职工薪酬管理全文(5篇)

第1篇：职工薪酬管理范文

科学合理的绩效考核与薪酬管理对民办学校增加竞争优势有重要推动作用，目前民办学校教职工的绩效考核与薪酬管理往往存在考核目的未真正体现人本思想、薪酬体系未能切实发挥激励作用、薪酬攀比且能上不能下等主要问题，针对这些问题，本文给出了相应措施。

一、相关概念及背景介绍

民办学校指的是企业事业单位、社会团体其他社会组织及个人利用非国家财政性教育经费，依据国家和本地教育行政部门制定的学校设置标准，面向社会举办的教育机构或学校。在民办学校范围内推行绩效管理能大大促进学校提升整体管理水平，教职工绩效考核是绩效管理的重要环节，然而许多民办学校在人力资源管理中没有将绩效考核标准与学校的实际发展情况相联系，对教职工的绩效考核往往存在着不同职称和岗位的教职工使用同一种绩效考核标准，且绩效考核标准一成不变，最终使得绩效管理无法发挥预期效果。薪酬从广义上说等同于报酬，即教职工完成自身工作而获得的所有外在报酬及内在报酬。其中，外在报酬分为基本工资、资金、津贴等货币薪酬与员工福利、社会保险等非货币薪酬，内在报酬分为参与决策、工作满意度、职业认同度等。薪酬管理是一个学校依据其教职工岗位及服务以确定其应当得到的报酬结构、形式及总额的过程。作为社会主义教育的重要组成部分，民办学校给受教育者提供了更多接受教育的选择机会，但与公立学校相比，民办学校是教育事业中的弱势群体，无论是在经费、地位方面还是在师资方面，相比公立学校，民办学校都存在较多劣势。近些年来民办学校面临的形势越来越严峻，日益激烈的生源争夺使得部分民办学校出现生存危机，引起了社会各界和广大家长的高度重视。本文认为生存危机背后的原因之一可归结为民办学校自身的内部管理不善，而人力资源管理是民办学校内部管理的关键，教职工绩效考核与薪酬管理又是民办学校人力资源管理的核心，所以管理好教职工人力资本是民办学校日常运作的重中之重，良好的教职工绩效考核与薪酬管理是民办学校适应激烈竞争并保持竞争优势的需要，也是民办学校实现可持续发展的现实要求。因此，研究民办学校教职工的绩效考核与薪酬管理问题，对于民办学校的长期发展极为重要。

二、教职工绩效考核与薪酬管理存在的问题

（一）绩效考核目的未真正体现人本思想

促进教职工与学校的共同发展应当是民办学校绩效考核的主要目的，学校管理者应积极帮助教职工实现自身发展目标，同时让教职工充分了解学校对他们的有关要求，不断提升教职工的教学科研能力、行政办公能力、思想素质等。然而，许多民办学校在教职工绩效考核工作中往往以奖励和处罚为考核最终目的，偏重对教职工过去的工作情况进行总结，而忽视了他们未来的职业发展。教职工高进低出“重使用，轻培养”的现象较为普遍，因此类原因选择离开学校另谋高就的教职工不在少数，造成民办学校大批优秀人才的流失。

（二）不同教职工采用相同考核指标体系

许多民办学校的绩效考核指标与其发展战略相互脱节。我们都知道，民办学校不同学科间存在一定差异，对科研条件的要求也不甚相同，这就使得属于不同学科的教师取得科研成果的难易程度和科研成果的转化条件高低存在差异，用相同的指标去衡量各不同学科的教师，势必影响绩效考核的客观性与公平性。民办学校还有不少对不同职称的教职工选用相同的考核标准，如教学上有教学质量等考核指标，职工办公上有行政办公效率等考核标准，对于不同职位高低和不同职称的教职工而言，尤其是新进教职工，其教学经验和行政历练都浅于在岗多年的高职称和高职位的教职工。相比高职称或高职位的教职工，低职教职工在申请科研项目等事项上也存在一定劣势，长期如此势必影响到青年教职工教育教学的积极性和稳定性。

（三）教职工薪酬水平存在两极分化现象

部分民办学校的教职工薪酬水平往往过低或过高，部分民办学校相对比较欠缺办学资金，对教职工薪酬市场价估计不准确，再加上招生困难，有意将教职工薪酬水平设的较低，这样长期压缩人力成本势必不能长期留住人才。还有部分民办学校出于吸引优秀教职工加盟、期望高投入高产出心理愿景，未能正确估计教职工人力资源的市场价格，或出于学校存在其他劣势的考虑将教职工薪酬水平定的较高，超过了学校的运作能力和承受能力，长此以往民办学校势必不堪重负，有时还会事与愿违，高薪酬下并未能真正吸引到能力和素质较高的教职工。

