给中国企业的介入提供了机会。

“以前，中国企业海外并购多以国有企业对外收购资源类项目为主，但现在，国内企业对于通过并购获取国外先进技术、著名品牌和市场渠道的偏好逐渐显现。”金杜律师事务所合伙人聂卫东告诉《财经》记者。

然而，欧美国家反垄断和国家安全机构对于技术领域越来越趋紧的“保护”，给海外投资者设置了无形的门槛，中国买家开始向周边新兴市场觅食。

今年初，中国化工集团年初与以色列农化企业Makhteshim-Agan Industries Ltd.（MA Industries）签署协议，以24亿美元购买后者60％的股份，从而将MA industries的农作物保护技术在国内运用，同时，也有助于提高中化在全球农药市场的竞争实力。

根据德勤上述研究报告显示，在2005年，几乎一半的海外并购发生在北美洲和西欧国家，而去年，这一数字降至41％。

“学费”昂贵

“中国企业走出去是大势所趋，但企业海外并购成功率只有30％甚至更低，最大的限制还是经验、文化以及团队方面的建设。”贝恩公司合伙人韩微文表示。

以销售渠道为目的的交易相对比较容易，“在某些第敏感领域，例如牵涉到技术转让的并购，监管部门的审查可能更为严格。但我认为未来该局面将会逐步改善。”杰高博告诉《财经》记者。

“发达国家出于对自己经济体系的保护和政治因素的影响，对来自非同一阵营国家的投资和收购可能设置一些人为障碍。有些是明文规定的，有些是带有较大随意性的，比如一些国家的并购安全审查制度，没有明确的标准和范围，当事方常常会觉得无章可循。”聂卫东告诉《财经》记者。

今年初，华为计划收购3Leaf Systems，出于可能对美国的计算机网络构成威胁的担心，美国外国投资委员会(以下简称“CFIUS”)旋即要求其撤销收购后者专利技术的交易。这项交易可能涉及的200万美元相对来说规模并不大，但敏感的技术转让，令这场收购最终折戟。

华为做为美国市场的新入者，在涉及技术转让的敏感领域，必然面对对交易细节更加细致严格的审查。

“在上世纪七八十年代，欧美公司进入彼此市场，同样面临对方市场监管部门对国家安全问题的担忧。80年代末，这样的一幕也在日本企业身上不断上演。我认为，解决这个问题需要时间、经验、对海外市场情况的不断适应，以及对当地市场规范的充分了解。”杰高博表示。

市场人士认为这是国内企业走出去必须要交的学费，由于历史原因影响，国内企业国际化程度较低，在信息链中处于末端，缺少主动获取信息的能力，难免在交易中处于被动地位，被迫接受较高的价格。“任何交易都存在风险，关键是看能否通过各种途径获得可靠的信息和正确的建议，从而对风险进行全面评估。”杰高博表示。

另外，在收购过程中，收购方对并购目标信息调查不够全面。不同的市场对于信息的保护也存在巨大差异，但国内企业往往并不了解，在交易过后需要用巨大的成本去弥补这些失误，甚至导致一项长时间谈判下来的交易半路夭折。

“我们介入过一个案例，汽车行业的海外并购，国内企业看中的是目标企业的一项专利技术，但该技术有知识产权的授权，即在某些地域之外不允许使用，而该企业并没有事先调查清楚。后来只能重新谈判，交易成本无形中增加，这些本是可以避免的。”一位长期从事并购业务的律师举例。

劳动保护的法规差异也让某些交易构成风险，由于国内该领域的法规尚不完善，买家常常忽略这些问题，以致在交易完成之后，面临劳工安置等问题骑虎难下，最终增加交易成本或者使原来预想的优质项目变为“鸡肋”。

除了“交学费”之外，国内对于海外并购的审查制度也相对滞后，项目审批过程的冗长常常成为中国企业海外并购面临的不确定风险，“即使你价格高出别人20％到30％，由于审批未完成的不确定风险，机会就白白流失了。”上述人士表示，“如果说国企并购站在国家安全角度相对谨慎还情有可原，逐渐增多的自负盈亏的民企海外并购则应该会有更宽松的监管环境。”

应对挑战

“现在评价自本次金融危机以来中国企业海外并购表现还为时过早，不过相比危机之前，目前中国企业面临一个更好的全球市场。”杰高博预测，在未来五年中，中国企业通过战略性并购实现全球扩张计划的趋势将更加明显，新兴市场在世界经济中也将占据更重要的位置。

面对国际经济环境的不确定性，新兴市场的确越来越受到中国买家的青睐，而关注点也不仅局限于资源和能源领域，而是扩大至技术、运营和品牌方面。

而且随着国内买家对国际市场的逐渐熟悉，在最近的交易中不乏已现成功端倪的先例，中粮集团收购法国雷沃堡酒庄（Chateau de Viaud）、吉利收购富豪（Volvo）给中国企业的走出去树立信心。

不过，频频告捷的项目收购并不代表这桩生意的最终成功，能否将到手的资产妥善地运营管理对国内买家来说才是一个刚刚开始的课题。

在上世纪80年代，美国储蓄借贷危机，随着日元兑美元的迅速升值，泡沫经济的乐观情绪让日本企业开始了声势浩大的对外扩张。1989年，三菱地产以13.7亿美元的价格购买当时作为美国象征的洛克菲勒大厦，成为当时轰动一时的案例。

然而，这场资本对外扩张的狂欢好景不长，1989年末到1990年，日本股票市场和房地产市场泡沫相继破灭，洛克菲勒大厦也最终成为三菱地产的噩梦。

市场人士指出，目前的中国与当时的日本面临着相似的经济环境，欧美经济衰退，人民币升值的压力仍然存在，国内房地产市场价格高企，在某种程度上催化了企业走出去的热情。

但实际上许多不够冷静的并购交易会让许多国内企业背上沉重财务负担，而且许多项目涉及的技术已经接近夕阳，虽然价格低廉，但未必具有增值的潜力。

“对于一项并购来说，关键要明确自己的目的是否符合自身企业发展的战略目标，这是最基本的原则。”杰高博告诉《财经》记者，“过去许多失败的案例往往没有遵循这一原则。”

另外，对于海外并购“软技术”的缺失，也往往使国内买家处于被动位置，谢其龙表示，“尤其在较发达国家，叫价最高，呼声最大的买家也不一定能够成功收购。建立关系，游说合作伙伴往往是此类地区的游戏规则。”

