供应链管理概念精选(九篇)

第1篇：供应链管理概念范文

[关键词]供应链概念的起源；供应链定义；发展阶段；核心理念

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.076

1 供应链概念的起源

供应链是存在已久的事物。但作为一种有计划的管理思想，供应链（Supply Chain）的概念是在20世纪80年代提出的，而波特的价值链概念是目前可查询到的最为直接的来源。1985年，美国学者Michael Porter在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念。价值链将企业运营分解为战略性相关的许多活动，其中基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售与服务。辅助活动包括采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施管理。价值链的概念把企业价值活动联系为一个整体，但这个价值链是针对单个企业的。1992年Shank和Govindarajan所描述的价值链比波特的范围广一些，他们认为任何企业都应该将自身的价值链放入整个行业的价值链中去审视，“从最初的供应商所需的原材料直到将最终产品送到用户的全过程”。同时企业必须对居于价值链相同或相近位置的竞争者进行充分的分析，并制定出能保证企业保持和增强竞争优势的合理战略。在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，价值链概念进一步被拓展为价值流。“所谓价值流是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。”1996年，Reiter 在整合了上述价值链和价值流思想的基础上，首次提出了供应链的定义：即供应链是一个实体的网络，产品和服务通过这一网络传递到特定的顾客市场。

2 国内外供应链概念的研究

供应链这一名词直接译自英文的Supply Chain，但随着每个时代商业模式的不断变化，其概念也在不断地充实发展，人们对其概念的理解和研究也在不断完善，许多专家和学者基于不同的背景给出了不同的定义。但纵观供应链发展到目前的这段历程，我们可以将供应链概念的发展阶段大致分为三个：内部整合的供应链；外部整合的线性供应链；外部整合的网状供应链阶段。

2.1 内部整合的供应链

人们最初对供应链的认识为：供应链是指将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。这个过程主要在企业内部完成。企业经历了从传统内部各职能部门独立运作，到企业信息共享、协作沟通的内部整合阶段。而供应链的概念在最初只是被视为企业内部的一个物流过程，它主要涉及物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，从而提高经营效率，降低物流成本。此时供应链的概念代表着传统的概念，仅局限于企业的内部操作层和企业自身资源整合目标。基于这种认识，人们仅仅将供应链视作是物流企业的一种运作模式。该阶段的供应链结构比较单一，与外部相关联企业的联系不紧密。但从本质上讲，企业生产经营的模式已经发生了质变，整合、协作的思想已开始应用到企业实践，企业从内部整合的供应链发展扩大到联合上游供应商及下游分销商是一个趋势。

2.2 外部整合的线性供应链

进入20 世纪90年代，人们对供应链的理解不断丰富，供应链的概念发生了新的变化。首先，由于需求环境的变化以及商业竞争程度的加剧，企业逐渐意识到与自身上下游企业协同发展的重要性。人们也开始认识到供应链的思想不仅可以体现在企业内部的协作联合，也可以运用在企业之间，供应商、分销商甚至是终端用户的合作之中。美国的史蒂文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。” 史蒂文斯对供应链的起点与终点给出了较为准确的定义，对所涵盖的参与者的范围做出了界定。蓝伯雄教授认为：所谓供应链，就是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料、零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整的供应链的全部活动。蓝伯雄教授详细描述了供应链所包含的参与者及所发生的活动，同时在另一方面也提出了供应链是一条满足最终用户需求的增值链。

美国的苏尼尔・乔普拉（Sunil Chopra）和彼得・迈因德尔（Peter Meindl）认为：供应链是由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括供应商和制造商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身，在每一个组织中，例如制造企业中，供应链包括接受并满足顾客需求的全部功能。这些功能包括但不限于以下功能：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和客户服务。苏尼尔和彼得不仅把供应链包含的参与者以及发生的活动做出了详细的描述，更重要的是他们意识到顾客在供应链中的特殊地位，顾客不仅只是供应链终端、产品和服务的接收者、需求的源头，更重要的是可以及时向上游反馈信息，甚至直接参与供应链绩效评估。外部整合阶段的供应链把所涵盖的范围从企业层面极大地外延，供应商、制造商、分销商以及最终客户都成为了合作伙伴，并最大限度共享彼此的资源以取得高效率地协同运作，其结果是满足最终顾客的需求，创造了该供应链最大的效益。随着人们对供应链认识加深，供应链概念所涵盖的范围从企业内部延伸到企业外部，从单个企业向上延伸到供应商以及供应商的供应商，向下延伸到顾客以及顾客的顾客直到最终的消费者；供应链的结构则从“单链”扩展到“网链”。

