财务分析框架的拓展与创新

[摘要]传统财务分析框架的三个关键性缺陷导致其无法满足现代公司财务分析的需要，因此需要全新的视角拓展和创新财务分析框架。本文通过梳理以往学者财务分析框架的研究成果，提出了以商业模式为核心，形成企业战略、商业模式与企业价值间的长期动态分析的财务分析框架。

[关键词]财务分析框架；企业战略；商业模式；企业价值

一、传统财务分析框架

传统财务分析主要围绕偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力等四个要素的指标展开，如预算分析、信用分析、投资分析、成本费用分析、收益质量分析、盈利预测分析和财务危机预测分析，满足不同利益相关者需求。但该框架存在三个关键性的缺陷，导致其无法满足现代经济环境下的公司财务分析需求。第一，缺乏整体性视角。它所强调的是不同利益相关者目标下的专家分析，缺乏统一目标，导致各模块之间分析相互割裂，并且模块具体分析时容易陷入过度的细节分析，犯“一叶障目、不见泰山”的错误。现代公司管理进入战略导向时代，即战略已成为企业发展和运行的先导因素，那么现代公司财务分析同样也需要战略视角，通过将财务分析与战略选择管理、战略执行管理相融合，形成有机整体。第二，经营和财务相割裂。传统财务分析对经营部分的分析主要体现在营运能力分析，局限于经营效率的总体性评价，缺乏与战略、价值目标的有效联系，同时脱离具体业务过程的经营效率无法深入分析其中影响因素及影响程度，导致分析结论停留在经营的表层分析，无法深入剖析，难以为管理者提供解决问题的措施和方法。随着信息技术在公司运作管理中的广泛使用，经营和财务一体化程度进入新阶段，需要现代财务分析在战略视角下有效融合经营和财务，即通过财务视角剖析战略目标实现过程，尤其是经营过程驱动，为管理者提供具体有价值的建议。第三，缺乏价值链视角下的动态分析。虽然传统财务分析强调满足各利益相关者需求，其中也包括客户视角分析，但在实际分析中占据核心的往往是投资者视角，而投资者分析往往又局限于单个公司的盈利能力、财务风险等总体性层面的静态分析，很难深入分析利益相关者的结构变动对其商业模式、战略以及公司内部价值创造的影响。客户导向下的公司管理，需要不断审视并改变其定位和业务系统，调整商业模式，提高整个商业模式的价值创造空间，改善现金流质量。商业模式的调整需要现代财务分析超越现有公司边界，在更大范围内考察公司价值创造能力、效率及风险，即需要价值链视角下进行动态分析。

二、财务分析框架拓展与创新

面对传统财务分析无法满足现代公司管理和控制需要状况，学者在不同角度对财务分析框架进行了不同程度的改进与优化。克雷沙•帕利普等（1998）试图通过在传统财务分析框架上引入行业环境和竞争策略分析来弥补其战略视角不足的缺陷[1]。具体来说，通过将会计分析、财务分析和前景分析置于经营策略分析的前提之下进行分析战略绩效实现程度。学者普遍认为该分析框架下，战略分析超脱于经营和财务分析，战略、经营和财务仍然处于割裂状态，即这种形式上的粘合无法实现战略、经营和财务的有效融合。李心合、蔡蕾（2006）分析认为现代公司面临新的挑战，财务分析需要嵌入财务学、价值创造、战略、生态、价值网等新视角来扩展财务分析的框架结构[2]。他们提出以公司价值及其创造为目标，以战略分析为起点，以价值驱动因素分析和价值源泉分析为主体的分析架构。其中价值驱动因素分析使用“五种状态”模型，价值源泉分析使用利益相关者价值网络模型。这种融合多视角下的分析框架主张站在公司实体角度把握，其优势在于实现了价值层面的逻辑整合。其缺点是价值源泉与价值驱动因素仍然处于相互割裂状态，导致战略管理和战略执行无法有效无缝衔接，且价值源泉分析和价值驱动因素内部具体模块的分析也处于相互割裂状态，难以整合成一个有效整体。张先治（2008）将企业的经营决策与控制分为资本经营、资产经营、商品经营和生产经营四个层次，对应的基于管理者决策与控制的财务分析体系可由资本经营财务分析、资产经营财务分析、商品经营财务分析和产品经营财务分析四个部分构成。具体各种类型的财务分析从效率分析、状况分析和风险分析三个方面进行[3]。这种分析框架结合企业的经营模式进行细分为四个层次，并在四个层次的报告体系基础上对效率、财务状况、风险进行分析。其优点在于考虑了不同企业或企业不同层次的经营模式，并且通过形成对应的内部报告体系，能够进行针对性分析，为管理者提供具体意见，但实质上并没有跳出传统分析框架，财务分析与战略、经营仍然处于割裂状态，无法在价值层面实现有效整合。刘刚等（2009）认为基于价值最大化目标，管理者既要关注价值创造结果，也要关注价值创造过程[4]。价值创造结果通过KPI指标来分析，而价值创造过程则以价值源泉及价值驱动因素为核心内容。基于价值链的财务分析框架，包含外部价值链分析和内部价值链两个层面。其中外部价值链分析为战略选择层面，主要包括商业模式、盈利模式和投融资战略等方面；内部价值链为战略执行层面，主要包括资源耗费、作业流程等价值驱动和价值源泉分析。该分析框架以价值最大化目标为出发点，实现内、外部价值链的有效整合，包含战略选择管理以及战略执行管理两个层面，并且在具体层面分析中克服了模块间的割裂，如外部价值链分析通过战略选择、商业模式和盈利模式调整来实现逻辑整合，识别价值创造结果战略动因、商业模式动因；内部价值链分析基于作业流程的资源耗费分析，有助于识别战略执行的作业动因分析。周福源（2012）提出一种融合的财务分析框架[5]。在战略执行层面，该框架试图通过基于运行脉络的效率分析资源与核心能力对竞争优势的贡献来实现财务与经营的融合；在战略选择层面，该框架基于运行模式中资金环节、采购环节、销售环节等所面临的外部环境以及采取资金战略、供应链战略、营销战略的有效性分析；最后通过战略分析与战略执行分析的结论相对照，分析价值创造结果的形成动因，即判断出是外部环境因素、战略决策因素还是战略执行因素，实现战略视角下有效整合。这种分析框架在宏观战略层面、微观经营财务层面进行了相对有效的整合，并且基于“业绩—风险—持续—成长能力—价值”综合分析能在一定程度上实现价值导向下的动态分析。