（四）薪酬攀比且能上不能下

不同民办学校教职工间薪酬水平及分配体系存在一定差异，有的学校薪酬待遇水准较高，有免费食宿、子女入学优惠、年度旅游计划等福利，有的学校福利待遇则稍微差些，教职工往往倾向于将自身薪酬收入与其他学校和本学校同职称或职位人员的薪酬相互攀比，容易造成心理不平衡。此外，俗话说“人往高处走，水往低处流”，教职工往往习惯于涨工资，而不能理解和接受学校暂缓发放薪酬的被迫之举，也不能接受因绩效考评结果不佳而被减薪或处罚的结果。

（五）薪酬体系未能切实发挥激励作用

民办学校的薪酬体系过于复杂或过于简单，如有的民办学校完全复制公立学校的办学套路，虽本意最终还是为了激励教职工，但还是出现了一系列量化处理问题，使得民办学校领导层疲于应付、教职工心理失衡斤斤计较。有的民办学校则过于简单，教职工薪酬由基本工资和资金组成，而基本工资不分年段、学科等岗位特点，不考虑能力、资历等因素，普遍采取“一刀切”的设定法，资金发放往往也更多地体现平均主义思想，没有切实体现民办学校的机制优势。此外，有的民办学校在薪酬发放时间上也存在过早或过晚的问题，适时的薪酬激励可有效提升教职工的工作积极性，过早激励会引发未被激励者的消极情绪，过晚则会大大降低激励效用。

三、加强教职工绩效考核与薪酬管理的相关措施

教职工绩效考核和薪酬管理是一个系统性工程，需要学校管理层切实本着以人为本的思想，以促进教职工与学校共同发展、组织赢得并保持竞争优势为最终目的进行设计和实施。针对上述民办学校教职工绩效考核与薪酬管理中存在的问题，本文认为应从民办学校自身情况出发，针对问题采取以下措施：

（一）使教职工绩效考核体系与学校发展一致化

民办学校的学校类型有研究教学型、教学研究型、研究型、教学型等，其定位和任务各有不同，同时民办学校在不同发展阶段的发展战略也存在特定差异，因而，民办学校应依据学校类型及其发展战略的不同设置不同的绩效考核标准与指标，且要随着学校定位及战略的变化而相应变化。此外，民办学校应当针对绩效考核中教职工提出的问题与教职工及时进行沟通，绩效考核不是简单的一个分数，也不仅是为人事变动提供依据，而应该针对考核结果有针对性地对教职工未来职业生涯发展提出指导性意见及建议，要与教职工的职业生涯规划切实挂钩，对不同职称的教师实行差异化工资，进一步细化教师职业发展路径，有条件的民办学校可以将教师职称细化为教师分为见习教师、新秀教师、中坚教师、首席教师四等共十级：见习教师对应1级，新秀教师对应2、3级，中坚教师对应4、5、6、7级，首席教师对应8、9、10级，对不同等级的教师实行不同的起点工资，既可以防止不同教师工资过于两极分化，又可以有效区分不同水平教师的薪酬水平，用薪酬引导教师提高水平。

（二）不同学科与职称的教职工采用不同考核标准

对民办学校教师而言，绩效考核指标体系的设计应体现不同学科与专业的不同要求，可以在既定考核标准的基础上针对学科特点相应进行增减变动，使绩效考核工作更具有合理性和公平性。另外，不同职位的教职工也应采用不同的考核标准，尤其注意对青年教职工的考核标准要与在岗多年的老教职工有所不同，只有这样才能切实发挥青年教职工的工作积极性，为民办学校的长远发展储备有用人才。

（三）赋予教职工薪酬制度战略导向性

民办学校在制定薪酬制度时应站在战略高度上，而不应局限于解决学校眼前薪酬的个别问题，从战略（学校愿景与使命、发展战略、核心价值观、人资战略与机制、社会行业与法律环境）、制度（薪酬制度、管理及构架）和技术（职位分析与评估、薪酬调查、等级设计）三个层面来系统化构建教职工薪酬结构体系，使教职工薪酬制度与民办学校发展阶段和人力资源战略相适应。此外，民办学校还要努力营造健康向上的薪酬文化，强化学校的核心价值观并弘扬积极的公平公正的价值分配理念，明确薪酬分配是建立在科学绩效考核的基础之上，各人收益会与分工、能力和贡献相关；适当地对教职工进行培训教育，增强对教职工薪酬公平心理的引导，提升薪酬的激励作用；提供以效率为目标、以机会均等为原则的新公平观，为教职工创造公平竞争的良好环境。民办学校依据其发展战略而制定的薪酬管理制度可最大程度地增加学校吸引优秀教职工的优势，激励他们为学校努力工作。