第2篇：海外并购范文

并购海外传媒的积极意义。首先是中国软实力的体现。随着中国经济、政治、文化、社会建设的全面展开和推进，中国软实力的培育和运用呈良好发展势头。中国国际影响力、吸引力、塑造力和亲和力等的增强，为构建国家软实力奠定了基础，其中突出的一点是中华文化在国际上不断释放出亲和力。近年来，中外文化交流与合作不断深入，“中国热”在一些国家出现，并在全球范围内此起彼伏，与中国文化有关的各种形式的文化节、文化周、文化季、文化年等活动接连在一些国家举办。目前中国在海外建立的孔子学院已达120多所，并呈加速发展之势，规划在未来5年中还将新建500所。①但是，应该看到，中国软实力建构虽然取得了巨大进步，但尚存在不少问题，还受到诸多因素的制约和影响，其中非常关键的一点是对外传播力还明显不足。中国既是传媒大国，又是传媒弱国。中国的媒体数量虽然不少，目前有5000多种报纸、9000多种杂志、2000多家电视台、500多家广播电台、160多个有资质开展新闻信息业务的新闻网站，这些已相当于美国的89%；而在国际传播实力方面，中国就处于绝对弱势的地位了，只相当于美国的14%。②国际上以汉语为传播符号的信息量只占总量的5%左右，在世界传媒格局中的话语权亟待加强。通过并购海外传媒，在全球范围内制造出有利于中国的国际舆论环境，发出中国自己的声音，打破西方媒体在国外对中国问题的话语霸权，大力反对妖魔化中国，具有非常积极的战略意义。

其次可以促进中国产品真正意义上的走向全球。这从阿拉伯阿里巴巴商务卫视收购案例就可以得出乐观的结论。2006年年初，旅居阿联酋的浙江商人王伟胜与北京籍侨胞刘海涛联手收购了阿联酋一家国有电视台，取名为阿拉伯阿里巴巴商务卫视。该商务卫视的前身是一家名为“阿拉迪尔”的阿联酋卫星电视台，位于阿联酋的迪拜媒体城内，用阿拉伯语和英语播放娱乐节目，覆盖中东及北非地区21个阿拉伯语国家，约4亿人口能通过卫星收看到该电视台节目。重新定位的商务卫视于2006年8月1日以阿、英两种语言24小时滚动播出。以卫星电视为媒介，在阿拉伯国家和中国之间打造一个商贸信息平台，这不仅为王伟胜的事业开创了新的局面，也使王伟胜长久以来打造中国品牌的想法得以实现。

建立中资并购海外传媒的支持体系。然而，不可否认的是，中资并购海外传媒还处于刚起步阶段。从目前已实施的海外并购案例看，中资并购海外传媒的绩效整体上并不理想，面临着许多问题和障碍。国内必须尽早建立中资并购海外传媒的支持体系。

首先，提供完备的立法支持和有力的政策支持。制定和完善《海外并购促进法》等法律规制，加大宏观支持力度。国际投资与跨国经营是纯粹的企业行为，政府各有关职能部门要从战略的高度对待中资企业的海外并购问题，在保障有需求和有能力的企业走出去的同时，从根本上创造良好的政策法律环境，为中资企业并购海外传媒的健康发展提供有力的宏观支持。要借鉴国外有关海外并购的立法经验，加快中资企业并购海外传媒的立法工作，尽快制定和完善中资企业海外并购的法律规范，适时出台《海外并购促进法》，对海外并购中涉及的审批程序、外汇管制、资金融通、保险支持、税收政策等有关问题给予法律上的明确规定，并制定出适用的操作方法和程序，实现海外并购管理的法制化、规范化。政府要成立专门的海外并购管理机构，统一制定中资企业并购海外传媒的有关战略规划与方针政策，及时协调国家各相关部门的工作，为中资企业并购海外传媒提供政策方面的指引和咨询服务，及时解决实践中出现的各种问题。政府还要完善与我国企业海外并购有关的政策，适当放松对海外并购的投资许可，减少源于政府的不合理管制，简化审批手续，提高政府部门办事效能，同时要给予税收优惠政策。在避免双重征税的前提下，可采用多层次差异性税收政策，鼓励中资企业积极开展海外并购，鼓励其用投资取得的利润进行再投资。

其次是金融市场的支持。要给予中资企业必要的海外融资权，鼓励企业开拓国际化融资渠道。政府应适当放开对企业的金融控制和外汇管制，并提供必要的政府担保。中资民营企业普遍实力有限，要开展海外并购活动离不开强有力的金融支持。为此，必须采取措施开拓企业融资渠道，提高企业融资能力。一要积极推进银企合作。通过与金融机构的股权渗透，组成大型跨国民营企业，参与海外并购活动。二要争取国内金融机构的海外分支机构国际投资与跨国经营的融资支持，开发当地的融资市场，为海外并购企业利用当地资金创造条件。三要积极开拓国际化的融资渠道，通过在国际金融市场上发行股票、债券或成立基金等直接筹集国际资本，扩大海外资金来源。四要丰富并购手段，综合运用现金支付、定向发售、杠杆收购、资产入股、股票互换等各种金融工具与金融安排，有条件的企业还可考虑设立海外投资基金。另外，政府要提供中资企业并购海外传媒的保险支持。要借鉴日本等发达国家的经验，建立海外投资保险制度，扩大国家双边投资保护协定的覆盖面，促进对外投资企业加强与风险投资公司、保险公司的联系，建立风险共担机制，帮助中资企业防范和化解并购海外传媒风险。

再次是高端复合型人才储备支持。中资企业开展并购海外传媒，必须拥有一批优秀的海外管理人员。目前，我国紧缺这类优秀人才，应大力加强高端人才的培养和引进工作。必须尽快培养和引进大批通晓国际金融投资、法律、外语乃至跨国文化背景知识的综合型的高层次复合型人才，实施海外企业人才本土化战略，为开展海外并购提供丰富充足的人力资源。

注释：

①朱允卫、曹淑艳：《我国民营企业海外并购的特点及发展对策》，《国际贸易问题》，2005(8)。

②何龙斌：《我国企业海外并购存在的主要问题与对策》，《改革与战略》，2006(9)。

第3篇：海外并购范文

中国境内的并购交易在数量上相比去年同期下降了25%。境外投资者在中国境内的战略性并购交易也受到了影响，和2011年上半年相比，下降了42%。交易额超过一千万美元的私募基金交易数量也下滑了39%。

但令人欣慰的是，全球宏观经济的不景气并没有严重影响中国的海外并购交易。中国今年的海外并购交易数量基本与2011年处在同一水平（仅下降了6%），但值得注意的是，交易金额为交易活动不甚活跃的2011年上半年的三倍左右，并且全年交易金额有望超过2011年。

中国企业正抓住海外市场的买入机遇，大力并购海外能源类和工业技术密集型企业。中国在2012年上半年的海外并购交易中，资源和能源领域的交易居于首要位置，占总数量的44%，而2011年上半年，这一比例为36%。这一领域的交易在金额上也占了很高的比重，2012年上半年披露的资源和能源领域交易金额占该时期海外并购交易金额总数的69%，在上半年披露的9宗交易金额大于10亿美元的海外并购交易中，其中七宗为资源和能源领域交易。