2.3 外部整合的网状供应链

随着信息技术的快速发展和产业不确定性的增加，当今企业间的关系已明显呈现出网络化的合作格局。供应链的概念也更加注重围绕核心企业建立战略联盟的网链关系，人们对供应链概念的理解从线性的“单链”转向非线性的“网链”概念。实际上，网状供应链才是真正反映当今供应链交叉纵横，合作与竞争同时存在的真实表述。哈理森（Harrison，1999）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”国家标准《物流术语》2006年版将其定义为：生产与流通过程中所涉及的将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。可以看出，随着对供应链研究的不断深入，人们已逐渐认识到每一条供应链上的企业可以同时存在其他多条供应链中，供应链的结构形态是交错复杂的网状结构。马士华《新编供应链管理》：供应链是围绕核心企业，通过对工作流（Work Flow）、信息流（Information Flow）、物料流（Physical Flow）、资金流（Funds Flow）的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。马士华教授对供应链的定义更加侧重于围绕核心企业建立战略联盟关系，这个联盟涵盖核心企业上游的所有一级供应商甚至是二级供应商，下游的分销商直至客户所形成的网状供应链。在实践应用中，像丰田、耐克、日产、麦当劳和苹果这些世界知名的企业都从网链的角度来理解和实施，并取得了巨大的成功。网状供应链中，企业间的合作与竞争关系会根据所处的供应链不同而转变，在一定程度也体现了哲学中对立与统一的哲理，我们认为这是更加符合自然规律的一种体现。重要的是，企业不论处于哪一条供应链的哪个部分，都应当积极的协同配合整体的运作，围绕着核心企业形成战略联盟，努力快速响应市场需求，实现效益的最大化。

3 供应链的核心理念

3.1 协同发展

供应链其实是对企业内部和企业间资源的整合，通过对供应及需求高效率的管理，实现供应链一体化运作。这需要供应链所有的成员具备协同发展的概念，不仅关注自身的供应需求状况，更要关注上下游企业的生产经营状况，及时地反馈、共享信息；对于彼此之间存在的问题要共同解决，因为这不再是只关系到自身生存发展的问题，只有每一个组成成员都健康发展，这条供应链才会创造最大的价值，同时每一个企业也获得最大的收益。供应商早期参与理论（Early Supplier Involvement）切实地体现了供应链协同发展的理念，供应商在制造商产品设计的初期就参与进来，一方面可以使供应商更好地明确制造商的需求，了解对方的企业文化以及决策方式，以帮助供应商更好满足制造商的需求；另一方面，制造商可以进一步了解到供应商的技术创新，质量控制、库存管理等各方面能力，从而为今后的合作制定相应的发展战略以抵御供应链的不确定性。这种紧密的合作方式可以使彼此有更多的沟通和知识共享，可以极大地提高决策水平和绩效水平。由此可见，每个参与成员都需要具备协同理念，更多的合作与相互帮助，共同改进生产运营效率。

3.2 系统运作

供应链是一个有机的系统，通过参与成员间密切有序的合作而实现供应链整体的功能，而整体的功能却不是单个成员所具备功能的叠加，是有机的集成，最终使销一体化运作。各个成员需按照既定的规则与自身上下游成员相互联系，信息共享，风险共担，彼此支持、协作共同完成所有的生产经营活动。供应链中包含有物流、信息流、资金链、知识流的流动，合理地建设物流、信息、资金流通系统，提高供应链中商品的流通效率，是保证整个系统高效运作的有效方法。信息技术越来越多的运用，使得供应链系统化的运作更加成为可能，ERP（Enterprise Resource Planning）就是一个典型的应用。ERP是基于供应链管理的一种先进的管理理念，通过综合考虑企业所在供应链的各个环节，利用高度的信息化实现企业的扁平化管理。在技术层面和业务层面均能有效地提高管理的效率。

3.3 合作共赢

合作双赢是经济全球化的大势所趋，同时也是供应链发展的总体趋势。随着全球分工进一步细化、供应链上的企业数量日益庞大，核心企业通过整合不同合作伙伴的资源，有效利用未被利用的生产能力，外包自己非核心业务，专注于自身核心竞争力的培养，在供应链的不同环节避免浪费，让更加专业的合作伙伴去完成这些业务。苹果在手机业务市场的成功归根结底是其供应链的成功。它不仅在生产领域筛选来自全世界的硬件供应商，还通过一部手机整合了第三方应用服务背后的数百家软件商或其他服务公司，大大降低了独立开发软件、硬件的成本，同时也实现了与各合作伙伴的共赢。