（四）提升教职工薪酬水平的外部竞争力

教职工薪酬有没有竞争力关键在于薪酬水平的高低，民办学校应广泛开展教职工薪酬市场调查，从其他民办学校及公办学校等直接竞争对手处获取有价值的劳动力薪酬信息，以此作为学校确定教职工薪酬水平的依据。结合调查结果和教职工工作情况，在考虑本校与主要竞争对手间的比较优势、薪酬体系与水平对教职工的吸引和激励程度、支付能力与总支出量等因素的情况下，科学定位教职工薪酬水平，并随时依据学校经营发展和人资战略而不断修整。

（五）保证教职工薪酬结构的内部公平性

第2篇：职工薪酬管理范文

关键词：知识型工作者；薪酬管理；企业价值

引言

纵观国际形势，日渐强大的综合国力不仅使中国屹立于世界民族之林，同时也让中国经济与世界联系得更为紧密。在“互联网+”和大数据的大背景下，世界各国正积极依靠新技术和新形势来大力发展本国经济，我国的发展也在被世界的变化所影响。对于企业来说，在知识经济时代，知识工作者日渐成为企业价值创造的主体；对于企业的管理层来说，最为首要的也是最棘手的问题便是采取哪种方法能够有效拉拢到高素质人才。人力资源管理部门必须捕捉到问题的关键，即设置对于企业和员工来说均能够接受的、合理的薪酬标准。

一、新生代知识型员工与薪酬基本理论

（一）知识型员工的定义与特征

新生代知识型员工指的是从事生产、拓展企业经营活动来为企业进行知识增值的时代员工。同普通员工相比，知识型员工在企业发展中发挥着更为关键的作用，他们更加倾向于使用脑力智慧而非体力劳动来创造效益。如何准确辨别一个员工是否真正属于知识型呢？首先，看他们是否具备尖端的专攻技能，知识型员工绝大多数综合素质高于普通水平，接受过专业技能培训与高等文化教育，并能将所学的专业知识顺利转化为专业技能。其次，知识型人才往往追求高远，有极强的上进心，希望在个人奋斗中完成价值的释放。最后，知识型员工一般都对所在企业有较高的忠诚度。

（二）知识型员工特性与企业薪酬管理

除去上述知识型员工的特性，他们在人生追求上也是卓越不凡的，在物质和精神方面有个性化、拔高化的要求。在企业的薪酬设置中，按照实际情况有针对的做出符合以上特性的措施，才能够达到留住人才、激励人才的最终目的。首先必须了解关于知识型员工的几个内容：精神追求、价值选择、个人特点以及所从事工作的特殊性等。一个合理的薪酬结构涉及多个薪酬项目。薪金水平指的是员工入职所得报酬的基本标准，薪金结构指员工薪酬来源的构成，加薪准则则是对员工权益的维护，而薪酬则是贯穿始终的最核心部分。在一个用人单位中，薪酬其实不仅仅只有钱财这种可以看得到的有形待遇，还包含着隐藏在日常工作场景中的无形待遇，比如，一个单位的工作环境、口碑声誉、发展实力等无形中给予员工较好的福利保障、名誉以及社会地位。人力资源管理是企业运行发展中不可缺少的一个环节，这一环节中，组织者以薪酬管理与薪酬激励为手段调控员工工作积极性，使其助推企业发展。为什么说薪酬很重要呢？一方面，薪酬是对员工一段时间所做出的绩效肯定；另一方面，薪酬又代表着员工未来一段时间所得到的预期收入。对于员工来说，薪酬的高低不仅体现了外界对自身能力的肯定，同时也满足了员工自身价值（包括劳动所得和未来奋斗目标）的实现。从员工个人角度分析，作为企业的组成部分，薪酬标准的提高最主要依托的是个人在工作中的绩效表现。员工通过实现薪酬晋升得到心灵上的满足与愉悦，由此产生良性循环，他们会更加努力工作，为企业带来更大的效益。

