调味品销售精选(九篇)

第1篇：调味品销售范文

一、调味品消费渠道的售点细分

1950年美国著名的市场学家温德尔·斯密提出市场细分的概念，基于市场“多元异质性”论上的市场细分理论为企业选择目标市场提供基础。从调味品消费渠道的售点来看，可大致分为二十六种（如表1）。

二、太太乐主要终端渠道的售点细分和定位

太太乐基于表1，根据不同售点的消费特点，对产品作出细分定位，用定位来突出品牌在各渠道中特点，以吸引和刺激消费者。具体来讲，太太乐根据各渠道要求特点和定位目的，构想策略配合，无论是促销活动，还是市场活动，均以各渠道售点定位为主题，突出和推广不同售点定位的产品，加强在各渠道消费者心中的定位，从而影响其购物决策，并吸引其大量购入和快速消耗产品。太太乐在调味品市场份额的逐步增加，实际上就是市场定位成功。

作为调味品其主要的终端渠道为餐饮和零售，太太乐通过两个渠道细分和售点的定位来找出明确产品在市场的发展的方向和增长的空间。

1、餐饮渠道的售点细分和定位

企业只有在选择目标市场以后，才进一步确定企业在目标市场上的位置——定位。对于调味品而言，餐饮是调味品的主要消费市场，餐饮既是终端用户也是调味品的最大的客户群，但是不同餐饮售点的特点各不一样。因此，如何有效开发和维护是调味品行业面临的新课题，而餐饮渠道的细分和定位策略是调味品企业占领餐饮市场的重点策略之一。上海太太乐调味品有限公司就通过餐饮售点的细分和定位来实现餐饮售点的拓展。而且，太太乐精益求精，在开发餐饮渠道中不断再寻找售点细分的特点，找出产品在售点的合适定位，发掘太太乐产品的优势，从而更快更好地抢占餐饮细分售点市场份额，有效巩固了太太乐品牌在调味品行业的地位。

（1）调味品餐饮渠道售点的影响因素分析

太太乐经过调查发现，餐饮店店主在选择调味品时，通常受到两个因素的影响：一是调味品的品质；二是调味品的价格。在市场上尚无主要品牌时，餐饮店店主更看重价格，而在市场上存在主要品牌时，餐饮店店主则更看重调味品的品质。在现实状况下，餐饮店店主在选择调味品时，还可能受到调味品品牌或看到其他店使用的调味品而产生的从众心理影响，但前提是该调味品的品质与其生意好坏有直接或间接的联系，这种联系是受到其他生意好的店的反馈信息影响的。太太乐就利用大餐饮店、龙头餐饮店的示范效应，来影响其他餐饮客户选择使用太太乐产品。市场反应表明，尽管太太乐产品价格偏高，但依然在各餐饮店中出现畅销的局面。

（2）调味品餐饮售点的细分

中国地区人口众多，各地的口味差异非常大：沿海以清淡、海鲜为主，内地则以重口味、麻辣为主。要在差异如此之大的餐饮市场打开一片天空，要在目前竞争十分激烈、广告宣传密不透风的情况下脱颖而出，对产品和品牌在餐饮渠道中的售点定位将是十分有利的竞争武器之一。通常的餐饮客户分类是根据销售额来划分：2000元以下为C类、2000～5000元为B类、5000元以上为A类。但是，这种分类方法只能说明目前的销售情况，并不利于对餐饮客户一般性的研究以及客观考察业务人员的工作成绩。因此，太太乐对餐饮渠道进行详细的售点细分和定位（如表2），不仅根据不同细分餐饮客户进行相应的定位，而且还有利于销售业代的考核。

从太太乐细分的餐饮渠道，可以清晰地看出，对于宾馆类、火锅及酸菜鱼类、小吃类消费群，更注重鲜度，而且，这几类客户在实际中的使用率最高，因此，业务员在推销过程中就可以针对这几类客户的采用相应的应对技巧和方法，然后在使用鸡精或味精的客户中推荐其他的品项，增加餐饮客户使用太太乐产品的品项，从而增加销售量、弱化销售风险。事实上，太太乐通过对餐饮客户分类（特渠的特点还未加分析），运用理性的方法分析太太乐的产品的某类的客户中的使用情况，以及为什么在某类客户中使用率高，为什么在某类客户中使用率较低，如何应对…… 从而在管理上最大限度的开发和维护餐饮客户。

我们还可以看看不同渠道餐饮客户的调味品的采购特点（见表3）。其实从表3中可以看出，太太乐的产品——鸡精和味精仅仅是众多调味品中一小部分，要想打败竞争对手脱颖而出，就得有产品的个性特点，并且具备独特的优势，同时是对手短期是不可模仿的。于是太太乐根据不同产品的在菜肴中发挥的特点进行分类突出，促使餐饮客户和厨师对于太太乐系列产品使用的功能有了明确认识，并在制作菜肴中着重使用，厨师在菜肴的调味成功加之厨师间的口碑效应，加深太太乐产品在渠道售点的细分定位。

太太乐在渠道售点细分的基础上，还加强产品功能的细分。渠道的售点细分是用于寻找细分的客户群，产品的功能细分是为了加强售点细分的产品配套的功能发挥，双向的相辅相成从而巩固在细分售点客户群使用太太乐产品的忠诚度，而且建立无形的产品和售点的定位市场壁垒。随着时间的推移，竞争对手只能模仿太太乐的产品，却很难降低餐饮客户忠诚度和太太乐的售点细分定位（见表4）。

（3）寻找和定位未开发渠道售点

太太乐作为一个市场竞争者，还试图寻找为许多消费者所重视的和未被占领的定位，通过寻找这样的支点，以微妙地改变强弱之间的力量对比，并由此发现竞争对手的弱点，有效对其薄弱环节进攻。

A. 寻找餐饮活动赞助

太太乐通过赞助餐饮活动，如赞助中央电视台的“满汉全席厨艺争霸赛”和开展太太乐厨师俱乐部等活动吸引更多的厨师加入到太太乐产品的大家庭加强紧密联系，达到品牌广告宣传的效果，同时，协助厨师可以更好的将太太乐产品使用在所制作的菜肴中。

B. 寻找鲜度衡量指标

太太乐很早以前就经过研究，认为鲜度是可以计量的，所以太太乐的产品在餐饮渠道推出加鲜味精、鲜味宝和鸡精，这样做有以下两个优势：鲜味的技术优势不宜模仿；明确提出更能刺激消费者消费的购买欲望。

寻找和定位未开发渠道售点的策略的制定和实施，使得竞争对手立刻陷入了跟进策略，只能望“鲜”兴叹。即使竞争对手提出有关鲜味的定位，可在失去先机的基础上，在定位上不太可能更细分明确和产品系列的劣势。

2、零售渠道的售点细分和定位

渠道的细分也是太太乐渠道售点细分和定位的重点之一。太太乐将零售的渠道细分为10个不同类型的售点（如表1）。零售所面对的消费者主要是家庭消费者，但是由于地利的条件也会影响周边的餐饮客户。比如，2002年，麦德龙在武汉的武昌店开张时就邀请了武汉市几百家餐饮酒店客户，因为麦德龙明确的目标客户就是餐饮和企事业单位的大批量及系列的消费品购物。零售售点会根据不同的类型及业态针对相应客户群（表5重点分析太太乐主要面对的零售业态）。

由以上的零售售点的不同业态可以看到，面对的不同的目标客户开展工作不同，因此，保证太太乐产品销售在不同售点有较强的针对性，增强目标消费者的购物忠诚度。可以看图2的分析不同售点可以通过产品定位更好的找到细分客户。同时，我们还可以看到，不同地点的仓储超市面对的客户群体也是有相当大的区别，而且通过售点的定位和细分结合太太乐的产品规格的细分和强化定位还可以发现新的商机及销售增长的空间。

