饮料销售工作总结精选(九篇)

第1篇：饮料销售工作总结范文

二、目前主要存在的问题

1经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要

全国中小客户的比例占客户总数的67.24%，销售额仅占27%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时32.76%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。

2经销商、业务员无法进行全品项销售

第2篇：饮料销售工作总结范文

回顾这二十年中整个中国饮料市场，本国饮料品牌的历史变迁，早期国内著名的几大家饮料公司：“北冰洋”、“天府可乐”、“亚洲汽水”等，现均已被可口可乐或百事可乐收购投放了洋饮料的怀抱；中期的“旭日升”亦已将近消失在市场及消费者的眼中，另一极为著名之“健力宝”当年最红火的碳酸饮料品牌，现在的命运人所共知；近期的“汾湟可乐”亦只是莫花一现，唯一较为成功的国产碳酸饮料品牌“非常可乐”还顽强地与以可口、百事两大跨国公司为代表的洋饮料继续在中国市场上拼搏。

起初，我一直很困惑，为什么自从以“两乐”为代表的洋饮料进入中国后，本国的饮料市场会发生这么大翻天覆地的变化，这么多的国产品牌及公司纷纷倒下，或投降，或消亡，或苦苦挣扎。是市场空间的容量不够大吗？NO。碳酸饮料在中国市场的人均消费是25杯，我国的近邻韩国及新加坡人均年度饮用量在300—400杯之间，是美国市场的人均用量为800杯。品牌塑造投入低吗？也不尽然“健力宝”、“旭日升”、“汾湟可乐”是最好例子，上述几家公司的广告投入相信也是花了极大的血本。是什么原因呢？答案是综合的：国内饮料企业与洋饮料的差距是“品牌文化、营销、管理”。

本人于九十年代初加入外企从事市场销售工作，有幸在两大跨国饮料巨头“可口可乐”、“百事可乐”工作过，较为深刻地体会了两大跨国饮料公司在市场营销的成功之道，综合两大跨国公司在中国市场的成功运作及个人的工作体验，我将在下列章节中重点叙述“两乐”在中国市场成功经营的一个重要章节来与大家做一个分享：渠道开发。

什么是渠道开发？

每一地方的饮料市场，都是由经营不同行业的客户所组成的。如有些客户有经营食品零售的，有经营烟酒批发的，有经营餐饮业的。由于他们经营的行业不同，因此每一类客户都有他们自身的行业特点，经营范围及特殊需求。由于不同客户会有不同的需求，我们就需要采取不同的产品及包装策略及不同的方法来服务不同的客户，满足他们的同不需要。

渠道开发的意思，就是首先把市场内所有的客户分类，然后对每类客户进行销售潜力，产品及其所需服务的分析，对每类客户（即每种“渠道”）制订个别不同的长期及近期开发计划及销售目标，有系统地产品在渠道内的铺货更广，更容易被消费者买得到，从而提高销售量。

可口可乐和百事可乐都有一个著名的口号“三A”目标：“买得起买得到、乐得买”。

渠道的总体概念：

A、每一个市场都是由不同种类的客户所组成，消费者在进行某一种类型的活动时，会与他们的供货者即我们的客户有所接触，消费者在进行一种类型的活动时所接触的客户的全体就称为一种“渠道”。

B、引导我们朝什么方向开发市场。

C、令我们认识到每一类客户及消费者（即一个渠道）都有他们的特殊需求及销售潜力。

D、为了提高我们产品的销售量，我们必需设计及执行不同的计划及行动来针对及满足不同客户及消费者之需求。

以上的种种资料，都是直接影响销售量及市场发展的重要因素，并会影响到以下的决策：

产品系列

配销

价格

设备投放

包装/容量

促销活动计划

因此，“渠道”概念的正确运用对开发市场及提高销售量有特殊的策略意义。

渠道规划：

在利用“渠道”要领来做规划时，我们必须要从最基础的工作做起。每一个完整的渠道计划，必须要包括以下工作：

·了解整个市场的结构、规模、饮料的销售领域、客户及消费者的需要

·了解所需的服务频度及人力资源需要

配销及送货服务需要

·合适的产品品牌、包装、价格

·设备需要

·生动化

·促销 / 赞助

·了解整个市场的结构规模及饮料的销售领域

·我们首先要寻找出目前我们的销售区域当中，到底有多少种不同类型的客户（或渠道）。见图表 全部饮料市场食品百货零售文康体育交通窗口学校个体户/摊贩工矿企业旅游景点商业批发宾馆、酒家、餐厅部队娱乐场所、夜店其它

每类渠道所包含的客户类别

·食品零售

包括大卖场、超市、便利店、食品店、烟酒店、菜场、南北货店、酱酒店

·交通交通窗口

包括机场、码头（客运）、火车站、长途汽车站

·个体户

·旅游景点

包括旅游景点内的小卖部及饮食服务部的小店及餐厅

·宾馆

包括所有的大、中、小，合资、中资、外资、中外合资、中外合作性质的对内及涉外宾馆、饭店、招待所、旅馆等

·娱乐场所

包括酒吧、舞厅、卡拉OK、浴室、电影院、录像厅、咖啡厅、茶楼等

·文康体育

包括博物馆、图书馆、运动场、游乐场、公园、艺术馆、剧场

·学校

所有的小学、中学、大专、高校、中专、中技、成人夜校、学院等

·工矿企业

包括工矿单位、工会、工厂所属服务公司及写字楼

·商业批发

包括糖烟酒公司，做批发的商场、批发部、服务公司、供销社、百货商场、个体商业批发

·军队

包括训练基地、及军人服务公司

·每一个渠道对我们销量的重要性如何？哪一个渠道对我们最重要？每一个渠道的销售量是多少？

·每一个渠道的顾客是什么样的人？他们有什么特点？有什么需求？

·影响每一个渠道的业务的主要因素是什么？渠道内的客户发展的前途是如何？

·我们的产品在哪些渠道有销售？销售量及市场占有是多少？亦即是说，在客户的地点内，有哪些地点是可以用来供应饮料服务的。

·有哪些“潜在销售领域”我们还未有开发或没有注意？

·每类渠道的开发会带来多少额外销售量？

了解所需的服务频度及额外人力资源需要

·每一类渠道所需的服务频度是什么？开发额外的客户会需要我们增加多少销售人员？

·目前我们使用的销售方式是否最有效？有无必要发展新的销售服务制度及办法？

·客户有哪些购买饮料的习惯及做法？

配销及送货服务需要

·客户的营业手法或者要求对我们目前的配销及发货系统有什么影响？

送货到点

送货到库

沿街贩卖

·我们需要怎样改善配销系统来迎合客户的要求？

预售、即售、电话订货？

日间、夜间送货？

产品品牌、包装、价格等综合考虑

·针对一个渠道，我们是否有合适的产品／牌号系列？

·哪一个牌子的产品是我们在渠道内的优先重点产品？

·我们产品的包装是否适合客户的销售环境及需要？我们可以怎样通过包装的改变来改善对客户的服务？

·我们应采取一个什么价格措施或标准？

·如何可以影响客户的零售价格？

·怎样利用合适的产品及包装来增加人均销售量？

设备配置及投放

·我们是否配有合适的运输设备及冷冻设备？

·能从什么地方找到所需的设备？

·有无设备更换时间表及维修服务人员？

·所需设备的数量是多少？

销售点生动化有产品展示

·在这方面我们有无针对每种渠道而设的政策或习惯做法？

·现有的生动化物品或材料及展示形式是否能达到我们的目标？

·我们需要哪些其它类型的生动化手段来进一步提高产品形象风格？

·生动化工作是由谁来具体执行及检查？

·顾客对生动休有什么要求和习惯？

促销手段

·渠道中的客户习惯做哪一类的促销活动？这些活动是否有效于销售？

·我们可以采取什么促销手段？

·应该相隔多长时间做一次促销活动？

·促销活动的举行由哪部门具体策划及执行？

·有无措施监察促销的结果？及衡量效益？

特殊活动

·在渠道中有哪些重大的特殊活动可以增加销售或产品影响力？

·怎样与客户的重大活动相连？

·以上所描述的，是我们在设计渠道计划时必需要考虑的八大因素。当我们将这些因素都考虑过之后，就可以着手做一个具体的渠道销售计划。以下我们将就怎样结合八大因素来做具体渠道计划的方法与大家解释一下。

·具体的渠道计划流程可以用这个计划流程表来显示

统计与回顾

当我们决定采用渠道来开发客户及挖掘潜在销量时，首先我们要认识清楚：

·市场内有哪几类的客户（渠道）。

·每个渠道由于客户数目及潜在销售量都不同。我们要知道哪些渠道是有潜力的，是有利可图的，或者在战略上是重要的。在这里，我们更需要做一些统计及调查，例如渠道的总销售量及增长率。

例如在开发学校渠道时，我们要首先统计一下在辖区内有多少间各类学校，学生人数有多少，一般在学校内的销售量是多少，平均每个学生的人均消耗是多少，每年估计有百分之多少的增长率等。

·目前我们的这些渠道中所占领的位置。例如我们目前在每一个渠道中有多少客户，占多少销售量，投放了多少设备，目前的服务频度，广告及生动化活动，及在进行哪些促俏活动。

·明确地列出每一类渠道客户的共同特点，需要及业务习惯等资料。

·每个渠道内有多少待开发的客户及其潜在销量。

这些材料有部份可以从官方统计数字得来，有部份要靠自我的销售记录，有部份可以从市场上或从客户手中得到，然后有部份就可以估计。当我们将这些有关的资料都找到或估计过之后，可以将这些资料总结在以下的一个表格中。

