美业销售管理精选(九篇)

第1篇：美业销售管理范文

目前，中国的美容院按照侧重点不同可分为两种：一种是以销售为导向的美容院，店长主要做销售，如拓客计划与实施、大顾客销售、大项目销售、协助顾问(美容师)二度销售、顾客管理、促销提案等；行政工作要前台来完成，相当于店内的行政经理。另一种则是以服务为导向的美容院，店长的主要工作是全面管理，销售完全由顾问来完成，店长最多只是补充或协助；前台则主要负责来访接待、电话预约、文件保管、收银卡管理、填写报表、考勤管理、卫生监督等。

那么，到底应该如何更加合理地分配管理层员工的工作职能呢?

店长抓全面、前台抓行政、顾问抓销售

笔者认为，在中国美容院销售力普通薄弱的情况下，应该尽量增加前台的职责，特别是行政职责，适当减少店长的工作内容，让其能专心致致、全力以赴地抓好销售工作。当然，全面掌控和监督的工作还是由店长完成。例如很多美容师在10～20人的销售型店，每天来顾客20～40人，与每位顾客的沟通(销售或配合销售)时间大概为10～15分钟，如果这项工作由店长来负责，就需要4小时左右，许多新顾客可能需要时间更长。而如果采用店长抓全面、前台抓行政、顾问抓销售的工作格局，即监督、行政、执行三权分立又交叉，则能更有效地推进美容院的全面工作。

店长

主要工作――全面管理监督，店长管理顾问和A类美容师，主动沟通，确保核心员工的稳定性，降低流失率；大顾客销售与三级销售，抓美容院最重要的10％～20％的大顾客管理，即10～20人顾客管理；大项目销售管理；制定目标与绩效管理；全体评定总结；拓客的方式、方法。

兼代工作――外部接待；主持会议(早课、晚会、周会等)；培训员工；重大事件处理(危机管理)，主要是员工内部投诉处理；应对突发事件或重大事件，如相关单位检查、顾客财遗失、火灾等；竞争对手调查；每月述职汇报。

顾问

主要工作――专业咨询与二级销售；个人和小组销售业绩；全程流程监督(主要是销售、服务、操作流程)；抓美容院最重要的20％～30％的准大顾客管理，即每个店抓20～30人的顾客管理；管理美容师，负责各自小组的美容师，主动沟通，确保员工稳定性，降低流失率，特别是在专业和销售上进行辅导与培训。

兼代工作――顾客档案管理；专业技术培训；培训资料建立；处理顾客投诉，主要是针对顾客的服务效果投诉等。

前台

主要工作――按制度分工，电话预约、反预约，新顾客咨询与档案管理，财务管理，考勤管理，卫生检查。

兼代工作――处理顾客投诉，主要针对顾客对员工服务投诉处理，顾客满意度抽样调查等，划卡结算；员工提成核算。

如何打造完美管理团队

有了明确的职责划分，接下来执行到位才能将策略转化为生产力。

没有绝对完美的流程与岗位，适合的才是最好的。

很多美容院是视员工能力来设定其岗位职能的，如“前台不善于管理，那只有店长来，店长是老好人，那只有老板做恶人”。但对于想做大做强的美容院而言，必须先确定销售模式，再设定岗位、明确岗位职责、找到合适的人选，也就是我们平时所说的“做对事、找对人”。只要美容院每个环节、每个职能部门都能把事做好，业绩自然会上去。

完善竞聘机制，提倡干部能上能下的原则。

在连锁美容院中往往会出现一类现象，原以为优秀的美容师一旦当上店长，经过培训教育后还是很难胜任工作，或者店长吃老本、不思上进。那么，在这种情况下，美容院每年可以搞个竞聘会，让每位员工都有晋升机会，增加店长的危机意识。

第2篇：美业销售管理范文

时局严峻，经济不确定性因素难于把握时，要保持酒店良好的赢利，发掘和留住合适的销售人员就顾得十分关键。

酒店业主与经理一直都为销售人员的业绩而头痛，你是怎样考核一个销售经理/总监的？与这些在特定时间把一个具体的产品卖给一个特定的顾客的销售人员不同，一间客房的销售成功与该销售人员的初衷可能毫不相干。

市场营销在每个酒店都形成了一种理念，每个酒店的总经理同时也是酒店营销部总监，而销售及营销部的每个人都应只是全职的销售人员，如何估量他们对酒店收入与利润流所起的作用？你能成功地经营一空酒店是因为本地繁荣的经济，还是因为你亲自投入了大量的精力？当整个行业的入住率达到50%时，你是否因为拥有一批营销精英而使入住率达到了60%？

这里介绍几种对酒店销售人员效率的测量方法的实例，供你在评估你的销售人员房间志得好不好时参考，基本方法是销售人员销售总收入除以其薪水，从而为你的销售团队每个成员确定一个售/薪比率。这样以考评你的队员的销售努力程度，这种方法应该按季节性趋势和购买者意图，或者正确反映一个销售人员的销售成效，请记住在酒店销售中，“出售”不呆能在一个电话或合同之后达成的，实际上，一次出售经常要花多达15次之多的“与顾客联系”并且尽管那样，在任何服务行业方面一次“出售”仅仅是承诺一次使用某种的设施，而合同销售则一般只用于团体业务和大量的散客业务，有关销售经理的培训和职责已经著述很多，这里让我们从两基本的假定开始：一，每位销售经理负责一个细分市场（幅个团体或散客市场组成，或者这两者的结合组成）二，团体或散客市场销售人员效率的考核方法不同，正如在做这类业务时的操作方法和方式不同一样。