3.4 核心竞争力

面对竞争程度的加剧和外部愈加复杂的环境，企业需要采取更加先进的技术和管理方式以降低成本，提高企业的核心竞争力。而提升企业竞争力的关键在于提升其核心竞争力，供应链的思想强调企业把主要精力放在关键业务上，外包非核心业务，提升自己的核心竞争力以获得更多的竞争优势。供应链的节点企业要想在供应链管理的环境下体现出竞争优势，就必须专注于提升自身的核心竞争力；同时企业间结成供应联盟关系，核心企业把非核心业务外包给其他更加专业的企业，可以更有效地发展彼此的核心竞争力。

3.5 为客户服务

供应链的出发点即为客户服务，满足客户的需求。供应链不断地集成各类资源，不断地优化流程都是为了更好地满足最终客户的需求而服务的。所以企业首先要明确客户的需求才可以进行之后的计划、采购、生产等活动。而为了更准确、快速地满足客户的需求，供应链也更加强调终端客户的参与，甚至是产品和服务早期的设计当中。如今企业能够与客户形成有效的协作沟通，了解客户所需并及时提供服务是抢占市场先机的关键所在。由此可见，供应链发生的起点以及要实现的最终目标都是为客户服务。

参考文献：

[1][美]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997：128-147.

[2]John Shank，V.Govindarajan.Value Chain Strategic Cost Management.Cost of Management.1993.

[3][美]沃麦克，[英]琼斯.精益思想[M].北京：机械工业出版社，2009.

[4]王金圣.供应链及供应链管理理论的演变[J].财贸研究，2003.

[5]苏尼尔・乔普拉，彼得・迈因德尔.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010：4-5.

第2篇：供应链管理概念范文

关键词：供应链管理 物流管理 供应链 物流系统

在21世纪，企业面临着一个更加复杂的竞争环境：市场竞争日益激烈，用户需求不断变化和个性化的要求增加，高新技术迅猛发展，产品周期缩短，产品结构越来越复杂。在这种新的竞争环境下，企业要赢得竞争优势，提升自己在行业中的地位，必须改善企业的物流管理。近年来，随着物流的深入发展，供应链管理成为管理领域的热门词汇，受到学术界的大量关注，企业也越来越意识到引入供应链，整合上下游企业的优势，共同赢得市场，创造价值的重要意义。

供应链管理和物流管理的概念

（一）物流管理的概念

根据《物流术语》国家标准修订版（2006）的物流管理的定义是：为以合适的物流成本达到用户满意的服务水平，对正向的及反向的物流过程及相关信息进行的计划、组织、协调和控制。也就是说，物流管理是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体的流动规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和效益。可以看出，物流管理和其他管理一样具有计划组织协调和控制的职能。

（二）供应链和供应链管理的概念

许多学者从不同的方面，对供应链给出了不同的定义：早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链局限于企业的内部操作层面上，注重企业自身的资源利用。随着供应链观念的发展，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至于一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。也就是说，供应链的概念拓展到注意企业与其他企业乃至于供应链环境的联系。可以看出，供应链成为一个更大范围，更为系统的概念。

2006年，我国颁布实施的《物流术语》对供应链的定义是：生产，流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。

供应链管理的提出只有不到30年的时间，学者对于供应链的理解有所不同，给出的定义也有差异。综合国内外的众多观点，本文认为供应链管理是对从最终用户到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客户和利益相关者提供价值增值的产品、服务和信息。供应链管理反映的是一种集成的管理思想和方法。成功的供应链管理强烈依赖于企业之间的协同战略关系。供应链管理的最终目标在于：一方面提高用户服务水平，另一方面也要降低总的交易成本。也就是说，供应链管理既要满足服务水平需要的同时，把供应商、制造商、仓库和商店有效整合，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的，也要努力使整个物流系统成本最小。