我们观察到一个新兴趋势。中国民营公司和国有企业与中国本土的私募股权基金合作进行海外并购。例如，三一重工联合中信基金斥资4.08亿美元收购德国普茨迈斯特公司就是一个典型案例。中国大陆企业正抓住市场买入机遇，大力并购海外能源类和高科技类相关企业。此外，中国大陆企业不仅仍然持续关注从海外市场引进先进的工业技能、技术和知识产权，而且开始通过渗透海外市场以谋求企业的发展。

北美洲和欧洲是中国大陆企业寻求高科技、资源和能源领域并购机会的主要目标国。主要原因是：这些市场中的高科技企业通常成为并购目标；大量的资源和能源行业的并购目标对象位于美国和加拿大。

另外，中国大陆企业不断寻求其核心业务在海外扩张的机会。比如，万达斥资26亿美元收购了美国AMC院线（2012年上半年披露的金额最大的海外并购交易）以及海尔以1亿美元完成收购三洋电机在东南亚地区的白色家电事业部。与此同时，在南半球的20宗海外并购交易中，有17宗为资源和能源行业交易。

预计未来中国企业海外并购交易的数量和规模都将增大。这种现象由多个因素共同驱动，其中的一个因素就是中国企业已经累积了更多海外并购经验，增强了信心。随着来自中国境内金融机构及私募行业支持的增加，在海外卖方企业面临日益严峻的本国市场的情况下，中国企业的海外并购买入机会不断增加。

受二级市场不景气的影响，近年中国的私募股权（PE）退出渠道受阻，令其投资“胃口”大减。虽然今年PE总体交易数量难超2011年，但鉴於私募股权基金资金充足，同时中国民营企业需要成长资本，下半年有望回升。除传统的投资渠道外，中国本土私募股权基金寻求海外市场投资机会的趋势正在形成，尽管目前金额仍较小，但有望在近几年成为新的行业增长点，并且和中国企业联合投资日益增多。

第4篇：海外并购范文

“与其说中资企业的海外并购是对资本的收购，不如说其已经倾向于追逐技术、品牌，以期满足其在全球经济价值链中不断攀升的野心。”普华永道中国企业并购服务部合伙人路谷春在接受《中国经济信息》记者采访时，如是指出当下中资企业海外并购热潮的本质。

根据彭博提供的2014年、2015年终中资企业海外并购案例数据，2015年中资企业海外并购总值1335亿美元，较2014年的747亿美元增长78.7%。其中，计算机、半导体、软件和办公商务四大高科技细分行业的投资占比大幅上升，由2014年的8.7%增至33.2%。

而2016年一开年，中资企业的高科技领域海外并购似乎进入了一个爆发期，超过10亿美元的大宗交易频繁诞生。

郭台铭何以圆“品牌梦”

郭台铭作为iPhone组装商鸿海精密集团（富士康）的董事长，一直以来的心愿就是买下一家国际电子制造商的品牌与技术。

今年4月初，他的愿望终于实现了。富士康以3890亿日元（约合35亿美元）收购了日本夏普的大部分股份。夏普计划发行新的普通股和优先股，最初富士康将获得66%的股份。从2017年6月起，富士康可以将优先股转换为普通股，使其能够获得夏普72%的股份。

“在与苹果、三星等巨头的竞争中，夏普渐失优势，财政窘困，正急于寻找产品部门的接盘侠。而郭台铭一直希望富士康能转型成为一家拥有国际名牌的制造企业。”一位业内人士对《中国经济信息》记者评价道。

但接盘之后，郭台铭的压力也不小。夏普5月12日公布了完整的财年结果。以2016年3月31日结束的财年，净亏损为2559亿日元，超过前一财年的2223亿日元。对于4月开始的下一个财年公司尚未提供预测，但是公司说将在6月底富士康完成夏普投资后宣布预测。

算上此前微软3.5亿美元出售给富士康的诺基亚功能机业务，以及鲜为人知的富士康与美国富可视品牌的合作关系，此次收购夏普也包括其智能手机业务，富士康已经开始着手整合这三个手机品牌了。

根据台湾电子时报的消息，郭台铭将首先在品牌推广上发力。在获得夏普的智能手机业务后以及诺基亚的功能机业务后，富士康已经下令让在台湾宣传推广富可视手机的团队同时推广诺基亚和夏普的手机业务，让诺基亚和夏普进入台湾市场。而未来，富士康会让夏普智能手机定位高端产品，而将富可视作为中低端产品。诺基亚则作为功能机产品线。

另一方面，据日媒报道，富士康在获得夏普智能手机业务之前一直在推广富可视的手机品牌，而在获得夏普智能手机之后，鉴于夏普在日本拥有更高的知名度，因此富士康会将日本的推广重心放在夏普身上。

“这意味着夏普的智能手机业务在富士康的整合路线中占有比较重要的地位。”上述业内人士分析并购条款，认为富士康不仅看中了夏普的显示器组装线及其技术，更重要的就是智能手机技术。

市场也有推测，郭台铭想要维持夏普的其他消费电子业务，但肯定会有所精简。“只保留盈利的、高科技的产品，停止低技术产品的生产，如洗衣机、冰箱一类普通家电。”上述业内人士预测，富士康将保留如机器人吸尘器以及美容健康护理产品的生产线。

郭台铭在成本管理和营销方面的精明能力正是夏普所需要的，但富士康在品牌方面明显经验不足。“你没法通过降低成本来打造一个国际品牌，虽然降低成本可以让你赚更多钱。但你必须得在品牌方面进行投资。”上述业内人士说。

收益最大化的关键在整合

富士康和夏普的联姻背后，是一系列正在收购海外高科技企业的中国制造商。

3月30日，东芝（TOSHIBA）宣布了一项协议，中国白电制造商美的集团收购东芝全资所有的家电业务中80.1%的股份。此前，还有联想在与日本电气股份有限公司（NEC）的合资企业中持股51%，海尔以54亿美元收购GE的白色家电业务，中国化工以430亿美元收购瑞士种子与化工集团先正达……而美的在收购东芝仅仅两个月后，又预计拟292亿元人民币收购德国KU-KA。

根据普华永道向《中国经济信息》提供的数据，2015年中国大陆企业海外并购交易数量增长41%，创历史新高，其中114项交易的单笔价值超过10亿美元，交易总金额上升84%；2016年第一季度海外并购交易金额达到826亿美元，已超过去年全年的水平。

北京大学国家发展研究院副院长余淼杰对《中国经济信息》记者指出：大单的海外并购案例开始涌现且主要发生于高科技领域，大概始于2013年。主要包括高端制造业，金融业、科技类的公司和房地产行业。

