超市管理制度精选(九篇)

第1篇：超市管理制度范文

第一条为切实加强惠民超市管理，用好惠民超市专项资金，特制定本办法。

第二条本办法所称专项资金是指市人民政府用于惠民超市的政府性资金。

第三条按照资源共享、便民惠民的原则，分片区优选已有超市，政、企共建惠民超市。

第四条惠民超市主要资助贫困群众的基本生活困难问题。

第二章章管理部门与职责

第五条区财政局、区民政局、区惠民帮扶中心（政务服务中心）为惠民超市的主管部门。

（一）区财政局负责将资金纳入年度预算，并按照区惠民帮扶中心（政务服务中心）的审核意见及时核拨资金或作出不予核拨说明。

（二）区民政局与各街道（镇）共同提出帮扶对象名单，经区政府分管领导同意后，由区惠民帮扶中心（政务服务中心）实施帮扶。

（三）区惠民帮扶中心（政务服务中心）负责制定资金年度、阶段性使用计划；负责受理、审核由惠民超市提供的惠民购物情况统计报表，并报请区财政局予以拨付；负责对惠民超市的管理、检查、考评等工作。

第三章资金的安排

第六条区财政每年预算安排60万元资金作为惠民超市专项资金。可根据经济社会发展情况，由区政府研究调整。

第七条惠民超市专项资金的主要使用方向：

（一）城乡低保家庭；

（二）特困户家庭；

（三）因重病或突发事件造成生活困难的家庭；

（四）惠民超市的管理、检查、考评等。

第四章资金的拨付

第八条惠民超市按成本价格出售生活必需品给帮扶对象。政府使用专项资金补贴、支持惠民超市。专项资金使用和拨付的具体规定如下：

（一）低保户购买日常生活必需品，按消费总额15％的标准给予补贴，每户每月最高补贴30元。惠民超市汇总后，每季度到区惠民帮扶中心（政务服务中心）办理一次资金拨付申请。

（二）特困户到惠民超市购买生活必需品，按每户每月100元的标准进行补贴。惠民超市汇总后，每季度到区惠民帮扶中心（政务服务中心）办理一次资金拨付申请。

（三）对因重病或突发事件造成生活困难的家庭进行临时性救助，每户每次最高救助金额500元，由区惠民帮扶中心（政务服务中心）协助相关部门具体实施。惠民超市汇总后，每季度到区惠民帮扶中心（政务服务中心）办理一次资金拨付申请。

第2篇：超市管理制度范文

一、出纳现金的管理。

公司出纳员要严格审核各种现金收付原始凭证。各种原始凭证必须真实、合法、准确，审批手续必须齐全，不符合要求的凭证，出纳员拒绝受理。出纳员必须设置现金日记帐，对每笔收付款必须序时登记，逐日结出余额，每日下班前，必须核对现金帐面余额及库存余额。严禁白条抵库，白条抵库视同挪用公款。出纳员的库存现金及现金日记帐必须接受财务部不定期检查。

二、现金营业款的管理。

各部门的收银员必须在当班营业终了，根据实际所收款填制解款单后，将营业款交给指定收款人（店面出纳）。指定收款人在每班终了，打出清帐单，在未收款项之前，不得将清帐结果告诉收银员，否则每次罚款5元，收妥营业款之后，将长短情况作好记录并通知收银员。收银员如果出现长短款超过1元的，每出现一次，作过失一次，罚款5元。门店出纳每日营业款数额为上日下午班营业款+当日上午班营业款，必须当日下午存入银行，无不可抗拒原因迟存或少存者，算过失一次，并按每天0.5%的比例收取罚款。营业款不得擅自用于费用及货款的支付，特殊情况必须经总经理批准。

三、现金进货管理。

确需现金进货的业务，由采购部根据采购计划及订单，经总经理审批后，方可在财务部借支现金进货。借支时必须在借据上注明进货品种金额和结帐时间。剩余现金必须当天归还财务部。货物到达时，马上办理入库手续，并在入库后一个星期内到财务部结帐。每超过一天罚款20元。

四、大宗业务销货现金管理。

公司的批发业务销售原则是货出去、钱进来，钱货两清。如特殊情况发生赊销行为，须经总经理批准，并签订好合同，本着谁经手谁负责的原则，货送出未收回货款时，应从收货方取得欠条。货款收回后，应于当日上交财务部，未及时上交的，则按每天5%的比例收取滞纳金，如将货款收回后挪作他用的，处以一倍的罚款，情节严重的予以辞退，并追究法律责任。逾期未收回的货款由经办人负责全额赔偿。

五、现金借支的管理。

公司严格控制借支现金。

1、差旅费借支的管理。因公出差，根据工作需要，经总经理批准后可以借支，在完成工作任务之后一星期内到财务部结帐，逾期按每天5%比例收取滞纳金。

2、备用金借支。备用金是公司特许特定人员因指定工作需要而长期持有的一定限额现金。备用金须单独存放，专款专用，备用金按出纳现金管理原则进行管理，财务部不定期检查备用金使用保管情况。

3、其他借支的管理。公司员工原则上不得私人借支现金，特殊情况，经总经理批准后，从财务部借款的，必须制定还款计划，严格按还款计划还款，逾期还款的从每月工资奖金中扣款，并按银行贷款利率计收利息。

第3篇：超市管理制度范文

关键词：责任会计 责任中心 业绩考评 经济责任

为了促进现代企业制度的发展和完善，提高现代企业的科学管理水平，有必要建立一套比较健全的责任会计制度，以适应企业经营机制的转变，实现最佳经济效益和社会效益。责任会计是以划分责任中心、确定责任指标、实施绩效考核为基本内容的企业内部会计管理系统。它是将会计有关数据指标同责任部门或责任人相结合，进而将权、责、利紧密联系起来的一种内部控制制度。推行责任会计，实行责任成本核算不仅有利于控制企业的经营耗费，而且有利于将企业总体经营目标同各责任层的经营指标有机地结合起来，从而促进企业加强财务管理和提高经营管理水平，达到控制耗费，提高经济效益的目的。

超市作为一种商业形式，在国外已有70余年历史。我国在20世纪80年代中期出现了以百货、食品销售为主的超市萌芽，90年代初进入初创期，目前超市已进入细分差异化竞争阶段。随着全球经济一体化进程的加快，国外超市连锁企业比如家乐福、麦德龙等以更快的速度、更大的规模进入我国市场。如果国内超市在近几年不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。责任会计正好适应了我国连锁超市内部管理的这种需要，将连锁超市经济责任与会计的职能方法有机结合起来，通过划分责任单位，将超市经营的总体目标进行分解，按责任归属落实到内部各责任单位，并按确定的责任指标进行事前、事中控制和事后分析、考核，开展人本管理，做到经济责任、经济权利、经济利益相结合，充分调动各责任单位的能动性和创造性，有效地控制超市的资金占用和成本耗费，改善商业超市内部经营管理，提高经济效益。

一、责任会计概述

责任会计是以企业管理者提供各责任中心履行其经济责任的会计信息为目的，按照责权利相结合原则，将企业内部各核算单位划分为若干责任中心，并将企业有关经济效益的预算指标分解落实到各责任中心，由其对本身可控的生产经营过程实行自我控制，以保证完成企业经济预算、提高经济效益的一种企业内部经济管理工作。