渠道统计及回顾总结

当做好以上的回顾及统计之后，我们便更了解自己目前的优势，个别渠道的占有率，机会点，及有待努力的地方（例如增加某种包装或品牌的销售）。

根据以上资料我们便可以订立开发次序及目标。

制定渠道开发次序

当做好全面的统计及回顾之后，我们可以根据以下情况来确定我们的开发次序。

·战略上的重要性

·市场占有率

·利润率

·长远前景增长速度

·品牌/新产品/新包装

·其他因素

为什么我们不一下子同时开发所有的渠道，而要安排先后次序呢？最重要的原因，是由于公司内部往往资源有限，而开发渠道时，往往都必须要投放足够资源，并获得上层重视及关怀，才会有所进展的。因此，在这种条件下，往往最好是按步主班地，有规划地，有次序地来开发渠道。如果采用“大包围”的手法来开发渠道，就很容易导致资源和注意力分散，效果低，费用大的结果。

按照一般的装瓶厂的能力来说，最好每次只集中开发2至3个渠道，集中力量，把这2至3个渠道全面深入拓展。这个方法，比全面出击的方法要有效得多。

订立渠道策略及目标

当我们确定了哪几个渠道是值得我们开发后，我们就必须要对每个渠道订立明确的长短期目标及开发策略。

所谓渠道策略，就是指设计一连串的计划及行动，完全征服/占有一个渠道。一个完善的渠道策略，必须要包括以下的要点。

·了解客户业务及其需要

·设计满足客户要求的计划

·市场占有及利润

·实际销售与潜能的比较

·销售领域的扩展（横向及纵向扩展）

·新产品，包装，及品牌的介绍和发展

·价格结合与包装及销量的关系

·设备配置

·配销服务

·生动化，品牌展示

·特殊活动

·遏制竞争对手

·预测消费者需求及动向

策略必须要具体，例如以下的例子：

··“为遏制竞争对手，利用设备投放或转换的策略，阻止其他产品进放。”

··“为满足客户全系列需求，引进其他新包装或产品。”

··“全系列渗透市场”

有了策略之后，就可以订立长短期行目标，例如：

“我们的策略是在三年内打进90%的学校，使学生能够买得到我们的产品。”

90%的学校就是我们的最终目标。假如目前市场内共有600所学校，而目前我们已占有150所学校，那么我们就可以根据这个情况来主立短期目标：

根据以上的长短期开发目标，我们便可以估计以后每年我们需要多少的额外资源来开发1-30所学校。

组织资源，开发客户

当完成订立长期目标之后，就必须要做好内部组织，召集资源，进行客户开发及市场工作。

由于开发渠道客户是一件庞大的工作，而且往往有重大的战备性意义，因此必须要有高级管理层的重视及支持。而且，更需要公司内部有固定人员踏实地推进及跟踪渠道工作及其进展。

通常工作都需要由市场部及销售部两方面配合来进行。

要渠道工作进行得成功及有效，市场部及销售部的相配合是极为重要的。在没有市场部的情况下，这两部份责任就必须全由销售部负责。

另外，为了使渠道工作得到适当的重视，销售部内应该设立独立的渠道小组，专门负责开发渠道的工作。

在销售部设立渠道销售，最主要的优点就是可以踏实地落实渠道开发的工作，给予渠道工作最大的关注。基本上渠道小组可以有二种不同的操作方式。

第一种操作方式，是由渠道小组负责开发客户。开发的工作，包括安排人员会见客户，介绍公司及产品，服务，定价，签协议等工作。当这些工作做完以后，客户就交给原来负责该地区/路线的销售员，让他们接手继续服务。使用这种开发方式的话，好处是比较有效益，而且可以加快开发速度。但担任开发的人员，必须要具备一定的销售经验。一般应由资深的销售员或主任来担任方面的工作。主注意的地方，就是开发后工作交接要做得好。因为由渠道小组把客户交给销售的时候，往往会有交接不清而产生的问题。例如是销售条件，设备投放，及送货服务上的一些问题，一定交接得当。

第二种操作方式，是由渠道小组提供一条龙的服务。渠道人员不仅负责开发工作，还负责开发后的一切服务。如日常拜访，拿订单，安排送货，及设备投放，安装等工作。就如般的销售员一样。所不同的，就是他们只专注一个渠道的客户。使用这种方法的放，服务质量应该会保持，而且不会有以上讲过客户交接的问题，但整体的拜访及运输效率会比较低。

当开发目标被确定下来后，就要马上组织资源来进行客户开发的工作。

所需的资源包括：

·运输车辆/配销系统

·设备装置

·生动化及广告费用/预算

·促销/赞助预算

·运输车辆/配销系统

由于客户及销售量会随着客户的开发而增加。因此，必须要注意到目前的送货能力及估计未来的运力需要，配备适当的车辆。

·设备装置

要预留足够的冷冻设备，例如：水柜，冰柜，给足够的新客户，使他们能够提供冰冻饮料。

另外，保温箱及三轮车、手推车亦是可以用在渠道客户上。

此外，可以动员我的客户与我们订立设备购买协议。安排客户购买我司认可的冰冻设备（如专用冰柜、水柜等）。专卖我司产品，，由我司及客户共同保养维护设备。若干年后设备归客户拥有。

·预留预算为渠道客户做生动化及广告工作。促进客户的销售量，及产品在渠道中的出样率。

·促销/赞助预算亦需要预先准备好，来促进与客户之间的关系及帮助销售。

跟踪反馈

当开发工作进行后，就必须要有定期跟踪工作进度及销售结果的汇报，以确定开发的成果，及检讨工作上的问题并做有必要的方案修改。建议的汇报方法是每月提交一份渠道开发跟踪表。以下是该报表的格式：

当每月都做跟踪工作时，到年底就会有一个很明确的成绩表，反映当月及当年的工作成效。亦有利于明年做计划。

以上我对销售渠道开发做了制度化及理论化的概要总结，下面将采用销售渠道中的两种渠道开发方式及具体操作方法以做范例：

·餐饮渠道开发运作模式

·学校渠道开发运作模式

餐饮渠道

由于目前经济生活的改善及消费者消费方式和消费水准的提高，也为了追求生活的高质量，消费者在外用餐的习惯日渐增多，消费额度也趋多样化形式，以及国内更多的地区呈现出城市化的趋势，更强烈地刺激了餐饮业的发展。作为餐饮渠道的快速增长，那么，对于碳酸饮料行业也增加了更多的销售机会。

对于餐饮渠道的销售目标：

提高人均饮用量

增强产品品牌形象

遏制竞争对手产品（目前有许多重点城市餐饮业酒水配送均由本地一至二家强势经销商买断经营，由此经常会造成独家品牌产品的垄断销售地位）

另外，餐饮业通常可分为下面几种类型：

·独立餐饮业（国营性餐饮、个体餐饮、合资餐饮、外商独资餐饮）

国营性餐饮的代表：北京的“全聚德烤鸭店”、杭州的“楼外楼饭店”

个体性餐饮的代表：成都的“皇城老妈火锅店”、上海的“小南国饭店”

合资餐饮的代表：北京的“马克西姆餐厅”

外商独资餐饮的代表：北京的

·连锁餐饮：由中央集团采购、配送，通常是专业餐厅及快餐店。

通常也分为国内连锁餐饮及连锁餐饮

国内连锁餐饮的代表：“马兰拉面”及昙花一现的“红高梁烩面”

合资或独资连锁餐饮的代表（洋餐饮）：肯德基、麦当劳、硬石餐厅、星期五餐厅

分析了上述餐饮业的种种类型，我们可以得出结论，餐饮业有一个较为重要的问题：缺少足够及适宜的饮料存放场地及设施，那么应该从配送体制和供货频率上要引起高度重视（相信很多销售人员都有这样的亲身体会）。那么从操作上来讲，预售制应该是解决上述问题比较有力的方法。为什么呢？

因为，从“百事可乐”和“可口可乐”两大饮料公司所共有的销售体制：预售制可以为我们提供有效的产品库存管理，及对所供应的餐饮业，确定适合于他们自身的销售供应频率。

由于餐饮业缺乏合适的产品存放场地及设施，则应提供相应的产品及设备（如：冰箱、冰柜等）。 另外，较为重要的是产品、包装和价格的综合考虑。

产品和包装：作为我们销售目标，是在所有餐饮场所都能销售工作所有的品种、包装，那么，在有一些达不到销售所有产品包装的餐饮销售点应该重点考虑销售公司主要的产品和包装。

价格：鉴于目前许多餐饮场所都采用产品专卖的形式（即在同类型产品中只选取一个公司的产品），则可以提供较为优惠的价格及折扣率。

销售点的产品能见度：全系列的能见度和有价值的，永久性的销售点布置是我们在餐饮中做生动化及广告的目标。然而，在计划销售点的布置时应使销售点与整个餐饮的整体环境气氛相协调，并起到画龙点睛的作用。

销售点的布置：

菜单牌

悬挂广告

贴纸

合作灯箱广告

窗门的装饰

特惠板

销售生动化与产品展示：由于餐饮顾客在选择饮料时要采取点菜方式，因此要促使顾客点我们的品种，产品的生动化展示及能见度是十分重要。

悬挂灯罩

冰桶

烟缸

玻璃杯

带有商标的食物托盘

菜单

上述物品上都可以印制公司产品商标的标志，来渲染气氛。

学校渠道开发

学校是最重要的饮料销售渠道之一。不仅由于他们的消耗量大，而且由于接近青年而提供了长期的市场机会。另外，与年轻消费者在早期建立好关系之后，日后这些消费者就会对我们产品有自然的好感及接受度。我们所针对的学校，包括大学、大专、普通中学、小学，各种职业学校，成人学校及技术学校等（可口可乐与百事可乐两大公司对学校渠道的争夺与竞争是非常激烈与残酷的，本人对此有极为深刻的体会）。