此外，中国的区域广大加之零售业态的发展不够均衡，导致零售售点各具地方特色。因此，太太乐还分析不同零售业态的个性规律及其在渠道和消费者心中的定位（如表6），配合太太乐的品牌、产品及定位策略，通过有针对性的市场活动加强与售点的各自目标消费群的沟通，以维护和提高太太乐现有消费群的忠诚度，同时还寻找和吸引了新的消费者，大大提升了太太乐产品的销量。

第2篇：调味品销售范文

一、国际巨头强势进入

“老蔡”酱油收归“达能”，雀巢入住豪吉，又收购太太乐，联合利华食品(中国)有限公司成立、亨氏收购广州美味源……外资巨头落子的节奏逐步加快。

2002年5月7日，达能宣布将上海知名的“海鸥”牌酱油的生产权和销售权全部并入自己旗下的淘大食品公司。扩充后的上海淘大食品有限公司，纯天然酿造酱油年生产能力将达到10万吨以上，将一跃成为国内最大的纯酿造酱油生产企业。

日本最大的调味品企业龟甲万株式会社和台湾统一企业公司合资成立了昆山统万微生物科技有限公司，设计规模为年产15000吨。昆山统万将以上海市场为中心辐射华东市场，并逐步向全国市场拓展。

曾经认为的没有几分钱利润的调味品，当这些国际资本开始发力收网的时候，业内人士发出今后3-5年内调味品行业大洗牌的危言。造成目前这种局面的原因在于，国内整个调味品行业的强势品牌还未形成，在整体上品牌集中度低，市场上还没有领导品牌，甚至强势品牌也没有。有着巨大的行业发展空间。

二、国内畅销品牌：不是猛龙不过江

从酱醋市场来讲，海天、致美斋等品牌畅销全国。其利用强大的品牌优势，健全的销售网络、高额的反点政策在短短的几年时间里占据了全国的各大城市。仅辽宁一个省酱醋市场上，外来的品牌就占据了半壁江山，地方的品牌只能在夹缝中求生。据我们的了解，来自佛山的海天酱油2001年在全国销售额达到3亿元，而一个省销售较好的地方品牌一年的销售也过是5000万元。从中央电视到地方电视台都有大量的广告宣传，重点城市的大手笔的促销是随处可见，送货车招摇过市。

三、地方品牌：誓死打场保卫战

1）、开始了包装新概念战。

湖南长康实业有限公司针对市场上近40%的外地品牌积极备战，他们发现市场上近60%的酱醋产品使用的都是回收瓶，如果消毒措施不过硬，很难消灭有害细菌。于是打出了“坚决不用回收瓶”的旗号，采用经过高温特制的专用瓶来装醋，使得产品一上市就得到了广大消费者的认同。其销售量以每年12%的速度在增长，大有把外来的品牌干出湖南的架势。

2）、尝试品牌买断经营

在中国的白酒行业，品牌买断经营已经成为了司空见惯的操作手法了，金六福、浏阳河等都是品牌买断经营下的结果。

在调味品行业，还没有先例，实际上，由生产商提供品牌、质量保证，销售企业买断品牌，对其重新定位、包装、宣传，通过其健全的销售渠道和专业的营销队伍将会更快、更好的促进整个调味品行业的成熟。湖南的龙牌酱油正在做这方面的积极尝试。

四、市场急需整合，营销战势在必行

全国酱油生产企业有2000多家，但真正的全国性品牌几乎没有。消费者认为最好的调味品品牌中，没有一个品牌提及率在10%以上，我国最大的酿造酱油生产厂家——珍极集团市场占有率才1%，半数以上的地区都有其自己的地方品牌。

第3篇：调味品销售范文

（一）分析市场

到达该城市后，我马上开始了市场调研。调查发现，该地区的整体经济环境相当不错，居民的人均可支配收入达13600元，排在广东的第六位，在食品消费方面都集中在中高层次上。

在该市调味品市场上，主流品牌是云河（化名）系列产品占据绝对优势地位，市场份额为90%，处于完全垄断状态。云河作为一个全国性品牌，并且在该市发家，伴随该市居民长大，得天时、地利、人和，已形成一种文化，他们忠于云河品牌。在该市居民心目中，李锦记的产品、三和生抽、锦珍生抽也是知名品牌，在很多零售商店都能见到，并拥有一定的消费群体。

除了上述三种品牌，开平味事达、番禺美味源、广州致美斋等，都能上超市的货架，但整体销量并不大。在低档消费市场上，如街边杂货店等，私人厂家的产品可谓五花八门，品种极其繁多，价格也低得惊人。这部分市场我们不拟与之竞争，以免影响我们的品牌。

（二）分析产品，找到优势

公司产品很多，根据公司的优势，金标生抽、鲜满家蚝油、香辣腐乳在质量或价格上都具有很强的竞争性，物美价廉，应重点推广。

金标生抽 ：云河同类产品偏咸，我在菜市场促销时，发现消费者都抱怨云河酱油比以前咸了，该地消费者倾向不太咸的酱油。我们的金标生抽迎合消费这种需求。因此要在“咸”字上做文章。

鲜满家蚝油：该市的蚝油市场相当大，目前清一色是云河蚝油，但云河最低档次的700g零售进货价都要3.40元/支，而我们蚝油进货价则是3.10元/支，具有很强竞争力，零售商有比较合理的利润，很受他们欢迎。零售价也只有在3.60元/支，比起云河要便宜0.30元，购买者亦愿意接受，这种产品可走低价策略。

香辣腐乳：广合腐乳是最畅销的腐乳品牌，零售批发价已升至2.52元/瓶，而我们只售2.20元/瓶，并且在净重上比其重，所以这个产品也走价格策略。

（三）通路分析

公司产品在该市设总经销商一个，此经销商同时也是云河的总经销。我们出货少，经销商利润少，因此工作重点不在我们这，他们的积极性不高。同时所有品种只有零售价，没有定二批价，二级批发商无法做，我们失去了他们的支持，目前市场推广阶段，价格上浮不大可能，我知道缺少二批市场参与的市场启动是很难成功的！

调味品的主要“消费者”火锅在夏季退场，造成现正值销售淡季，使得竞争对手在夏季不愿意开展营销活动。公司总部研究决定要求产品与云河竞争，同时也要与之拉开差价，以降低市场导入期所遇到的阻力。因此产品低调进入市场，采取逐步渗透的方法，集中人力、财力、物力，打持久战、歼灭战。

我们一共八个人，两人负责菜市场；超市方面安排四人，一人补货同时管理三个促销小姐；两人负责铺货，由此兵分三路：

一路负责菜市场。该市的大小菜市场共40个，我们临时招聘二个促销小姐，每个市场租用一个非常现显眼的铺位，打出标语，采取捆绑式销售，买一送一，每个市场摆上两天。对于生抽，采取品尝方式，要求促销人员突出我们的生抽比云河要淡这一卖点进行促销，经过三个月的促销，该品种是系列产品中卖得最好的一个，而且收集了很多第一手宝贵资料。

一路负责超市。该市的超市主要有六个，在六个超市我们都花钱上货架，也都采取买一送一的方式。其中选择三个超市分别安排一个促销小姐，促销小姐是商场的正式员工，但是促销期间她们的工资由我们来开。为了让促销小姐努力工作，我们给他高出商场一倍的工资——900元/月；商场是我们的主要战场，促销小姐的促销成败显得尤为关键，首先给她们做售前培训，同时结合实际客户给她们示范，教她们销售技巧，对不同的客户采取不同的促销方式。