责任会计（Responsibility Accounting）作为现代管理会计的一个重要分支，是指在分权管理条件下，为适应企业内部经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，对企业内部各责任中心的经济业务进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。

责任会计是管理会计的组成内容，是现代分权管理模式的产物。它要求将单位内部独立发生作用的各级、各部门确定为权责范围不同的各个责任中心，并依据各责任中心的特点，明确规定中心负责人的权责范围，并授予他们相应的经营管理决策权，按权责范围编制预算，记录预算的执行情况，定期出具报表，用来考核与评价单位内部责任中心管理业绩的一种会计制度。它的主要内容如下：

（一）设置责任中心，明确权责范围

实行责任会计，首先应根据企业内部管理的需要合理设置责任中心。责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。即将企业的各部门、各单位划分为若干分工明确的责任中心，并依据各责任中心经营活动的特点，明确规定这些中心负责人的责任范围即量化的价值指标，并授予他们相应的经营管理决策权，不仅使其能在全范围内独立自主地履行责任，而且要对其责任的完成情况进行考核和评价。

（二）编制责任预算，确定考核目标

企业的全面预算是按照生产经营过程来落实企业的总体目标和任务。而责任预算则是按照责任中心来落实企业的总体目标和任务，即将企业的总体目标层层分解，具体落实到每一个责任中心，作为其开展经营活动、评价工作成果、实行奖惩制度的主要依据。

（三）建立跟踪系统，进行反馈控制

在预算的实施过程中，每个责任中心都应建立一套责任会计预算执行情况跟踪系统，定期编制“业绩报告”或称“责任报告”，将实际数与预算数进行对比，据以找出差异，分析原因，并通过信息反馈，控制和调节经营活动，以保证企业总体目标的实现。

（四）分析评价业绩，建立奖罚制度

通过定期编制业绩报告，对各个责任中心的工作成果进行全面分析和评价，并按实际情况进行奖惩，做到功过分明，奖惩有据，最大限度地调动各个责任中心的积极性，促使其相互协调，并卓有成效地开展工作。

二、责任会计在连锁超市应用中存在的问题

（一）对责任会计概念模糊

很多连锁超市盲目扩张规模，没有责任会计的概念，或者将责任会计简单理解为经营责任与会计目标挂钩，至于后期如何实现这个会计目标，超市经营者没有清醒的认识。要么没有建立责任会计中心，要么建立了责任会计中心，但是没有执行方案，全凭经验办事。

（二）责任会计中心的划分不明确

划分责任中心是责任会计实施的首要步骤，连锁超市在运用责任会计时存在着责任中心之间责任划分不清的问题，主要表现在责任中心划分不明确。超市划分的责任中心分配到各部门，却由于经营权限分配不均以及经济环境的限制而无法发挥应有的作用。最低层次的责任单位划分不细，经济责任和经济权限不明确，导致成本与收入的可控与不可控因素难以区分。正是由于各责任中心受到经营权限以及经济环境的限制而无法发挥应有的作用，往往导致谁也不负责任的现象，容易引起责任纠纷。这样不利于责任会计激励职能的实现。因此连锁超市应对责任中心划分加以细致分类，对已划分的责任中心应赋予明确的经济责任和经济权限。

（三）责任会计考评制度不够完善

评价与考核责任中心的工作成绩，是责任会计的主要目的之一，也是责任会计实施激励的重要环节。由于连锁超市一直以销量、利润等单一化指标对超市进行考核，使得超市在对责任中心进行考核时采用的指标也往往单一化、片面化，产生的激励作用不大，甚至误导责任会计中心片面地完成指标，而置超市整体利益于不顾。因此，超市要根据自身的特点及市场经济的要求，建立一套完善的考评制度，使之成为对员工奖罚、责任会计中心目标完成计量的可靠依据。

三、责任会计执行不到位的原因分析

（一）超市领导不够重视

责任会计作为管理会计的一个分支，在我国的应用还属于完善与发展的阶段，因此在实施责任会计的过程中也会出现一些问题，主要表现在部分管理层领导对责任会计实施缺乏积极性。责任会计的应用依赖于超市领导的重视与支持，但是目前，超市的有些领导仍习惯于应用经验和主观判断来进行经营管理，对应用责任会计来强化超市内部经营管理、提高经济效益等方面，缺乏足够的了解和重视。这在一定程度上阻碍了责任会计的实际应用。而且由于超市部分领导的决策妨碍了会计人员的会计核算，造成了超市内部出现会计失真的问题。责任会计所需的信息资料，基本来源于财务会计所提供的客观真实的信息资料，是会计工作应当遵循的基本原则。但会计工作秩序的混乱与会计失真的情况不能让责任会计真实地反映超市的实际情况，从而干扰了管理层对超市日后经营决策的判断。

（二）会计人员的理论水平有待提高

除了管理层要正确认识责任会计的重要性外，执行责任会计的主要部门人员也要提高责任会计理论水平。责任会计是管理会计的分支，其发展历史本身不算长，难免会有理论与实践脱节的地方。因此，会计人员首先要加强责任会计理论知识的学习，才能在实践中活学活用，只有自己水平提高了才能方便与相关部门人员进行沟通与协调。

（三）管理层对责任会计考评指标认识不到位

连锁超市的业务模式导致这类商业企业一贯追求销量的持续增长，销售额的增长意味着利润有保证。因此各责任中心为了完成超市下达的销售目标，会忽略其他考核指标。其实利润的形成还有很大一块是可以靠控制成本来完成的。这部分成本不仅仅局限于员工的工资成本，库存管理成本的压缩也能帮助企业控制责任中心的成本。所以，管理层在制定考评指标时应该分析哪些指标是核心指标，哪些指标是可控的指标，哪些指标是需要全盘考虑才能完成的指标。不能一概以利润作为第一目标，完不成则削减人员奖金，这样会严重打击员工积极性，导致责任会计无法完成考核任务，起不到正确的激励和惩罚效果。

四、完善连锁超市责任会计的措施

在我国企业推行责任会计制度是完善现代企业制度、落实领导责任、体现人本管理理念和促进会计改革与发展等的客观需求。

（一）进行综合治理，强化领导责任

责任会计在应用与实施中出现的问题，责任首先在于领导。责任会计的侧重点在于针对超市经营管理遇到的特定问题进行分析研究，以便向超市内部各级管理人员提供预测决策和控制所需要的信息资料，其应用的真正意义就在于满足超市内部的利益需求，提高工作效率，加强经济管理，是一种个性化会计。因此，加强综合治理、强化领导责任成为了责任会计正确实施的首要目标。如何加强综合治理，提高领导责任，应以多种方式，特别是依法宣传、行政督导等手段，引起各级领导的重视。因此各级领导应做到以下三条原则：

1.增加法制观念。责任会计也是会计，各级领导要增强会计法制观念，以身作则，严格守法、执法，要认真学习会计法规和会计知识，变外行为内行。要重视和支持各级会计人员依法行使职权，并在领导超市财会工作中，坚持不做假、不投机、不失控，如实反映责任状况和经营成果。

2.提高领导水平。针对部分超市领导对责任会计比较生疏的问题，要以培训、帮扶、监督等手段，促使其在健全、完善财务会计管理的基础上，学习、掌握、熟悉责任会计知识，并在划分责任体、分解经营权力、制定总体目标、分解责任指标、实施责任跟踪、考核责任绩效等各项工作中，做出正确决策。要做好责任会计与财务会计的结合，财务指标与责任指标的链接。