在学校渠道的销售中需时刻注意下面要素：

树立商标信誉

尽可能专卖

提高产品的领先形象

争夺销售点

另外，目前国内大部分学校仍未有在校内销售软饮料的意识。因此，在大多数情况下，都是与学校的食堂工作人员进行业务接触。对他们我们可以和其它销售点一样谈论增加销售量和利润问题。但是与此同时我们也很有可能与校长、教师及学校行政人员（如老师代表或共青团团委等）打交道。因此我们需要有不同的销售方法（如：可以采取改善学校环境、学校财政收入，成为合作伙伴的方式）。另外，通过促销活动：比如，主办音乐节、运动会以及其他活动，以此来密切公司与学校的关系。

下面我们来探讨一下实际的销售方式：

食堂、快餐

流动式售货亭

小卖部

在食堂或快餐店的特性：提供食物、客饭、小吃或少量点菜快餐。可由下述人员经营：

·学校行政、老师或学生组织

·学校校属机构或第三产业

·餐饮业承包商

小卖部的特性：卖卖小食品、饮料、文教用品等；通常地方都比较小顾客买了就离开。

流动式售货亭的特性：短期贩卖用，临时式的建设；通常可在有特殊活动时用。

实际操作要点

·在制定学校销售计划时，应该考虑下述战略要素：设备要求；产品、包装与价格的综合考虑；销售点生动化；促销；可能的特殊活动以及设备的投放。

设备配置：学校饮料销售的特点是：休息时饮用时间短；短时间内销售繁忙。这种销售模式需要大量的冰冻产品或冰冻设备。

配销系统：学校销售点通常都是高销量，因此适宜于采用预售系统；学校销售点的储存地点与设施一般都受到限制，因此必要时须增加服务频率与货物发送作为保证；随时都要保证供应所有品种。

产品、包装和价格：

产品：充分供应全系列品种是我们的目标

包装：提供所有包装，使消费者有全面的选择性

价格：建议客户采取薄利多销的方式（因为学校渠道消费者通常消费力不是太强，较为喜欢价廉物美）。

销售发生点的生动化：

目的：就是消费者确定购买什么牌号的关键时刻影响消费者，那么需要做到下述方法：

各种牌号都能看到

多个地点都能看到

做到强烈的产品可视度

销售点的布置：

挂式创新广告牌

悬挂“欢迎”标记

贴纸

太阳伞

遮阳棚

方向指示标记

价格牌

“特供优惠”菜单牌

悬挂吊旗

合作店牌

有公司产品标记的桌椅

上述物品均需印制有公司产品标记的，也起到强烈的作用。

产品生动化与陈列展示：

在消费者下决心选购一种牌号时，生动化能成功地突出产品，吸引消费者购买。因此，在生动化布置与有效的陈列方面做到整体系列展示是十分重要的。

生动化的布置：

餐巾盛器

饮料杯

塑料价格支架

吸管筒

产品陈列架

产品展示架

上述物品能够起到非常好的产品生动化展示作用。

第3篇：饮料销售工作总结范文

在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。

非常可乐以变应变

面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。

娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。

非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12％的份额。

对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0．5 元，零售价格自然也比两乐低0．5元，占据了很大的市场优势。

非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到62万吨，占可口可乐在中国销量 35％，占百事可乐在中国销量的70％。2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。

新品跟进

近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养的新饮料，包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩，2003年两个系列的产品产销量分别比 2002年增长了37％和104％。

在2003年的成功基础上，娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析，重视正在成长起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别对待，进一步加强渠道建设。

顺应健康、美味和营养的发展趋势，娃哈哈2004年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应，目前市场反映相当好，刚刚开市销售就超过千万元。

在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“与国外大企业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时进行调整研发规划，所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是，我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，这样有利于把每一个产品研究细、研究透，这也是国外大公司的普遍做法。”

经过2003年的战略调整，娃哈哈迎来了创新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面启动企业流程再造工程，刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器，并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF 、DANONE等跨国公司的科研中心合作，积极组织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。

“销地产”战略

饮料行业竞争的加剧直接导致利润的下降，两乐等国际企业凭借雄厚的资金实力和规模化的优势，似乎在价格上更具有操纵的能力，国内中小企业的生存空间越来越小，如何降低成本、保持利润、提高企业的竞争力成为考验国内饮料企业的关键所在。

宗庆后表示，作为饮料行业的龙头企业，娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比，利润空间处于全国平均水平以上。2003年公司营业收入达102．28亿元，比去年增幅15．85％，销售收入84．32亿元，增幅12．43％，净销售收入72．44亿元，增幅7．82％，利税19．47亿元，增幅11．25％，利润13．67亿元，增幅13．13％，饮料产量完成370万吨，增幅16．14％，在世界饮料企业产量排名中位居第五，在全国饮料行业中，娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑，实现了“六连冠”。这些成绩的取得，主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略，全部产品本地化生产，具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平，提高了产品质量，降低了各项成本，即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，从而保证了企业生存和发展必需的利润空间。

宗庆后谈社会责任感

经济观察报：您如何看待企业的经济效益和社会责任之间的关系？

宗庆后：企业的社会责任与企业经济效益之间的关系，并不能用简单的对立或者是简单的相辅相成来诠释。

一方面，企业承担社会责任是一种企业品牌的投资、企业信誉的投资以及企业社会形象的投资。企业合理地承担其社会责任，往往可以把企业经济利益最大化与社会利益最大化有机结合起来，从而促使企业承担社会责任的同时获得良好的经济效益。

另一方面，企业不自量力地承担非经济性社会责任，也有可能给企业带来灭顶之灾。例如企业家为了一己虚名，挥霍企业资源或资产来做各种社会慈善活动；企业为了解决一批员工就业问题，还在借贷苦撑着一个资不抵债的企业。前者是对社会投资者股东不负责任，后者事实上是对大批劳动力和资源的无谓消耗，真正是对社会的不负责任。这样经济效益和社会责任承担都没能有效作为。

经济观察报：请问娃哈哈在社会责任方面做了哪些具体的事情？取得了什么社会效益和经济效益？

宗庆后：娃哈哈这发展的16年，是社会诚信累积的16年，是企业技术创新、管理创新和制度创新的16年。企业的规模不断壮大，企业收益越来越好，现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜力巨大的饮料企业。十多年来，娃哈哈始终注意儿童教育事业，关心国家军队现代化建设、投身西部大开发，为中国饮料业的发展、为中国少年儿童健康成长事业、为中西部地区的经济社会发展作出了娃哈哈人的一份贡献。

首先，16年来，娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达1．5亿元。2003年非典期间，娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币；还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5名先天性心脏病患儿赴韩免费治疗活动。

十多年来，娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建12家分、子公司，投资7．48亿元，累计实现销售收入32．97亿元，上交税收2．07亿元，增加了当地的财政收入，也带动当地水电、包装、运输和服务等相关产业发展。1994年在重庆涪陵建的第一家外地分公司，到目前该公司已累计获得销售收入20．2亿元，实现利税4．07亿元，跻身重庆市十五强企业行列。位于三峡坝区的宜昌公司建厂5年多来，已累计获得销售收入16．35亿元，实现利税3．69亿元，成为当地经济发展的一个支柱企业。

娃哈哈的西部开发行为也吸纳了大量农村剩余劳动力。娃哈哈现有员工18000多人，来自农村的员工占80％以上。其中，涪陵公司就解决了1000多三峡移民的就业问题，宜昌公司也解决了700多移民的就业问题。据统计，我们在全国23个省市自治区的35个生产基地和近60家分公司每年直接和间接解决了33万农业人口的出路问题。

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娃哈哈于1987年开始创业，截至2003年，16年累计获得销售收入456亿元，实现利税97亿元，其中利润68亿元，上交税收29亿元；产销量、利润、利税、销售收入等指标在全国饮料行业中“六连冠”；

2003年生产饮料370．25万吨，比2002年同期增长14．56％，占全国饮料总量的15．6％，已成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、科特4家跨国公司；

在全国23个省、市、自治区建立了60余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构。拥有总资产66．6亿元，净资产42．8亿元；拥有占地面积3500余亩、建筑面积80多万平方米的现代化厂房，价值4亿美元的70条世界一流自动化生产线；

现有员工18000多名，其中杭州总部2641人，大专以上学历的知识员工占总部职工的1／3以上，博士生12人、硕士生63人；

第4篇：饮料销售工作总结范文

名不见经传的旭日升靠品牌营销一举进入中国饮料十强之二，成为当时民族饮料第一品牌。可从2001年开始旭日升销售额直线下降，接近停产。

4月16日，记者来到天津市南开区天塔地区一个比较大的饮料批发商店。

“有旭日升吗？”记者问。

“旭日升？”老板疑惑地看着记者，随即回答“噢，没有了，没有了！好几年不进它的货，都快忘掉了。”

河北省冀州是昔日饮料霸主的发源地。1993年冀州供销社成立了旭日集团，随后开发出具有市场前瞻性的产物——冰茶。1994年旭日集团开始投入冰茶的生产，当年即获得几百万元的利润。到1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。

“旭日升当初的成功主要是品牌营销的胜利！”当年曾任旭日集团高层的一位人士（以下简称前高层人士）向CIEN记者透露说，“旭日升在国内饮料界最早使用了OEM方式。采取了委托加工，鼎盛时，曾在全国开设了23家分公司。1996年旭日升”冰茶“ 的销量骤然升至5个亿，‘冰茶旭日升的神话’由此开始。在市场销售最高峰的1998年，旭日升冰茶的销售额达到30亿元。”