“从并购的性质看，如今中资企业的海外并购越来越倾向于追逐国外的技术、品牌和知识产权，且执行外延式的增长策略，以及逐渐建立地域多样化的投资组合。”路谷春分析，十多年间，从TCL收购汤姆逊和阿尔卡特到当前的密集并购，中国企业的国际收购战略也发生了变化。

一些海外并购案例也在呈现出一种不成功的苗头。海外业绩的提升不如预期，甚至下降；海内外业务沟通不畅，总部的战略不能“因地制宜”等。“整体来看，中资企业的高科技海外并购水平尚处于摸索阶段，集中反映在许多企业对于国际运作不熟悉，人才和经验两方面都缺。”路谷春说。

具体表现在中资企业习惯以中国的思维去考虑海外等问题。以人工成本为例，总认为海外当地人工成本过高，可能裁撤原本有技术价值的员工。

或是信赖过度，中国企业把自己需要的东西拿过来之后，海外业务就全权交给对方继续管理，国内企业对他们的要求仅是维持盈亏平衡。

“这就是以战略投资者的身份来实现并购，但最终却只是扮演了财务投资者的角色。”在路谷春看来，海外并购价值收益的最大化，关键在于融合、整合。所有被收购的企业都有自己问题，中国企业作为收购方，如果没有能力去整合，海外的业务还是任由它们原来的方式运营下去，是没有意义的。如果这些海外公司又做了一些法律、文化上面有风险的事情，那么最终的财务风险、或声誉风险一定就由收购它的中国企业来承担。

另一方面，中国的银行在处理海外并购的贷款时需要承担的风险更高，而公司方面涉及跨境业务的审批流程又复杂。这给海外并购的资金流动速度也造成一定阻碍。

第5篇：海外并购范文

近日，光明食品集团宣布，将收购英国第二大谷物和早餐麦片生产商维他麦公司(Weetabix)60%的股权。双方洽谈的收购金额约合人民币100亿元，这将是中国食品业迄今最大规模的海外并购。当国外巨头们纷纷并购中国食品企业的同时，中国企业也启动了海外并购计划（见表1），空前的并购潮背后隐藏着怎样的玄机？

让消费者重拾信心

“三聚氰胺”事件之后，一次次的食品危机事件让中国食品工业坠入深渊，也让消费者彻底失去了信心。失望之余，不少消费者开始选择国外食品品牌，比如，三聚氰胺事件之后，多美滋、美赞臣等国外品牌的销量陡增，这些品牌甚至开始趁机涨价。

不少中国食品品类在消费者心中的形象已经积重难返，一些中国食品企业相信“他山之石，可以攻玉”，希望通过改头换面，抑或借助西方元素（比如娃哈哈旗下的爱迪生奶粉强调自身采用的是荷兰奶源）获得消费者的信任。同样，海外并购也被中国企业视为令消费者重拾信心的一种有效手段。不少消费者容易被貌似国外品牌的品牌名称所迷惑，不断爆出一些中小食品企业用“假洋品牌”欺骗消费者的消息。而有实力的食品巨头则选择收购国外品牌，借助自身在国内强大的市场渗透力和宣传推介能力，迅速覆盖中国市场，并形成口碑，直接形成销售热潮。

因此，从根本上说中国食品企业的海外并购有两个主要目的：一是试图借此改变自身的不佳形象，二是通过并购国际品牌提升自身的品牌影响力。

如何成就“美好姻缘”

中国消费者历来有“崇洋”的心理，加之食品行业的特殊性和当下不利的产业环境和不佳的品牌声誉，中国企业对洋品牌的向往不难理解。然而，洋品牌并非都是“香饽饽”，也存在鱼龙混杂的现象，由于缺乏对国外市场的了解，中国食品企业应谨慎选择收购对象，否则很容易让自己背上一个“负担”。

当然，国内企业还存在这样一个群体——披着“洋马甲”企图瞒天过海。2011年令舆论哗然的“达芬奇”事件告诫中国企业：依靠“洋马甲”来打造品牌神话，终究有破灭的一天。这是因为，品牌和产品价值终究是要相符合的，消费者的觉醒是迟早的事。如果说打造品牌有捷径的话，那就是认真吸收被并购品牌的精髓——包括对消费者的透彻洞察、成熟的运营和管理体系等。中国食品企业应当通过“海外并购为辅，苦练内功为主”的方式，敢于、善于用本土形象引导本土消费，做本土品牌的领导者，才是抓住了发展的根本。

选择心仪“对象”

对中国食品企业乃至中国企业而言，要在完全迥异的文化和消费环境之中，通过收购外资品牌提升自身的品牌实力，必须首先确定“门当户对”的收购对象。

首先，收购要有利于完善产品线。无论外资品牌的声誉如何显赫，最终都要落脚到产品上，因此，被收购品牌应当有利于收购企业完善产品线。产品是有生命周期的，许多国内企业将几乎所有的资源都投入到一个大的单品品牌上，有很大的产品线风险。中国食品企业应重点考虑被收购品牌的产品线结构，借此增加自身产品线的深度和宽度。

其次，对方要拥有独特“战略性资产”。从长远来看，最终决定消费者购买的因素并非在终端，而在于“空中”，或者说在消费者心智中。因此，中国食品企业选择海外并购对象的一个重要标准就是，对方有自身并不具备的“战略性资产”，比如品牌影响力、产业链组织能力、强大的产品力等。

再次，要看能否吸收到对方的“软实力”。如果只是多了一个品牌、填补了产品线，这样的巨资并购就有点得不偿失。对本土食品企业而言，重要的是学习对方的品牌运作思维，尤其是学习西方企业对消费者行为方面的研究。许多跨国公司在消费者研究、品牌运作、品类管理、管理模式、产品创新等方面已经形成了全套、成熟的体系和经验，这是比外资品牌本身更为珍贵的“软实力”。

最后，并购的战略目标要清晰。中国企业在并购过程中，并购目的常常被当地媒体质疑。中国食品企业在并购过程中，应当提出明确的经营思路和品牌主张，承诺被收购企业的品牌资产能够保值增值，以此来说服相关利益者接受收购条件。

降低并购失败率

尽管海外并购“看起来很美”，但受制于多种因素，中国企业的海外并购失败率很高。2010年7月，光明食品集团对澳大利亚最大的糖业巨头西斯尔（CSR）的收购，在最后关头被新加坡丰益国际集团抢走；同年9月对英国联合饼干公司的收购，在最后2个月因故退出；去年1月份在对美国最大的保健营养品制造商和零售商GNC的收购谈判中出局；之后，又在对全球第二大酸奶制造商法国优诺公司(Yoplait)的股权竞购中受挫……并购失败的原因值得中国企业深思。为提高海外并购的成功率，中国企业应当关注以下两点：