3.提高会计人员的责任素质。由于责任会计工作需要考虑的因素比较多，涉及的内容也比较复杂，要求从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和果断的应变能力，具有较强的分析问题、解决问题的能力。因此提高会计人员专业素质成为了责任会计能更好实施的必要条件。要创造条件和机会，举行责任会计培训班，强化超市在职人员的专业培训，把责任会计纳入会计人员继续教育的内容之中，使会计人员提高素质，增强执法意识，提高业务技术水平和核算质量，尽快改变会计人员只忙于记账、算账、报账和只善于财务核算的传统习惯，从而步入参与管理、预测、决策和善于责任核算的新境界。

（二）从实际出发，完善责任会计制度

实行责任会计可以改变长期以来企业会计管理中存在的责任不清的状况，使各部门直至个人都能够对超市负责，充分发挥职工的积极性，为提高超市的总体效益而共同努力。如在超市管理中供应部门的“比价采购”、技术部门的“价值工程”、财务部门的“目标管理”、职工群众的“奖金激励”等，就充分证明了这一点。此外，责任会计的产生与发展，改变了传统会计单纯事后算账的局面，加强了会计的控制职能，会计工作与生产经营活动结合得更为紧密，会计信息的反馈作用得以充分发挥，可以使会计管理真正深入到超市内部的经营管理中去。

（三）健全科学合理的考评制度

超市在进行绩效考评时，必须考虑到其科学性、合理性、综合性。具体来说，商业连锁超市在设计考评制度时要遵循以下几条原则：

1.要有利于超市的长远利益。对责任中心不能仅仅以其短期内的经营成果作为判断优劣的标准，还要看它的行为是否有利于超市的长远发展。

2.绝对指标与相对指标考核相结合。二者缺一不可，如果只片面强调其中一种，往往会产生不良效果。例如对成本中心进行考核时，若只以进货低价作为标准，就无法了解其市场销售量为多少，容易降低超市的水准，造成存货积压等。

3.价值指标与非价值指标考核相结合。能用货币表示的绩效固然重要，但是对不能或很难用货币表示的绩效也要加以考核，这样才能做到公平、全面。

4.可控性原则。即超市进行考核时要把责任中心无法控制的因素排除在考核指标之外，责任中心只对其可控制部分承担责任。

（四）实施系统管理，加强制度监控

系统管理即从专业角度实行“系统”责任会计，强化对超市、超市管理者和超市责任会计制度的监控。系统责任会计是指在各连锁分店或超市主管机关施行责任会计，这属于初级的“责任会计”。它是根据总公司下达的责任经济管理目标，在一个连锁经营范围内，按照“管理系统”确定责任会计层次，以每个责任中心为主体建立责任会计单位，依据责任归属，对经济活动进行决策、计划、控制核算和考核的一种责任会计制度。

超市实行系统责任会计，可借助主管机关综合、协调、调度、激励、任免等手段，通过制定总体目标、分解责任指标、谋划经营政策、规范经营形式、明确经营纪律、控制工资总额、实施考核核算、加强专业监督、实施审计监督、兑现绩效奖惩等专业手段，强化对超市、经营者、责任者的监控。同时指导、帮助、监督超市会计人员建立、完善责任会计制度，把住责任关口，严格责任考核，规范责任核算，做到既正确记录、评价责任者的业绩，又及时制止纠正不正当的财务行为和责任行为。S

参考文献：

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7.周阳，徐春富.责任会计在企业中的运用[J].管理观察，2014，（04）.

第4篇：超市管理制度范文

1.物资管理超市化经营可以采用先进的现代信息管理手段，对物资管理程序进行科学、规范管理，提高物资管理过程中信息的传播，让用户直接面对市场，达到零层管理的目的，并使物资采购环节保持着透明化特点。另外，物资管理超市化经营能够避免分散采购和管理物资中出现的问题，由于在分散采购和管理物资时，范围会得到不断扩大，这样会增加出现问题的几率。采用超市化经营，对物资进行统一集中采购，将物资管理中出现问题集中放在一个点上，从而可以严格控制和管理物资，防止物资管理过程中出现问题。

2.物资管理超市化经营模式集中管理大量超储物资，利于对物资进行有效调剂，减少损失。同时超市化经营模式可以发挥采购优势，形成具有大规模采购，使用单位和产生厂家组建一个全方位的互动机制，提高物资采购质量，可有效提升产品品牌力量。

二、物资管理超市化经营模式的应用

1.采用信息技术，推动物资管理向现代化方向发展。在对物资进行统一计划、采购、储备、资金和核算时，为了实现全方位的管理和控制，可以采用信息网络技术。在对企业各个部门之间物资需求计划、采购计划及物资、出入库、供应商等管理进行网络化控制时，构建一个软硬件管理平台，利于管理部门、用户之间能够及时沟通，并可以及时了解库存信息，对库存物资进行有效调剂。同时管理部门采用信息技术对物资进行管理，可以减少信息传送所耗费的时间，为企业决策及时提供科学有效的物资库存信息。由规范性的决策程序对物资管理，提高资金周转的速度，避免出现不合理占用储备资金的现象，对库存成本进行科学控制。使物资管理、资金流及工作人员均进行网络化监管，使物资管理具备着市场化、规范化和程度化的特点，提高物资管理超市化经营模式的信息化水平。

2.创新物资管理方式。物资管理超市化经营模式对物资管理模式进行有效创新，各个职能部门分别管理物资管理、物资配送、售后服务、财务结算等工作。并要建立有效的绩效检查考核机构，对物资管理、配送、售后服务和财务结算等工作进行监督和考察，并对各个部门相应的业务内容进行科学规范的管理和调节，规范物资管理程序。

3.加强对供应商的管理。使用单位与供应商建立长期的合作伙伴时，要对供应商信誉进行科学有效的考核，并对供应商定期实施市场准入管理制度，同时供应商可以对物资超市的机电产品、材料等进行代销。各个使用单位可以根据自身需求，在物资超市选择资金所需要的材料，在使用后可进行结算手续的办理。这样可以对物资进行合理控制和库存，减少物资管理所花费的成本，降低储备资金占用，实施低成本物资管理，保证运营的高效率。比如乌海能源公司建立物资超市管理系统，由乌海能源本部对物资进行管理库存，乌海能源公司与各个原产商、物资公司和厂矿之间建立良好的战略伙伴关系，实现双赢，减少生产成本。在2009年，物资管理管理系统在四个煤矿得到应用，并取得良好的效果。并且物资超市化管理系统的建立，有着通畅运行，可以减少库存物资，提高资金周转的速度，增强物资管理的科学化和精细化。

三、加强物资管理超市化经营模式应用措施

1.有效转变企业所有工作人员的观念，帮助他们树立牢固的市场意识、竞争意识、服务意识和效益意识，能够认识到规范化的物资管理流程可有效提高企业经济效益的重要性。

2.制定规范性的管理制度，为物资管理超市化经营模式奠定基础。在具备了规范化的管理制度，不管是在物资采购还是售后服务等环节，都有规范的管理制度，坚持科学管理，提高超市化经营的操作性，增强物资管理水平。