供应链管理下物流管理的应用

目前，物流管理处于供应链整合的阶段，在这一阶段表现出四个重要特征：信息技术快速发展。信息成为支持物流过程和供应链管理的重要因素。电子数据交换技术（EDI）的应用，即无纸贸易得到了最广泛应用并展示了巨大效益。电子商务改变商务模式。随着电子商务的发展对企业商务模式的影响不可估量，伴随着越来越多的公司通过互联网进行业务操作的趋势，将来还将有全新的供应链模式出现。物流管理能力成为企业核心竞争力。物流管理已经变成许多大公司非常重要的战略环节。例如，世界最大的零售企业沃尔玛已经将物流作为企业的核心竞争力。供应链管理成为关注的重点。供应链管理中的物流管理已经从最初的被动支持其他业务活动的职能发展演变成为影响战略决策思维的中心。

学术界曾讨论过供应链管理和传统物流管理的区别。供应链管理本来就源于物流管理，其发展过程就经历了从传统物流管理到供应链管理的演化过程。物流管理有广义和狭义之分：广义的物流管理跨越组织间的界限，寻求综合的物流控制和管理；狭义的物流管理仅限于企业内部的库存、运输等管理。实际上，广义的物流管理等同于供应链管理。Copper等学者就认为供应链是物流管理范畴的拓展，它除了包含与物品实际相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动和业务流程的整合过程，正是在这个意义上才成为供应链管理。可以看出，物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理将供应链中的所有节点企业看作是一个整体，强调企业间的合作性与协调性。因此，将供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向前后延伸，拓展了物流的链长，提高了价值链整体协调性，使供应链管理发挥最佳效果。

我国物流管理存在的问题

（一） 物流总量庞大但物流产业竞争力不强

从物流产业的国际竞争力来看，我国仍然不是物流强国。由于我国物流业起步较晚，观念滞后，体制落后等原因，我们至今还缺少规模化的富有国际竞争力的现代物流企业。我国物流作业企业从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业屈指可数。“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（竞争力、融资能力弱）、“散”（货源不稳定且结构单一，缺乏网络或网络分散，经营秩序不规范）是对我国目前绝大多数物流作业企业的最好写照。

（二） 物流成本上升且企业兼并重组的压力加大

第3篇：供应链管理概念范文

[关键词]供应链 供应链管理 绩效评价 供应链绩效

一、前言

在日趋激烈的全球化竞争中,单个企业间的竞争已经被企业群体之间的竞争所取代,表现为供应链之间的竞争。因此,供应链的绩效评价也显得尤为重要,近几年成为供应链管理领域研究的热点。20 世纪六七十年代, 供应链在世界范围内已经开始受到广泛关注; 到 80 年代末提出了供应链的概念; 进入 90 年代,供应链管理成为各国学者和企业家研究的一个热门领域。供应链由直接、间接为实现顾客需求的所有各个环节组成,不仅包括制造商和供应商,而且包括运输机构、仓库、零售商和顾客。

二、供应链绩效评价的概念与内涵

1. 供应链的概念与内涵

供应链的概念最早出现在 20 世纪 80 年代左右,但到目前为止没有形成统一的定义。Lin F. R.等认为供应链是包括供应商、制造商、 销售商在内, 涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统。Stevens认为 ,供应链是通过价值增值过程和分控制从供应商的供应商到用户的整个过程 ,它始于供应的源点 ,终于消费的终点。Christopher 认为,供应链是一个组织网络,所涉及的组织从上游到下游,在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值增值。国内学者对供应链的认识也不尽相同。陈国权认为,企业从原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条 ,这就是供应链。蓝伯雄认为,供应链是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。马士华认为,供应链是围绕核心企业 ,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供应链的概念主要包括以下几个方面:(1)供应链参与者:供应商、生产商、销售商、运输商等;(2)供应链活动:原材料采购、运输、加工、制造、分销等;(3)供应链的三种流:物流、资金流和信息流;(4)供应链的拓扑结构:网络、链条、网链。这四者贯穿起来,就形成了供应链。

2. 供应链评价的概念与内涵

供应链绩效评价是供应链管理的重要内容, 对确定供应链目标的实现程度和提高决策支持具有重要意义。尽管供应链管理概念迄今为止已经历了三十多年的发展历程, 对供应链绩效评价的研究也有了一定积累,但由于供应链至今尚无一个公认的定义, 因而供应链绩效评价的定义也未能统一,对供应链绩效评价的内容界定还很不完善, 缺乏系统性。笔者认为,供应链绩效评价是指围绕供应链的目标, 对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链的绩效评价,从着眼点来看,应服务于供应链的目标;从客体来看,应包括供应链整体及各组成成员;从空间来看,涉及内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效;从内容来看,涉及反映运营状况和运营关系的各种指标;从时间来看, 包括事前、事中和事后。