一路负责铺货。理顺通路，就是要让货物从总经销商到二批商或者直接到零售商通畅起来。我们打出“一切都为了您赚钱”的口号，为总经销商赚钱。具体实施办法是：

·公司派出两台车、两名司机帮他免费干活，每天早上六点到晚上六点随时到总经销商处“报到”。车以送我们的货为主，但同时帮送其他公司的货。

·我们做零售终端的所有销售收入都全数交给总经销商。即我们目前八个人全部为他们干活，他们可以坐享其成，何乐而不为呢？

刚开始总经销商没有反应，经过我多次与他们沟通，并且保证我们这种做法是一个长期的过程。他们由此而感动，态度上有转变，虽然我们的销售额还比较少，但是他们已经开始比较重视，比较合作。他们每天要发很多货，很多大车一车一车的拉货给下面的二级经销商，逐渐地，他们主动去联系下面的经销商，主动为我们拉货出去。总经销商出面，二批一般都会买他们的帐。对于二批商利润问题，采取每二十箱送一箱方式，二批一箱可以赚到2块多钱，按平常做同类产品只能赚到五毛左右。通过总经销商的关系网和我们切实可行的让利手段，调动了二批的积极性。由于我们刚刚进入市场，二批对我们不熟悉，这也就解决了二批不买我们帐的难题。

在市场拓展阶段，我们依靠自己的力量，直接做终端市场与推动经销商相结合，短短三个月，效果马上就显现出来。

菜市场及超市、铺货三方面互相影响，宣传作用已慢慢显现出来，目前有超过一万个人次尝过我们的产品，还没有收到负面意见，所有试过我们产品的消费者都说味道好。据询问调查得知，有二成是重复购买的，一半以上是介绍别人过来买的。

超市方面，销售明显加快，据反映，超市这段时间云河的销量少了很多，而我们的产品反应很好，5月份仅酱油一项产品在超市销售额达三万元，以前这种产品在该市是一个空白！并且对于酱油淡季来说我们已经取得很大的成功。

我们在市场淡季进入市场却能有一个很好的开端，主要是抓住了以下关键点：

1、低调做零售终端。通过租货架、聘促销小姐，加强商场关系，没有投放媒体广告，没有引起主要竞争对手的重视，进入市场竞争对手给予的阻力很小。

第4篇：调味品销售范文

天气越来越热了，早上赶到公司的时候，在地铁里挤出了一身臭汗。幸好公司的冷气够足，一进办公室就感到了丝丝凉意。

坐定后，我开始检查今天的工作安排，其实不用检查我也记得很清楚：今天安排一个欧洲的调味品厂家妙味(化名)进行商业回顾，两个季度已经过去了，该谈的合同都已经谈完了，是时候回顾供应商的表现了。

我印象深刻的是他们存在着一些本不应该出现的问题，妙味去年的表现很差，销量很低，且在各个城市之间分布极不均衡。为了这件事，我和他们上年度谈大合同时一度搞得剑拔弩张，差点就要终止合作。因为妙味和我们在欧洲的合作还不错，所以在最后关头，我老板同意让了一步，才把合同签了下来。

打开数据库，调出他们今年的销售情况，我不由又苦笑了一下，情况和去年几乎一样，看来是需要做些调整了，我必须提醒他们，不能再等他们自己调整了。

10点，供应商准时到了会议室，看到他们庞大的团队，很出乎我的意料，看来妙味对这次会议非常重视，除了重点客户经理、销售总监外，其市场部经理也来了，简单寒暄后，切入了正题。销量是我们第一个讨论的话题，与我分析的结果一样，在他们的演示中清楚地显示，他们的销量极不均衡。在我们超市的4个有妙味产品销售的区域中，其工厂所在区域的销量占比达到了60％，其余3个区域的总体销量才占40％，而在正常的情况下，后3个区域的销量应占80％以上。如此不平衡的销售情况造成的后果很明显：后3个区域的投入和产出极其失衡，其中一个区域的投入产出比竟达到了57％。

妙味销售总监理所当然地把责任都推到我们公司头上，他坚持说是合同条款不合理，我们收费太高、门店配合度差等。我们公司也不是好对付的，我拿出了分析数据以后，他们一下子全部哑火了。在我们超市的销售数据中，调味品分类的整体增长超过了30％，而妙味的增长只有2％，面对这样的数据对比他们当然感到很惭愧。

我分析说，造成以上问题最根本的原因在于妙味在各个区域销售的产品一模一样，根本没有根据区域特点进行产品区分，而在调味品这样一个区域性很强的分类中，对各个区域一视同仁是致命的错误：包括我们零售商自己，在为各城市选定品种时，都要进行细致的市场调查，尽量做到本地化。

此时，妙味市场部经理解释说：公司的产品研发能力不足，不能支持给不同区域开发不同的产品，而且新品在公司内部的审批流程很繁琐，因此短期内进行产品更新的可能性不太大。我心中暗想，他们开始指责是我们超市的问题，然后又解释自己内部管理问题，不管怎么说这都是借口，我最不愿意看到这样的公司，有了问题不知道积极想办法解决，只会找借口，最终受害最大的还是自己。

这时，我只能给他们下最后通牒了：从那3个区域撤柜!显然他们没有这样的心理准备，态度一下子180度大转弯，说什么也不肯撤。最后我只得答应给他们一个月时间调整产品线和经销商，否则，一个月以后还得撤。

专家解说：销售区域的确定

笔者在零售业从业多年，目睹许多供应商从刚开始的雄心勃勃到最后的全无斗志，深为他们惋惜。究其原因，多数供应商的失败就四个字：盲目扩张。很多供应商在刚开始洽谈的时候往往想一口吃个胖子，却从未考虑自己的产品和管理能否承载这么大的生意，只看到超市提供的巨大舞台，却从未考虑过自己在这个舞台上能否站稳脚跟。

供应商们往往忽略了一个简单而真实的立场，即超市的分布区域与供应商的销售区域没有多大关联，供应商在选择适合自己的销售区域时，应该是先有销售区域选择计划，而后再考虑如何配合超市的门店分布。这个道理简单执行却难，毕竟在很多时候供应商迫于零售商的巨大压力，以致失去自主决断的能力。

但是，化解来自零售商的压力，自主确定销售区域，对供应商来说势在必行。因此供应商在制定销售区域战略时，首先必须脱离超市门店分布区域的影响，而要根据企业和产品的特征进行自主判断，没有这样的前提，就等于销售区域的选择权利拱手交给超市，而失败的后果却由自己来吞。

那么，供应商如何选择销售区域呢?有没有简单有效的区域选择方法?辅迅咨询公司顾问们经过多年零售业和消费品业的从业经验和深入研究，归纳出三个简单易行的步骤：第一，品类特征分析：第二，企业能力分析；第三，晶类中竞争环境分析。

首先来看品类特征分析，现在越来越多的厂商意识到，采用品类管理的方法和思想替代传统的晶牌和产品管理非常必要，如宝洁、雀巢等，但这却不是每个厂商都能做得好的。在制定销售区域策略时，品类管理是一个非常有效的方法，对一个品类进行分析，有多种角度，针对销售区域选择，品类分析的核心是分析和判断自己产品所在品类与不同地域之间的关联性有多大，即分析和评估产品所在品类在不同的区域是否有着不同的特征，换句话说就是不同区域的消费者对产品所在品类是否有不同的需求特征。一个品类就代表着消费者的一种需求，比如牙膏晶类代表着消费者对牙齿健康的需求，因此，对于品类特征的分析其实就是对消费者此类需求的分析。

很显然，不同晶类与地域的关联性不尽相同，比如一些舶来品分类，诸如咖啡、洗发水、可乐、洋酒、面包等，其区域关联性很不明显，西安、广州和上海三地消费者对于咖啡的购买选择差别不会大，差异多表现在价格、包装、容量等细小方面；而有些品类，像前文日记中提到的调味品分类，以及诸如白酒、牛奶、南北干货等，其与区域关联性就非常强，国内很多城市都有当地的酱油、醋、麻油等品牌，在这些分类中消费者更倾向于选择当地品牌；还有很多晶类的区域关联性处于中等强度，其关联性特征不明显。