3.建立完善的组织结构。为了有效实施物资管理超市化经营模式，建立完善的组织结构，以此更加适应企业物资管理的需求。

4.制定准确的有预见性的物资采购计划，有效细化物资采购过程。加强对物资采购整个过程的管理，优化采购方式，根据市场需求，细化物资采购。

5.完善供应商评估制度。首先要建立完善的供应商信息档案，选择具有发展潜力的供应商。其次要定期对供应商的动态进行评估，有效预审供应商的资格。同时也加快物资管理的信息化水平，建立完善的物资管理信息化系统。

四、总结

第5篇：超市管理制度范文

关键词：供应链管理 煤炭企业 物资超市

由于煤炭企业正在不断地发展壮大，而且物资供应体制改革也在不断的深入，我国构建专业化、信息化与网络化的现代物流供应企业势在必行。随着煤炭企业利用现代物流体系的理念，加快引进物流管理技术的步伐，追求探索创新物资供应模式。按照煤矿分布布局的特点与仓库内形式布局特征，进而创建物资超市。并在此基础上采用连锁超市式的配送供应方式。使用这种方法，可以提高物资供应配送效率、减少储备资金的占用率，也为煤炭企业整体增效做出了贡献。

一、煤炭物资供应超市化经营特征

传统的煤炭物资供应管理模式与新成立的煤炭物资供应超市模式相比存在着落后，新型煤炭物资供应管理的理念、管理制度、管理流程上都有发生着前所未有的变化。更是创新型的、多方位的物资供应管理模式。

1.物资供应超市化经营下的煤炭物资供应管理理念的转变

新型煤炭物资供应超市化经营的理念就是“零库存管理”。而对于其基本工作原理则是：企业的采购、生产、销售形成一条龙服务，摒弃集团公司内部等待和在准备情况下带来的铺张浪费现象。主要表现为：一定要制定高度协调、完善的存货供取实施计划，且与供应商之间达成协议，尽量的在使用之前要求供应商送货上门；实施高精度管理与控制机制，限制供应商的数量，从而对电子数据互换的实现。

2.物资供应超市化经营下煤炭物资供应管理制度的转变

按照物资供应超市化经营的基本管理模式要求下，并且提倡基础管理工作要“有法可依”。这就间接地要求供应管理公司根据煤炭物资供应的重要工作环节，拟定出全面的工作管理制度。主要内容包括：物资计划管理制度、合同管理制度、库存资源管理制度、信函凭证管理制度等等。而且为了提高计划管理制度多方位要求，对需求计划和采购计划的编制要严格的按照要求制定；对于合同管理制度就主要是从市场调查方面研究，进行商务谈判，最后合同签订，双方履行合同规定内容。

3.物资供应超市化经营下的煤炭物资供应管理流程的转变

在一般情况下，供应公司都是以物资供应超市化经营为指导，并且积极的创新物资供应流程，与现有的业务流程相比进行优化、改进或者是调整。对现有的业务流程进行从根本上在思考和再设计，设立焕然一新的工作过程的组织结构模式。从计划着手，到采购、入库、发料、结算整个流程进一步思考设计，避免过多的重复性就业。

二、供应链方式下的煤炭企业物资超市管理

对于供应链管理的应用来讲，它主要涉及到四个方面，即供应、生产计划、物流、需求。而职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、涉及工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理师一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以客户为经营导向的，而在供应链管理方式下的煤炭企业物资超市主要有以下几种特点：

1.明确煤炭物资采购管理组织职能

在物资采购管理方面讲，它的组织结构会因为它的采购管理职能不同而有所不一样。主要是因为物资管理部门的职能不但是及时掌握调查生产资料的渠道，更是寻找物料来源并且保持有效的内部沟通的重要手段。所在采购信息来源上，还是要找到在紧急情况下所能替代的供应商。这样，我们就要建立供应商档案库，在一定的时期内保持有效联络。同时，掌握市场原料行情，价格趋势，制定采购方案，对所需的材料按照合同中规定的内容进行按期交货。所以，在确定物资管理管理职能才能对其进行分工整理和管理合作。

2.加强物资计划管理

为了发挥规模经营优势、掌握煤矿生产物资需求、流动资金使用效率、组织有效货源、降低材料采购成本、促进经济效益提高，这些都是物资计划管理的重要工作。物资计划管理在物资供应管理部门起到基础性德作用，主要是利用物资计划管理的要求，进行市场主体规范，并对物资计划进行的采购行为。从而扩展采购渠道，提高档案的规划和管理，充分地发挥出物资供应部门的主渠道优势，促进经济效益的提高，减少劳动消耗。物资管理计划必须按时按季调整计划，让计划具有灵活性；按照资金的来源把专项工程所用的资金或者是生产材料进行有效计划。

3.实现管理创新

为了建立健全的物资管理制度，一定要严格规范管理中所涉及到的一切行为。因为从矿用物资超市这层方面讲，它的周期性和采购性不是很稳定。采用招标比价，然后在对其进行集中采购，接着要确定各部门及人员职责，设立相对应的供应部门和使用部门。不定期的进行调研检查，对采购物资的质量、价格、采购人员严格把质量关、价值关，降低物资采购的成本，节约资金过度的浪费。

三、总结

随着供应链管理思想的兴起和竞争的日益加剧，煤炭企业的物资管理日益受到重视。本文主要是在供应链管理视角分析的煤炭企业物资超市发展，并对物资超市有什么样的特征进行了有效探讨。为发展煤炭企业应该加大对物资超市的投入，加强物资超市的信息化程度和物流流程中的办公自动化的程度，增加物资超市所供应的物资品种。所以，建立供应链管理基础上的煤炭企业物资超市，就在服务生产中起到了重大意义。

第6篇：超市管理制度范文

关键词：市场经济；超级市场；商品管理；改进措施

人类从远古时期的以物易物到今天的商品经济蓬勃发展，这一切都归功于市场经济的产生、兴盛。市场经济的发展是符合社会历史发展规律的，由此而产生的超级市场也是时展的产物。因此，超级市场一定会成为商品销售的一种有效途径，必然会形成一种趋势。但是，超级市场面积的广阔性、商品的多样性也导致了管理工作的复杂性。超级市场的商品管理工作已经成为限制超级市场发展的巨大阻碍，所以超级市场的商品管理工作亟待解决。

一、商品管理的主要原则

1.商品的齐全性

一般来说，超市的商品价格要高于外面摊位的商品价格，但是，超市还是吸引着更多的人去购物，究其原因是因为超市独有的优势――产品齐全。据统计，超市基本上能满足人们的80%左右的商品需求，人们的购物需求在超市就能得到很大程度上的满足。由此看来，商品的齐全性是超市在市场竞争中胜负的关键。

2.商品的优选性

根据商品盈利的特性，我们可以知道每种商品的盈利情况都是不一样的。超市要想获得更高的营业额必须要弄清超市内最受欢迎的商品和利润最大的商品。超市管理者必须关注这类商品的销售情况、并尽量去发掘同类产品的商品优选意识，从而促进超市创造更大的利润。

二、超市商品的基本销售定位

要想更好地经营超市，首先，必须对自己超市的商品做最基本的销售定位。其次，商品销售定位并不是随便就可以做出的，一个好的商品销售定位是建立在充分调研的基础之上的。最后，在对商品作销售定位时一定要按照以下几个方面循序进行。