三、供应链绩效评价的研究现状

1. 供应链绩效评价的原则

供应链绩效评价现行原则是由徐贤浩等人在现行企业绩效评价指标特点的基础上提出的,这些原则要求采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系,评价指标要能反映整个供应链、各组成成员的运营情况以及各组成成员之间关系,尽量采取实时分析与评价方法。这些原则为供应链绩效指标的选择提供了方向。但它并没有明确与供应链目标的关系,因此也缺乏战略性。

2. 供应链绩效评价的指标

关于供应链绩效评价指标,很多学者提出了自己的见解,影响较大的有:

(1)Lummus等人提出的4个方面的主要考核指标。供应方面包括供应的可靠性、提前期;过程管理方面包括过程的可靠性、所需时间和完成情况;交货运送方面包括订单完成率、补充提前期、运输天数;需求方面包括供应链总库存成本、总周转时间。

(2)Beamon把供应链绩效评价指标分为定性和定量两类。其中,定性指标包括顾客满意度、柔性、信息流和物流整合度、有效风险管理和供应商绩效。定量指标分为基于成本的指标(包括成本最小化、销售最大化、利润最大化、库存投资最小化、投资回报最大化)和基于顾客影响的指标(包括满足率最大化、产品交货延迟最小化、顾客响应时间最短、定货至交货时间最短和功能重复最小化)。

(3)我国学者徐贤浩等人提出了能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标,包括产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产(或投产)循环期指标、供应链总体运营成本指标、供应链核心产品成本指标和供应链产品质量指标。

(4)马士华教授等人提出了供应链绩效评价的一般性统计指标,包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本4个方面,其中每一方面又包括7项具体指标。他们认为,除了以上一般性统计指标外,供应链的绩效还应包括一些综合性的指标或一些定性指标评价体系。

(5)PRTM[12]在SCOR(supply chain operations reference)模型中提出了度量供应链绩效的11项指标,分别为: 交货情况、 订货满足情况(包括满足率和满足订货的提前期)、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。

(7)Mercer 管理咨询公司提出了以下7个指标对第三方物流3PL (供应链的一部分)和第三方供应商的绩效进行评价, 这些指标包括:准时运输、准时交货、运输精确性、订货完成率、项目完成率、库存精确性、毁损率。

总体上来讲,供应链绩效评价存在的主要问题包括供应链绩效评价的原则有待完善和规范,加强其指导作用。对供应链绩效的研究也缺乏对供应链绩效目标的考虑,很少考虑到供应商、分销商的选择对供应链以后运行绩效的影响以及供应链绩效综合评价问题。另外,供应链绩效评价方法和手段有待开发。

四、供应链绩效评价研究的发展趋势

1. 供应链绩效概念的界定

关于供应链绩效的概念应该有一个较为明确的界定,才能进一步研究好供应链的绩效评价。供应链绩效及其内容的界定有赖于供应链目标与政策的确定。对供应链绩效评价进行研究就必须围绕供应链目标及其政策合理界定供应链绩效的内涵与外延。

2. 供应链发展潜力的评价

供应链由许多合作企业组成,供应链发展潜力是企业通过自身的运作,不断扩大积累而形成的发展潜能。企业发展能力的形成主要依托于企业不断增长的销售收入,降低开支而节约的资金和企业创造的利润,企业应注意把这些利润转化为企业的积累与再投资。因而,供应链及各成员企业绩效评价应将长远发展潜力作为主要内容。

3. 供应链敏捷性评价

随着敏捷制造的逐渐发展,敏捷化是供应链和管理科学面向制造活动的必然趋势。敏捷供应链以增强企业对变幻莫测的市场需求的适应力为导向,着眼于提高供应链各缓解的边际效益,以实现本企业与合作企业的共赢。因此,供应链敏捷性评价将成为供应链绩效评价研究的重要课题。

4. 供应链环境效率评价

Beeman于1996年提出“绿色供应链”的概念,将资源回收率(material recovery rate)、核心回报率(core return rate)、废物比(waste ratio )、生态有效性(eco-efficiency)等环境指标加入到引入供应链模型,绿色供应链绩效评价或供应链环境绩效评价将成为供应链绩效评价研究的又一个热点。