据中国饮料行业协会统计资料显示： 2000年旭日升总产量是103.6 万吨，是中国饮料十强排名第二，一度占据茶饮料70％以上的市场份额。1999年国家工商局明确“冰茶”两个字为旭日集团知名商品特有名称，其他企业不得使用。据有关机构评定，2000年旭日升品牌价值达到160亿元。成为当时中国民族饮料第一品牌。

在冰茶上的胜利鼓舞了旭日集团决策层的意识，1998年开始，集团开始了多元化历程，随后成立多个事业部，实现多元化经营。

“但是在2001年，旭日升的销售开始出现问题。在市场份额上，2001年初，旭日升的市场份额高达70％，但在当年年底便迅速跌至不足30％，市场的年销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。2002年下半年，旭日升停止全国大规模铺货；到今天，旭日升已经基本退出饮料市场。” 前高层人士对CIEN记者说。

这一点，CIEN记者也从旭日集团得到了证实。4月16日，集团一位不愿透露姓名的人士在电话中告诉记者：“除了少数地方零星生产外，我们现在基本停产了。”

盲目扩张和营销系统的失误是旭日升日薄西山的直接动因，按照区域回款多少来考核工作，使得旭日升制定的区域销售政策形同虚设，旭日升多元化经营的赔钱，使旭日升产品大规模滞销。

前高层人士面带凝重之色告诉CIEN记者，“旭日升的失败其实早在它如日中天时就开始了”。

他认为，营销系统的失误是旭日升日薄西山的直接动因。

在旭日升蒸蒸日上的时候，公司高层过分依靠回款（即销售商打回来的销售款）来考核业务员和经销商。在当时，只有回款是最重要的，只要冀州收到来自全国各地的回款，那就万事大吉了。

据业内专家称，按照回款多少来考核销售工作，应该说属于很明智的举措，但是这个前提是回款必须建立在良性的销售行为上。

现在看来，旭日升的销售仿佛是一场自己和自己玩的游戏。前高层人士告诉CIEN记者：“销售人员为了配合公司的考核，往往和自己负责的经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策。在十分诱人的利益下，经销商十分配合分公司的回款。这样造成不同的经销商可以拿到不同的产品价格，不同地区又有不同的销售政策，导致冲货现象泛滥。冲货即超出了规定区域降价销货，这导致的直接后果就是整个旭日升市场价格混乱，自己跟自己打架。”

CIEN记者从北京、天津、唐山三地的前旭日升多家经销商处了解到当时的混乱情况。比如，河北市场月底返利为3％、天津市场月底返利是4％，北京市场月底返利则是5％，不同地区的年返利也不尽相同。这使得旭日升制定的区域销售政策形同虚设，冲货现象屡禁不止。

事实也证明，这个致命的缺陷，使旭日升的销售最终陷于无法收拾的混乱地步。

问题还不仅如此。

集团多元化经营不够慎重，使得旭日升的财政政策状况更加窘迫。根据有关资料显示，2002年初，仅旭日集团下属的保健公司的总负债已经达到5.3亿～5.6亿元，其中欠客户2.3亿元，另外还有大量的员工集资款。据说旭日集团一副总当时曾亲口承认，当时旭日的多元化经营几乎都赔钱。

屋漏偏逢阴雨天。2002年1月，一本杂志用了8个页码的篇幅刊登了《旭日升遭遇冬天》、《神话在竞争中灭亡》和《是变革还是埋葬》的三篇有关旭日升的文章。文中指出，旭日集团已经被讨债大军包围，公司内部混乱不堪，营销通路崩溃，公司已经陷入困境。文章发表后，不少媒体转载了这组文章，随后互联网上也开始转载这些报道。

这些报道给旭日升品牌带来了极大的负面影响，原料供应商和产品经销商开始停止供货和打款，旭日升产品开始出现大规模的滞销，旭日升进入了严冬。

激烈的变革使得旭日升内外交困，多家债主将旭日升告上法庭，使集团不得不冻结资金，拍卖1000多万元“旭日升”品牌，也许能挽救这个昔日霸主的尴尬地位。

有业内人士向CIEN记者坦言，从一开始，旭日升就积极采取变革措施应对困难，并没有坐以待毙，然而效果并不乐观。

激烈的变革开始于2001年下半年，首先从高层引进“外脑”开始，旭日集团花费巨资从外资公司挖来10多名资深职业经理人主管公司营销；随后大规模精简和更换营销机构和人员，据统计，当时共精简了约1000名员工，包括部分地区分公司经理，并将这部分人员大部分投入到生产一线。但是这次内部改革造成了大震荡，剧烈的调整打乱了公司的阵脚，新领导与公司原领导层矛盾重重；1000多名销售人员调到生产部门，也破坏了销售渠道的稳定性和持续性。

这次变革并没能提升旭日升的竞争力，反而加速了它在市场上的败退。随后，旭日升进入了沉沦，几乎彻底退出了饮料市场，两年多来几乎悄无声息。

随后多家债主将旭日升告上法庭，集团不少资产被冻结，其中“旭日升”商标被苏州中院冻结。

今年初，业界曾传出一直图谋进军饮料业的泸州老窖欲收购旭日升的消息，但4月16日，泸州老窖的一位人士向CIEN记者表示，的确曾有这个意向，但是经过多次考察，泸州老窖还是因故选择放弃。

4月初，苏州中院委托两家当地拍卖行对“旭日升”商标进行拍卖，以偿还债务。

据这次拍卖商之一的苏州天平拍卖行的一位工作人员透露，“旭日升”作为饮料品牌估价为1050万元，而作为纺织品牌则估价为380万元，总计1430万元。

第5篇：饮料销售工作总结范文

关键词：自动售货机；货道设计；设计总结

1.绪论

自动售货机是集光、机、电、机械加工、制冷、加温、防伪识别及电子软件技术于一体的智能科技产物。自动售货机是为了对应提高的人工费用而出现的一种机械。自动售货机以其便利，24小时不间断的服务特点，方便市民生活，完善城市功能。自动售货机又被称为24小时营业的微型自助超市，它的售货领域非常广泛，销售商品种类繁多。自动售货机种类繁多，本文主要阐述的是售卖瓶装和罐装饮料的自动售货机。

2.饮料自动售货机货道设计的概述

饮料自动售货机的主要功能自动售卖商品。而自动售货机自动售卖的核心是货道设计。下面主要针对货道结构设计来阐述一下：

2.1 货道定义：分割起来的各个商品的收容部。收容方式根据机型而异。如：饮料自动售货机可分为直列货道、蛇型货道、坡式货道等。

2.2 货道由三部分组成，上部是商品投入口，有上、中1、中2、中3、下共5个投货口。中间是商品通路，蛇形储货部分。下部是商品出货装置，包括出货装置和出口调节板两部分，出口调节板的作用为适应不同饮料包装直径。如图（1）所示：

图（1）

2.3 货道结构，其内有若干层货道，各层货道的投货口位于货道同一侧，各层货道投货口由上端至落货口端呈倾斜向下，每层投货口倾斜角度为16°，便于商品滚落或滑落的斜坡状，每层货道有一个出货口。这样位于其上的商品可依靠自重向下滚落或滑落，依次补位行进，售卖出一个商品后，从投货口进入至出货口区域等待出货，使用于罐、瓶装等包装或其他适宜销售的包装物品。每层货道的上端有商品补充投入口，可方便从该投入口对各层货道进行商品补充。投货口可根据销售商品的尺寸大小来调整投货口，使其适合销售商品。商品通路内是蛇形的，由多块弧形板连接而成，弧形板上有板簧，用于降低商品掉落时的速度。碳酸饮料速度较大撞击后会产生较大泡末，顾客取出饮料瓶打开后会有泡末溢出。每层货道内有一个可调侧板，用于根据销售商品的形状调整可动侧板，以便于顺利销售商品。

2.4 出货装置的作用是控制商品是否出货。当主控给电装盒命令时，电装盒中的继电器就会给出货装置的电磁铁命令，电磁铁一动作，就会使出货装置上的拖商品的板下拉，致使商品靠重力掉下，同时出货装置上的挡板会挡住上一个商品，不会使上一个商品也掉下。

3.货道设计经验总结

3.1 为防止自动售货机内门关闭不严和商品被压入内门，商品重心与商品投入口卷圆中心距离3mm以上。如图（2）

图（2） 图（3）

3.2 在补货时，防止商品投入口跳换位置，固定商品投入口的货道侧板开口形状。如图（3）

3.3 商品投入口的商品通道尺寸为售卖商品的最大直径+2mm，小于商品直径容易造成堵塞商品，通路过大，容易造成商品竖立在通路内，卡货。

3.4 为防止投入商品时，分割起来的各个商品的收容部的弧形板被压迫变形，可能造成相邻通道的压迫，弧形板之间间距为2mm以上。见图（4）

图（4） 图（5）

3.5 商品待机时，为防止商品漏滑，出口调节板销的中心到商品中心的距离10mm以上。

3.6 为了使商品在商品通路中顺利通行，商品通路侧没有焊接痕迹，毛刺，凸起等。

3.7 商品投入口宽度设计，商品长度+3.0mm，商品对角线长度-3.0mm。

3.8 为防止商品在商品通路中堵塞，商品的纵向角度≥45°、横角度≥35°、斜角度≥40°。见图（5）

3.9 投入商品时，由于投货口导向板的振动，会引起导向板的设定位置的变动。所以，投货口导向板的支持销的设计位置B/A

见图（6） 图（7）

3.10 连续投入2个售卖商品时，通过不了的话，就会发生商品过桥现象，致使商品停留在投入口，见图（7）。上托板的负重为G1，对导向板产生力A。此时，A是G1弹回而引发的力，与刚体无力关系。由于力A使投入口导轨产生顺时针回旋，产生力B，力B对G2作用力，由于刚性体的力关系，使商品停留。