三、财务分析框架理论整合

学者针对传统财务分析框架的优化改进主要围绕其关键缺陷展开。在整体性视角层面，学者认为价值最大目标是财务分析的出发点和归宿，现代财务分析需要战略视角下实现价值层面的有效整合，包括战略选择管理、战略执行管理；在微观层面的整合，学者认为要避免财务与经营的割裂，主张基于运行脉络的效率分析，包括业务流程及其资源耗费、关键资源和核心能力对竞争优势的贡献；在动态分析方面，偏重战略调整分析，强调外部环境和内部资源能力对战略调整的影响。相较于传统财务分析框架，学者提出的新财务分析框架实现不同程度的拓展与创新，但关于财务分析框架的拓展与创新还未形成相对统一观点，同时在动态分析、宏微观层面衔接整合仍然不够。笔者试图在其他学者研究成果基础上进行整合，并形成综合财务分析框架（见图1）。该分析框架以商业模式为核心，形成企业战略、商业模式与企业价值之间的长期动态分析。商业模式是关于企业如何通过为客户创造价值来获取企业价值的交易系统，因此商业模式以企业价值作为落脚点。商业模式更注重利益相关者的利益诉求和交易结构，其关注点超过产业价值链的范畴需要，能够超越企业边界，在更大范围内考察价值创造能力。同时，商业模式确定意味着利益相关者结构和交易结构的确定，能够为战略制定提供坚实基础，因此商业模式的调整通常伴随着战略调整[6]。基于商业模式的财务分析框架下，定位强调为顾客创造价值的方式，决定企业需要提供不同业务系统实现价值。业务系统不同，盈利模式不同，所需要的关键资源能力不同。基于业务系统的收入成本分析和现金流结构分析，可获得关于效率状况、质量状况和风险状况的信息。因此，该分析框架在宏观上通过商业模式与战略、价值之间逻辑整合实现动态分析，在微观上基于业务系统的关键资源能力配置，分析收入成本和现金流，实现经营与财务的融合分析。分析的结论不仅能帮助管理者准确把握价值创造的微观业务运行层面因素，还能进一步分析盈利模式、业务系统等商业模式设计、战略选择方面的宏观层面因素，使财务分析不再是停留在表层的总体性评价。

[参考文献]

[1]克雷沙•帕利普，等.经营透视：企业分析与评价[M].李延钰，等译.大连：东北财经大学出版社，1998.

[2]李心合，蔡蕾.公司财务分析：框架与超越[J].财经问题研究，2006，（10）：67-73.

[3]张先治.基于管理者决策与控制的财务分析——企业内部报告的财务分析应用[J].财会月刊，2008，（8）：13-14.

[4]刘刚，陈嘉忠.基于管理者视角的财务分析框架探讨[J].会计师，2009，（3）：60-61.

[5]周福源.公司财务分析框架：融合观点[J].商业会计，2012，（9）：104-106.

[6]魏炜，朱武祥，林桂平.商业模式的经济解释：深度解构商业模式密码[M].北京：机械工业出版社，2012.

作者：兰龙耀 单位：福州外语外贸学院财会系