二、新生代知识型员工薪酬管理现状及原因分析

知识型员工和普通员工没有一个严格的界限，现在经常将知识型员工和普通员工混为一谈，使得知识型员工没有得到很好的重视。主要存在以下问题。第一，如今企业设置的大多数岗位均注重入职人员的专业技能，工资也以专业技能为主进行设置，对于知识型员工照顾远远不够.第二，同工同酬的薪酬管理方式的缺陷致使在职员工不能得到与能力相匹配的待遇，针对知识型员工的单一薪酬结构使这批员工努力工作的意愿减弱，这些共同导致企业的内部管理缺乏稳固科学的地基，最终造成企业业务运行效率低下的恶果。第三，完善、专门的奖励机制并没有在知识型人才领域建立起来，反而是五花八门的颇具随意性的补贴资金较多，导致员工缺乏工作动力，工作状态低迷。最后，绩效考核体系是否科学合理也关乎员工工作和工作运行。存在的这些问题主要从两个方面来分析。其一，薪酬结构战略导向不清薪酬激励不匹配；新生代知识型员工的企业薪酬管理在实施过程中存在着一定程度的薪酬战略导向不清晰现象，公司只是知道向员工支付劳动报酬，而对为何支付、如何支付缺少非常明确的战略导向，薪酬仅仅是以货币形式表现出来，而忽视了知识型员工的精神需求和自我价值满足。其二，对知识型员工来说，长期激励程度还不够，在当下大部分企业，发放工资仅仅是对短期时间内，根据工作业绩与执勤情况来与工资挂钩，而忽视他们长期的工作表现，会使得他们可能只关注短期行为和当前利益，忽视了企业长期目标与长远利益。

三、新生代知识型员工薪酬管理优化对策

（一）提高企业的创新能力

优化创新思维，培育创新文化。企业创新理论的创始人是熊彼特，熊彼特的创新理论抓住了市场经济条件企业生存发展的规律，它为参与市场竞争的企业注入了生机和活力。现代企业管理大师彼德•德鲁克传承并发展了熊彼特的创新理论，总结企业创新的实践与经验，提出现代企业创新思想，被誉为21世纪企业创新的“圣经”。建立技术创新体系。以市场为导向，实行产学研相结合，发挥企业家和科技领军人才在科技创新中的重要作用，利用好政府及社会开办的技术创新服务平台、技术创新战略联盟。培育创新型人才。培育创新人才是全社会的共同任务，也是企业提高自主创新能力的关键动力。培养创新型人才的基础是建立完善的企业创新机制。学历低、素质差不是绝对的，知识、智慧、能力主要靠后天培育生成。学历高的更需要热情、执着、付出。创造是人类的本性，是人类社会发展最基本的动因。

（二）实行差异化员工薪酬激励战略

企业在激烈的市场竞争中，只有抢先掌控市场主权，实施正确的组织策略，才能得到发展，而这些企业战略的运作必须夯实人才基础。好的人才基础要确保两点：第一，人才足够优秀且能够为企业发展提供助力；第二，人才团队整齐且足够稳定。而实行差异化薪酬管理，可以同时达到这两点的要求。关于第一点，差异化薪酬制度很显然能够起到激励员工工作的作用，高素质人才也更愿意在这样科学的管理制度下工作。一个高素质员工一定程度上能够完成几个普通员工才能完成的工作量之和，这确保了企业人力方面所花费成本控制在合理的范围内不致过高。关于第二点，差异化薪酬制度能够更有效地避免留不住优秀人才的窘境。其实第一点的实现已经为第二点的实现打下了坚实的基础，差异化薪酬制度以其创新性和科学性牢牢把握住高素质人才群体，避免了员工频繁跳槽的尴尬场景。在企业的实际运营中，这种差异化薪酬机制所带来的优点不仅仅只针对于知识型员工，它将惠及到公司全体员工。可以设想，不同岗位的员工领取与其岗位所对等的待遇，既展示了薪酬分配的公平性，又能更好地提升员工工作的积极性，最终带来的结果是企业人力成本的缩减和企业各部门工作效率的提高，使企业进入良性发展的轨道。1.用人单位根据实际情况建立差异化薪资管理制度，并在探索过程中不断完善。企业在实施差异化薪资管理制度时，如果所建立的体系存在缺陷，就很容易使这种制度效果走向反面。因此，为了使企业真正留住优秀人才，必须确保所实行的制度具备科学性和公平性。在差异化薪酬管理工作开展之外，要额外建立工作评价体系，设定评价标准，使现行战略真正落到实处，真正奏效。2.员工持股制度通过持有自己企业的一部分特殊股权，参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系，是一种企业人才激励制度。对于普通的知识型员工实施持股计划，对于中高层知识型员工来说，实施股票期权计划，增加内部职工股，授予股票增值权的方式。同时，也可以增加一些企业福利，不同于普通的五险一金，而是更注重精神层次，比如改善工作生活环境、员工的住宿环境、提供公共区文体器材、成立人文关怀中心、加强他们的良好沟通等。3.务必使薪酬制度真正适应企业发展，与企业战略相接轨。一套好的管理体系只有与其相对应的发展体系接轨才能充分发挥其优越性。因此，若想提高企业竞争力，建立好的薪酬制度，就必须先明晰企业发展真正需要什么，切忌盲目选择。4.企业管理层需要针对不同的战略，选择不同的薪资管理方法。企业在坚持同工同酬的基础上，还要兼顾每个员工不同的绩效进行下一步的薪资发放。同工同酬实质上就是肯定不同员工不同岗位的差异性与多样性，给予不同职位以公平的薪资分配。按照员工的绩效进行下一步的薪资发放，即按绩分配，则关乎员工能否充分释放工作激情。5.企业需要保证差异化薪酬制度时刻保持其先进性，坚持与时俱进。具有创新性的、能够引领发展的理念与思维能够指导企业做出正确的竞争战略。为了保持企业管理水平的先进性、抢占竞争先机，管理层需要认识到，必须面向世界，参考国外先进管理思想，进行合理的挑选、吸收，以达到建成一套“以我为主，为我所用”的具有企业自身特色的人力资本运营体系的效果。