清楚了自己产品所在品类特征与区域的关联性程度后，接下来考虑采取什么样的区域战略就简单多了。很显然，所在品类与地域关联性不强，厂商就宜采用快速扩张、占领更多区域的策略，在渠道合作伙伴上应该更侧重于选择国内大型的连锁零售企业，尤其是全国性零售商，如家乐福、易初莲花、好又多等，依靠他们的网络，快速分销全国。反之，所在品类的地域关联性非常强，企业制定区域策略时就需慎重稳健了，应该重点选择各区域性零售商，比如上海的联华、华联，农工商等。

有了正确的区域选择策略后，还要考虑企业所具备的能力是否与区域选择策略相吻合?选择快速占领更多的市场还是保守稳健的区域拓展对企业能力的要求是不同的。

晶类的区域关联性不强，企业可以快速扩展，占领更多的区域市场，与更多的全国性零售商合作，这时需要厂商有强大的品牌管理能力和销售管理能力，这两种能力是影

响厂商向各地快速拓展并获得成功的重要因素。如果企业在这两种能力上比较薄弱，那么即使产品适合消费者需求，消费者也可能不愿意购买不知道的晶牌。同样，厂商的销售管理能力薄弱，就会没有能力很好地管理分散在各地的销售机构，更不能给零售商分散在各地的门店提供良好的服务。

产品所在品类与地域的管理性非常强，那么厂商的产品研发能力和新品上市速度将是其能否占领更多区域市场的关键因素。譬如妙味，拥有资金和晶牌优势，但是由于产品所在分类恰恰与区域有很大的关联性，而其产品研发能力不足，且新品开发流程不合理，在这种情况下，妙味进行全国性的销售，势必造成各区域销售的不均衡，他们损失的不仅是各地区的销售份额，还白白损失掉了很多利润。因此对于妙味来说，最明智的选择是主动退出自身产品不能适应的区域市场，快速增强产品研发能力，理顺新品上市流程，然后再图杀回各区域市场。

即便厂商对品类特征做出了正确判断，并完善了企业能力以适应品类特征，这仍然不够，因为第三个步骤，对各地区品类竞争环境的分析也是至关重要的。一个品类在不同地区的竞争环境是不尽相同的，因为一个品类中的竞争环境受各种因素影响，比如品类中的品牌所有者、产品(SKU)数量，以及厂商在各区域的营销策略和市场操作等。

而且即便是同一个品牌，在不同的地区其品牌力量的发挥也是不同的，比如可口可乐在北方有很大的竞争优势，但在华南百事可乐却有更大的竞争优势，所以不同的区域品类中的竞争是不均衡的，在有些区域品类中的竞争比较激烈，而另一些区域这个品类中的竞争则相对较弱。因此，厂商也要考虑产品所在品类在不同区域的竞争环境，选择对自身产品有利的区域市场进入，暂时舍弃那些竞争环境恶劣的区域市场。

当然，厂商在考虑应该进入哪些区域市场时，诸如物流能力、销售能力等也需要认真考虑，考虑的关键因素是投入产出比，然而影响产出的正是前面分析的三个步骤。只要厂商有了正确的区域发展策略，产出问题就解决了，巨大的销售额当然能支撑物流、销售费用等投入了。对于一些国内中小厂商来说，稳健的区域策略将是更适合的，在区域中做强也是做强啊，毕竟快速提升产品研发能力难度很大。

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第5篇：调味品销售范文

其实，现在的市场竞争已经不是一个点子就能拯救一个企业的时代了，企业突围的法宝就是如何树立自己的核心竞争力，而渠道作为连接企业与消费者的桥梁，即是消费者接触企业产品的窗口，更是企业创建营销壁垒的最好武器。只有擅于利用渠道力量，才能使得企业突围之路愈加平坦。

一、找准渠道定位，实现渠道突破

调味品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场，以前副食品经销商来进行销售，偏重于批发流通。而就快速消费品市场的零售业而言，现在其具有如下6个发展特点：

1. 卖场将加快发展，B级以上城市市场将达到或超过50%的零售市场份额；

2. 货仓卖场/量贩店将逐步代替低效率的一级批发商；

3. 在特大和A级城市中，现代渠道将在5年内占有80%的市场份额；

4. 当地的超市获得更加重要的零售地位；

5. 零售业将通过合作/合并出现强大的本地客户；

6. 传统零售渠道在每个品类中仍然非常重要。

那么根据笔者经验可以推断，中国调味品市场中间商渠道将会具有以下两个发展特点：

1. 大型批发市场日趋衰落

导致调味品市场大型批发市场衰落具体原因有两个，一是众多批发企业转行或者倒闭，二是大量批发企业撤出批发市场，直接到自己的销售区域附近经营。以A市某批发市场为例：02年的总共30多家T品牌活跃客户中有进一半的客户在04年搬离了批发市场，目前那里的活跃客户数仅剩下10多家，销量也已经下降了近一半。

2. 经销商渠道将进入一个全面转型的关键阶段

在一级城市以及经济比较发达的二级城市中，纯粹的“坐商”正在趋于消失；部分经销商将服务的重点转向了广大的乡镇市场。如浙江部分发达地区，许多经销商已经建立了完备的车销网络，通过定期的车辆拜访服务乡镇市场；部分经销商则利用包销的方式谋求建立自己的销售网络，如某市中除了有常见的包销商超客户的进货渠道外，还出现了包销餐饮、包销食堂等进货渠道；一些经销商着手纵向一体化的发展，其中有部分经销商尝试建立自己的调味品生产厂房，但是更多的经销商则转向于自建终端销售渠道，向零售行业迈进；还有部分经销商则对自己进行重新定位，强化自己的差异化优势，如部分浙北、苏南地区经销商主动将自己定位为区域配送商，并着手强化自己的定位；在不能适应市场竞争的条件下，还有部分快速消费品经销商不得不主动谋求转行。

那么，调味品企业在市场竞争的环境变化之中，就应及时调整自己的营销模式，以适应新形式下的市场竞争环境。

调味品目前最为主要的销售渠道，就是餐饮，餐饮业的快速发展带动了调味品的发展，也使得调味品市场飞速发展。而现在的调味品企业对于餐饮市场的运作仅仅是依附，还远没有达到借助餐饮平台从而实现共赢。调味品作为餐饮行业的关键性原料，却总不为消费者所知，如何借助自己餐饮客户的优秀品牌形象，如何实现将餐饮客户的消费者转化为自己企业产品的使用者，擅于利用口碑传播将是致胜法宝。

同时，对于调味品企业而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道。一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以是一个与消费者接触的窗口，能够提升消费者对产品及品牌的偏好程度，因此，如何将现代渠道的作用纳入公司发展战略中来，如何提升企业在现代渠道内的影响力，实现与消费者的互动，是每家企业不得不思索的问题。

而批发和零售渠道则是前面一系列营销行为落地的基础，是为了保证消费者能够随时随地购买到产品。而系统化、专业化的管理运作将能够提升企业的软实力，并且能将企业的通路打造成稳定的渠道壁垒。

二、口碑式服务，打造消费者认知度

当你有天去吃饭，环顾店内，你会发现牙签盒上印着王老吉，杯子是青岛啤酒专用，椅子衣罩上的“张裕”十分引人注目，每张桌子上还放着可口可乐的“1+1”(可口可乐和果粒橙)；店内的推荐菜海报/特价海报不是青岛啤酒就是可口可乐制作，就连点单员掏出的笔上也印有青岛啤酒，而且菜单上每一页都提醒着你：“本店青岛啤酒8元特价”!出门回首，赫然发现这一条餐饮街的店招都印有“青岛啤酒”、“可口可乐”……这不是广告情节，而就是发生在我们身边的事情。许多本与餐饮毫无瓜葛的行业都在纷纷踏入这一领域，借助餐饮的消费者进行品牌传播，可调味品作为餐饮的主要原料供应商，本应最容易进行消费者教育和消费者转化的行业，却在此方面动作寥寥，让人不得不万分可惜。