假设你分配给呼销售人员的目标市场非常适应各销售坐人员，你应该在启动业务后第二季度内能看到这人在工作上的售/薪比率（这个人只集中于团体销售市场时除外）。

负责集团销售的人员的工作效率应该是最容易确定的，因为集团订房的趋势很重要，集团业务量就成为销售经理的基本核算标准，对于一个销售经理来说，只要计算出某个特定时期的集体消费的房价总现金量，用总现金量除以基本工资从而得到一个收入/薪水比或收入/销售比。至于新任经理们，只在计算他们实际所拉到的集团消费收入

实例一：

销售经理薪水：10，000美元/季度

集团消费业务总额：250，000美元

销售效率：25/1

考核一销售经理的销售效率一段时间能清楚地主你掌握销售部的销售成本，如果某位销售经理有散客市场或者其他市场销售责任，酒店消费数量的确定变得更错综复杂，这里，我推荐建立市场细分目标以适宜每个散客细分市场，例子包括旅行社市场，常客计划，或者仅仅你的连续几个前10各总额（假定那些总额已分配给某一名销售员）。细分市场以前收入历史只是你用来设定新自标的基础，你的每年的销售计划应该确定哪个该增加，减少，还是保持相同，以及它达到那个目标还应该付出多少努力。一旦某销售收入目标或者预算被确立，你就有了一个收入基数来考核这些销售个人的效率。

实例二：

销售经理薪水：9，000美元/季度

散客消费业务总额：210，000美元

销售效率：23/1

对只有一个人组成的负责散客业务又负责集团业务的小型酒店销售人员来说，相同的公式也适用，只要把两种收入相加然后除以销售员的薪水。

实例三：

销售经理薪水：11，000美元/季度

散客消费市场业务总额：175，000美元

集团消费业务总额：80，000美元

总计收入：255，000美元

第3篇：美业销售管理范文

发兽药经营许可证。

《兽药管理条例》第二十五条规定，兽药经营企业应当遵守国务院兽医行政管理部门制定的兽药经营质量管理规范。兽药经营企业购销兽药，应当建立购销记录和兽药保管制度。兽药入库、出库，应当执行检查验收制度，并有准确记录。《兽药管理条例》第二十七条规定，销售处方药应遵守兽用处方药管理办法。

《兽用生物制品经营管理办法》将兽用生物制品分为国家强制免疫用生物制品和非国家强制免疫用生物制品。国家强制免疫用生物制品由农业部指定的企业生产，实行政府采购，由省级人民政府兽医行政管理部门组织分发，符合条件养殖场可以向定点生产企业采购自用的国家强制免疫用生物制品；生产企业可以将非国家强制免疫用生物制品直接销售给使用者，也可以委托经销商销售，且经销商只能将产品销售给使用者。

进口兽用生物制品的经营管理适用《兽药进口管理办法》。

欧盟

根据《欧盟兽医药品法典》的规定，成员国应采取一切措施确保兽药的批发、零售供应置于管理部门的控制之下。任何不符合“欧盟兽医药品法典”和“欧盟中央注册程序法规”规定的兽药不得在成员国上市销售。

经营者条件等必须符合法律规定，经成员国有关主管部门批准后，可获得兽药分销许可证并进行销售。销售要保留详细进出货记录3年以上。分销许可证有效期是5年，5年后需要更新。销售许可证持有者须在期满前至少3个月递交更新申请，并更新以往提交的材料。

另外，欧盟兽药的分销与注册是分离的，即便是欧盟境内没有相应疫病，该兽药也是可以注册的；但是，在欧盟注册的兽药，如果某欧盟成员国没有相应疫病或者已经被扑灭，该成员国可以禁止该注册产品在本国销售。

对非处方药，生产商或者进口商可以将非处方药销售给批发商，由批发商销售给零售商，零售商再销售给终端用户。对处方药，生产商或者进口商可以将该处方药销售给批发商，由批发商销售给执业兽医或药剂师。执业兽医可以将该处方药销售给终端用户或者直接用于动物；终端用户也可以凭执业兽医处方在药剂师处购买该处方药。如果重大疫情发生，国家储备的兽药直接由执业兽医取得，再到终端用户。

美国

在美国，兽用药品和兽用生物制品是分开管理的。美国食品药品管理局下属的兽药中心依据《食品药品化妆品法》负责兽用药品(不含兽用生物制品)的管理工作。美国农业部下属的兽用生物制品中心依据《病毒血清毒素法》负责兽用生物制品的管理工作。

美国实行处方药、非处方药分类管理制度。处方药的销售由州管理部门根据地方管理法规指定专人或公司负责。处方药的销售必须凭兽医处方购买和使用，擅自将处方药销售给外行人员属于违法行为。注册兽医师有权在自己服务的客户中使用和经销处方药品，被药厂或经销商聘用的注册兽医师无权将处方药销售给其他客户，除非这些客户与该兽医建立了紧密的服务关系。对经营企业的监督主要是对药剂师的管理，为此颁布的《药房和药剂师法》，在很大程度上强化了兽药流通环节的管理。

启示

第4篇：美业销售管理范文

关键词：营销 问题 激励措施 销售队伍建设 举措

中图分类号：F274 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-216-02

一、现代企业运营过程中存在的销售问题

1.销售人员懒散疲惫。销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，销售人员懒散疲惫的主要表现：一是晚出早归。销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的第一个表现。二是办事拖拉。懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做。三是工作消极。懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。

2.销售动作混乱。销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。客户仅仅提出了一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料都给出去了，而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了多年而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管销售额完成了，但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品，但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲，销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问题。

3.销售人员带走老客户。这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。

4.销售团队素质低。由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施，也没有好的管理制度约束，很多业务员在来到公司工作数年后，能力一直没有很大程度的提升。不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候，没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位，甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配，从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。

现实中许多企业常常出现能者走，劣者下，庸者留，也就是说，有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼——看着一个个都坐在那里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏创造力，工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好，但是整体来说队伍素质较差，因为其中“鸡肋充斥”。