参考文献：

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[5]石冠峰，韩宏稳.新生代知识型员工激励因素分析及对策[J].企业经济，2014，（11）.

第3篇：职工薪酬管理范文

关键词：新生代；知识型员工；薪酬管理；激励知识

经济时代的到来使得知识逐渐成为现代企业的核心生产要素，关键性地决定着企业发展的进程。而作为知识的重要载体——知识型员工则成为了企业最重要的人力资源，关系着企业的生存和发展。因此，如何使知识型员工的生产力得到尽可能的提升是本世纪管理领域的重大课题。彼德•德鲁克指出，“21世纪对管理最重要的贡献将是提高知识工作与知识工作者的生产力。”而薪酬管理作为员工生产力最关键的影响因素之一就显得格外重要了。再加上新生代知识型员工作为一个特殊人群，有着与一般性员工不一样的特点，建立起有效促进新生代知识型员工生产力的薪酬管理体系就成为企业提高竞争力的关键性因素。

一、新生代知识型员工的定义与特征

知识型员工概念最先是由Drucker在1959年提出的。Drucker认为，“知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”随着知识经济的发展，很多学者对此概念进行了进一步的阐述和发展。本文认为，新生代知识型员工指那些主要从事脑力劳动的，能够创造性地应用自己掌握的知识为企业创造利润，提高企业核心竞争力的新生代（年龄介于20-34岁）人群。

（一）新生代知识型员工个人特征

众多国内外学者从不同角度对知识型员工的特点进行了详述，在参考既有研究基础上，本文认为新生代知识型员工主要有以下几个显著特征。第一，较高的自主性。新生代知识型员工一般拥有较高的素质，并不太依赖于组织，具有高自主性。并且，新生代知识型员工希望能在工作中拥有更多的自主权，讨厌工作中受到过度监管。第二，强烈的学习欲望。新生代知识型员工迫于竞争压力都会主动进行知识更新。第三，较强的自我成就动机。新生代知识型员工往往有着较高的需求层次。他们到企业工作，不仅看重工资报酬，更看重自己的工作和能力受到尊重和认可的程度。第四，较高的流动性。新生代知识型员工拥有自己工作所需的独特的知识和技能，并不受限于特定的组织，自主性和独立性较强。

（二）新生代知识型员工工作特征

第一，过程难以监督。知识型员工从事的是创造性的复杂的脑力工作，他们的工作过程没有确定的流程而且容易变化，主观能动性和随意性是知识型工作的显著特征；再加上脑力劳动与传统劳动不同，创意和思路随时随地都有可能发生。因此，知识型员工的工作流程难以监督。第二，成果难以考核。一方面，与传统员工的显性成果不同，知识型员工的工作成果具有抽象性和滞后性，往往通过一些创意、思想、管理的创新、技术上的发明等方式出现，难以衡量他们的价值；另一方面，知识型员工往往在跨职能、跨部门、跨专业的团队中开展团体性的工作，工作成果是大家通过合作一起得到的，因此个人绩效便难以考量。