1.目标客户分析

决定超市商品销售情况的最主要因素就是目标顾客，而目标客户又受多种因素的影响。首先，地理位置对超市商品的销售状况的影响是不可估量的，超市所在的地理位置在很大程度上决定着超市的顾客量。其次，顾客的收入水平、职业、文化程度等都影响着顾客对商品的选择。最后，最重要的一点是顾客的消费心理。顾客的消费心理直接决定着消费行为，决定着他们对商品的选购。

2.目标客户的需求定位

超市在选址开业之前一定要对目标客户的需求有最准确的分析、定位，即使在营业过程中也要对此不断完善。除此之外，还可以在售后服务的过程中根据顾客的反馈来了解顾客的真正需求。

3.商品定位

在做好最基本的定位工作后，就可以开始对商品进行定位。对于一些不易销售的商品可与其他热销商品进行捆绑销售，或开展一些特价活动，来吸引消费者，激发他们的购买欲望。

三、商品的采购管理

商品的采购工作也是影响超市盈利的主要因素，必须重视商品的采购环节，严格把控商品的采购程序，保证商品采购的合理性。

1.完善的商品采购制度

商品的采购环节是超市商品销售的重要环节，是维持超市正常运转的纽带。要想保证真正做好采购管理工作，必须要有一个系统而完善的采购制度的支撑。不同的采购制度各有优缺点，一般比较常用的是连锁店总部有限授权的采购制度。这种特殊的采购制度完全体现了采购的统一性与灵活性，极大地便利了采购工作。

2.严格采购人员职责

采购人员作为商品采购工作中唯一的权利持有者，能在很大程度上决定采购商品的产家和商品的种类。因此，一定要严格规范采购人员的职责，保证采购工作的纯洁性和合理性。

我们在享受超市便利生活的同时也必须接受它存在的不合理因素。为了进一步提高超市的质量，我们必须对超市的商品管理工作作相应的改进，以此来规范超市的商品管理工作。

参考文献：

[1]秦小珊.市场经济下超级市场的商品管理初探[J].湖南行政学院学报，2001（5）：49―50.

[2]杨海丽.连锁超市的商品管理[J].商场现代化，2003（2）：28―29.

第7篇：超市管理制度范文

[关键词]超市商品条形码 管理标准化

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0084-02

超市商品条形码是现阶段超市运营中最为普及的环节之一，然而如果超市的条形码管理不严，导致条形码出现各种问题就会致使超市商品的销售信息混乱，影响超市的商业自动化进程，因此实现超市商品条形码标准化的管理十分必要。文章以超市商品条形码标准化管理建设措施为中心，从四个方面展开了细致的分析探讨，以下是具体内容。

一、 确定条形码的归口管理部门

根据《商品条形码管理办法》的相关规定，现阶段我国的条形码主要包括非零售商品、零售商品、物流单元、位置代码以及条码标志，其主要是EAN/UPC、UCC/EAN-128、ITF-14三种主要的商品条形码[1]。

由于商品条形码的内容定义广泛，同时种类繁多，因此给超市的相关管理工作带来了很多归口方面的不便。一般情况下超市商品条形码的管理部门是超市信息部，而信息部的主要工作是维护店内的网络稳定以及条形码编制、打印等工作。这样的管理分配就将商品条形码工作归为一门技术活，而不是商品质量方面的问题，进而会对商品条形码管理工作造成诸多不便，因此要实现超市商品条形码的标准化管理，首先就需要对商品条形码的归口管理部门给以确定。根据相关法律规定，对于商品条形码的管理应当属于商品的质量管理范畴之类，因此超市在商品条形码归口管理部门选择中，应当将商品条形码管理工作划分给超市商品质量监管部门，提升商品条形码管理的标准化。

二、 建立条形码索证、查验以及备案制度

在《商品条形管理办法》第23条的规定中指出：超市销售者在进货时，应当对商品条形码相应的《系统成员证书》或具备相同效力的证明文件进行查验。

这需要超市在进货时，严格要求供货方提供相应的《系统成员证书》或具备相同效力的文件，并且对商品外包装的条形码给与核对检查，检查其是否与相应的《系统成员证书》或具备相同效力文件上的商品识别码同样，另外还需要验证其证明文件或者证书是否已经过期，同时对检查日期给以备案，做好商品条形码的索证、查验以及备案，并完善这方面的相关制度。

在具体的操作方面，首先由超市的质量监督部门依据质检、卫生以及工商职能部门的相关要求，对采购中所需要的文件、证书采用书面目录的方式罗列出来，并在目录编制完成之后将其交予采购部进行相关的洽谈以及初步的审核，在初步审核完成后，将采购时需要的各种证明文件交予质量监管部门进行建档和备案，并由质量监管部门做好证件与商品的核对工作。通过以上措施实现商品条形码的索证、查验和备案相关制度的建立与完善，进而实现超市商品条形码条形码的标准化管理[2]。

三、 创建日常巡查制度

超市自身建立一个对条形码的日常巡查制度，通对超市商品的计量标注、生产日期等检查，对条形码也建立一个日常的检查制度，进而实现超市商品条形码管理的标志化。

首先要对商品条形码的唯一性进行检查。商品条形码的唯一性是每一个商品条形码的最基本原则，必须进行严格、细致的检查，条形码与其对应的商品必须一一对应，一个商品只能有一个条形码，一个条形码也只能对应一件商品。通过特定商品的商品项目代码唯一化，同时与商品项目的识别代码进行组配就可以实现商品条形码的唯一化，从而实现超市的POS机扫码作业的运作正常。在超市中的每一件商品都应该根据其规格、品种以及价格的不同，编制一个唯一的条形码，并且保障条形码和商品名称之间的稳定，淘汰商品的条形码，重新启用必须在四年以后，保障条形码的唯一性，减少重码现象的发生。

其次需要在超市的日常商品条形码巡查中重视对店内条形码的合理使用检查。根据相关法律的规定，超市应当积极主动的使用商品条形码，如果条件难以实现使用商品条形码可以在其店内使用店内条形码，店内条形码在使用时也必须完全符合国家在该方面的相关规定，另外商家不可以将店内条形码顶替为商品条形码使用。具体而言即超市不可以将已经有商品条形码的商品再次使用店内条形码，尤其是在散货区的条形码使用中，在检查中发现问题要及时整改；另一方面对于商品的生产者也有明确的规定，不允许生产商私自在商品上印制店内条形码，以在商品销售时冒充商品条形码[3]。

要加强对明显条码质量不符商品的日常检查，首先需要对商品条形码的调控颜色搭配进行检查，检查出其中的搭配错误；其次需要检查商品条形码的放大系数是否合适，是否存在条形码模糊不清的现象，如果商品条形码的放大系数过小，那么对于条形码的尺寸就会出现难以把握的现象，容易在扫描识别的时候出现不识别和误识别的现象，根据国家在这方面的规定，商品条形码的放大系数最低不能小于0.8；最后在商品条形码中非标码也要进行日常巡查，依据国家的相关规定，任何经营单位或者个人都不能在商品的外包装上使用其他类型的条形码代替、冒充商品条形码，不得擅自伪造商品条形码。例如在超市中很多的鞋类、玩具都会印制一些非标准的条形码，这些条形码不仅会浪费印制经费，同时对商品的销售也会产生很大的影响，因此超市在日常巡检中必须加强这方面的检查，努力实现超市商品条形码管理的标准化建设。