据罗兰贝格对大陆消费者的研究，国人有个特别的价值需求元素——追求，即追求更高的生活质量，渴望成功和被他人认可。所以消费者们都很乐于将自己认为好的产品好的服务告诉周围的朋友，获得他人的羡慕及领先的感觉，这也为我们的口碑营销创造了条件。所以，当一盘可口的佳肴上不仅有主厨的落款，还有主要调味品的品牌标志时，给消费者带来的影响将是无以附加的。同样的，小吃店里的油醋碟/壶，厨师的围裙及服饰，火锅店的菜单，都是很好的展示平台，让口碑的力量通过这点滴途径逐步传播，消费者在获得更多的服务影响后自然会觉得该产品物超所值，从而形成对品牌的忠诚度，还会主动与亲友分享。

口碑营销不是取巧，它要求企业对各项基础工作要做得非常细致，到位并持之以恒，只有产品和服务水平超过顾客的期望才能得到他们的推荐和宣传。

三、重视现代渠道，实现共赢目标

可以说，现代渠道的费用大、产出比低已经成为困扰许多老牌调味品企业的难题。那是由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。在这种情况下，一套行之有效的现代渠道运营策略十分关键。

首先，企业应通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，调味品企业应每年针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。

其次，企业应积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如，重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但需要制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定货架、堆头、端架、冰柜等的产品搭配及陈列要求，而且还应根据门店类型的不同从而进行不同品类的搭配以及陈列位置的研究。

最后，企业应建立与现代渠道客户畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。

四、通过专业化的运作去实现传统渠道的突围

就中国市场而言，传统渠道目前仍然是调味品最主要的销售渠道，而且根据笔者的实际工作经验，目前在传统通路中零售商及批发商仍然以坐商为主，并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。所以，如何引导传统渠道进行转变，加强管理服务意识，是实现渠道突围工作的关键。

首先，可以通过专业化的社区推广去构建自己的网络基础，强迫经销商进行终端跟进。由于社区营销直接面对消费人群，目标人群集中，不仅可以在特定范围内得到极强的宣传效果，且宣传的可信度高，更有利于口碑宣传；在销售方面，受活动氛围影响，社区营销的投入少，见效快，利于资金迅速回笼；而且社区小店非常普遍，触角延伸广，可以迅速扩大消费人群。但是，开拓社区渠道并不仅仅是开展社区宣传促销活动，更重要的还是后期的终端维护。通过社区推广，企业可以获得大量的渠道资源，那么后期的企业种种市场投入：企业业代直接拜访零店拿订单、和经销商合作开发客户并作促销、和经销商一起开拓周边空白市场等等，实际都是在督促经销商的工作。

第6篇：调味品销售范文

调味品（副食）配送很难在第一年有可观的收入。因为这个行业是个安身立命的行当，只有不断的积累客户资源，不断的增加新品，不断的深入做客情，才能做到与众不同。

我投资15万起步，2010年大约赚5万，2011年有8万，估计2012年能有12万，毛利基本20%，纯利不到8%。调味品生意没有任何空白市场，完全是虎口夺食，我现在日平均营业额在5000左右，终端网点有500多家，也就是每家每日销售我的产品10元左右。

我身边很多想创业的朋友都咨询我可不可以做副食批发生意，怎么入手，如何建设渠道，能赚多少钱等非常系统的问题，在此，我将我从事这个行业的一些点滴经验整理出来，供大家参考。

创业前的心理准备

调味品是个非常传统的行当，随着人们日益增长的美食需求和便捷的生活方式刺激着行业的不断发展，所以，这个行业没有没落，永远是朝阳产业。但调味品行业很难迅速做大做强，原因是这个行业需要不断积累，而且第一年基本不赚钱，只能赚到工资，这与很多人的期望有很大差距的，要进入者务必做好心理准备，否则就不要进入。我替厂家打工时，年薪也比我现在赚的钱多。

进入该行业，创业者不仅要有激情，更需要周密的计划能力和销售能力。做到一定规模后，还需要有良好的管理能力。起步阶段，最需要的就是要有一定的资金和良好的沟通能力和抗压能力。

如果看完上述情节，你还觉得你适合副食创业，那么接下来请看如何入手。

一、选择适合自己的投资条件

1、启动资金视个人情况和定位而不同。如果做乡镇配送，又没有厂家资源，最低也要10万以上。买车最低4万（轻卡），库房8000元，其余5万进货，只能首期最多进3个产品。15万是比较适合在县级和地级城市起步的。

2、如果只做城区和周边餐饮，那么起步资金可以是几千元或者一万元。选择几个有名气的品牌，先少量进货，然后扫街，慢慢坚持下去，做得好的当年就可以赢利。但后面必须追加投入，否则网络不稳，利润不高，做不大。

3、投资50万，一开始就配备充足，货源，车辆，人员，全渠道开发网络，风险要大得多，但发展要快得多。

二、了解进货渠道

你要知道有价值的进货渠道，产品尽量是厂家，而不是做二级批发商。二级批发商利润薄，而且没有话语权，很容易被杀价造成恶性竞争。

一般没从事过食品销售这行的人，很难有良好的厂家渠道，凭收集信息，又容易被厂家忽悠甚至骗钱。所以，最好有这方面的人带你进入这个行业。如果没有，就只有自己去多花功夫了解，也可以像我一样找个厂家打工几年，这样时间会花得长一些。

调味品而言，全国各地川调都是主流，不过沿海一带城市由于口味清淡，本土调料也占很大比例。川菜馆和重庆菜馆，火锅店，无一例外必须使用川味调料，尤其郫县豆瓣和酸菜、火锅底料、香辣酱。鱼调料目前来说，重庆和成都的都不错。在外省，火锅底料要重庆的，这是地域标志产品。调味品生意，几乎没有区域限制。唯一有限制的就是如果你的区域有商了，那么这个品牌就不会给你做，你只能找其他同类的产品。

关于鸡精和味精，必须主攻餐馆，做流通很困难。但鸡精由于利润高，没有国家标准，产品混乱不堪，竞争白热化，不是想象中那么容易推销，一定要考虑清楚这个问题。即使决定做鸡精，那么建议做两个价位的，一款卖价240元左右的品牌货，稳定客情，培养忠诚客户；一款卖价150-180元的，低价竞争，求生存。味精的话，不是品牌质量就很差，起步的人可以暂时不做味精。水很深。

调味品一般不要费，有的需要区域保证金（怕你串货），钱很少，属于意思意思，一般5千，合同结束后会返还。小品牌或做的不好的牌子都不要保证金的。

三、建立销售渠道

渠道建设，首先得定位你要做哪些渠道：餐馆（食堂），农贸（菜场），小店（夫妻超市），大超市，特别流通（单位礼品）。我的渠道定位是：农贸市场，小店，顺带饭馆。对于超市，具体到我这个县，我只做了C类店，不要条码费，但要押款，无限期压固定资金（2000元以内）。超市起步阶段不建议做，赔本赚吆喝。

四、产品配送技巧

配送的产品里至少要有一款是量大的、与竞品有明显差异化的，这样一下子就能吸引零售客户进货的。我做的产品有3款特色的：麻辣酱油，中江挂面，廖排骨卤汁。这些产品都有非常浓烈的地方特色。麻辣酱油代表四川和重庆的特色，全国独一无二，价格不透明，利润高。中江挂面是历史形成的特产面，价格中等，利润中等，量大。廖排骨卤汁是全国独创的水质卤料，全国有500家实体卤菜店。这样的产品很容易打开市场，并能持久占有铺市率。

差异化竞争，包含产品差异化和服务差异化。你新起步，靠什么竞争？就靠这两个差异化竞争。成熟产品的商服务普遍不怎么好，那么你把服务作为一个切入点，持之以恒的去做，建立了良好的客情，加之好的产品，销售就不是那么困难了。