第一，中国企业的国际知名度相对较低，尤其是在欧美国家，因此，竞标企业在并购过程中常常遭遇所在国政府、工会、管理层工作因素的困扰。很多时候，利益相关者的态度是决定并购成败的关键因素。对中国企业不利的另外一个因素是，在公关和跨文化沟通环节有所欠缺，中国企业有必要加强这方面的跨文化沟通能力。

第二，并购经验不足。长期以来，中国企业主要瞄准国内市场，其海外并购经验相对欠缺。就在光明收购英国联合饼干流产后，英国《金融时报》撰文评价光明称：“光明集团迄今在并购方面表现拙劣，而且优柔寡断。”这恰恰是中国企业在并购上缺乏经验的写照。

总之，中国食品企业海外并购之路并不平坦，既面临国家政策、法律等宏观因素制约，也有行业、企业等微观因素限制。中国企业应当从改善收购条件入手，循序渐进地推动并购活动。在商业上，所谓的“捷径”一定是有代价的，中国企业的海外并购应当三思而行、趋利避害，尽可能地实现资源的有效配置。

中国食品企业海外并购的利好与风险

海外并购的利好因素

2借用外资品牌的势能。 “渠道为王”的时代终将结束：一是以KA为代表的现代渠道在整个渠道中所占的比例不断增大，而与KA的合作恰是跨国食品企业的强项；二是跨国食品企业通过收购，使得本土企业的渠道优势大为消弭；三是随着中国经济步入通胀时代，中国食品企业赖以生存的“价格战”空间越来越小。中国企业通过海外并购成熟品牌，可以利用其积累的品牌资产和势能作用于既有的销售渠道。

2 通过并购“借船出海”。由于食品危机频发，中国食品企业直接进入海外市场会受到很多限制。通过海外并购可以获得海外的销售渠道，中国食品企业可以借机渗透至海外市场，将旗下产品在海外进行布局。

2 借鉴先进产业链条。中国食品企业存在的问题不是哪一个企业的问题，而是整个产业链的问题。中国企业海外并购的一个重要目的，就是学习其先进产业链条，中国食品企业纷纷在这方面有所动作，比如中粮集团、新希望集团等。

2 增加产品线的宽度和深度。长期以来，中国食品企业通常有一种“单品情结”，要想成为世界级企业，仅靠单品是不够的。通过收购，中国企业直接获得了完善产品线的机会，光明乳业在并购英国谷物食品生产商之后，其直接效用就是弥补了产品线的短板。

海外并购的风险因素

2多品牌管理的风险。西方品牌有其特殊的历史文化背景，如果中国食品企业对其使用不当，结果会适得其反。中国食品企业可以考虑采用“托权品牌”的管理模式，国际知名企业如卡夫、雀巢都采用的是这一品牌管理模式。

2品牌认知失调的风险。不少中国食品企业试图通过“洋品牌”提升品牌形象，但如果缺乏必要的产品品质或品牌管理能力，会造成消费者认知失调，产生负面影响。最终，消费者可能对这些所谓的“洋品牌”产生免疫能力。

第6篇：海外并购范文

今天的中国企业跨国并购与当年日本企业“购买美国”有何不同？

“经济珍珠港事件”：日本人在“购买美国”

20世纪70年代以后，日本经济进入了稳定的高速发展时期。当时的欧美经济由于受到石油危机等因素的影响，遭到沉重的打击。由于顺利地进行了产业调整，日本不少工业产品在国际上的竞争力空前提高，出口大幅增加。1985年，日本已取代美国成为世界上最大的债权国。面对对日贸易的巨额赤字，美国政府寄希望于通过汇率打压日本的出口竞争力。1985年9月22日，在美国极力鼓动下，英、法、美、日、西德五国财长与中央银行行长，在美国纽约广场饭店签订了著名的“广场协议”。该协议决定：将美元对世界其他主要货币的比率在两年内贬值 30%，以此逼迫日元升值。此后，受汇率的影响，日元开始迅速不断升值，时间长达10年之久。从1985年到1996年的10年间，日元兑美元的比率由250∶1骤升至87∶1，升值将近3倍。

尽管日元升值在一定程度上削弱了日本经济的国际竞争力，但日元的升值又使得日本大量过剩资本开始流向非生产领域和海外市场，腰包鼓起来的日本人开始了在全世界的买、买、买！无疑，作为全球的最大的市场，美国成了日本企业并购的主要目标。

洛克菲勒中心被美国政府定为“国家历史地标”。1989年，日本三菱土地公司以13.73亿美元的高价收购了洛克菲勒中心的14栋办公大楼的80%股权而成为其控股股东。尽管这只是一次普通的商业并购，但对当时美国人而言心理上是无法接受的：因为在他们心里洛克菲勒中心大厦是美国的象征。

然而，更令美国人难以接受事发生了。1989年9月，索尼公司以34亿美元的高价买下了哥伦比亚影片公司，后更名为索尼影像娱乐公司。不久，松下电器产业公司又购买了美国音乐公司（MCA）。除此之外，日本人还将资本渗透到美国的体育、文化等产业。1986年到1991年，日本企业和政府共向美国一些著名高等学府投资1.75亿美元；甚至向华盛顿的五大思想库投资540万美元，以此影响美国政府的决策。另外诸如高尔夫球场、职业棒球队等，财大气粗的日本人也都照单全收。

统计显示，从1985年到1990年间，日本企业总共21起500亿日元以上的海外并购案中，其中有18起是针对美国公司。在亲眼目睹了众多本国的大公司、大产业迅速改头换面，由日本人充当老板之后，美国社会的反响十分激烈。对于日本人的收购狂潮，一些美国报刊称其“经济珍珠港”，有的则哀叹美国“引人注目的资产全都被日本购买去了”。当时，多数美国人都在惊呼日本人在“购买美国”，《纽约时报》甚至担忧“总有一天日本会收购走自由女神像”。 时至今日，仍有部分美国人认为：日本是唯一一个两次“入侵”过美国的国家―――除了偷袭珍珠港，就是20世纪80年代后半期的大举“购买美国”。

跨国并购：中国企业频出“大手笔”

三十年河东，三十年河西！如今经济实力不断增强的中国企业“大手笔”的跨国并购似乎在重复当年日本企业走过的“老路”。

其实，近年来，随着中国企业“走出去”步伐的不断加快，中国企业跨国并购规模也在迅速扩大。尤其是中国企业频频“大手笔”的跨国并购引起了国际社会的密切关注。仅2015年中国企业的十大海外并购案金额就超过了250亿美元。这其中包括：中国化工77亿美元收购全球五大轮胎生产商倍耐力大部分股权、长江三峡集团36.6亿美元购得巴西两水电站特许经营权、中国财团33亿美元收购飞利浦lumileds照明业务、渤海租赁25.55亿美元并购Avolon 100%股权、光明集团21.67亿美元收购以色列Tnuva 77.7%股权、复星国际18.4亿美元收购美国保险商Ironshore、万达11.91亿美元收购瑞士盈方体育传媒、复星集团11.91美元收购Club Med、中国远洋9亿美元收购土耳其第三大码头和中国工商银行7.65亿美元收购南非标准银行公众有限公司60%股权等。