二、新生代知识型员工激励因素

工作绩效是否能够有个好的结果，除需要员工自身能力的支撑外，还需要通过员工内在产生或者通过企业外在给与的激励。“实践证明，组织中若没有足够的激励，知识型员工的潜能只有20%-30%得以发挥，而企业环境中若存在有效的激励措施，同样的员工可发挥80%-90%的潜力。激励的存在与否造成了50%-60%的差距”（程红，2009）。可见，有效的薪酬管理模式应当能够激励员工。那么新生代知识型员工受到什么因素的激励呢?国外的学者很早便对此进行了研究。Tampoe（1993）经过大量对知识型员工的实证研究后提出了四因素激励模型，分别是个人成长（占比34%）；工作自主（31%）；业务成就（28%）；金钱财富（7%）。Zingheim和Schuster（2001）指出，公司前景、个人职业成长、工作环境和全面的薪酬策略这四个因素对知识型员工具有较强的激励作用；Markova和Ford（2011）调查了从事R&D的288名知识型员工，发现非物质激励比物质激励对知识型员工激励效果更好；Jenna等（2013）基于大数据指出，明确的工作目标设置和职业生涯管理的提供，能够有效吸引和激励新生代知识型员工。2001年，郑超和黄枚立通过对426名知识型员工进行调查后指出，收入、个人成长、业务成就及工作自主分别排列为激励因素的前四个。同年，张望军等人通过调研发现，工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司前途和有保障的工作是影响我国知识型员工的激励的前四个因素。2004年，杨春华调查发现，个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平、福利与稳定对知识型员工的激励起着最主要的作用。张术霞等（2011）通过实证调查指出，薪酬福利、能力发挥、公司前景、工作保障和领导素质才是知识型员工最重视的激励因素。从国内外研究我们发现，学者们的研究结论稍有不同，但大都发现薪酬福利，个人成长，工作成就感及工作自主性的激励作用显著。设计薪酬管理模式时，我们应特别注意这些因素的激励作用。

三、新生代知识型员工全面薪酬管理模式

通过分析发现，新生代知识型员工与一般员工不同，需求层次更高。传统的薪酬管理并不能很好地激励新生代知识型员工，应当兼顾知识型员工的物质需求和精神需求，启动全面薪酬管理模式。具体框架如下：

（一）外在薪酬设计

第一，宽带薪酬为基础的基本工资设计。宽带薪酬的基本思想在于纵向级别减少，横向职档增加，反映同一级别不同岗位的重要性。宽带薪酬通过减少工作之间的等级差别打破了现有薪酬结构的等级观念，引导员工重视自身能力的发展，向员工传递了一种长效激励和自我激励的个人绩效文化，使员工保持较高的学习和工作热情；另外，宽带薪酬强调员工间合作与共享，一定程度弱化了企业内部的竞争，帮助企业形成积极的团队绩效文化。第二，自助式福利。企业根据新生代知识型员工的需求和特点制定一系列福利项目，让员工在一定的福利总值范围内自由选择。这种模式可以根据员工的业绩来决定他们可以得到的福利总额，对特殊的福利项目还可限定某种业绩条件或等级条件才可选。这样，可以增加员工的自由参与，提高他们对企业的承诺和主人翁的意识，有利于福利措施发挥出激励作用。第三，股票期权激励。股票期权，指的是企业根据员工绩效的大小，给予其在未来购买一定数量本企业股票的权利。股票期权由于其具有的长期契约效力而受到各大企业的欢迎。实行股票期权激励能对新生代知识型员工产生有效的长期激励，降低流失率。