5.销售人员流动性大。当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析制度时，势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。也因为机遇现象，直接影响到多数人的工作积极性，并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性，他们继而选择离职；而那些靠机会成功的人，因为天上不会一直掉下“馅饼”，在遭遇困难和失败后，因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会，在受到公司能力质疑后，也会面临离职或被辞退的命运，最终影响销售队伍的稳定性。

由于销售人员流动性大，企业经常出现好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住，这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因：可能是对公司理念理解不够的问题；可能是薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。此外，有本领的人的要求会越来越高，企业很难满足每一个人，于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”，其实是到别的公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里。

6.销售任务不能达成。很多企业在制订下年度销售指标的时候，未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析，也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例，从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求，在每年年底仍然提出一个类似天文目标的完成口号，结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成。

因此，无论是大的集团公司，还是一般中、小型企业，甚至于很小的个体经营户，都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求，并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求，同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。在员工和企业远景发展达成共识的情况下，如果有好的激励措施和机制，再加上必要的管理要求和约束，最大程度发挥销售队伍的作用，肯定会对企业的长远发展有利而无害。

二、激励企业销售人员的举措

1.要有榜样激励。榜样的力量是无穷的，同理销售团队管理中也要树立榜样，包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范销售工作，激发销售人员释放激情，更好的完成工作任务。因此在销售团队管理中要抓典型，树榜样，学榜样。要为员工树立一根行为标杆，管理者都要率先垂范。可以说，只要看一看管理者是如何对待工作的，就可以了解下层成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。领导是员工们的模仿对象，激励别人之前，先要激励自己，要让下属高效，自己不能低效，做到一马当先、身先士卒。

2.要有目标激励。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。这就要求要分工明确，职责清晰，管理的首要工作就是科学分工。只有每个销售团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作，不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书，并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值。

3.要有尊重激励。给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

4.要沟通激励。下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之鸟。沟通是激励员工热情的法宝，沟通带来理解，理解带来合作。很多领导认为，下属会主动的找机会与他沟通，或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照自己的经验大加评论和指挥。打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使销售员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与销售团队成员沟通，与销售团队成员保持畅通的信息交流，将会使销售管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

5.要有赞美激励。赞美激励是效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生。不管是普通的人，还是一个伟大的人，都希望听到别人的一句赞美的话。赞美是真诚的鼓励，赞美是对别人的鞭策。一句真诚的赞美可以激励一个人的一生，可以使他成就一番事业；一句不经意的讽刺、挖苦之言，有时会毁掉一个人的一生。

营销界估计没有多少人不知道卡耐基，可是关于他小时候的故事，也许并没有多少人知道。卡耐基小时候是一个公认的坏男孩。在他9岁的时候，父亲把继母娶进家门。当时他们还是居住在乡下的贫苦人家，而继母则来自富有的家庭。父亲一边向继母介绍卡耐基，一边说：“亲爱的，希望你注意这个全郡最坏的男孩，他已经让我无可奈何。说不定明天早晨以前，他就会拿石头扔向你，或者做出你完全想不到的坏事。”出乎卡耐基意料的是，继母微笑着走到他面前，托起他的头认真地看着他。接着她回来对丈夫说：“你错了，他不是全郡最坏的男孩，而是全郡最聪明最有创造力的男孩。只不过，他还没有找到发泄热情的地方。”继母的话说得卡耐基心里热乎乎的，眼泪几乎滚落下来。就是凭着这一句话，他和继母开始建立友谊。也就是这一句话，成为激励他一生的动力，使他日后创造了成功的28项黄金法则，帮助千千万万的普通人走上成功和致富的道路。在继母到来之前，没有一个人称赞过他聪明，他的父亲和邻居认定：他就是坏男孩。但是，继母就只说了一句话，便改变了他一生的命运。激发了卡耐基的想象力，激励了他的创造力，帮助他和无穷的智慧发生联系，使他成为美国的富豪和著名作家，成为20世纪最有影响的人物之一。

所以，赞美是激励销售员工最快捷、最实用、最经济的办法。通过赞美可以达到以下效果：一是可以培养销售员工，提高销售员工的自信心和工作激情；二是可以保证工作质量，促进工作的顺利完成；三是可以树立管理者的个人威信；四是可以创造良好的企业文化。

赞美销售人员是激励的有效办法，但如何实施赞美却是一门不大不小的艺术。每一个销售人员都希望得到赞美，但是，随随便便褒奖销售员，可能会被销售员误解或轻看，会认为领导没有原则。夸奖员工，要因时、因人不同，而采用不同的方法。

总之，如何激励营销团队，要根据不同的公司所存在的具体问题，有针对性地开展和实施激励措施，调动每位销售人员和团队的积极性，让其发挥更大作用，为企业创造更好地效益。

参考文献：

1.蒲勇健，杨秀苔.人力资本增长与新产品开发.[期刊论文]-重庆大学学报（社会科学版），2000（02）

2.廖成林.销售队伍管理中防范道德风险的激励模型.[期刊论文]-中国流通经济，2003（07）

3.科特勒；梅汝和.营销管理分析、计划、执行和控制「M山西教育出版社，1999

4.吴澄.基于内部营销视角的销售人员激励对策探讨.科技信息；2008（23）

第5篇：美业销售管理范文

如今，华纳音乐集团的分部――美国亚特兰大唱片的数字产品销售人员，就回答了这个问题：该公司在美国的音乐销售收入主要来自数字产品，比如从iTunes下载手机铃声等。亚特兰大的数字销售收入如今已经达到了51%，而其总部华纳音乐集团，第四季度数字音乐销售收入才为27%。尽管，现在越来越多的唱片公司都想分得数字交易这块大蛋糕。不幸的是，这个蛋糕整体面积却在迅速缩小。

据美国录音业协会的数据显示，1999年，音乐数字的销售额是146亿美元，2008年的销售降低到了101亿美元。根据福里斯特（Forrester）研究所的分析人员估计，美国的音乐销售将在2013年降低至92亿美元。如此一来，希望数字销售能最终补偿下滑的CD唱片收入并带来新的全面增长，可能性并不大。