今年以来，在全球投资需求明显减弱的背景下，中国企业海外并购的热情继续升温。截至今年4月中旬，中企海外并购金额（包括进行中和已完成的交易）达1032亿美元，逼近去年全年1075亿美元的水平。

中国式并购非日本式“购买美国”

尽管同样是并购美国资产，但此一时也，彼一时也，中国企业的海外并购与日本企业90年代的“购买美国”完全不同。

90年代，日本企业大肆在美国并购是在“广场协议”签订后日元大幅升值的背景下进行的。当时日本作为“世界工厂”带来的财富及日元升值造成的虚假富裕让很多日本人头脑发热，高估了自己的能力。一些腰包鼓起来的日本企业在美购买资产出于非经济目的，而是热衷于购买美国的不动产及各种有较大影响的资产，严重违背经济规律。结果日后局势发展也让他们为自己忽视经济规律的行为付出了沉重的代价。比如三菱公司购买洛克菲勒中心不久，就因为经营不善，难以承受巨额亏损，不得不以半价再次卖给原主。索尼购买哥伦比亚影片公司的行为，后来也被证明是日本亏损最大的企业并购案。

第7篇：海外并购范文

8月29日，澳大利亚当地主流媒体《澳大利亚人》财经版上刊登了一张照片，照片中光明集团的董事长王宗南红光满面，喜溢言表。

当天，中国光明食品集团有限公司与澳大利亚玛纳森食品控股有限公司签署协议，光明食品以5.16亿美元收购玛纳森食品75%股权。

光明食品有限公司的海外之路终于迈出了不小的一步。此次收购不仅是光明集团最大的一次并购，同时也是国内食品行业最大海外并购。

五次并购有四次失败

在澳大利亚城区几乎每一家超市里，几乎都能看到玛纳森产品的身影。它的产品涉及饼干、果脯、坚果、橙汁、奶酪，同时还了全球诸多知名食品品牌在澳洲的销售业务。

在经历了多次海外并购的挫败后，拥有光明乳业、大白兔、冠生园等品牌的光明食品大家庭终于迎来了一位海外新成员。成立于1953年的玛纳森食品集团，是澳大利亚最知名的食品公司之一，其业务渠道横跨零售业务、餐饮服务、工业出口等领域，其中自有品牌销售约占总销售额78%，品牌约占22%。

自2008年提出海外并购战略以来，光明寻求扩张的脚步从没有停止，玛纳森是光明第六次海外并购案。

在此之前，光明已经错过了澳大利亚最大的原糖生产商CSR公司、英国联合饼干公司、保健品生产和销售商美国健安喜公司。仅新西兰信联乳业一役获得成功，其余的4次，光明或是主动放弃，或是无奈出局。消费者们本来有机会购买到光明旗下的澳大利亚糖、英国饼干、美国维生素和法国酸奶，但是这一切都落了空。

2011年3月22日，上海光明食品集团宣布竞购全球第二大酸奶制造商――法国优诺公司股权，尽管光明提出超过竞争对手美国通用磨坊大约1亿欧元的价格，但是仍被击败。

“收购法国优诺失败，源于竞购方美国通用磨坊具备更强的行业影响力与综合实力。”投资咨询机构China Venture首席分析师李玮栋对《小康》记者表明，光明食品在海外的知名度与行业影响力较弱，而且它在并购交易运作经验上也存在欠缺。

“比如，2010年初对CSR的收购失败，源于对交易前景过于乐观，较早公开了交易价格，导致被新加坡丰益国际以更高的价格完成狙击；2010年底收购英国联合饼干失败，源于出价较低及自身并不明确的收购意向；2011年1月收购美国健安喜失败，源于未在对方要求的时间内完成相关手续。”

就在收购英国联合饼干公司流产后，英国《金融时报》评价说：“光明集团迄今在并购方面表现得优柔寡断。”一年内多次败北的记录已经导致西方舆论认为“这家中国乳制品公司已经丧失了一定的可信度”――这也或许成了优诺最终放弃光明的另一大理由。

光明集团新闻发言人潘建军不肯用“失败”来形容这几次受挫。他说，这几次并购项目中，几乎都是光明主动放弃。

如放弃澳大利亚CSR公司就是因为对方出价太高，放弃美国健安喜则是因为北美融资结构的问题。后来的实践确实证明，有的被放弃项目确实没有当初预判的那么好。

“从国际上来看，世界500强企业一年的并购成功率平均在20%左右，而光明近一年内的5次并购案有2次成功，成功率达到了40%，并不算低。”潘建军对《小康》记者说道。

他表示，光明对海外并购项目，有自己的几重标准。首先，是要围绕糖业、乳业、酒业、分销等核心业务展开。其次，是风险要在可控范围内，这也是光明放弃一些项目的原因所在。另外，还要看能否发挥协同效应、并购团队是否优秀等。最后，就是要有合理的价格。

光明集团副总裁葛俊杰为此曾表明，每一次并购行为，都是光明国际化战略的一次大练兵，不管成功与否，都会使该集团在经验、团队、体系等方面向前迈上一大步。“比如对澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜的收购行为，使光明分别对澳大利亚、欧洲、美洲的投资环境有了深刻了解，而这个投资环境包括政治、经济、法制、产业等多个角度。不成功，也让光明能够更冷静地去思考该怎么去做。”

光明之前所交的“学费”最终换来了一个看起来很不错的成绩：花费5.16亿美元从澳大利亚私募股权基金CHAMP手中一举买下玛纳森75%的股权，完成了国内食品行业迄今为止的最大海外并购。

这次为什么又赢了？

对于光明集团来说，此番成功并购玛纳森，也吸取了上次并购CSR公司过程中的经验。“以往的并购，让光明对澳大利亚的投资环境、法律环境有了充分了解，使我们更加有信心。另外，由于之前收购澳大利亚CSR公司，没有签订‘排他协议’，导致别的企业同时参与进来，并不断抬高价格，也成为了阻碍之一。”潘建军说道。

因此，在这一次谈判之初，光明就与玛纳森签订了排他协议，要求只能“一对一”谈。

据王宗南介绍，2010年12月20日，CHAMP私募基金有意出售其持有的玛纳森股份，光明团队在经过前期沟通和初步财务分析后，与标的公司签署了保密协议，对方同意打开数据库。