如果资金很少，不做配送，那么只有走小饭馆的道路，专做某一个产品，比如鸡精、豆瓣、酸菜、香辣酱、火锅底料等，逐步总结经验，积累资金，慢慢扩大规模。切记，做饭馆不要赊款给饭馆，否则后悔都来不及。当然，熟悉的人免不了偶尔少量欠款，那么请控制在3%。

五、 销售

相信许多人都存有这样的疑问：零售商的货架上已经摆满了各种产品，新的产品怎么能挤得进去？这里你要明白一件事，那就是零售商不仅想不费劲卖产品，但更想销售的产品有丰厚利润。老品牌大品牌一般价格透明度高，无利可言，零售商一般都是迫不得已销售，他们内心很愿意销售推广新品，前提是你的新品包装要漂亮，品质要经得起实践检验。零售商有销售新产品的动机。

销售尤其基层销售，毅力和方法同样重要。所谓销售技巧，其实是熟能生巧。一次不成，二次、五次、十次……百次都可以。推销乡镇时不要穿西服打领带，找准客户，对症下药，就有希望了。

没有卖不掉的产品，只有零售商不想卖的产品。因此零售商的货架永远是满的，但永远也是为你准备的。新品推广有两个基本要素：一是你的产品卖点要突出，全国独一无二，零售商因为好奇而卖。二是你的产品品质比不上别人，但利润多30%以上。

做配送要长远考虑，要达到铺市率（铺市的家数）越高越好。做乡镇不要找太多二级批发商，尽量直接终端。此外，有二个关键问题要注意：1、一定要组织适合当地销售的产品，因为消费习惯具有很强的地域性。2、建立好人脉关系，与人交往和会处事非常重要。

我做的乡镇几乎是老百姓用的产品，饭馆很少，占3%。大规模餐馆我也没有进入。因为：1、产品不是名牌产品不容易进入。2、最大的难处在于欠款不好收，风险较高。3、看起来利润高，但存在厨师回扣和跑单风险，所以不建议初创业者涉足。

跑乡镇有二点建议：1、尽量先跑近的，省时省油。2、多关注小店，路边店。这些店不引人注意，生意大的人不屑于打交道，你就机会大些。

刚开始，因为不熟悉，别人一般不敢多拿货物，但如果你有一款当地喜欢的品种（比如我们这里喜欢青花椒鱼料），包装价格都合适的前提下，突出你的产品很赚钱，并且下货无要求，10包都可以发货，再配点促销品，那么一般都会接受的，尤其小店和农贸市场。如果厂家支持大，可以把品尝袋免费送给零售商品尝或试卖，也能收到一些效果。

第一次上货，其实你吃不准究竟能卖出哪些货物，建议将常用的调味品都带上一件或几件。虽然有这么多品种，但推销的时候只选择二个有特色的产品推销，如果你连续跑10家，大家都对这类产品不感兴趣，就赶紧换品种再推销。

乡镇老板尤其思路好一点的，喜欢新产品。你要试探一下，如果他对新品感兴趣是因为利润高，那么你就对他讲，本地的品牌产品价格透明，没钱可赚，而且杀价厉害，你多卖1毛钱就把顾客得罪了。如果卖新品，除了需要费点心思和口舌外，其他利润呀，竞争呀，都大大的OK！他对产品感兴趣，但又觉得家家户户你都去推销，会担心没有优势了。那么，在早期你可以答应他只给他一家发这个品种，附近几家都不发，保障他的利润。很简单，在酱油产品中，这家发老抽，旁边发生抽就可以了。

还有的人会说，你的产品是可以，但万一卖不掉怎么办？这里，你一定要承诺，卖不掉包换！如果他已经不怎么拒绝了，你赶紧安排人配货，不给他思考的余地。也有人在配货时清醒了，说不想进货，怕卖不掉，这时候你也要拍胸脯保证：老板，这是第一次合作，我给你配得很少，先试试，我还让厂家配了些小礼物送给你，某某产品全国独创，我送一瓶给你吃，保证你喜欢……这时候，零售商基本就不会再拒绝了。

维护客户主要是定期拜访，不定期做促销活动，不定期送小礼品，做好售后服务，如退换货。

第7篇：调味品销售范文

不过，安记食品2013年营收全线下滑，产能利用率逐年降低，渠道布局趋弱，安全监控及原料价格等问题，恐牵绊其“上市”之路。

产能利用率逐年降低 渠道布局呈弱势

在招股书中，2013年安记食品的营业收入、营业利润和净利润全线下滑，分别同比去年下降12.18%、16.70%、16.22%。而与安记食品的下滑相比，整个调味品市场的发展前景却明显利好。

近10年来，我国调味品产量每年的平均增长幅度超过了15%，行业总产值超过1400亿元，总产量超过1000万吨。随着人们生活水平的提高和人们消费意识的改变，调味品市场的年消费量每年递增，市场空间不断扩容，市场消费潜力巨大。可是，安记食品的表现并不如市场需求般强烈。

以安记复合调味品为例，其产品设计产能为25000吨，但2011年至2013年，其产能利用率却逐年降低，分别为73.96%、67.34%、66.43%。天然提取物调味料下降更加明显，该类产品设计产能300吨，其产能利用率从2011年的79.54%，到2013年已跌至17.41%。

据招股书显示，安记此次募集资金4.85亿元，其中有年产10000吨1：1利乐装调味骨汤产品生产项目、年产700吨食用菌提取物及1625吨副产品生产项目。安记称，上述募投项目是公司风味清汤和天然提取物调味料的扩产和升级，然而，从招股书中的数据可以看到，2013年天然提取物调味料营收同比下降高达74.23%，此次扩大产能之举，安记在回复记者的采访邮件中表示“公司调味骨汤产品销售预计将进入高速增长时期，完全可以消化新增产能，不存在产能扩张过剩风险”，并表示将在新品研发、品牌推广和营销网络渠道建设上重点拓展。当然，如此保证能否使安记迎“市”而上，还需市场的检验。

与今年2月登陆资本市场的海天味业相比，安记营收的下滑，反映出其在渠道布局方面的弱势。据了解，目前海天味业已在全国31省、超300个地市、1200多个县级市场建立了经销网络，有2100多家经销商，12000多家联盟商，覆盖50多万个直控终端销售网点，初步完成了对全国经销网络的布局。

安记食品虽然“积极拓展营销网络”，但2011 年、2012 年和2013年经销商数量却少有增长，三年分别为402家、404家和432家，三年发展，经销商数量只有30家的增长，其经销商总量仅是海天味业经销商的21%。记者针对是否会扩大经销商数量以及营销策略等问题采访，安记对此未做回复。

安记承认曾不合格 目前已建安全体系

调味品不仅是生活必需品，而且也是食品工业、餐饮业必备的原料。作为一个与人民生活密切相关的行业，行业平均增长率达到15%，新兴产品增长率超过30%，调味品成为食品行业中新的经济增长点，同时也成为消费者越来越关注的食品安全内容之一。同时，影响食品安全的因素较多，比如在采购、运输、生产、储存、销售过程中均可能产生涉及食品安全的风险因素。

在招股书中，安记食品确实如其承诺“最近三年不存在重大违法违规行为，”但是，不在报告期内的时间里，安记食品两次均因食品检测不合格而登上“黑榜”。

2007年4季度调味品质量监测中，深圳市工商行政管理局的抽查数据显示，安记食品于10月12日生产的鸡精被检测为不合格，主要项目为“大肠菌群”。

2008年，安记食品再次上榜，安徽省工商行政管理局公布该公司生产日为2008年2月25日的味精被检测出质量不合格，不合格项目为“硫酸盐”。

安记食品在回复采访邮件时承认了确实发生过以上事件，并在当时及时处理了不合格产品的流通，记者对安记如何避免不合格产品流出的疑问，安记回复称，“目前已经构建了完善的质量控制与规范化、全程管控的食品安全管理体系”。