英国音乐公司EMI前执行官约翰・罗斯认为，目前尚不清楚数字经济是否能弥补实体经济的缺口。相反，音乐界现在已经开始试图从其他渠道获得利益增长的突破口。比如现场音乐会票务销售和艺术家巡演出售的商品。唱片公司如今要面临的主要问题是：录音界如何改变其权利结构，才能从资助、营销和管理艺术家创造的价值中获取更大的份额？

自1999年以来，当流行的音乐数字文件交换服务Napster创立之后，音乐界就面临着传统业务遭遇新的网络数字科技所带来的一系列挑战。这正如传统电视和纸媒体面临网络媒体的挑战一样艰巨。数字技术如今已经渗透到了媒体领域的所有角落。音乐行业和传播的管理者们正在努力尽可能多地在保持传统业务的同时，尽快实现数字技术的转变。但是，这个过程十分艰难。

按照美国国家广播公司环球部主管杰夫・朱克（Jeff Zucker）的原话，那就是要“模拟美元变换成数字美分”。

虽然，数字在每个传统行业中，其业务所占比例仍然较少，但其利润和影响却不可小视。美国国家广播公司透露，他们在2009年的数字收入预计会达到10亿美元，约占公司总体收入的10%。美国国家广播公司去年的全部收入为150多亿美元。

美国最大的杂志出版商――时代公司旗下的出版物有《体育画报》《人物》和《财富》。该公司上半年22亿收入中有9%来自数字业务；《纽约时报》公司的在线业务占总收入的12.4%。华纳音乐集团的近期报告指出，去年整个财政年度的数字收入涨幅为39%，达到6.39亿美元，占公司总收入的18%。

亚特兰大的公司可能是众多唱片公司中，首个声称数字销售为其主要创收来源的公司。但是亚特兰大公司也没有像业界其他公司那样，遇到唱片销量急剧下滑的问题。据福里斯特（Forrester）研究预计，数字音乐占总体销售额的比重，要到2011年才能见出端倪，能否超过50%还是未知数。时至今日，传统唱片销售仍然占音乐销售份额的三分之二还多。福里斯特分析人员非常惊讶于亚特兰大能够获得如此之高的数字收入。数字音乐分析员大卫・卡德(David Card)表示：“这是很大的比重，非常之高。这是在业界市场份额中最高的。”那么，亚特兰大的业绩是否说明了这就是音乐界从传统业务转向新业务模式的关键信号呢？

第6篇：美业销售管理范文

但是，美容业的整体高速发展又说明了这是一个高赢利、高成长性的朝阳产业。美容院也不例外，应该是这一产业中受益最大的一个阶层，但美容院经营成功度之低说明了一个什么问题？

根据多年来与美容院的业务交往，同时通过调查，我们发现，这些不赢利的美容院均存在下列两种问题：

1、缺乏服务力；2、缺乏销售力；

更有甚者，业内相当一部分美容院是既无服务力，也无销售力！这样的美容院如果不是在当地利用某种特权而能生存的话，其经营境况是可想而知的。 美容院经营的黄金法则

美容院经营的黄金法则是：服务力+销售力=持久赢利。

上述法则在国际或国内都有成功的案例，如法国诗妍丽、北京永康、柔婷集团等。美容业是一个以服务为主导的行业。行业的特色是强调“服务”。然而，任何一个“服务性”的行业如果缺乏产品的支持，缺乏销售产品的力度，那么，这个行业的“赢利性”便要打一个大大的问号。

百货零售业是突出黄金法则的最典型代表。作为第三产业链中的一员，百货零售业也是一个以服务为主导的产业，但这个产业由于突出了服务力与销售力的有机结合，则便涌现了一大批优秀的企业，其中的代表有上海联华、北京华联、南京新百、沃尔玛、家乐福、好又多等商业巨头。

“持久赢利”是一个难度系数颇高的词。在过往的经营中，美容院的经营因突出了服务力或销售力这两者中的某一项而取得了不错的发展，获得了创业的第一桶金。但是，随着时间的推移，市场竞争益发加剧，风云变幻中，美容院经营者独守一招显然已难以支撑这种愈来愈恶劣的市场状况。这时候，何去何从成了他们考虑的首要问题。

“持久赢利”从字面上可以拆开来进行分析和翻译：

我们看“持久”这个词，首先这应是技巧型的。所有的持久必须是技巧的突出表现。一招用到老只能体现短期的经济行为，不能长久，而根据市场变化采取灵活的技巧则是持久的杰出体现。

再看“赢利”。应该是原则型的。所有的赢利必须是经营原则和经营模式的突出表现。根据市场状态设计美容院独特的经营原则和经营模式是确保赢利的基础。

根据上述对“持久赢利”的翻译，我们可以得出一个结论：优秀的服务力和销售力在稳定的经营原则和经营模式的支撑下，加上灵活的经营技巧是确保美容院成功经营并赢利的不二法则！ 打造服务力的关键词