3.11 为控制投入后的商品落下姿势，防止商品竖向落下，投入口设计时注意，商品重心与投入口导向板接触点之间的连线和商品重心与导向板旋转重心的连线角度B>11°。见图（8）

图（8）

第6篇：饮料销售工作总结范文

统计指标体系是开展统计工作的“龙头”。关于贸易统计指标体系问题，3年前有过一场讨论，国家统计局也召开过专题研讨会，形成的共识为：贸易统计既要反映全社会商品流通和商品市场运行全貌，又要反映批发零售贸易和餐饮业行业的发展变化状况。一方面社会消费品零售总额统计要保留，因为它是反映全社会商品市场运行的唯一指标，许多地区还将其纳入政府工作的计划考核指标，尽管这一指标具有计划经济色彩,而且也不符合国际惯例；另一方面，为满足国民经济核算的需要，并有利于与国际接轨,贸易餐饮业行业统计要尽快建立和完善起来,这方面的工作随着流通体制改革的深入和流通产业所发生的巨大变化,工作量和难度都将大大增加,贸易统计工作重心必然要转向贸易餐饮业行业统计。

近年来，贸易统计指标体系围绕上述两条主线，进行了不断充实和完善，目前基本框架已经成熟或基本成型，但仍存在一些不足，主要有：1、对当前经济和市场环境的变化反应不灵敏。例如，对政府关心的商品市场总量平衡状况、关系国计民生的重要商品(如粮食、棉花、石油、钢材等)供求信息反应得不够；同时反映流通产业现代化进程的指标和分组过于简单,尚未建立起完整的反映商业连锁经营和现代商业业态状况的统计制度。2、贸易统计指标体系不完善.目前贸易企业生产资料销售量仅占社会销售量的20%左右,不能反映生产资料市场全貌；同时价格信息是商品市场最为敏感的信息，但目前商品价格统计与流转统计为“两张皮”，按不同的统计方法从两个渠道自下而上地统计，难于科学、全面和及时的分析商品市场全貌。3、现行的贸易餐饮企业的统计限额标准缺乏科学性和实用性.目前贸易餐饮业统计限额标准过高,能够达到限额标准而进行全数调查的企业数量太少，从而形成了与其他专业统计“抓大放小”截然相反的结果，贸易统计必须“抓小放大”，因为按现行限额标准，限额以下企业和个体户的商品流转量所占比重很大，影响市场趋势。而目前受多重因素的影响，限额以下企业和个体户又难于抓住和抓好。这是目前贸易统计数据质量下降的重要因素。4、目前贸易统计非调查（或派生）指标很少，从而直接影响和制约了贸易统计资料的深度开发。加之现行统计资料自身的缺陷和不足，导致贸易统计资料的利用程度很低。针对上述问题，笔者建议：

（一）贸易统计指标的设计应以满足用户需求为目的，采取务实和相对灵活的原则。贸易统计指标体系应随着经济和市场环境的不断变化而相应调整，不应当是一成不变的。目前首要的是恢复居民购买力平衡统计和主要商品产销平衡统计核算制度。因为在目前市场经济条件下的商品流通领域，绝大部分商品处于买方市场，市场环境相对宽松，政府的注意力必然转向如何启动内需以促进经济快速发展、如何确保商品总量平衡以防止市场波动、如何保护关系国计民生的重要商品的国家安全等。在从事这方面的分析研究时，居民购买力平衡统计和主要商品产销平衡统计资料无疑具有重要的作用，同时这些信息在很大程度上对国内市场起着预警的功能。可考虑仅要求在国家和省两级统计局利用相关资料进行编算，并不增加基层负担。

（二）尽快制定科学合理和实用的贸易餐饮企业统计划型标准。贸易餐饮业企业划型尚无国家标准，但统计上有一个限额标准，目前这一标准作为贸易统计开展目录抽样的依据，即对限额以上企业实施全数调查，限额以下企业和个体户实施抽样调查。笔者认为批发零售贸易业、餐饮业企业限额标准对贸易统计工作尤为重要，它直接影响着贸易统计工作的格局和今后的发展方向。根据目前的限额标准(批发企业年销售额2000万元及以上、零售企业500万元及以上、餐饮企业200万元及以上，年末从业人员分别为20人、60人和40人)，限额以上批发零售企业的销售额占全部批发零售贸易业的47%，其中零售企业仅占26%；企业单位不足3万家。建议将目前的限额标准降低，也就是要提高限额以上企业的比重，其销售额应该提高到70%以上，其中零售额比重应提高到60%以上。届时限额以上企业约达到7万家，足以反映商品市场的总规模和发展变化趋势。今后贸易统计只要紧紧抓住这7万家限额以上企业，工作就会变得较为主动，数据质量也有一定的保障。也可减轻限额以下贸易业抽样调查工作的压力。同时现行的许多贸易统计信息(如限额以上企业财务统计指标)也会“身价倍增”，变得很好用了。

（三）要在“十五”计划期内取消社会消费品零售总额指标，从而完成贸易统计核心指标的过渡，并完善贸易统计指标体系。我国即将加入WTO，贸易统计必须象其他专业统计一样，加快与国际接轨的步伐。现行的贸易统计核心指标“社会消费品零售总额”指标，由于其自身存在许多弊端和目前资料采集方面的制约，数据质量不断下降，已经难以为继；从现在开始，必须统一认识，逐步弱化这一指标，相应突出和加强批发零售贸易业、餐饮业(可能的话应含服务业)的商品零售额统计，因为它涵盖了90%以上的商品零售额，目前可考虑同时公布以上两个指标，2年以后用后者取代现行社会消费品零售总额指标。同时完整的商品市场是由生活资料和生产资料两大市场组成，生产资料流通总规模的发展变化，反映社会再生产的规模和水平。要在国家和省两级统计部门，主要依据工业统计报表和贸易统计报表有关指标，按季度测算社会中间产品销售总额(或称社会生产资料销售总额)。从宏观上反映生产资料市场的发展变化，这项工作对于贸易统计来说也是责无旁贷的。

（四）要从宏观上研究商品流转统计与商品价格统计的配套问题。这个问题目前比较复杂，因为涉及到现行统计体制问题，但现在必须认真的研究。在现行统计体制基本不变的前提下，可以设想将目前商品零售价格统计基层的采价过程与目前基层商品流转统计过程有机的结合起来，确保商品价格统计和流转统计基础资料的配套，然后按现行统计体制，在县级统计局“分家”，分别按贸易统计和价格统计的不同渠道逐级上报。这样综合资料和许多结构性资料就能配套使用了。

二、关于目前贸易统计制度的改革与完善

统计制度是政府统计部门对调查对象、调查内容、调查表式、调查方法、报送时间及方式等内容进行的专门规定，它既是对统计指标体系的具体体现，又是对具体统计调查工作的综合要求。统计制度的改革相对于指标体系改革而言，既有从属性，又有相对独立性。就目前贸易统计制度的改革来讲，笔者认为要注意做好以下几个方面工作：

（一）贸易报表制度修订要遵循“进度侧重反映趋势、年度侧重反映总量与结构”的原则。目前贸易餐饮业报表体系中，必须精简进度报表内容与工作量，以利于上下都能轻装上阵，快速反映商品市场发展变化动态。进度统计只要反映社会消费品零售总额和贸易企业商品销售总额及其主要构成情况；年度统计则必须全面反映贸易餐饮企业基本情况、流通总规模及其结构状况、企业财务状况及其经济效益等，为深入分析研究流通产业发展现状、为宏观决策以及为国民经济核算提供基础性资料。

（二）要强化商品类值统计、弱化现行行业统计。目前国民经济行业分组标志越来越难以反映贸易企业真实状况，因为按现在许多企业的实际经营范围，己经无法准确地界定和将其划归为某个行业，流通企业在一定范围内经营的情况己不复存在。年度统计中的按企业登记注册类型分组统计应加强，因为它反映企业所有制结构；而行业分组目录要大为压缩，仅区分为批发业、零售业、餐饮业即可，因为再细分既难于操作，也缺乏经济分析意义。同时要强化对贸易企业商品经营类值的统计，因为详尽的商品分类信息，对处于上游的生产环节和处于下游的消费环节均具有导向作用。建议将目前我国商品分类目录由37个增加到60个以上。

（三）要加强对商业经营方式和零售业态的统计。我国即将加入WTO，外资开始抢占我国零售市场。这样一方面加快了零售市场与国际接轨的步伐；另一方面又极大地改变了我国商业传统的经营方式和单一的百货商店零售业态，目前国内零售市场可谓“百花齐放”：连锁经营迅速发展，连锁企业达1500余家，连锁门店超过26000家，销售额突破了1500亿元，超级市场和专卖店亦应运而生。我国商业尤其是零售商业已步入重组时代。但目前尚未建立起完整的涵盖全社会的商业经营方式和零售业态的统计制度，既不能为政府提供零售市场翔实的结构资料，也不利于我国零售业的国际比较研究。因此建立完整的连锁经营和零售业态统计制度，无论是对探索其发展变化规律，还是引导和规范市场行为，都是一项重要的基础工作。

（四）要进一步完善商品交易市场定期统计制度。商品交易市场即有固定交易场所、进行经常性常年交易、并设有专门管理机构的现货交易市场。这种我国特有的商品交易形式近年发展很快，目前全国较为规范的市场近6万家,年成交额突破2万亿元，商品零售额己占全社会的20%。对繁荣经济、方便生活、安排就业均作出了贡献，这种交易形式将在今后很长时间内存在和发展。我局在1999年进行了商品交易市场基本情况快速调查基础上，于2000年起建立了重点商品交易市场成交情况的的季报制度，目前已基本走上正轨。今后主要从报表运作方式、完善统计指标上进行规范和完善。