5. 供应链评价系统的研究与开发

供应链管理是获得国际竞争优势的重要使能手段之一。利用信息技术进行经营过程重构,消除供应链中不增值的环节,从而降低成本,将成为提高企业竞争力的有效途径。由于供应链具有如此重要的作用,在全球竞争环境下,对供应链技术与系统的研究与开发已成为国内外的热点之一。供应链绩效评价系统的研究与开发也将纳入供应链绩效评价研究的轨道。

6. 供应链评价模型与方法的研究

供应链绩效评价是供应链管理中的一项综合性活动,涉及供应链各个方面的情况。因此,为了充分反映供应链绩效的全貌,需要研究建立集成化供应链绩效评价的层次结构模型,明确评价内容,设定评价要素,设置评价指标(包括统一的评价指标标准值);不仅要评价供应链的整体绩效,还要评价各子系统的绩效,更要对供应链绩效进行综合评价。为此,需要研究如何使用定量分析与定性分析相结合的方法,如模糊数学方法、人工神经网络方法、层次分析法等来进行供应链绩效的综合评价。总之,有关供应链绩效评价模型与方法的研究将成为又一项新的研究课题。

参考文献:

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第4篇：供应链管理概念范文

【关键字】供应链管理 物流管理 供应链物流系统

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。

一、供应链管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

2、供应链和供应链管理的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。

二、供应链管理下物流管理的应用

1、供应链管理在物流中应用的必然性

物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多：不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。

供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接，它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。

物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。

2、供应链管理体系下物流管理的特点

物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。另外，一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作。这经常导致一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点。

（1）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。

（2）增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。

（3）提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。这样企业能比竞争对手更快、更经济地将商品或服务供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。

（4）物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流、专门从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等。

3、供应链管理体系下物流管理的功能

（1）库存管理。通过库存管理缩短订货―运输―支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。

（2）订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。

（3）配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。

（4）仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。

4、如何协调供应链管理和物流的关系

物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题：要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。

供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控，应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益。

三、总结

供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。

【参考文献】

[1] 方美琪、钟佳桂：电子商务与传统企业[M].清华大学出版社，2003.

[2] 严冬梅：电子商务物流与配送[M].中国劳动社会保障出版社，2003.

[3] 杜荣华、刘中、海霞：电子商务与物流[M].人民交通出版社，2003.

[4] 朱桂平、李怀政：物流企业分销网络战略管理[M].中国物资出版社，2003.

[5] 黄小原、卢震：电子商务与供应链管理[M].东北大学出版社，2002.

[6] 查尔斯.C.波里尔、迈克尔.J.鲍尔：电子供应链管理[M].机械工业出版社，2002.

第5篇：供应链管理概念范文

关键词：企业供应链管理；核心竞争力；意识；观念；现代企业制度

1、前言

市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入WTO组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。

2、企业供应链的概念

2.1企业供应链的定义

企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。

2.2企业供应链管理的定义

企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。

3、企业供应链管理的价值

企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。

4、当前企业供应链管理中存在的问题

4.1企业供应链管理意识淡薄

大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。

4.2传统经营理念严重

我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。

4.3缺乏核心竞争力

当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。

5、企业供应链管理的实施方法

5.1强化对供应链管理的认识

应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。

5.2突破传统经营理念

企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。

5.3培养企业核心竞争力

建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略；明确企业核心业务，外包非核心业务。

6、结语

综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。

参考文献：

第6篇：供应链管理概念范文

关键词：供应链成本管理作业成本法目标成本法

近年来供应链成本管理引起了广泛关注，主要基于整个供应链间的竞争日益取代企业间的竞争（Lisa M. Ellram,1994）；对成本进行优化的潜力只能通过在整个供应链上进行成本管理来实现（Joseph L.Cavinato, 1992）。这些因素共同促进了供应链成本管理理论的发展。学术界对供应链成本管理做了一系列较为深入的研究，这些研究将对未来的成本管理和供应链管理产生深远影响。