美容院的服务力打造主要突出两个大的结构元素：

第一，硬件。美容院的硬件包含有这几个方面的内容：

1、美容院的店址。美容院店址周围的商圈环境，店面的座向是位于街道的阳面还是阴面，美容院店址所在的交通便利与否？

2、美容院的装修。美容院店面外观的装修特色、形象与风格，美容院店内的装修特色、形象、风格与档次，美容院店内各服务区域的设置与布局等；

3、美容院的装饰。美容院店外店招、门楹、橱窗的广告、招贴画、饰物装饰，美容院店内各区域的点缀性装饰，各装饰品的品味，饰物的内容与美容院的协调性；

4、美容院的设备。美容院内各种生活性设备（如空调、音响等）和专业性设备（如美容美体器械）是否齐全，并符合周围商圈内的消费需求。

5、美容院的服装。美容院内的工作服装是否干净整洁统一。

第二，软件。美容院的软件主要包含有以下方面的内容：

1、气氛渲染。促销时的气氛是热烈冲动诱人的，正常经营时的气氛是温馨浪漫宜人的，整体气氛给人轻松愉悦亲切的感觉。

2、接待礼仪。微笑、主动、大方、热情的接待礼仪，语言专业，朴素而毫不夸张，接待程序规范统一而又严谨。

3、服务内容。服务项目有特色，内容丰富，项目卡的设计精致精巧，服务项目体现专业高品质的特征。

4、专业手法。美容或美体师的手法专业、娴熟、细致，给客人一种舒服、放松的感觉享受。

打造服务力关键在于细节。细节之处才能显现服务的力度与力量，同时，细节之处更兀现的是经营的精度。打造服务力，其实就是打造一种精益求精的经营模型。 打造销售力的关键词

何谓“销售”？何谓“销售力”？可能相当多的人对此均是模棱两可认识模糊。从字面上翻译，销售就是一方将商品卖给接受商品的对方，这一过程所产生的结果关系就是“销售”。而“销售力”呢？用最朴素的语言来说，销售力就是指销售人员的销售能力和对销售政策的执行能力以及美容院对销售人员的销售培养能力和销售管理能力。

根据上述分析，美容院的销售力主要体现在如下方面：

1、美容院的销售管理能力。美容院需要一个优秀的经营者或一个优秀的院长来执行这一能力。经营者要能管。管什么呢？如每天的流水，员工的状态，顾客的变化，市场的动态和成本控制等。美容院院长要能管。如每天的早晚例会，每天的流水，员工的士气，顾客的变化，促销方案的制定和实施等，这些工作内容可以以表格的形式进行科学化、标准化地统筹管理。

2、美容院的销售培养能力。美容院要建立自己的人才（技师）的培养机制，形成“传、帮、带”与正规教育培训相结合的模式特色。培养美容师从不会到会，从会到精的销售本领。

3、美容师对销售政策的执行能力。表现在美容师对销售政策的理解、支持和执行方面，美容院可以通过销售管理制度来促成这一点。

4、美容师的销售能力。销售是需要技巧的。这些技巧必须通过美容师的口说出来，通过某些特定的方式做出来。销售能力可以概括为三点：一是语言沟通能力技巧，二是现场察言观色的能力技巧，优秀的美容师可以在短短一两句话的交流中发现顾客的需求和潜在需求，同时，通过巧妙地运用语言技巧和观察能力引导顾客完成交易。三是销售量的最大化。如果一个顾客有购买五千元的消费能力或潜力，优秀的美容师绝不能仅让她消费五百元，而应至少消费五千元甚至更多！美容师的销售能力转化为量能指标，则就是每月的销售业绩。一家150平米的美容院至少需要六至十名左右的美容师，每名美容师的业绩指标最低不能少于7000元/月的销售任务。这样一来，则这家美容院的每月流水应在四万元至七万元左右。这样的流水方可保证美容院持续稳定地赢利。 给美容院经营者的三条忠告

前面讲到美容院“持久赢利”的释义，美容院的经营应讲求灵活的经营策略，绝不能抱残守缺，贻误经营。因此，在本文行将结束之前特给广大经营者及美容院院长们一点忠告，以便更好地经营，稳定地赢利。

忠告之一。切莫守株待兔，应主动出击。绝大部分美容院在招揽顾客，开发客源方面缺乏主动性，灵活性。传统的经营方式是大门朝南开，坐等客进来。而今的市场竞争激烈，这种坐等客进来的方式已经不行了，美容院经营者要想方设法引进客源才是正道。

第7篇：美业销售管理范文

假如把品牌盈利模式中的产品定位比作是一个格局框架，而终端销售模式就是这个大格局框架中比较粗的纵向线，商品管控、陈列以及店铺日常流程管理是一些宽宽窄窄的横向线。之所以把这里指的销售模式比作重要纵向线，是因为销售模式是产生销售业绩的核心，是一个品牌企业生存的命脉。

归根结底，市场竞争的背后就是比拼谁更懂得消费者，能抓住消费者的需求。品牌渠道定位、商圈定位、品牌形象定位是用营销思维来引起消费者注意，那么店内的产品结构、销售服务便是如何获得消费者购买。

而每一个品牌品类、风格的定位，也要跟上一个品牌销售服务模式的定位。这个销售服务模式会围绕品牌商品特征和所吸引的消费者购买服装的需求行为特征，来设定一种适合与消费者互动并有效促进成交的，便于导购销售进度管理的销售服务与成交的标准，以此在纷繁的竞争环境中保持自己的品牌运营特色，增加品牌的竞争力。

由于服装商品消费最核心的商品价值是美感，然后消费者才会考虑其他因素，因此笔者以服装的款式美感为价值中心进行多角度的服装商品卖点销售归纳，现摘选其中几个与大家分享如下：

衣橱美感销售法

一个人在不同的场合穿着不同的服装款式就是在展示不同的个人形象。对于服装消费来讲，管理好自己的衣橱服装组合就等于管理好一个人的场合形象。在社交角度来讲，服装对一个人的形象营销是举足轻重的。

导购员销售服装的方式，可以把每一个顾客必须面对的场合着装与衣橱结构的问题，变成具有专业角度的解决方案。比如为顾客提供不同的场合着装如何选择、不同的场合着装如何搭配，如何最好的表现得体的着装形象，如何最合理的配置各种服装类型的数量等服装解决方案式销售推荐服务，以获得消费者满意与销售业绩提升的双赢。