（五）要尽快研究建立主要商品品牌统计制度。我国目前的商品市场己处于买方市场，大家关心的己经不是哪些商品好销，而是哪种品牌的商品好销，因而商品的品牌信息己经成为商品生产者、经营者和消费者共同关心的信息。统计部门必须顺应市场形势的变化，适时地研究建立主要商品品牌统计制度。可考虑将目前“限额以上批发零售贸易业商品销售、库存”年报表设计改造成“限额以上批发零售贸易业主要商品品牌统计”年报表，选择与人民生活和生产建设密切相关的30种商品进行品牌信息的年度统计。

三、关于贸易统计调查方法的改革

我国的贸易统计抽样调查工作是随着商品流通体制改革的深化和市场环境的变化而提到议事日程上的。从小型贸易企业开始，到目前己经扩大至包括个体经商户在内的全部限额以下贸易餐饮业；由于多方面因素，前期推进的速度慢一些，而近2-3年推进的速度明显加快，目前各地区普遍完成了小型贸易餐饮业和个体户的抽样调查试点工作，近10个地区经过连续抽样调查的观察和验证，己经达到国家规定的抽样调查精度，具备了用抽样调查数据替代全面统计数据的条件。这项工作的成绩应该肯定，但影响这项工作整体推进和深入开展的问题仍很多。除具有与其他专业抽样调查工作相同的问题(如受分级经济管理模式的制约而使抽样调查工作的推广困难重重、各种干扰因素影响抽样调查数据质量、受传统统计调查模式的影响和束缚而使统计系统自身缺乏调查方法改革的内在动力等)之外，目前贸易抽样调查工作还受调查方法、调查体制以及保障条件等因素制约。所以必须从整个统计设计和理顺统计体制的全局出发，统筹考虑和合理安排，才能使贸易抽样调查工作深入和扎实地开展下去，真正发挥出统计调查方法改革“突破口”的功能。

从近期工作看，各地区已普遍开展了贸易餐饮业抽样调查的试点和探索工作，只是工作的深度和广度不同而己。目前必须尽快结束全面试点，将工作重点转入抽样调查成果的应用，要有计划、有步骤地在2-3年内使各地区的贸易抽样调查工作达到具备用抽样调查数据替代全面调查数据的条件，并在经费基本到位的前提下，在尽可能多的地区实现数据替代。数据替代及其相关工作的完成，即贸易抽样调查工作基本到位。当前必须做好以下工作：

一是必须尽快对全国的贸易抽样调查方法和样本户调查指标进行规范和统一。对贸易抽样调查方法的采用，国家未作统一规定，只提供了参考方案，由各地区结合实际灵活运用。但目前这项工作进入应用阶段后，改变各地调查方法的多样性以利于调查资料的开发利用就成为一项重要的前提条件。经过多年的实践，可以按“小型企业采用分层等距抽样、个体户采用整群抽样”的思路来规范和统一全国的贸易抽样方法。各地区根据这个原则并结合本地实际制定实施方案，确定抽样总体和样本量，只要对本地区有足够的代表性即可。国家只要求达到一定的调查精度和按一定要求与格式上报抽样调查资料。同时对样本企业(户)的调查指标和相关要求(如调查频率、数据采集方式等)也应统一，以利于抽样资料地区之间的可比和全国抽样调查成果的利用。

二是积极而又稳妥地做好数据替代工作。用抽样推断数据替代全面统计数据，是贸易抽样调查的工作目标。但实现目标必须积极而又稳妥，因为一旦替代，传统的调查渠道即告中断，还须做好与历史资料的衔接，实现平滑过渡。所以实现数据替代的首要条件是调查方法趋于成熟，调查数据经过连续观察和验证基本符合实际情况；其次是数据替代的后续经费保障条件要从根本上解决，必须纳入预算科目。目前小型贸易业的数据替代技术条件基本成熟，大部分地区具备了替代条件；而个体户由于受总量与结构不清、调查方法的不完善与不统一等因素制约，目前仅有约三分之一的地区具备替代条件。而后续的调查经费保障条件机制目前也尚未形成。

三是要切实加强贸易抽样调查的基础工作。要建立和规范基层样本企业和样本户的原始记录和统计台帐；加强对各级贸易统计人员尤其是基层调查员的抽样调查知识的培训等。

第7篇：饮料销售工作总结范文

 

一、连锁餐饮业的概念 

 

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。 

 

二、餐饮业成本控制的内容和特点 

 

（一）餐饮业成本控制的内容 

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。 

（二）餐饮业成本的特点 

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。 

 

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径 

 

（一）制定标准成本，提供控制依据 

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。 

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。 

在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。 

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。　原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。

第8篇：饮料销售工作总结范文

2005年元旦前的一个下午，岁暮的寒意与新年祈望的欣喜，揉杂在一起。在北京三元桥她加他饮品公司的会议室里，记者面前的这位女性CEO正坐直视，似乎想穿透窗外暮色中的迷雾。

就是因为这种穿透力，让一年前从未涉足成人饮料市场的周子琰素手一伸，以近乎“神来的一笔”把这个功能饮料市场横切为“男女”。但创造力得到市场追捧的同时，从此它似乎也被市场所挟持。 造“人”

2003年的11月11日，民间戏称“光棍节”的这天，“她加他”项目立项。

经过整整4个多月时间的准备，她加他的核心策划团队开始从产品概念、产品包装、平面设计、广告宣传、公益宣传、销售方式等方面逐步推进。

其中最令大家振奋的是他们造出了“人”??她和他。

在国内，从来就没有一个饮料产品做性别上的区分。

谨慎观察，儿童饮品大家能接受，成人饮品、老年饮品大家也能接受，饮料纵向的年龄区隔大家能够接受的，横向的性别区分为什么不能？男性和女性的生理结构不同，心理需求也不同，那么饮料为什么不能分开喝？

于是“他＋”和“她?”问世了，目标锁定在15?35岁的青年人。她饮料结合女性需求添加了水溶性膳食纤维和芦荟，是为了减去女人岁月的痕迹、减去体重，所以她饮料叫“她?”；他饮料结合男性需求添加了肌醇和牛黄酸，为男人增加体力，男他饮料名字叫“他+”。 　 这个名字大胆；这种解释合理。

在里斯和特劳特的《22条商规》里，有一个领袖法则和一个类别法则，阐述的都是这样一层意思：成为第一胜过最好。因为在你的这个市场上，你还没有竞争对手，所以你很容易成为行业领袖。在功能饮料市场，脉动是行业领袖，但是在更细分的一个类别市场??性别饮料市场上，她他水就是第一了，原因很简单，因为自己是唯一。从这方面来看，她他水的产品是很有卖点的，而且市场也初步证实了这一点。 出海

在将市场成功地切割和细分之后，她加他公司在出港前向外界借了三样东西：借脉动之势为风；借经销商渠道为路；借情感诉求为帆。

2003年春天的一场“非典”，成就了功能饮料市场的“天时”。

非典让人们更加体会到了生命的可贵，并以从未有过的热情开始关注健康。从运动健身、卫生习惯一直到饮食结构，人们的消费倾向和消费行为因之发生了重大的改变。

于是富含健康元素（维生素、矿物质等）的功能饮料成为新宠，这个过去“有人养、没人爱”的角色迅速借机成了“香饽饽”。

而真正刮起“功能水”风势的就是“脉动”。2003年从4月份开始，脉动就持续热卖直卖到断货。甚至有一批经销商直接将数十万元打在乐百氏账户上，要求“随时发货，钱用完再打”。

脉动率先攻克了消费者心中最难突破的碉堡。这为后来者进入这个市场创造了非常好的条件，因为它初步完成了消费者教育。

东风吹起，心旌摇荡。她加他公司的产品开发工作也已经完成，如何趁着这个绝佳的机会抢占市场，面临的最后一个“硬件”就是渠道建设。但下一步该采用何种销售方式，成了公司上下争论的焦点：是利用大股东汇源现有的网络铺货，还是选择与经销商共舞？

前者的优势是操作较容易，但发展速度方面可能没有招商快；选择招商，借助他们现有的渠道来走货，前期销售的速度会非常快，但如何找到并管理好有实力的经销商就成了一个难题。

作为应对之计，她加他公司首创了一种叫“伙伴式营销”的模式，采用的是霸道的“销量保证金制度”。就是说在一个评估有1000万元年销售额的市场，只选择一家商，但要想成为她他产品的，必须预先交付至少20万元现金作保??如果完成了任务退给你，如果完不成就当了“罚金”。但与这个苛刻的政策相对应的是被选择的总经销商可以从公司得到定货额的18个返点作为激励。

恩威并举。这一招果然奏效。

2004年春季在成都举办的糖酒会，她他饮品公司首战告捷：去的时候带着100万的差旅费出发，回来时捧得4.7个亿的现金订货款而归。加上此前举行的重点城市招商会上的1.6个亿订货额，涨满口袋的她加他成了这个春天“最幸福的人”。

渠道问题初步得到解决后，为了促动销售，她加他公司开始调动情绪，借男女之间永恒的缠绵情愫为主题，支起了一张浪漫之帆，高挂远航。

这个诉求卖点与市面大多数的运动型功能水相比显得格外不同。

水，原本无奇。分开来装作两瓶，加减些元素，一半叫“她”，一半叫“他”，于是就有了故事。这种分类触及到了人们心底最柔情的部分，为饮料大做感情演绎留下了无限空间。

从包装上，当人拿着“他她”的时候，两个瓶子的图案是相互凝视一男一女的两张脸，促销搞的活动也是“寻觅另一半有缘人”等类似网友见面的“凭水相逢”，一个“情”字把很大一部分青年男女拉上了“她他号”船。