（二）内在薪酬设计

第一，提供职业生涯管理。一方面，企业应该根据新生代知识型员工的能力和兴趣，结合企业发展，帮助员工制定员工职业生涯规划。当企业结合企业发展和员工情况为员工规划好职业生涯时，员工便会对企业产生认同感，从而激发更高的忠诚度；另一方面，企业应为新生代知识型员工的个人成长与发展提供多元化的职业发展道路。由于新生代知识型员工多为职业生涯初期，企业可以设置横向与纵向职业发展渠道，促进他们的个人成长与发展。横向渠道是跨越部门或专业到其他岗位上历练，这有利于员工拓展经历和知识面，为进一步晋升打基础；纵向渠道是跨越层级边界，获得更高级别职位，这同时需要培训作为补充。第二，创造相互尊重、信任和公平的环境。（1）创造弹性、自主的工作环境。（2）营造良好的沟通环境。（3）建立公平合理的竞争环境。（4）和谐的人际环境。可通过建立员工互助基金委员会，关心员工而不只是工作，为员工举办生日或婚礼的庆祝会，向员工父母写信或寄礼物，记录员工的愿望并帮助其实现等措施来增加员工的内在薪酬，同时加深员工对企业的感情，降低流失率，提高生产力。第三，提高新生代知识型员工参与度。新生代知识型员工创新性强，自我成就需求高。当组织授权员工参与公司管理时，员工能够调动主人翁意识，增强归属感，并促进其才能的发挥。（1）成立合理化建议小组，重视员工的提案，并对得到采纳的建议提出者给予口头或书面表扬和一定的经济奖励。（2）共同制定目标。与新生代知识型员工资源共享，激发他们的主人翁意识，让其参与到制定目标的，这样目标可以更容易得到大家的接受，也更容易得到实施。（3）让新生代知识型员工参与决策的制定。

四、结论

第4篇：职工薪酬管理范文

【关键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度

1引言

“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得•德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

2.1国有企业的薪酬分配现状

目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。

2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。

3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

3.1配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策

合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力；还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

3.2区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度

国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

3.3实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感

企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。

3.4建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。

4国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力；对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会；报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏；每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。

5结语

本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足，依据专业的薪酬管理理论，阐述了几点切实可行的完善措施，报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度，改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【参考文献】

【1】程贯平.激励知识型员工的整体薪酬[J].中国人力资源开发，2003(08):74-77.

第5篇：职工薪酬管理范文

1.1自主性

相对于普通员工而言，知识型员工主要是利用自己掌握的丰富知识以及灵感进行脑力作业，在工作的过程中没有时空的局限性，也没有固定不变的流程、步骤，具有很强的自主性以及自治性，而其他人难以对此在根本上进行窥视或者控制。知识员工往往会比较喜欢自由、宽松、民主、灵活的工作环境，不喜欢相对刻板的工作形式，也不愿意受到较多规矩的限制。相对于通过上司具体的指挥来进行工作，他们更需要一定的自主权限及活动范围，希望在工作中可以自我引导和管理，对工作进行富有张力的安排。

1.2目标性

知识员工相比普通员工的受教育程度更高，通常都会有自己独特的价值追求，个人奋斗目标也比较明确，他们工作的目的并不是单纯的为了赚钱，得到物质上的满足，更重要的是为了发挥自己的特长，实现自己的事业追求，并且实现自己的个人价值，也希望可以得到社会广大人士、企业领导及周围同事的认可和尊重。

1.3挑战性

知识员工的工作并不仅仅是简单的重复工作，从事的工作极富挑战性，往往需要在充满不确定且复杂多变的环境中，利用自己的知识以及灵感工作。因此，他们不满足于被动从事一般事务性工作，更乐于克服难关，做一些挑战性的工作，这样会让他们在工作中获得成就感，找到工作的乐趣，也可以帮助他们更好地实现自我价值。

1.4流动性

当前是一个知识经济时代，知识员工具备特殊的技能，备受企业领导的重视，各企业都希望拥有更多的知识员工，为自己储备更多的人才，因此往往知识员工的职业选择权会多于普通员工。其次，知识员工有能力担任新工作，接受新任务的挑战，他们对于专业的忠诚度会高于企业，一旦知识员工目前从事的工作对他们没有足够的吸引力，或者使他们觉得没有很好的成长和发展空间，他们会选择其他的企业。

1.5创新性

知识员工的工作主要是在不完全确定以及复杂多变的环境中充分发挥自己的知识以及灵感，处理各种可能会出现的情况，因此他们的创意意识很强，总是不断的更新、完善企业技术、产品以及服务。

1.6劳动复杂性

知识员工的工作通常都是脑力思维活动，用的是自己的脑力，而非体力，因此劳动工作的过程具有隐匿性、无形性，并不会受到时空或者工作时间、工作地点的限制，工作过程中也没有明确的工作规则、工作流程，因此不可能监督知识员工的劳动过程。同时，知识员工的产品大部分是无形的，很难进行精确的计量。其次，知识员工在实际工作中往往都是以团队方式进行工作，劳动成果是整个团队成员共同辛苦、努力的智慧结晶，这样大大增加了团队个人的业绩考核难度。