四、建立超市的自律制度

超市自身建立一个自律制度是从主观方面实现超市商品条形码管理标准化的最有效措施之一。在《商品条形管理办法》第24条规定中明确指出销售者不能以商品的条形码为借口向商品供货商收取上架费、进店费以及信息处理费等费用，进而干扰商品条形码的有效推广和应用。同时在第37条中也做出了明确的规定，如果商品销售者以条形码为借口向供货商收取了不正当的费用，供应商可以依据法律规定要求销售商退还相关金额。以上的法律规定主要是要求超市自身做好自律制度，不能以条形码为借口向商品供应商索取各种不正当费用，也就是索取俗话说的“条码费”。超市应该从自身做起，努力建立一个自律的商品条形码标准化管理制度，树立一个正确的营销理念，遵守国家在这方面的相关法律规定，打造出一个优秀的超市运营文化，在自身盈利的同时也实现与供应商的共赢。

结束语：

综上所述，条形码的正常使用对于超市的日常营业具有重大的意义，然而在现阶段却存在着伪冒条形码混入超市的情况，严重影响着超市的日常营运，因此必须建立起一个标准化的超市商品条形码管理制度，确定条形码的归口管理部门、建立条形码索证、查验以及备案制度、创建日常巡查制度以及建立超市的自律制度等措施可有效帮助超市建立一个标准化的管理体制，进而促进超市商品流动，减少不必要的浪费，帮助超市提升运行经济效率，同时促进我国的信息化建设。

参考文献：

[1]刘文俊.基于图像处理的商品条码搜索定位与识别方法的研究[D].大连理工大学，2013，21（14）：54-57.

第8篇：超市管理制度范文

关键词：连锁超市；成本管理；物流成本；逆向物流

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-000-02

随着经济的全球化，连锁超市已成为我国零售业的重要经营形式，连锁超市的物流配送快速发展，但因其物流设备的相对落后，物流成本管理效率不高，物流成本居高不下。从现实意义看来，通过研究物流成本来降低企业的经营管理成本，提高企业的利润和增强核心竞争力，对连锁超市的发展有着重要的意义。

物流成本（Logistics Cost）是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。物流成本按物流功能可分为运输成本、仓储成本、流通加工成本、包装成本、装卸与搬运成本、物流信息和管理费用 。

一、当前连锁超市物流成本管理中存在的主要问题

我国连锁超市物流成本管理与发达国家相比仍较落后。连锁超市在成本管理上仍处于粗放型，难以提高物流效率和商品质量，存在的问题主要表现在：

（一）管理者不能正确的认识和把握物流成本

连锁超市经营管理者对物流成本管理的理解认识程度不够，难以掌握物流成本所涵盖的范围和物流环节。在物流管理活动中，经营者常因过分追求商品和服务质量而忽略了其付出的成本，有时候又会因为过于强调某一方面的最低成本和忽视了对其成本的有效合理化，最终造成高额的物流成本。因此对物流成本进行全面核算和分析对经营者控制成本和经营活动有重要意义。但我国连锁超市物流成本的管理还没形有统一的理论基础和实践标准，还依旧以自身的经验和理解来掌握和控制成本，在成本管理制度不够完善的情况下对物流成本的核算缺乏标准，使得连锁超市管理者难以掌握和控制物流成本。

（二）忽视物流管理的隐性成本

许多连锁超市在物流配送方面都有一定的运输工具，但现在由于运输工具的选择范围有限、装载能力不高，难以选择比较经济合适的运输交通工具来承载货品，往往容易造成资源浪费和增加不必要的成本。

当库存商品过多时，库存管理人员没有对商品进行科学管理时，会使得库存商品周转率低，资金长时间占用，而增加资金利息成本。

（三）缺乏现代化的配送设施装备

配送中心是一种处于不断变化状态的仓库，日常操作需要运用现代化的设施装备，由于我国连锁超市的配送机制建立时间短，配送中心规模较小，配送设施落后，缺少先进的智能设备和高效的运作，其很多配送中心未使用先进的机器操作，其分配效率低，配送中心里大部分商品难以做到一天之内交货，往往是两三天的时间.

（四）对逆向物流不够重视

逆向物流是当今物流管理的新型管理方法，其形式是通过对各种资源的回收循环利用来节约资源和保护环境，从而提高超市的经济效率和实现社会价值，在提高客户对于产品或者自身服务的满意程度的基础上，增强连锁超市的竞争优势。但是目前我国连锁超市对逆向管理工作不够重视，甚至觉得是负担，有些还尚未建立完善物流逆向信息管理系统，各分店和配送中心也缺乏规范的逆向管理，仍然依靠人工操作来处理逆向活动。

（五）物流信息系统的运用效率低

我国连锁超市缺乏现代化的物流信息系统，其超市内部物流信息的利用率低，无法反映出所有商品的库存和销售信息，从而难以实现通过网络来对商品进行配送调节和更高效的管理库存，也难以将配送中心所送达的信息整合在一起进行分析。

（六）缺乏有效的合作机制

我国的连锁超市对供应商和同行业竞争对手合作意识较弱，没有建立有效的合作机制。我国许多连锁超市还未与供应商建立良好的合作关系和长期发展战略，连锁超市是下游面向消费者上游与供应商有着密切的关系的零售企业，而连锁超市与供应商的协调关系能力的高低直接关系到其经营利润，但我国许多连锁超市未重视与供应商的合作关系，经常会因价格谈判影响其合作关系，最终阻碍其未来发展。

二、连锁超市物流成本管理存在问题的成因分析

（一）物流成本的复杂和难界定性

连锁超市的物流活动在企业的整个生产经营活动之中，在整个物流流程中会产生或多或少物流成本，其复杂和难界定性增加了物流成本核算及管理的困难；再次，许多超市经营者对物流成本的构成缺乏足够清晰的认识，对物流过程的各个环节所产生的成本不好界定，往往只看到一些在运输和储存过程等显性成本，经常把超市里的一些包装和搬运等费用计入到生产费用中，未对物流成本设立一个单独的会计科目去归类和管理从而增加了控制物流成本的难度。

（二）采购的分散性带来一定高成本

我国连锁超市许多门店商品分散性采购程度高，各门店各自采购自身所需的商品，这是因为采购部门缺乏高效的采购方式和科学的采购计划，其采购流程也缺乏一定的标准性。

（三）物流标准化体系的建设不够完善

我国建立物流体系的时间较短，其标准化体系的建设还不完善，物流系统缺乏统一的联系性，其各个环节拥有各自体系，使在实现信息的共享和交换有一定难度，也难以形成完整有效的的供应链，最终造成物流配送速度降低，物流成本增加。而且我国的交通运输设施布局很不合理，主要的运输通道经常出现供需矛盾，物流网点没有统一的布局，物流企业分布过于分散，无法实现资源的有效配置。

（四）资金不足

超市的日常经营活动需要大量的资金来支持，而我国中小型连锁超市普遍资金不足，物流网点比较少，导致采购的分散和进货效率低，从而很难实现成本优势和规模效应，从而难以实现配送中心在整个物流过程中的高效运作。同时，连锁超市要建立高效的配送中心和实现信息有效传播是需要投入大量的资金的，如果资金不足就会导致连锁超市的配送中心的设备落后和物流信息系统的运作效率低，影响到连锁超市的未来发展。