为了更广泛更方便地传播，她加他公司又选择了以音乐为载体进行表现的方式。他们专门聘请了一流的音乐制作人为“他＋她?”谱写了多首具有流行色彩的歌曲，如台湾音乐人陈彼得作的《爱她就给他》。

紧接着他们选择《别了，温哥华》中的男女主角陈坤、赵琳作为形象代言人，意图通过这对金童玉女，把“他＋”“她-”的浪漫演绎得更加绚目。 险途

问世一年，首战告捷。可当发展渐趋平稳之后，她加他饮料却愈行愈苦。

“过去我最担心的就是一个好的创意之后，下一步怎样办？”总裁周子琰说。

“他+、她-”这对饮料界唯一的伉俪，情感能走多远？一位原派力营销机构的品牌经理说了四个字：“过眼云烟”；某中国营销咨询界的大腕级人物则直言“后劲不足”。

如果说这纯粹是基于感性判断的话，那么落实到产品创新和销售渠道模式方面，亦有相当大的争议。

从产品的角度，中华工商时报的副总编水皮担忧其核心竞争力能否抵抗冲击。他质疑说：虽然创新性的概念率先提出来了，但你还不是这个规则的制定者，或者说这个规则根本就没有人能够一手制定。在这种情况之下，大家会不会对你开发出来的概念进行掠夺性开发，从名字到成分都很容易跟风，如果娃哈哈出手也做分男女的饮料了，你怎么办？

对于所谓渠道模式方面的创新，也并不是没有问题。一般来说，目前国内绝大部分饮料巨头实行的是辅助销售模式，也叫保姆式的渠道模式。即企业代替经销商完成绝大部分渠道和终端的开发和维护工作，经销商只是一个配送商的角色，这样终端基本掌握在企业手里。如康师傅的邮差，百事可乐的DSD（直销员）和乐百氏的直销等。

但是和目前这个大趋势相悖的是，她他水现在反其道而行之，回到了以前的总经销模式，把渠道的开发、管理和维护的职责交还给经销商，同时也把相关的费用交还给经销商，并加大了对经销商的返利支持。这样的渠道模式如果是一个卖点，那么作为买方的经销商会不会接受呢？

对此，她他水的经销商之一??华业食品发展有限公司的总经理樊建设基本持否定态度。

他认为这不是很容易能被经销商接受的卖点。5年前，全国大部分饮料企业还在实行总经销制，但是随着饮料巨头的成长，行业竞争的加剧，大家不得不面对终端。因为软饮料50%的消费来自冲动性购买，企业只有自己去做陈列，去做客情，才能吸引更多的目光。

因为相比之下，企业这方面的力量是远大于经销商的。正因为这样，有能力有资源的饮料公司才纷纷改造渠道模式，才有了今天的辅助销售模式。曾经销过可口可乐、非常可乐的樊建设说，这些世界级的跨国饮料公司巨头，就是因为采用助销，产品的销售增长了50%。这说明辅销模式是适应当前市场发展和渠道变革趋势的渠道模式。

而对比她她水，当初采用“伙伴式营销”的目的似乎是想在短期内迅速整合资源，以最低的成本、最快的速度收到发展所需资金。这样做，初步目的达到了，但也把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来。

比如，依赖“返点”和“销量保证金”等措施虽然可以很大程度地牵制和激励经销商，但采用总经销制，对二级和三级经销商的激励和控制则非常之弱。渠道力度大打折扣，由于他们的积极性不高，渠道的推力就很小，这样就把销货的压力都挤向了总经销商。

而竞争对手在二级和三级经销渠道上的力度相对强大，使得自己在终端陈列和维护的工作处于劣势和窘境。

但把这种终端的辅助销售转给经销商做行不行呢？

她他水的另一位商，西安鑫泰商贸公司的经理贺风说：“作为经销商，我只是给企业提供了一个网络平台，市场的开发和维护应该是企业来做的。”即产品卖好卖不好是企业的事情。“所以对当前大部分饮料企业实行的辅助销售我是欢迎的。如果企业把这一部分费用用较大的政策支持来代替兑现，我就会打上一个问号了??不放心！”

对此，她加他方面是怎样考虑的呢？

公司副总裁肖竹青认为：她他水选用总经销的渠道模式有三个前提优势：

第一，产品有极好的创新概念和卖点；第二，这个产品出身名门（大股东为汇源）；第三，给了商比其他饮料高很多的市场支持和返利。

基于这三点。公司因而拥有更强势的话语权，从而可以提高招商的门槛，比如选择最有实力的总商，收取高额的市场保证金。

而且，肖竹青极为相信他们的商伙伴，他认为任何外派的经理都不会比当地的经销商更理解当地的市场；都不会比当地的商更有责任感，而且当地的商有多年成功做生意的市场经验以及拥有大笔资金。

是这样吗？

分析之下，会发现肖的回应多少显得有些避重就轻。因为即便通过市场保证金来控制总商，但他们毕竟不是自己的嫡系血亲。中间必然是一个存在相当成本的博弈关系。总作为商人，他不仅仅她加他一种产品，这样就分散了的资源和力量。而逐利的本性又必然会使其权衡流通环节中的利益得失，如果她加他的产品风头一过或者滞销，他们会马上转向。

同时，如果管理二、三级销售通路和辅销的成本高于“市场保证金”，他们有可能宁可舍弃保证金不要也不会亲力亲为地培育市场。而且，就目前的现状，商自身并不太具有辅销的经验，因为过去这些工作都是由厂家来亲自操刀的。即便自己动手做了，如上文所言，二、三级的经销商由于缺少厂家的利益刺激，主动性会相当差，而多家产品的总商会因为一个她他水和自己多年合作的下属渠道翻脸吗？

据周子琰称，她他水2004年的销售额为预计3个亿（从4月份招商算起，一年的周期应至2005年4月）即便这个数字属实，与年初超过6个亿的订货额相对照，说明经销商手里尚有最少价值3个亿的产品存货。虽然经销商处有一定量的库存很正常，但从安全和效率的角度考虑，她她水目前库存的周期和数额，现状显然称不上乐观。

有人预测未来的中国营销渠道时说，有思想有智慧的经销商会占主导地位，而那些什么好卖卖什么和仅仅靠送货搬运赚钱的经销商将被淘汰；也许这是真的，但这个过程有多长？她他水会等到那一天吗？ 突破

周子琰显然是感受到了这种让人难受的“不测的”滋味。

她拿出一张纸来，在上面划开。分成“优势”、“劣势”、“风险”、“策略”几块。

优势的位置，她写到：性别饮料市场第一；汇源强大的冷灌装工艺及生产线等。在劣势和风险等位置写到：经销商管理风险、竞争风险、意外突发危机等。

在策略部分，她想了很久，只写下了两个字：创新。

因创新而成功，又被现有产品和模式所限制和束缚。而突破的唯一办法就是再创新。这是周而复始的一个循环。

是该打一针强心剂的时候了。从销售模式上，周子琰说在2005年他们会采取制与自建渠道并行的方式，两条腿走路，加大终端促销的力度。

一方面她们通过全国级的市场部对经销商进行培训，教经销商如何做市场调查与竟品调查，如何定价，如何管理二批商，如何开展深度分销与小店密集铺市，如何开展渠道促销和消费者促销，如何防范应收帐款等。

另一方面从一些关键城市入手，紧急建立自己的营销体系。尤其值得一提的是他们将在此时在重点城市选择“物流经销商”，这意味着他们将逐步将把物流资源和实力作为未来经销商选拔的重点。借此弥补物流运输的不足。

她加她目前只在山东莱芜、江西九江、成都和杭州四处相续启动了四条生产线。这在地域广阔的中国市场上显然不足。正因为此，她他水在上海6月份才进市，而云南和海南的铺货周期就更长。而娃哈哈等巨头，由于有密集分布全国各地的生产厂，运输半径基本都可以控制到周围500公里以内，并进行全面覆盖。这就要求她加他要想别的办法弥补这块短扳。而2005年渠道策略的调整，除了辅销，很大程度上是瞄着物流来的。

在产品研制方面，周子琰称她们正在和奥地利一家为红牛研制配方的公司合作，预计在今年将有一款口味“更霸道”的功能水推出。

联想起几个月前的长春糖酒秋交会上，她ˉde奶茶上演的处子秀，可以窥见她加他公司在以男女为主题的性别饮料市场进一步深入布局的用心。

之所以选择上马口感香滑的即饮瓶装奶茶饮料，是因为目前在东南亚汉文化大区域内，此类产品已日渐风靡。为了抢在一些国际大牌饮料在中国上马此项目之前，她加他率先进入了实质性运营阶段。

针对男性，与“她-奶茶”相对应的，公司还将推出咖啡口味的新品。

此外，她们还将推出以芬芳的玫瑰花味道为主的女性功能水饮品，然后继续延伸到其他“花类系列”的产品；针对男性将有与之对应以绿茶为主的系列饮品。

第9篇：饮料销售工作总结范文

今年4月份以来，中国经济出人意料地加速下滑，虽然中央连续出台了一系列政策，但由于政策显效还将过一段时间，使得今年二、三季度可能成为中国经济的低谷，加之夏季原本就是消费淡季，因而，在经济周期导致的消费低谷与消费季节导致的消费低迷的双重压迫下，这个夏天真是有点淡。这种消费需求的“淡”落到企业身上就是痛了——“夏季之痛”。