但在王宗南看来，真正的收购谈判始于今年4月。

4月初，光明团队会同相关中介机构对玛纳森展开了初步尽职调查。4月29日，在初步尽职调查的基础上，光明向玛纳森发出了非约束性报价，并要求获得项目排他期。与此同时，他们还把玛纳森的经营层、股东和基金公司请到中国来，让他们实地考察光明的产业链和中国的市场环境，真正“读懂”光明，认可中国市场。

5月23日，玛纳森同意给予项目排他期并允许光明开展深入尽职调查。6月，该项目得到光明集团立项批复，并正式聘请野村证券为财务顾问。7月，光明两次赴澳就交易价格、法律文件等进行谈判和讨论，双方最终在8月达成协议。

光明的海外之路终于乍现光明。

“这些资源并不仅限于原料，还包括网络。”光明食品新闻发言人潘建军向记者透露，光明更看重的是它的网络资源。他说，玛纳森是一个食品分销企业，而且它在北美、欧洲28个国家超过70个供应商。光明集团海外并购战略的主要思路就是，注重并购项目的资源和网络。

“我们会将玛纳森的产品利用我们在中国的渠道进行分销，并利用玛纳森在澳方的分销渠道来销售中国食品。”王宗南说，“我们还会把好的通路模式引入到中国。”玛纳森分销业务的毛利达30%，而中国企业这一业务平均毛利仅为10%左右。

光明不仅可以利用玛纳森在澳大利亚分布广泛的分销网络快速进入当地市场，还可以辐射到澳大利亚以外的市场。本次收购项目已经得到澳大利亚外国投资审查委员会批准，目前还需中国有关政府部门批准。“现在还在等发改委和商务部等部门的审批，政府很支持企业的并购行为，所以应该会通过的。”潘建军对此抱有信心。

而光明在几次并购过程中认识到，随着全球进入通胀阶段，经济一体化成为大势所趋，而国内消费市场正在快速升级，食品安全备受关注，光明必须抓紧在全球范围内将货币变成优质资产和资源，才能提前获得食品行业未来的核心竞争力。

下一步，光明食品将派驻人员到玛纳森负责新的业务。潘建军介绍，光明不仅要走出去，还要引进来。

“主要是从战略合作的角度互惠互利，做到两个市场的对接。能够把我们光明的食品品牌通过玛纳森在国外的通路走向海外，玛纳森自有品牌和品牌能够通过光明在国内的通路来到国内。”他说，消费者可以期待，在不久后在中国市场上见到玛纳森的食品。

前途是否光明？

光明的海外并购步伐不会就此停息。

未来3年，光明对业绩预期是销售规模要确保800亿元、力争900亿元。而2010年光明的销售额仅为618亿元，这一目标意味着光明此后每年的增长必须保持在100亿元以上。

“这样的增长必然会让他加大海外收购整合。”企业战略与管理变革研究专家潘诚说道。据光明集团副总裁葛俊杰介绍，他们还将在欧美和大洋洲寻找并购对象，继续扩大海外市场。他也透露，目前已储备了十多个海外并购大项目，正在积极洽谈中。

光明未来的海外收购目标被认为仍将集中于乳业和食品领域。拥有糖、葡萄酒、热带水果，奶资源、投资环境相对开放的澳大利亚正是光明海外并购重点。集团董事长王宗南表示，光明希望在快速获取玛纳森现有资源和市场的前提下，进一步整合澳大利亚食品资源和产业。

“现在中国关乎乳品的行业，包括到新西兰、澳大利亚去进行一些并购的，应该说它们都有一个重要的动机，就是能够获得海外的优质奶源。这个不是光明乳业一家在做，蒙牛、伊利也都在做，这是同样的原因。”潘诚说。

由于蒙牛在2010年收购了石家庄君乐宝乳业，在酸奶领域的市场份额已经超过了曾排名第一的光明。在整个乳制品领域，光明全面落后于伊利、蒙牛。

2010年上半年，光明的营业收入是43.27亿元，而伊利与蒙牛的同期营业收入分别是147.50亿元和144.34亿元。因此，光明必须在乳业上通过国际竞购获得优质的高端奶源、生产技术和成熟品牌。

当然，要达成这一目标，光明还需要消除几个阻碍。

“经营风险是必须面对的。”潘诚说，所谓经营风险既是在海外管理，中国的很多企业很多时候并不太熟悉国际化的跨国公司运作的的这样一些成熟的模式跟经验。“我们的人才储备，我们的文化的融合，这些东西都是在并购以后就会突显出来。”潘诚举了个例子：TCL收购阿尔卡特，就是连连亏损，营业额不堪入目。

要想提高海外市场份额，只靠打通销售渠道还远远不够。更重要的则是公信力与品牌影响力。食品是人们日常对产品与品牌接触最频繁、依赖度最高的行业之一。2009年，由于光明乳业的一家工厂涉入三聚氰胺事件，光明食品的形象一度大受折损。

第8篇：海外并购范文

中国汽车产业的海内外并购仍在升温，除了汽车相关从业企业自身的成长动力，各种资本力量的介入进一步推动了这股热潮的演进。

首先是各地政府更为大手笔地介入汽车这类高端制造产业。以往政府的手法以出政策、财政补贴、配套资源倾斜等间接参与方式为主，局限于本地的产业建设，且较少直接参与股权投资。

美欧汽车市场先后陷入困境为中国汽车企业打开了海外收购的机会之窗，但中国不像日本、韩国等其他亚洲国家有大量实力雄厚的民间大企业集团提供财力支撑，政府介入股权投资支持本地企业实现海外扩张成为顺理成章的策略选择。

姑且不论各地政府在新能源汽车领域的大量参与，随着北京、上海、广州等直辖市政府成功参与多宗大型海外并购，已经有更多省市政府开始探索以公司制、风险投资或引导基金等现代产业、金融形式来加快地方产业的换代升级。

第二支力量是私人股权投资基金（PE）。

过去一年公开上市通道缩窄，PE转而谋求在股权市场上实现曲线退出。有PE参与总是会多几分扑朔迷离的神秘色彩，2012年颇有几个腾挪辗转的资本故事上演。

硅谷天堂通过武汉梧桐硅谷天堂投资有限公司以2.8亿元人民币购得奥地利公司斯太尔，旋即以5亿元人民币转手卖给A股上市公司博盈投资，坊间称其为“教科书”般的并购案例。

博盈投资前身为湖北车桥与荆州恒丰制动系统有限公司，其采用定向增发的形式引入硅谷天堂，并收购其旗下的斯太尔资产，从而形成海外技术加中国制造的模式。

类似的故事还有成飞集成收购同捷科技，既让屡次上市未果的同捷科技的十余家PE得以实现投资回报，同时成飞集成形成产业链的纵向延伸，给参与成飞集成的PE带来投资升值机会。