（五）传统的管理模式仍然存在

大多数连锁超市仍在采用传统的物流管理模式，即“纵向一体化”管理模式，但这种传统的管理模式暴露出了种种的缺陷。“纵向一体化”管理模式难以实现供应商对超市的各种技术传播，同时对超市也要求一定管理技能和管理能力。在供应链的不同环节需要不同的技术和管理方法，有时候投入大量的时间和资金来开发一些技能但起不到预定效果，增加了其成本负担。许多管理人员没能充分认识到物流管理的方法，在管理中浪费太多的时间和资源，增加了大量成本。

三、加强连锁超市物流成本管理的对策

（一）加强内部物流成本控制

物流成本作为超市的利润源泉，是提高竞争力的重要力量，经济学家斯通博士在对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛是是1.3%，凯马特为8.75%在希尔斯则为5%，这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润 ，由此可知物流成本的降低能提高超市的销售利润。连锁超市应该正确的掌握物流成本，大力培养员工的物流成本意识。

企业培养员工物流成本意识的同时还需建立一定的物流成本管理机制，实现全面成本管理体系，在实施过程中不仅要体现全员、全面、全过程的三个方面，即要以物流成本管理的科学理论为基础，鼓励内部全体员工参与物流管理的过程中。在整个管理过程中发挥全员的积极主动性，并对优秀的员工给予相应的奖励。

（二）加强集中采购，降低物流流程中的隐性成本

连锁超市要加强统一采购率，选择专业采购人员来负责采购工作，实现统一批量进货，通过合理经济的订单来减少库存商品的积压。要降低物流过程的隐性成本，首先要建立科学的市场机制，利用并建立足够的物流网点，充分利用运输网络和信息，尽可能的降低运输成本，同时运输方式、运输路线、运输设备等都对运输成本有一定的影响，需要根据货品的各种性质和其数量来进行运输工具的选择。要根据库存商品量来选择最佳订货量从而降低隐性成本。在库存管理上采用ABC管理方法，根据将库存商品按品种和资金的占用量来对商品进行分类，在根据不同等级进行管理控制，从而降低商品的库存量和库存商品管理费用，控制减少库存积压和断货的情况，使库存合理化从而降低库存的隐性成本。

（三）整合供应链管理，选择适合的配送模式

实施供应链管理不仅要求与供应商建立互利互惠的合作关系，还参与到供应商的生产计划，帮助其新产品的研究工作上。连锁超市要根据自身规模来选择物流配送中心，实力较强的连锁超市可以自建配送中心，除了为自身连锁分店配送商品外，还可以为其他企业提供配送服务，但自建配送中心需满足其运作效率大于其费用的条件，根据现在的物流的发展趋势，超市可以将第三方物流和自营物流两种方式相结合，使超市可以更加有效灵活地处理其商品的配送从而降低物流成本。

（四）实施逆向物流管理

有效实施逆向管理可以增强连锁超市的竞争力，超市内部可以设立专门的逆向物流管理部门来充分实施逆向物流管理的活动，通过有效的控制退货和废品，来降低物流成本。退货中心可以把返回的商品进行分类处理再送到其他目的地。数据统计，如果采取返品集中配送方式并且统一处理返品形式，能够每年为企业降低0.2%的成本。

（五）改进物流信息系统

完善物流信息系统需要建立物流的管理信息系统（MIS），将分散的商品物流信息进行全面收集、分类、加工和处理，提高物流信息系统的运用效率，实现物流信息的资源在各门店的共享，提高商品的流通效率。在物流过程中建立电子数据交换（EDI）技术，给商品设立统一的代码，方便对商品的供应和销售情况的掌握，超市之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强与供应商的信息交流和沟通，减少缺货或库存积压情况。

（六）开启物流联盟模式

物流联盟（logistics alliance）是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织，其目的是实现联盟参与方的共众。连锁超市在纵向可以与供应商、在横向与其他超市建立良好合作关系，制定良好合作协议，加强，促使双方以诚实、灵活的方式相互协调以后的经营活动，使超市可以最大的利用各种资源，降低成本，同时通过集中采购和商品的共同配送来提高经济规模，实现物流现代化模式，并且与供应商建立良好合作还能减少利益冲突，使超市在物流管理过程降低成本，提高竞争力。

注释：

①李颖，马志军.降低企业物流成本的途径[J].中外企业家，2013（11）：113-114.

②冯文龙.沃尔玛物流成本管理的启示[J].成都大学学报（社会科学版），2008（03）：20-23.

参考文献：

[1]连亚雷.连锁超市成本控制探析[J].改革与开放，2011（6）：67-69.

[2]崔晓兵.连锁超市企业的物流成本控制[D]天津：天津师范大学，2013.

第9篇：超市管理制度范文

关键词：超市；农产品；质量控制；体系

随着农产品经营模式的变化，农产品已经成为超市和大卖场中经营的重要组成部分。根据各年《超市食品安全调查报告》，消费者在大卖场和超市两个主要的渠道中，选购了他们日常生活中大约70%的生鲜食品。同时，消费者一直都认为超市是最安全的购买场所，2009年通过对5，000名消费者的调查，消费者对超市的放心度、满意度都是最高的。但是，仍然有20.2%的城市消费者认为当前食品安全形势“问题太多，令人失望”。超市农产品安全问题不容忽视，超市农产品质量控制有重要意义。

一、超市农产品质量控制体系的构成

根据对北京市超市的走访调查，一般超市的农产品质量控制体系分为供应链的选择、采购环节的控制、加工、配送环节的控制、内部控制几个环节。

（一）超市农产品供应链模式的选择。超市的农产品质量控制是以供应链模式的选择为开端的。为提高进入超市的农产品整体质量水平，超市目前在选择供应商时，会借助一套考核标准体系和程序来对不同农产品供应商的质量保障水平进行评价。

以家乐福超市为例，在选择供应商时，家乐福设有三道关卡：“证照检查”、“现场审核”和“产品检测”。在双方谈判之前，供应商必须提供其有效的营业执照、卫生许可证、组织机构代码证。所有的供应商都必须提供合格证件后才能进入真正意义上的谈判环节。家乐福在中国始终坚持供应商审核制度，在正式合作前都需要接受家乐福的第二方审核，由家乐福区域食品安全经理和相关产品的采购负责人共同完成审核。通过第二方审核的供应商还将面临家乐福邀请的专业第三方审核公司的审核。进入家乐福之前，供应商的产品还将接受抽样验货，家乐福分布于全国的10个专业实验室将对产品做出科学的检测，检验结果将直接影响到双方的合作。

（二）采购环节的质量控制。采购环节决定着超市农产品的质量水平，收、验货环节的严格把关更是成为超市农产品质量控制体系的核心。各超市在收货环节都有一整套的流程，一般包括收验货程序、收货标准，包括卫生质量要求、分类分级要求、修剪要求、包装要求、保存要求，另外还包括不同种类的农产品的具体验货要求。

家乐福向中国区的供货商采购农产品时，也严格遵守了其全球统一的农产品采购标准和程序要求：一是定期调研，研究竞争对手所售农产品的价格与质量，以作为采购谈判的依据；二是收货检验。根据家乐福严格的验收货制度，农产品在进入超市前就要接受全面的质量检验，并必须符合其统一的农产品收货标准。