固有思想

“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，可见思想远比方法重要。很多企业家及营销高层总会认为淡季是行业通病，陷入“这是淡季”的习惯性、传统性思维，而不去思考如何改变。正是这种思维误区加剧了淡季企业销售的乏力，使销售淡季一直在企业内部周期性、规律性地发作，极大地影响了企业经营业绩与发展。

今天的经济低迷实际上是2008年金融危机的延续，也是2008年金融危机暴露出来的我国经济结构性缺陷的继续发酵。极度扩张的货币性政策给了企业假象，企业忙于扩张能力，忙于在市场上争夺份额，放弃了转型的机遇。很多企业在后悔：如果2008年当时能够利用内外的压力认真做好转型，也不至于今天如此被动。这就是固有思想的恶果。每年的淡季还可能没有周期性经济低谷这么被重视与唤醒，面对消费淡季与经济周期低谷，中国企业没有在思想上重视起来，也缺乏正确的认识。如此，企业将很容易丧失提升机会，甚至是最佳的转变机遇期。

服装企业今年的库存压力非常大。一般而言，企业消化库存的做法是将库存压力转嫁给经销商，然后再通过各种促销方式消化经销商的库存，于是，企业销售成功的压力也在短期内转嫁给了经销商，企业内部则将重任转移给业务人员，业务人员成为挽救公司生存的核心要素。可是，市场竞争要素不仅仅是业务人员与经销商的业务关系，或者是压库存的能力。产生这些问题的原因除了消费疲软，根本还在于产品的同质化现象严重，企业忽略了品牌、研发创新能力、产业链核心环节等方面的能力建设。

雅戈尔的企业品牌号召力在国内品牌中属于翘楚，为了支持产品结构转型，雅戈尔大力投入技术研发。为了拥有更好的产品原料，雅戈尔进入棉花种植领域，使原材料供应品质得到了保障，同时不断加大产品结构的调整升级，如雅戈尔免熨产品的面世。正是因为有了这些举措，雅戈尔目前服装主营业务的业绩才相对领先于其他国内一线服装品牌，才敢去自建专卖店体系。

业务结构

有些行业淡旺季不明显，有些行业的淡旺季则相对较为明显，比如在旅游行业，北方冰雪世界与南方热带海岛旅游在不同季节所表现的情况完全不同。企业在选择进入这种行业时就应该非常清楚淡旺季对企业发展的影响。通常，当国内投资增速超过25%时，国家一般会考虑进行宏观调控，当国内投资超过30%时，国家一般会出手进行调控。在工程机械行业，国家宏观政策一旦出现大的变动，比如对固定资产进行调控，那么该行业的增速就会回落。也就是说，工程机械行业受国家经济周期或政策调控的影响非常大。

企业无法规避周期性调整带来的淡旺季影响，但应该清楚自身所处行业被调控的影响。从战略层面来说，重新搭建业务结构能够有效规避这种淡旺季，如工程机械企业可以选择进入叉车行业，因为叉车不受国家宏观经济调控的影响，而主要受物流与经济发展的影响，中国经济发展越快，越能带动物流与生产的快速提升，所以叉车能够很好地弥补产业结构的缺陷。同时，叉车与工程机械的业务结构、研发、生产、销售等较为相似，有利于工程机械行业的进入并协同做大。此外，工程机械企业还可以选择进入更多的工程机械子行业，毕竟每个子行业受宏观调控的影响各不相同，通过整体业务的组合，可以规避经济周期导致的淡旺季影响。如三一重工的产业结构涉及混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等，是进入工程机械子行业最多的企业之一。

当然，一旦面临宏观调控，工程机械企业现有产品规避淡季的另一种方法是走国际化，通过开拓海外市场减轻国内市场调控后“被淡季”的影响。由于国际市场并不受国内经济周期的影响，所以中国大型工程机械集团均在大规模地开拓海外市场，是中国装备制造业走向海外市场较早的行业之一。

产品结构

我们知道，饮料行业在夏季非常旺销，在冬季进入淡季；方便面在冬季是旺销，夏天则是淡季，这几乎成为定律，类似的还有啤酒与白酒，没有人可以更改。深层次解决这些问题，就需要从产品规划上着手：一是在产品研发阶段考虑淡旺季产品的互补性，二是适度改变产品原有属性。

在产品研发规划方面，企业可以选择增加产品品种，卖饮料的企业可以销售方便面，卖方便面的也可以销售饮料。康师傅主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼业务，1992年，康师傅的主营是方便面，1996年进入饮料行业，由此形成了目前三大产品系列互补的产品结构。夏天饮料热销，冬季方便面热销，糕饼业务相对较为平稳，三大产品系列为康师傅的整体销售起到了平滑波峰与波谷的作用，极大地避免了消费淡旺季对企业的影响。

在产品属性设计方面，企业可以将原本热销的产品赋予其他属性，避免淡旺季带来的弊端。为了避开冬季同类产品的激烈竞争，河北承德露露提出了加热后再饮用的定位策略，让露露成为消费者首选的冬季饮品，同时，露露还补充了花生、杏仁、核桃等系列产品，增加了顾客的产品选择。到了夏季，露露作为冷饮进行销售，将产品属性回归本源，实现了一年四季都能销售的愿望。

为了改变冬季产品结构的缺陷，统一将露露的反季销售做到了极致，创造性地在商业终端建立起“统一暖房子”——坡形屋顶、透明玻璃的四壁、黄色和红色组成的暖色调。统一以奶茶为核心，把果汁饮料和茶饮料都摆放在了这个漂亮、温馨的暖房中，帮助系列产品实现冬季热销。据了解，统一这个概念和产品在投放初期不亚于红得发紫的“鲜橙多”的销售。

营销战略

产品定位多样化。海南岛在冬季是大家心仪的旅游胜地，让人们在寒冷的冬天找到了一个暖暖的海岛，这是其他海边旅游胜地不具备的优点。然而到了夏季，海边作为消暑的功能在海南没有优势，于是内陆的很多海岛就对海南岛形成了替代作用，夏天反倒成为海南岛的淡季。

即使海南夏季炎热，也不意味着这里在夏天不能成为人们海岛旅游的目的地。这其中的关键就在于，海南岛需要在夏天找到一个差异化的定位——通过让旅游者体验不同的文化习俗，将海边旅游改为海岛旅游，将避暑改为特色旅游，比如新婚的旅游胜地，学子高考后的散心宝地等，加深旅游者对海南岛不同季节的印象，提升海南岛的整体旅游优势。围绕上述定位，海南旅游部门只需要认真规划线路、优化景点环境、加大宣传并提炼特色文化，海南岛的旅游淡季就不会淡，而商家们为了在一个冬季赚够一年的费用不惜在春节宰客的现象也能得到根本改善。

赢利模式多样化。汽车销售的旺季在每年的2月～5月、9月～12月，相对较淡的季节在6月～8月。汽车经销商主要靠汽车销售赚取利润，由于销售淡季的到来，无论生产厂家还是经销商均处于较清闲的状态。但是销售淡季并不意味着赢利淡季，直接销售汽车是赚取利润的主要手段，而售后服务的赢利更为可观。

进入夏季，汽车的空调、、轮胎等系统装置易发生故障，需要特别爱护，同时夏天温度较高，顾客对爱车的维修、养护频率加快，因此，经销商可以根据已经建立的消费者信息库，结合这些需求推出有针对性的售后服务产品。辅以一定的告知手段，消费者的爱车需求就可能被释放，从而提升经销商在淡季的赢利能力。

营销策略

销售发力。企业有时考虑的更多是短期行为，而淡旺季所采取的营销策略对企业的短期帮助更大。

首先，在销售区域选择方面。中国区域幅员广阔，各省淡旺季的销售差别也较大。从销售区域来看，不同的淡旺季应该对不同的销售区域采取不同的区域营销策略，将发力点作用在不同区域，如此整体的销售回报才会得到保证。在华南地区，冬季的饮料销售未必会出现大规模下滑，东三省的白酒未见得在夏季卖不动，而西南传统地区的火锅销售淡旺季也不明显，所以，企业可以在不同季节选择相对合适的区域发力。

其次，在渠道选择方面。夏季的饮料销售更注重流通渠道，由于购买随机性强，企业需要加大街头小店的铺货率；冬季的饮料消费则更有规律，如果顾客有需求，要么在商场提前购置，要么在酒店就餐时随机购买，所以，企业需要倚重中大型商场与酒店，将其作为重点开发渠道。

最后，在消费者黏性方面。夏天对于美发行业是销售旺季，如果商家能够借机推出会员卡，顾客有可能就不会随意变更消费地点，从而有助于增强顾客的消费黏性，确保商家消费淡季的平稳性。

推广储力。旺季之前是淡季，决定旺季营销的基础也往往会是淡季。秋冬季节的热销需要推广配合，而配合的关键在于企业在淡季的准备与投入，淡季营销推广的成功与否决定了旺季的销售情况。因为旺季的热销需要引导，至少存在1～3个月的植入期与购买延迟期，消费者知晓并了解产品特性后，会等到旺季购买季节优先选择已经被认可的品牌。同时，夏天是直接面对面接触消费者的季节，更是消费者户外活动时间最长的季节，便于厂家组织实施各种促销活动。如果厂家能够抓住营销推广的最佳时间，那么在旺季实现热销也就成功了一多半。换句话说，企业的淡旺季只是销售的淡旺季，而非销售工作的淡旺季了。

今年的淡季特别淡，但是进入下一个经济周期后，淡季会伴随着高温很快离企业而去，销售也将逐步提升。这个淡季或许很快被人淡忘，但是企业家与营销高层不要忘记淡季背后所反映的深层次原因，解决了这些问题，才会使企业淡季不淡，旺季更旺。