第8篇：调味品销售范文

在《成功营销》记者直面接触李锦记之前，已经在心里默默将其形象定位在一家传统的老字号家族企业。但是从周志毅身上，已经读不到传统、保守、慢吞吞的信息，他身上洋溢的高度工作热情、利落的表达方式、干练的处事作风，已经间接反映出李锦记的改变。

的确，在中国调味品行业，一直是传统的老字号形象左右着消费者的心智，市场上很难有具有国际影响力的品牌，其销售通路也非常传统和守旧。李锦记面临的挑战，就是要改变自身形象，优化传统的销售通路，开辟更多级市场，向消费者传达国际化、时尚、创新的信息，在消费者心目中建立起美好的品牌感觉。

这一切，周志毅都身在其中且乐在其中。

20年积淀

在加入李锦记之前，周志毅一直在卡夫食品有限公司（Kraft Foods，简称卡夫）工作。“我在卡夫呆了18年。”一提起卡夫，周志毅就像谈论一位老朋友一样，有很多说不完的回忆。

1987年，卡夫来到中国，刚刚大学毕业的周志毅第一批加入这家资深的跨国食品公司。“当时卡夫在广州，还不叫卡夫，叫通用食品公司。”周志毅介绍道，当时卡夫在广州有两个合资厂，一个生产麦氏威尔咖啡，另一个是亨氏（主要生产米粉）。

“那时候我们是用自行车驮着产品一箱一箱卖到商场里去的，一次能卖几箱就不得了，那个年代很少有中国人喝咖啡。”周志毅谈到初期在卡夫的工作状态，“那时候卡夫在中国还没有市场部，我们相继开发了北京、天津、东北、华东一带的市场，之后我调回广州总部，在1991年担任卡夫的全国销售经理，从那时候开始了全新的职业生涯。直到现在，我在这行已经干了20年。”

的确，从1987年就进入合资企业做销售和市场，一直坚持这么多年的，除了周志毅，已经数不出几人。正是这种坚持，使周志毅对整个中国食品和调味品市场的情况十分了解，在食品的品牌和销售通路的拓展上，积累了十分丰富的经验。但是，记者很难在网络上找到关于周志毅的任何私人信息，可以说在食品行业里面，他是一位低调、隐形的王牌营销人。

1993年，美赞臣来到中国，周志毅离开卡夫，成为美赞臣在中国的第一任销售总监。在美赞臣，周志毅最大的收获是认识了自己的爱人，因为要结婚，两年后周志毅离开美赞臣，再次回到卡夫，直到2008年加入李锦记。

李锦记革新

周志毅称李锦记中国总裁苏盈福为Daniel，20年前他们在卡夫曾经是同事。“Daniel给我很深的印象，他很有远见，有热情，有激情。”因此，当苏盈福2008年邀请他加盟李锦记时，他很爽快地答应了。

2007年4月，加入李锦记刚刚一年多的苏盈福被委以李锦记中国总裁的重任。周志毅2008年加入李锦记的时候，苏盈福已经在李锦记大刀阔斧地改革了一年，“给我的感觉完全变了！”周志毅如此形容刚刚加入公司的感受。

“过去十几年，李锦记在大陆还在用商贸通路的形式做市场，这种形式比较传统，就是见见经销商，没有真正专业化地去做渠道。所以2006年以前，每年增长9个点、10个点就很满意了。”周志毅说，其实李锦记可以取得更好的成绩，这样的发展速度相对于大陆调味品市场的快速发展来说，的确有点慢，再不锐意改革，李锦记就会错失良机。

周志毅说得没错，中投顾问2010年的《2010～2015年中国调味品市场投资分析及前景预测报告》显示：近年来，中国调味品业发展迅速，每年以20%～35%的速度增长。与2008年相比，2009年调味品行业收入和利润虽然有所放缓，但仍然取得了20%左右的增长速度。

苏盈福上任之后，首先调整了公司的销售架构，2007年开始撤换了70%~80%的团队，“我和很多其他同事都是在2008年加入的。当时李锦记一派新气象，从办公、每个人的谈吐、做生意的理念都改变了，和世界500强没有什么区别。”周志毅说，在一个国际公司工作了18年，走出去时还是担心有落差，但是到了李锦记发现这种担心没有必要，当时公司里60%~70%的员工都来自世界500强。

“Daniel用了很多年轻人，他们大多是在500强里面受过良好训练的专才，Daniel以此重新整合经销商渠道，整合通路渠道以及终端渠道，重新组建销售队伍。”在周志毅看来，公司最根本的变化是生意理念的改变。以前做生意就是把产品卖给经销商，至于经销商能不能卖出去就置之不理。现在，销售团队会主动去帮助经销商卖货，用自己的行为影响经销商。

这一革命性的改变让李锦记（中国）在2007年的销售业绩增长了60%~70%，十分迅速。接下来的2008年~2011年这四年间，也是周志毅和他的团队精耕细作的四年。

纵横捭阖

周志毅将这几年的精耕细作总结为纵向和横向两大通路，两条线相互配合，纵横发展。从纵向上看，李锦记以城市为主体，从一线城市向二、三线城市不断延伸；从横向上看，大力发展零售、二批通路、餐饮终端、工业四条渠道，与纵向通路交叉进行。

纵向

城市进化论

“我们这几年刻意做了一个很明确的动作，就是为李锦记（中国）配地图。”周志毅介绍道，首先选择20个左右的城市，作为李锦记重点发展的第一梯队，全方位铺设零售、二批通路、餐饮终端，以及新开发的工业渠道，用最强的班底、最强的投入、最强的攻势，获得最强的产出。

在这之后，在二三线城市适当投入人员开始打通经销商网络和二批网络，然后慢慢向三、四线城市渗透。未来怎么走，周志毅已经规划到2015年，每一步都成竹在胸。

目前，李锦记正在打通二、三线城市的通路，而2011年上半年的“星火500”计划也基本完成。周志毅解释说：“不是说简单地把货散进去就算进入一个城市，如果这么算，以往的数字是1000多。500个城市是指有直接进货的真正的经销商进入，有专门的人员服务终端，有人员在助力做推广活动。”周志毅说。

横向

零售先锋

周志毅将自己的零售队伍定义为“零售先锋”。因为中国调味品行业还比较传统，团队也因此有了更多发挥空间，任何尝试都代表了一种潮流。

李锦记在与大卖场的合作中，和许多大超市签订了联合生意发展计划的年度合同，双方建立起一种长期策略性的战略伙伴关系。“这样做的好处是可以优先获得超市的很多资源。”周志毅说，比如过节期间可以陈列很多堆头，融合很多时尚的元素，做一些专题陈列等，完全按照国际理念来操作。消费者进入卖场，能够直接感觉到这个品牌的形象。而其他调味品企业尚未启动在店面内的品牌推广动作。

另外，李锦记的一些产品会在超市做二次陈列。比如，在卖肉的摊位上面摆上李锦记的红烧汁，在卖鱼的冰柜上面摆上蒸鱼豉油，在卖虾的地方摆上天成一味，很自然地促进了消费者对调味品的购买。

这样做的成果就是，在零售渠道，李锦记这几年的平均增长速度超过了30%。“沃尔玛邀请我们做品项管理，”周志毅很自豪地说，“因为他们从没看到一个调味品企业有如此专业的销售队伍，有如此专业的团队跟他们谈合作。”

二批俱乐部

餐批渠道（指餐饮渠道和批发渠道）占据李锦记70%左右的生意，最重要也最复杂。“过去的餐批渠道，都是批发商进货，然后卖给一些批发市场的二级批发商（以下简称二批），比如北京新发地这样的地方。二批一般都不规范，他们有的跟不同档次的餐厅挂钩，有的继续把产品卖到五、六线城市去，很容易把价格搞乱。”