（三）加工配送环节的质量控制。在农产品物流中，配送环节是保证农产品安全的关键一环，连锁超市销售的食品中，生鲜农产品是最复杂和最容易在物流过程中引起质量问题的产品。

家乐福超市要求对于采购的符合质量标准的农产品，配送中心必须遵照相关规章和流程在规定的期限内配送到超市的各个门店中，生鲜农产品还应迅速送入冷冻、冷藏库内保存。由于家乐福没有自己的物流系统，对于冷冻冷藏农产品等高危食品，只能走供应商渠道。为保障供货不出问题，家乐福除了做好冷冻农产品的门店快速接收外，还会对产品进行抽样检测，检测其中心温度，对达不到温度要求的产品，家乐福将拒收，并作为不良信息进行记录，反馈给供应商。对于采用第三方物流机构的供应商，家乐福也有相关的严格要求和进行相应的检测，并把检测结果反馈给供应商，从而为供应商选择第三方物流机构提供参考。此外，每隔两个月，家乐福中国区总部会派出专门的质检人员，对全国各分店包括采购环节在内的农产品质量控制进行全面检查并评分。

（四）内部控制。农产品配送到门店，在出售前有一定的储存时间，需要严格的内部控制才能保证产品的质量，包括内部质量检测和库存控制。

1、内部质量控制。这一过程由6个环节组成：收货区质量控制（温度、新鲜度、产品证件）、冷链（温度控制）、清洁和消毒（专业清洁和消毒设备产品）、个人卫生（清洁的制服、干净的手、口罩和手套、健康证），标识（供应商信息、保存条件、保质期）、产品保质期（定期检查、及时将过期产品下架）。家乐福由接受过专业培训的工作人员在农产品质量和卫生方面做严格的控制和管理。同时，家乐福还通过外部的第三方公司加强农产品安全的监控和抽查。外部第三方公司会以“神秘顾客”等身份到各家店铺监测农产品安全，定期反馈给家乐福进行修正。

2、库存控制及缺货管理。库存控制和缺货管理均是超市农产品质量控制的重要环节，两个环节的目标是保证超市的一次订货量、订货频率适当，以确保农产品的新鲜度，并减少在超市的损耗。为实现库存控制及缺货管理的目标，家乐福的做法是要求配送中心在市场调节的基础上，结合历史销售量，确定不同类别农产品的库存量。其中，肉类食品的库存量控制在能保证l～2天的销售量之内；水果为保证2天；蔬菜保证l天；鱼科则要求做到无库存，即当天卖不出去的就必须扔掉。对于各个门店，则要求依据电脑反映的销量来定货，尽可能做到零库存；对门店当天没有销售完的生鲜农产品，只有达到家乐福存货标准的才可以在第二天继续销售，否则必须当天扔掉。

二、目前超市农产品质量控制存在的问题

（一）超市农产品供应链监控薄弱。2009年的超市食品安全调查显示，可能给超市食品带来危害的各项因素中，供应商和产品的管理是最重要的因素，是排在第一位的因素。据调查，消费者投诉主要集中在食品变质、有杂物异物、过期食品销售（包括赠品过期）、添加剂超标等，而这些问题的出现主要是因为连锁超市在食品安全供应链控制方面存在薄弱环节。如上提到的农药超标、食品添加剂超标的农副产品和生鲜食品，之所以会流入超市，实质上是对供应商的监控不力。有的超市为了不降低自己的毛利率，往往一味压低供货商的进价，而忽视对供货商所提供食品的质量控制和安全检测，从而导致食品质量和安全问题。而对于农超对接，大规模企业能够从源头进行监控，但是很多中小超市企业没有足够资金，也没有相应的人员配备，根本无法实现对小规模农户生产过程的监控，也很难控制农产品生产过程中的质量问题。

（二）超市联营和租赁经营的农产品质量管理存在明显漏洞。加盟店对农产品安全监管的力度不够。按照惯例，加盟店30%的货物由超市配送中心统一配送，另外70%可以自行采购。对于自购部分农产品的质量安全，超市很难进行有效的监管，甚至可以说基本处下失控状态。联营和租赁部分也存在同样的问题，对于这部分农产品的质量安全，超市也有待加强管理。其中，超市对承租者的货物销售一般会进行统一结算，但对其进货渠道却不可能进行有效控制。失去了对进货渠道的控制，也就失去了对农产品质量的控制权，从而难以保障消费者的利益。

（三）冷链体系不完整。目前在我国，完整独立的农产品冷链体系尚未形成。调查显示，29.67%的超市拥有自己的冷藏车，36.26%的超市是由供货商自己的冷藏车为超市配送生鲜食品，而13.19%的超市由生鲜供货商自己寻找第三方物流，而5.395%的超市自己寻找第三方物流。食品冷链的第三方物流发展十分滞后，服务网络和信息系统不够健全，大大影响了农产品物流的在途质量、准确性和及时性，同时农产品冷链的成本和商品损耗很高。

三、完善超市农产品质量控制体系的思路

（一）强化供应链管理。在现阶段，超市要加强对农产品的质量控制、提高农产品质量安全水平，必须强化供应链管理思想，构建符合现代物流思想的农产品供应链体系。

农户是我国农产品生产的主体，个体商贩又是我国农产品流通的主体，以点多面广、分散经营为特征的小农户生产、小商贩经营，如果缺乏必要的约束制度和激励机制，就难以满足超市农产品质量控制的需要，因而要通过合理的契约设计来加强生产、流通环节的质量控制。近几年江苏苏果、福建永辉等超市农产品经营的成功经验证明，“超市+龙头企业+生产基地+农户”、“超市+专业合作组织+农户”、“超市+行业协会+生产基地+农户”等供应链模式，可以实现生产、流通、零售环节的有效连接，通过合理的契约设计可以使生产者、经营者等供应链主体的行为符合超市要求，从而可以最大限度地保证超市农产品质量控制目标的实现，利用契约加强生产、流通环节的质量控制。

（二）加强农产品安全检测体系建设。根据农产品种类不同，可将其分为储存型、中转型、直送型和加工型四种商品类型。针对不同的商品类型、不同的加工工艺和保存要求，对农产品的安全检测流程不同。（图1）

（三）构建生鲜农产品流通冷冻、冷藏保鲜链。超市要提高生鲜农产品经营的竞争力，必须着力建设生鲜农产品冷冻、冷藏保鲜供应链，使易腐、生鲜农产品从产地收购、加工、储存、运输、销售直到消费，即从田头到餐桌各个环节都处于低温环境之中，以保证生鲜农产品的自然属性不受损害，减少损耗，防止流通过程中变质和被污染。（图2）

生鲜农产品冷藏链由冷冻加工、冷冻贮藏、冷冻运输和冷冻销售四个方面构成，在相关设备的支持下构成了生鲜农产品的安全保障体系。冷链的建设需要大量的资金投入，仅靠超市企业很难完成，需要物流企业支持和政府的补贴。

总之，超市农产品质量控制需要社会各部门的协力。农产品质量控制是关联整个供应链的系统问题，涉及众多行业、主体和区域，并受一个国家整体的经济水平、农业生产力水平、农业生态环境等，以及消费者的购买能力、消费观念等条件制约，因此需要社会各界的共同努力。

主要参考文献

[1]中国连锁经营协会.超市食品安全调查报告[R].2009.

[2]商务部.我国流通领域食品安全状况的调查报告[R].2008.