2、现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题

以往的员工薪酬模式主要是基于传统岗位结构设计的一种等级层次相对分明的垂直型薪酬结构，不同的层次、等级岗位会设计相应的薪酬数量，鼓励员工不断提高自己的职位等级，从而提高自己的薪酬水平。这种薪酬模式并无弹性，也不利于知识员工重视企业整体价值，无法有效激发员工的创造性和自主性，无法很好的吸引员工、留住员工。具体而言，现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题：

2.1存在严重的平均主义思想

目前，多数企业战略管理层已经意识到人力资源的重要性，尤其是越来越重视知识员工，但是在对其薪酬管理改革方面却没有太大的突破。例如他们并没有真正全面、深入地认识和了解知识员工的工作动机以及工作方式，没有考虑到知识员工和其他员工的差异，而是将知识员工和普通员工给予相同的薪酬待遇。这种平均的薪酬分配制度一般无法满足知识员工的内心诉求，他们很难接受这种薪酬分配制度，容易产生不公平心理，进而影响到其工作积极性和创造性。而薪酬管理的激励作用也并不能有效发挥。

2.2投入和产出不平衡

很多企业虽然制定了业绩评估机制，然而并未将业绩考核结果结合到员工薪酬管理体系中。目前，很多企业针对知识员工的业绩考核制度都存在着低效、缺失公平等问题，这也是降低知识员工对企业满意度以及忠诚度的主要原因。目前，岗位技能工资主要以技能为主，而且年资会造成很大的影响，因为企业没有确保投入、产出的对等，这样会大大打击一些绩效突出、技能高超的员工的工作积极性。其次，虽然部分企业针对知识员工设计了很多种类的补贴以及奖金，但是项目比较繁杂，发放随意，也不能起到有效的激励作用。

2.3薪酬内容比较单一

目前，大多数企业仍然采用的是经济性的报酬，采用金钱激励手段，非经济性报酬相对较少。知识型员工的薪酬水平得到提高后，工作不仅仅是为了赚钱，同时还希望实现自我价值，更加需要精神层次的激励，企业如果仅仅采用单一的经济性薪酬激励手段，很难满足知识员工在精神方面的实际需求，这样会大大降低薪酬激励效果。

2.4知识员工薪酬缺乏弹性，很难满足其长期发展需求

目前，我国很多企业开始不断完善员工薪酬管理制度，将员工的个人薪酬直接挂钩其岗位级别，因此知识员工想要提高自己的薪酬水平，需要通过岗位晋升的方式。然而，很多企业人力资源管理过程中，员工岗位很少进行变动，即在短期内，知识员工的岗位很少调整，这样就会拉慢知识员工的工资薪酬增长速度，导致知识员工的实际薪酬目标与预期薪酬目标差距越来越远，严重打击了知识员工的工作积极性，最后有的知识员工可能会选择离职。

3.完善知识员工薪酬管理的建议

3.1制定一套“以人为本”的知识员工薪酬管理制度

“以人为本”的员工薪酬管理制度主要指基于“以人为本”的思想开展员工薪酬管理工作，充分发挥薪酬管理工作的激励作用，帮助企业吸引人才、留住人才。为此，企业应该进行职位分析，全面了解知识员工的实际需求，而且应该鼓励知识员工积极参与到薪酬管理制度的设计以及管理过程中，这样有利于提高薪酬管理制度的科学性、针对性和有效性，更好的满足知识员工的需求。

3.2提高知识员工薪酬的竞争力以及公平性

根据以上对知识员工的特点分析可知，外在薪酬并非知识员工最重要的激励因素，但是这并不代表外在薪酬不重要，他们也希望自己得到的报酬和自己的付出是对等的。为此，企业应该为知识员工提供竞争力强且公平的外在薪酬。首先，企业应该制定较高的基本工资以及奖金等，提高企业外在薪酬的市场竞争力，吸引更多优秀的知识员工，并且留住企业内部优秀的知识员工。同时，应该制定一套有效的个人技能评估制度，根据知识员工的个人技能划分不同的工资标准，尽可能确保薪酬分配的公平性。

3.3建立长效的薪酬激励机制

对于知识员工而言，他们更希望得到其他人的尊重以及认可，为此，企业应该制定长期激励方式，这样才可以更好的留住那些关键人才，建立一支稳定的员工队伍。长期激励手段可以采用股票期权、股票增值权、员工股票选择计划以及虚拟股票计划等等，其中股票期权可以很好的体现知识员工对于企业价值的贡献程度，是对他们的一种尊重，因此具有很好的长期激励作用。

3.4采用全面薪酬战略管理