因此，李锦记从2008年起重新筛选了一级经销商，并成立了一个“二批俱乐部”。在每个一级批发商下面，挂靠几十个二批。当一批向李锦记进货的时候，李锦记会同步将宣传信息传达给二批，让二批及时从一批那里拿货。

另外，李锦记会配备专门的人员负责二批，做一些全年有奖积分活动，将二批的利益和一批的利益紧密结合起来。“我们现在正在做积分送iPad活动，如果二批是跟其他流动商而非指定的经销商拿货，就没有这种积分。这种绑定稳固了二批，价格才不会乱。”周志毅说，李锦记的后台终端系统也可以清楚地反映一批和二批的出货量和销售信息。

餐批渠道的规范和畅通直接促进了二、三线城市的快速分销，成为李锦记在大陆市场快速增长的重要动力。

餐饮终端

与本土其他调味品企业不同的是，李锦记有专业的负责餐饮渠道的队伍。“我们跟中国所有厨师界的关系都非常好。”周志毅说，这几年李锦记跟中国12个顶级大师建立了合作关系，他们是每个菜系的顶级大师。另外，李锦记在全国各地成立了“精英厨师俱乐部”，重点发展中青年骨干厨师。

“因为厨师对李锦记酱料的使用量是很大的，他们用李锦记做菜系，通过俱乐部让他们对李锦记的产品有更深的了解。”周志毅说。

工业新渠道

在很多调味品企业还没有关注到之前，李锦记已经着手开辟工业这条新兴的渠道。“所谓工业并不是指李锦记将产品卖给工业企业，而是卖给一些企业的公共食堂或者大的餐饮集团。”比如，肯德基就在用李锦记的产品。再比如，富士康的员工食堂。“富士康一顿饭就有一万人在吃，想想看，会是多大的一个用量？这种高端企业不会在乎酱料的价格，他们更关心员工吃了安不安全。”

同类的机会还有学生食堂、幼儿园等等。“中国越是关心食品安全，我们的机会就越大。”周志毅对李锦记的产品充满信心，因为李锦记以安全、健康的产品著称全球并传承百年。

纵横发展策略为李锦记（中国）带来高速增长，销售额从2007年到2010年已翻了一番多。周志毅将增长原因归结为两个方面，除了上面提到的销售网络的系统建立和二、三线城市的快速分销之外，品牌的打造也十分重要。

第9篇：调味品销售范文

对于烘焙连锁企业而言，竞争的本质就是规模，而简单复制单店模式的同质化竞争并不能聚集品牌的规模效应。面对已经到来的管理红利时代，如何在提速布局全国市场的同时，规避规模扩张造成的运营困境，寻求价值增长的突破点，味多美亟待一次完美的管理蜕变，关键词便是信息化。

规模化扩张 亟需管理红利

如今，烘焙连锁行业的整体经营业态由个体工商业即家庭作坊，逐渐向中央工厂供应、连锁加盟体系演变的态势已不可逆转，和零售业的其他领域一样，烘焙连锁门店正以铺天盖地的规模迅速成长。规模的扩张势必导致管理的桎梏。据调查，门店数超过10家以上的连锁体系都有不同程度的经营管理问题存在。

同时，相较于其他连锁零售行业，烘焙连锁企业的经营业态更为复杂，企业运作往往涉及采购、库存、销售、生产、配送、直营、加盟、会员、预定、门店加工、门店管理等产业链的上下游。因此，要想摆脱同质化束缚、在激烈的市场竞争中脱颖而出，烘焙连锁企业需要比其他竞争者更快地获取各种经营参数与相关信息，并且更迅速精准地分析和处理整体门店运营数据，这就要求信息化触角延伸至企业管理的各个层面。

因此，在管理变革大幕拉开之初，味多美便制定了明确的运营精进目标：加强总部对门店的运营管控力度，使店面库存清晰可控，业务流程追溯简便快捷；优化账务处理机制，加快门店至总部的数据响应速度，财务数据有业务来源支撑 ；通过海量经营数据收集、汇总、整理、分析、挖掘，辅助决策层制定营销方案。显然，味多美希望借助信息化这一竞争利器，在规模化扩张的进程中，加速优化运营流程、提升运营效率、降低运营成本，并实现前后端一体化管控，从而深入挖掘管理红利。

经过严格的考察与甄选，味多美选择了鼎捷软件作为战略合作伙伴，借助易成商贸流通企业整体解决方案所蕴含的科学管理理念，实现直营门店的有效协同运作，以及门店与总部、财务与业务的一体化管理。而通过信息化效能在门店管理、集团化管理层面的全面发酵，味多美的管理能力体系也日益得到巩固，并逐步推动企业走上智慧运营的轨道。

确保单店盈利

拯救“店铺模式”

习惯以门店为载体致使目前许多烘焙连锁企业多以门店扩张的形式达到树立品牌的目的，然而这往往造成单店盈利能力不断下降，甚至出现部分门店亏本经营。不断的开张、关店不但会给企业带来运营成本压力，对品牌价值的塑造也会造成一定的负面影响。

味多美深知，保证单店盈利能力是规模扩张的基础，稳定的单店盈利模式更是企业由单店迈向多店的支撑。于是，味多美开始在鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案的助力下，着力打造清晰、透明的门店管理。如今，味多美各门店对物品实际出数实现了有效控管，彻底杜绝了门店跑单、漏单，为集团化管控提供了精确数据。

另外，各门店能够通过POS端及时查询生产、销售、结存报表，不但使得商品进销存管理真正高效透明，门店管理人员也可通过分析此类报表，清楚了解各门店管理漏洞所在，从而改善、提升店面日常的运营管理能力。快速反应的POS端让门店的收银过程变得快捷轻松，不仅间接促进了店面人流量的提高，提升了单店盈利能力，还在无形中改善了客户的购物体验，有效维系并增进了味多美的品牌忠诚度。

集团化管控

连锁门店“进化论”

同时，味多美依托从前端门店到后端财务、从零售促销到经销渠道的一体化信息化管理平台，彻底杜绝信息断层的出现，实现井然有序的集团化掌控。

味多美在拥有符合国际标准的现代化中央工厂，并集生产、配送、销售为一体的基础上，通过鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案生成进销存报表分析，味多美工厂可合理配送各区域内门店货物，最大限度地节省原料，最终达到成本的严格管控。味多美总部统计部门统一接收各门店销售数据，从而降低门店重复做账机率，统计部门处理店面的账务周期从原先的1周缩短至第2日即可查询，味多美管理层对于门店所有的盈亏也第一时间了然于胸。

另一方面，味多美总部对于各类节庆促销的支持力度也得到极大提升。统计部门可通过鼎捷易成ERP系统直观分析各门店促销期间每日的销售情况，从而帮助管理层及时调整集团统一化的促销优惠、会员活动等，并可针对各门店的实际情况分析具体做法，有效实现各门店差异化经营。当每日的数据保留在易成ERP系统中并形成海量数据后，味多美的决策层便可通过甄选历史数据，了解明星产品销售趋势、门店利润贡献分布等关键经营数据，从而掌握市场脉动，做出及时有效的市场决策。海量数据的提炼与分析还可协助味多美进行能力移转和方法提炼，提升并加固单店复制能力和异地扩张能力，为未来数百家门店的快速、规模化复制扩张奠定坚实的基础。

轻资产化

全新经营模式挑战

当前，长期极度依赖地面营销的传统烘焙企业纷纷抢滩网购市场，互联网营销已然成为一片通路的蓝海。充分整合并利用传统线下门店资源的网络销售，对于烘焙连锁企业而言，不仅意味着新通路拓展带来的全新盈利模式，更是对原有经营模式的有益补充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至将互联网营销这一新模式作为核心战略，来调配企业的内部资源。即使有线下终端的开拓，也是为了配合网店，并发挥辅的服务职能。

依托于网络平台的轻资产化运营业态成为本土烘焙行业的重要走势已毋庸置疑。