其他还有券商直投的众多基金以及散布沿海发达地区的民营资本以及私募基金，追随上述两类股权投资，搭顺风车寻求稳定回报。券商直投的基金更多瞄准海外市场，在帮助国内企业开展国际并购，从专业技能支持转向加深股权参与。民营资本则更多落子国内实业企业，在资本实际控制人熟悉的产业领域稳健发展。

最近这轮并购热潮的策略与前几年相比更为成熟清晰，集中在两类模式：海外技术加中国制造模式，或整合产业链模式。

第一种模式的优势在于让本土的优质富余产能有了介入全球产业链的机会，同时推动本土制造能力在规模和产能技术水平上再创新高。这种模式的挑战在于能否成功实现海外销售，而成功的关键是实现面向国际各地区本土市场需求的海外技术开发管理。

在这种模式下一种常见的发展路径是利用海外技术到新兴“金砖”（BRICS）国家攻克新增市场机会。这就必须充分认识新兴国家的独特地方市场需求，例如俄罗斯动辄零下50度的使用环境；印度新富阶层以土地拥有者或大型农业企业从业者为主的阶层消费形态；巴西政府对替代能源使用的积极政策鼓励和高规格法规要求等等。即使是通过并购获得的海外技术，面对新兴市场的特殊本土需求仍需要适应性的再开发。

当然让并购得来的海外技术服务中国市场，形成差异化竞争是这种模式的另一发展路径，但海外技术的过度设计、孤芳自赏式的技术固守让不少中国企业吃过苦头。海外技术必须以简洁快速的方式转化为本土消费者肯为之买单的性能或卖点，平衡向下设计与保持海外技术特色间的矛盾，需要高超的技术理解和技术决策能力。

相比之下本土整合产业链模式对当前的中国汽车行业企业来说要得心应手的多。纵向整合是汽车产业的大势所趋，增速放缓下巨大的价格竞争压力迫使企业系统性降低设计成本，同时加强对关键部件技术的控制。

第9篇：海外并购范文

很多挣扎在市场底层的企业，无一不是在发展的路上遇到品牌发展的瓶颈，才恍然大悟，原来企业脚踏实地，制定长期的品牌战略目标、有品牌意识和长远品牌经营理念的企业，才会有更大、更快的成长机会。但是，从以往海外并购案例来看，中国企业在海外并购的战略制定、调查研究、后期整合等各个环节，还存在诸多不足，因此海外并购需要头脑冷静、慎之又慎。

狂躁的“哑巴亏”

2009年6月5日，力拓出尔反尔，撕毁了2月份签订的墨迹未干的协议，以1.95亿美元的分手费宣告了中国最大一起海外并购案的失败。中铝和力拓短短三个月的“恋爱关系”，或许本来就不是一桩具有真正对等并能经受时间考验的“爱情”。

力拓此前之所以与中铝公司达成协议，是因为该公司需要现金支付10月份到期的89亿美元债务，这是力拓总计400亿美元债务负担中的一部分。按照拟议中的协议条款，中铝公司将投资收购力拓72亿美元的可转换债券，斥资123亿美元入股力拓的一些矿业资产，还将获得力拓董事会的两个席位。

一直以来，包括一些力拓股东之类的很大声音表示力拓可以通过配股形式走出困境。一些股票资本市场的银行家早就为力拓算好了配股道路，有流传一种方案，力拓能够进行150亿美元的配股。一些力拓的大股东也表示可以接受削减股息，这在未来两年内会帮公司节省35亿美元。剩余的40亿美元可通过出售资产或从与必和必拓组成一家铁矿石合资公司那里获得。

面对中澳之间的某种不信任，力拓和中铝之间交易中的目的完全不同，这笔因为特定的时机撮合成的交易注定有太多不确定性，这样看来，任何结果都不意外。在商言商，虽然政治争议纷纷扰扰，放眼整个并购过程，实际上，商业原因才是中铝失败的主因。

并购的载体是文化

彼得・德鲁克在并购成功的五要素中指出：并购能否成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。其根源又应该是企业文化的整合方面，因为人的思想和行为是企业文化的主要载体。

无论是失败的中铝、平安还是有希望的五矿、腾中，文化上的整合难度是显而易见的。尤其是国内企业并购国外企业的冲突尤为明显。因为国内企业作为主购方，在潜意识里因为资本的力量而产生一种优越感，以致更加强调自我，而潜意识里却妥协于外企文化，毕竟它有着辉煌的成就、沉淀的文化以及庞大的躯壳，这些足以让人折服。所以说，文化整合不好，矛盾自然容易出现，整合也就成了“拼盘”。没有统一的企业文化，没有统一的管理理念和创新精神，出色管理的效益就不可能产生。

从20世纪初开始，全球经历了6次大的并购浪潮。并购浪潮总是在世界经济周期的高峰与低谷中交替，一般开始于经济复苏期，在经济衰退前降至冰点。而每一次并购浪潮都推动了技术革新和新一轮经济增长。中国企业海外并购同样有利于淘汰落后产能，优化世界经济资源分配，推动自由竞争和贸易。

在中国企业出海并购中，应该吸取以往的经验教训，以战略的眼光看待产业资本的国际融合。同时，应更加慎重地选择并购对象，熟悉当地历史文化，避免不必要的投资损失，也避免引起国际争端和贸易摩擦。但是，如果以行政的方式利用外汇储备来支持涉及国家经济安全的企业进行海外并购，不一定能使我国的巨额外汇储备多一个既安全又长久受益的渠道。因为，从并购浪潮的经验来看，提升中国经济在世界经济领域影响力的关键因素还是企业自身文化氛围的延续和协调。

事实上，海外并购本身就是提高企业知名度和强化竞争力的一种文化力。这种文化力是一种无形的巨大的企业发展的推动力量。企业实力、活力、潜力以及可持续发展的能力，集中体现在竞争力上，而提高企业竞争力又同提高企业知名度密不可分。一个好的企业品牌将大大有利于企业知名度和竞争力的提高。这种提高不是来自人力、物力、财力的投入，而是靠企业品牌建设这种无形的文化力。

科学管理“武装”企业实力

无形的文化力能够提高企业的竞争力这是毋庸置疑的，而这种竞争力的价值突出体现的还在其品牌建设的功力。一个企业的品牌建设是一个长期而持续的工作，它需要通过持续的思维创造与执行，逐渐达到品牌战略目标的一个过程。在这个过程中，需要企业的股东、经理人以及普通员工的长期努力。企业品牌建设对立志通过并购而获得更多的海外话语权的中国企业来说具有凝聚力与扩散力，可以说是企业发展的动力。这不是仅停留在美化企业形象的层面上，而成为吸引投资、促进企业发展的巨大动力，进而促进企业将自己像商品一样“营销”到市场上。