比较适合衣橱美感销售法的品牌形态包括：品牌产品定位所适合的穿着场合适合的较多也就是品类比较丰富；或者目标群体是年龄较成熟群体，消费比较理性，重视衣橱款式的穿着率；或者品牌产品风格比较个性化，在场合搭配方面需要引导顾客；或者品牌影响力较强势，希望最大化开发潜在消费群体；或者品牌定位属于中高端品牌，品牌门店重视顾客长期连续购买和连带购买。

衣橱美感销售法通过帮助顾客发现商品的衣橱价值，抓住销售机会并促进连带购买，可以帮助品牌留住更多的高端消费群体。

配饰亮点美感销售法

配饰亮点，在这里的意思是一个人着装整体的闪光点，这种闪光点的位置、和数量的多少，会影响一个人的形象着装是否出彩、有品味。亮点装扮技巧在着装搭配角度来讲也可以演变成一种销售方法，―种可以帮助顾客变漂亮的销售技巧，一种可以带动成衣和配饰连带购买的销售方法。

配饰亮点美感销售法比较适合的品牌形态包括：服装品牌的款式品类比较丰富、非常适合组合销售，同时品牌的鞋包、围巾、饰品等附加配销品类占比较高；或者目标群体对着装整体搭配配饰兴趣较高；或者品牌的风格比较个性化，配饰搭配功能性很强；或者品牌导购对配饰搭配及图案风格缺乏销售方法，同时希望打造更多连带销售等。

配饰美感销售法通过向顾客传达配饰搭配的各种要点，引导顾客选择适合自己要求的配饰搭配理念和配饰商品，同时由于配饰搭配以强调整体服装造型美感来引导顾客，因此可以拉动店内其他成衣款式的销售业绩提升。

美感体型销售法

每一个消费者在购买服装时都会非常在意自己的体型优点是否被凸显、体型缺点是否被修饰，随着大众审美水平的逐渐提高，体型着装慢慢演变成衣着装扮的基本需求。如何根据目标消费者的体型规律，结合品牌服装款式，把专业的体型着装搭配技巧融入到销售流程里，是体型顾问销售法的核心目标。

体型销售法分为如何修正体型、如何调整局部优缺点、如何把握体型量感特征搭配衣服三方面。

美感体型销售法比较适合的服装品牌形态包括：服装品牌目标群体穿着服装很在乎体型美；或者服装款式的关键在于凸显、修饰体型；或者品牌产品款式版型卖点突出，在修饰体型和适合的体型范围方面比较广泛；或者服装品牌讲究顾客延续h生消费，重视会员顾客的体型规律选款；或者品牌的门店款式更新周期较长，希望用有限的款式促成更多的销售等。

第8篇：美业销售管理范文

西安交大人文学院经济法学硕士研究生，主要从事经济法研究。

20世纪80年代末，日本一家卖磁性保健床垫的Japan Life公司在未经中国官方经营许可的情况下，偷渡内地，擅自在我国开展传销业务，传销开始进入中国。仿佛潘多拉魔盒，进入中国的传销发展迅猛，大大小小的传销公司如雨后春笋般在全国蔓延。

1996年，我国政府经过审查，首次批准了41家传销企业可以开展多层次传销业务。1997年国家工商行政总局颁布了《传销管理办法》，提出单层次传销和多层次传销的定义。由于多层次传销和单层次传销没有严格的区分标准，以至于到1997年底和1998年年初，非法传销大肆猖獗，国家对传销企业管理几乎失控。

1998年4月18日，国务院颁布《关于禁止传销活动的通知》，对整个传销行业全面禁止整顿。同年，雅芳等10家外商投资企业转型经营。

2001年，我国加入WTO，中国政府承诺:以商业方式存在提供的无固定地点批发或者零售服务（包括直销）在入世3年后逐步取消限制。2005年9月1日，涉及直销的两部核心条例――《禁止传销条例》和《直销管理条例》正式出台，并分别于2005年11月1日、2005年12月1日生效。

通观直销业在我国的发展历史，这两部条例具有转折性的意义――我国为兑现在WTO的承诺，将逐渐开放直销市场。然而，老鼠会等非法组织借直销之名，聚敛钱财，扰乱市场秩序，使我国在开放直销的道路上不得不采取严格、审慎的态度，那么我国的直销法规究竟呈什么样的特点呢？

一、开放单层次销售、禁止多层次销售

两种销售都是无店铺直销形式，单层次销售是指在“直销企业的直销活动中，直销产品只是经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中”。在这种销售模式中，直销商的报酬来自于直接销售给消费者的利润。多层次销售是“直销企业在具体开展的直销业务中，允许自己的直销产品经过若干层次的直销商的销售行为而进入到消费者手中。在多层次直销中，其独立签约的直销商们往往都在努力打造自己的直销组织，只有它的营销组织不断扩大，它才可以通过管理整个营销组织的绩效增长获取更多的利益。”在多层次销售模式中，直销商的报酬不仅来自于直接销售给消费者的利润，而更主要的来源于其下线的销售利润。相比之下，多层次销售可以使直销企业占有更大的市场，使直销人员获得更多的报酬，但同时多层次销售也比单层次销售更难监管。据统计，美国有80%的直销公司采用多层次销售模式，而在世界其他地方，约85%的直销公司也是采取多层次直销模式。

《直销管理条例》第三条规定直销是直销企业招募直销员，由直销员在固定经营场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。该条例二十四条规定直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算，并且不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30%。《禁止传销条例》第二条，第七条规定以下线的销售收入计酬、以下线的人头数计酬和收取入会费三种行为是非法传销。由此可见，我国直销立法所允许的直销是单层次销售，而在世界上广为采用的多层次销售则被视为传销而禁止了。

虽然我国在加入WTO时承诺:以商业方式存在提供的无固定地点批发或零售服务（包括直销）在入世后逐步取消限制。但是从公布的这两个条例来看，中国给予单层次的访问销售合法的地位，但是对于多层次的销售仍采取审慎的态度，予以禁绝。为什么会出现与承诺如此大相径庭的立法呢？

1.监管难度太大

多层次销售本身需要累计计酬，有时甚至不排除以人头计酬（但不是主要的计酬方式），故而很难与金字塔、老鼠会等“卖钱”活动区分。实践中，非法的卖钱活动往往以销售商品为掩盖，以直销为名目，进行非法传销活动，给政府的监管带来了很大的困难。在监管不力的情况下，非常容易引起市场的混乱，带来社会风险。1997年，国家工商行政管理局颁布《传销管理办法》，允许多层次传销存在，但是到98年年初直销市场已有失控现象，可见对于多层次销售，不得不采取审慎态度。

2.保护民族企业的需求

自1998年我国对传销全面禁止以来，我国国内直销企业发展缓慢，规模不大，能维持现状已属不易，和外资企业差距越来越大。2003年，整个中国直销业的营业额为350亿人民币左右，其中10家转型企业的营业额为300亿人民币，而整个内资企业的营业额却不到50亿人民币，可见内资企业与外资企业的力量悬殊。尤其是安利这样的跨国公司，本身就熟稔多层次直销的经营管理，同时又有较强的品牌优势和雄厚的实力，如果现在开放多层次销售的市场，内资企业很难与之抗衡。倒不如采取谨慎的态度，先开放单层次销售，利用访问推销等形式提高民族品牌的认可度，逐渐扩大其市场份额，到时机成熟再开放多层次销售的市场，使民族企业与外资企业进行势均力敌的竞争，这才能有利于我国直销业的健康发展。

二、对直销企业的限制较为严格

目前多数国家为规范直销业，均制订了哪些限制性条款呢？这些条款又是如何规定的呢？

1.通观各国直销法规诸条款

入会费限制。美国联邦贸易委员会规定:直销公司对新加入直销商的入会费，在加入后的6个月内，不能超过500美元。英国规定，新加入者支付的入会费，在七天之内超过75英镑即为非法。无论这75英镑是买产品、工具，还是其他服务。

直销商存货负担限制。给直销商强加一个较大产品的购买额，这是金字塔公司常采用的一个手段，即存货负担。加拿大多层次直销法规定:直销公司故意把一个在商业上是不合理的数量的产品卖给参与者……违反此条由法院确定罚款额，或判5年以下有期徒刑，或两罪并罚。美国许多州的反金字塔法规定直销商可以无理由向直销公司退货，退货日期有的州无任何限制，有的州是3个月。

禁止上线以发展下线获取佣金。此条即是防止直销公司让直销商引诱更多的下线（因为他不必销售产品只要拉人头就能发财致富）。美国各州法律都有规定:合法直销公司不能对直销商发展下线支付任何奖励，上线只能通过下线销售额获得奖励。韩国直销法第32条规定，对直销商发展下线支付奖金者“被判五年以下有期徒刑或1亿韩元以下罚款”。

禁止夸大宣传。直销公司或直销商不能对本直销网络直销商的收入夸大。加拿大直销法规规定:直销公司或直销商在对外作宣传时，对其直销网中直销商的收入描述要公正、合理、适中。谈直销商的收益时，只能选择有代表性（即一般的、正常的情况）的直销商为标准。

冷静期法规。此条目的是保护消费者利益，防止高压销售。冷静期的本意是消费者自购物之日起一段时间内可以自由退货，而不受任何补偿罚款，这一段时间即冷静期。美国是三天，欧洲国家一般是七天，马来西亚是十天，韩国（单层次）直销是十天，多层次传销是二十天。

2.我国对直销企业的限制则更为严格

在入会费的限制上，《直销管理条例》第十四条规定:直销企业及其分支机构不得以缴纳费用或者购买商品作为直销员的条件。《禁止传销条例》第二条、第七条都将“要求被发展人员交纳一定费用或变相交纳一定费用取得加入资格”视为传销，而予以禁止。可以看出，直接禁止缴纳入会费比其他国家限制入会费的做法更为严格。

在存货负担限制的问题上，《直销管理条例》第二十五条第三款规定了直销员在30天内可以退货，该条件与消费者的退货条件基本相同。但该条例无禁止“直销公司强加直销商一个较大购买额”的规定。

关于禁止上线从发展下线获取佣金这一方面看，我国法规更为严格。从概念上讲（见《直销管理条例》第三条第一款《禁止传销条例》第二条和第七条），我国禁止多层次销售，不会有上下线的关系，只有直销公司和直销员之间的合同关系，这种关系只有一层。所以不可能以下线的人头数计算上线的佣金，也不可能以下线的销售收入计算上线的佣金。所以《直销管理条例》第二十四条规定:……直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算……如果直销员的计酬是以下线的人员数量或销售业绩来计算，则属于法规禁止的传销行为（其他国家并未禁止以下线的销售收入计酬）。此点说明我国的直销业比国外大，体现了立法对直销业开放程度的严格限制。

在禁止夸大宣传上，我国法规则直接禁止广告宣传直销员的收入。《直销管理条例》第十四条:直销企业及其分支机构不得宣传直销员报酬的广告。根据这一条规定，即使是符合实际情况的对直销员报酬的广告也被禁止了。这可能是考虑到我国广告业的监管力度较弱，广告往往都有夸大其词，一旦允许直销广告，则很难避免夸大宣传，所以立法直接禁止广告。

关于冷静期，我国规定了消费者可以在30天内退货，这个冷静期比美国、欧洲和亚洲其它国家都长。这也是从保护消费者权益的角度限制和监管直销业。

三、市场安全至上

两个条例在立法宗旨中多用“防止欺诈”、“加强……监管”、“保持社会稳定”的用语，而没有“促进直销行业发展”之类的语言。可见两个条例在价值上将经济安全的价值置于首位。这一点在具体条文中也可以体现。最为直接和明显的就是《直销管理条例》用一章的篇幅规定了保证金制度，规定直销企业的保证金数额是上个月直销产品销售收入的15%，并应在2000万到1亿之间。保证金由国务院商务主管部门和国务院工商行政管理部门共同决定。只能用于支付直销员的报酬，直销员、消费者的退款以及直销产品给消费者造成的损害赔偿，不能用于担保和违规偿债。在立法上禁止多层次销售，要求直销企业建立完备的信息报备和批露制度，对于直销多有禁止性条款的设计（见“二、对直销企业的限制较为严格”部分）也体现了安全至上的价值选择。

此外，在直销企业的设立资格上规定了8000万注册资本的硬性标准、要求直销企业对培训的合法性、培训秩序和培训场所的安全负责，要求直销企业对直销员的直销行为承担连带责任，客观上也促进了安全目标的实现。

第9篇：美业销售管理范文

通常意义上所说的医药零售主要指日常接触的各种药店，在医药行业全产业链中隶属于医药流通。而根据经营内容的不同，医药流通行业分为医药零售、医药批发和医药物流。医药零售是指向终端消费者直接销售药品和医疗器械。医药连锁经营作为医药零售企业一种经营形式，凭借规模化优势，代表着医药零售的发展趋势。

2011年5月5日，中国商务部正式对外了《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》（以下简称 “《规划纲要》”）。《规划纲要》明确了药品流通行业发展“十二五”时期的总体目标和主要任务：加强行业布局规划，健全准入退出制度；完善药品流通体系；发展现代医药物流提高药品流通效率；促进连锁经营发展；健全行业管理制度；加强行业信用建设；统筹内外两个市场形成开放竞争的市场格局；加强行业基础建设。

《规划纲要》特别强调到2015年药品连锁销售百强企业销售额占零售销售总额60%以上，连锁药店门店占所有零售门店2/3以上，并鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械和健康服务等多元化经营。

行业发展现状

根据商务部2 011年的《规划纲要》数据显示，2009年全球医药市场实际销售额为7730亿美元，同比增速为7%，预计到2015年全球药品销售额将达到1.2万亿美元以上，年均增长8%左右，全球药品流通行业集中度和流通效率将继续提高。

新兴药品市场（亚洲、非洲、澳洲、拉丁美洲市场）增长最为强劲。根据Deloitte全球“零售业250强”报告，主营业务单一为药店的企业，均进入全球前十位药品零售企业。其中，来自美国和德国的各有三家，来自加拿大的有两家，来自香港和英国的各有一家，而占据全球零售药品企业前三强位置的企业皆来自美国。随着新兴药品市场的发展，这一格局将发生改变。

由于美国医药零售行业发展成熟，其发展途径和模式具有一定的借鉴意义。据美国连锁药店协会（NACDS）公布的数据显示，2009年美国药品零售终端市场总规模为2688.79亿美元。美国医药零售连锁率达到40.5%，药店（drugstores）作为美国药品销售体系中最重要的终端，由直营连锁药店（chain drugstores）和独立药店（含加盟连锁， independentdrugstores）组成。直营连锁药店是美国药品终端销售体系中最重要的组成部分。

美国加盟连锁药店在销售规模、开店数量、整体化管理方面同直营连锁药店相比均有较大差距。2010年美国最大的加盟连锁药店edicine ShoppeInternational（美信公司）在美国本土拥有超过600家加盟店（海外400余家），药品销售收入14亿美元，销售收入排名第14，门店数量排名第15；同年，美国最大直营连锁药店Walgreen（沃尔格林）则拥有超过7000家直营门店，药品销售收入438亿美元，销售收入和门店数量均排名第一。

美国零售连锁药店的优越性

美国医药零售连锁的发展证明，连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌）、专业化（采购、配送、销售、管理等）、统一化（采购、配送、信息汇集、广告宣传和员工培训等）、单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而实现集约化、规模化经营的目的。

美国是一个药品生产、销售和使用大国，美国药品零售业，尤其是药品连锁经营在规模化、规范化、集约化方面都具有相当高的水平。美国连锁药店的经营特点，可为中国药品流通体制改革，发展药品连锁经营，提供可借鉴的经验。

美国实行医药分开，医院一般只设住院药房不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后到药店取药。参加各种医疗保险的患者，在社会药店可以获得保险公司对处方的支付。这种制度的优越性十分突出，一方面使得医药消费市场更有秩序；另一方面使患者安全用药获得了双重保险：避免因医生与药品处方存在利益关系而衍生大处方问题，造成用药本身的不科学、不安全；患者拿处方到药店购药时，药剂师会先对处方进行评估，一旦发现处方存在用药不合理或安全隐患时，药剂师会致电开处方的医生，要求其对处方修改，形成对处方的监督机制。

相比美国市场，中国医药市场近几年的发展速度也是突飞猛进。根据《21世纪药店》报统计，截至2011年底，中国药店总数达到42.3万家，同2009年相比年均增长100%以上，其中零售百强整体规模年均复合增长14.8%，销售总额747.8亿元，近八年复合增长率19.65%，占零售总额39.05%，门店数量和销售占比显著提升。

据IMS Health统计，在过去几年，中国是世界上医药行业发展最快的区域之一。同时，在未来也将保持良好的发展态势，在2020年将超越日本成为全球第二大医药消费市场。

中国医药企业通过联合重组、股份制改造等，加快了医药产业的组织结构调整，企业规模不断扩大。大量医药企业在中国上海、深圳及海外上市，股份制经济产值比重持续上升，国有经济比重逐步下降，其他经济成分进一步增加，涌现出一批销售额超过50亿元的大型医药企业集团，超过10亿元的大型医疗器械生产企业，以及销售额超过20亿元的全国性医药零售连锁企业。

全国七个区块（东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北）各自利用其竞争优势快速发展。华南、西南、华东依靠较高的行业集中度和规模经济优势处于领先位置，西北和华北相对处于劣势，发展潜力仍待发掘。

中国医药流通发展趋势