一、供应链成本管理概念研究述评

Cavinato（1992）采用作业成本法来研究供应链的整体成本，并提出通过整合物流过程来实现全面降低作业成本。但其研究局限于实践层面，并未明确提出供应链成本管理的定义。Carter及Ferrin（1995）则针对 “买方——运输商——卖方”的供应链模式，指出可以降低的供应链成本包括三方面：卖方成本；买方成本；运输商成本。Beamon（1998）把对供应链管理进行的分析研究分为四种模式，且这四种模式均以成本为量化的衡量因子；Lalonde（1999）等人则把作业成本法和所有权总成本法（Total cost of ownership, TCO）来整合整个供应链上的相关成本。这些研究主要是从如何降低作业成本的角度来管理供应链成本。最早明确提出供应链成本的含义的是Handfield,R.B.,Niehols,E.L.（1999），他们认为供应链成本包括两个方面：一是产品和相关物资的采购成本以及获取信息的成本，二是管理供应链上成员企业之间相互关系的成本。此定义不仅首次强调供应链上成员企业间的相互关系，而且隐含了某些供应链成本可以量化的性质。Kajuter等（2000）则构建了一个前瞻式的综合成本管理理论框架，认为作为一个成本导向型的系统，前瞻式成本管理进行成本管理的主要工具是（链式）目标成本法，同时辅助以其他有助于创造更加具体的成本缩减理念的方法，如标杆管理、逆向工程、价值分析及价值工程等。Stefan Securing（2001）和Goldbach,M.（2002）认为供应链成本管理的定义为：对供应链上发生的所有成本进行分析和控制的方法和概念。包括三个层次：直接成本、作业成本和交易成本。该定义产生于供应链成本核算。供应链成本核算包括两个概念：供应链作业成本法和供应链目标成本管理法。他们还分析框架中引入理论研究了这两种方法所需要的组织设置，并强调对成员之间关系的管理。Hines,R.,Silvi,R.,Bartolini,M.和Raschi,A.（2002）提出一种新的整合模式——供应链的精益转型，包括减少在企业内部和企业之间的浪费以及建立根据最终客户的真实需求而灵活调整的供应链两个方面。将该整合模式应用到简单的内部供应链进行研究，并预言未来的研究会将精益管理会计应用到更加复杂的供应链环境，如双极供应链，线型供应链和网络组织等。Krueger,R.（2002）和Stefan Seuring（2002）认为供应链管理面临着全球化成本管理的挑战，故应进行整合式供应链管理。整合式供应链管理把供应链成本核算的三个层次的成本和目标成本法进行整合，并提出若想完全发掘供应链中的成本管理潜力，需将成本管理的其他发展整合进供应链管理。其总目标是降低成本、缩短投放市场的时间及提高产品质量及灵活性，从而使供应链上各成员企业获得持续的竞争优势。Tim，Milena和Yuan（2002）从合作供应链管理的角度将供应链的成本分为两大类：供应链系统上各企业的总成本和成员企业间合作的机会成本。Kulmala（2002）则从经济学中交易费用的角度考虑了供应链环境中各企业间的成本及其管理问题，并分析了企业间关系对成本管理的影响。Varun Grover,Manoj K.Malhotra（2003）认为供应链成员间的合作关系、信任水平以及信息技术和成员间的信息共享等因素都对交易成本产生影响，从而在对供应链成本进行管理过程中应该关注如何降低交易成本。Stefan Securing（2004）将直接成本、作业成本和交易成本三个层次的成本引入“产品——关系”的二维框架中进行分析，形成一个三维的分析模型，即供应链成本核算的概念框架。同时，他还以此概念框架为基础，通过对三个层次的成本和“产品——关系”矩阵的各个决策区域进行整合，在探索供应链成本缩减机会的过程中考虑各成员企业间的合作伙伴关系，为将成本管理拓展到供应链组织的边界之外指明了道路。Cooper, Takeo Yoshikawa, Slagmulder等人（1994、2002、2004）在总结了前人的实践和理论的基础上，通过对日本的一些供应链进行了实地考察研究，将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想把每个维度分别划分为构建和运营两个阶段，从而形成了四个决策区域：产品和网络的结构、供应链产品设计、生产网络的构建和供应链流程优化。同时，他们首次明确提出了跨组织成本管理（Inter-organizational Cost Management，IOCM）的概念，认为跨组织成本管理是研究供应链成本管理的一种结构性方法，需要通过让供应商和采购商进行紧密的合作来实现降低整个供应网络的成本。Martin Christopher和John Gattorna（2005）将战略联盟的思想引入对供应链成本的管理中，指出应该供应商应该与客户结成供应链联盟来创造更多的价值，并认为对供应链联盟进行市场分割的最佳方法就是以买方行为为依据。由于供应链提供了最好的成本降低和价值提高的可能性，因而对其所处网络组织的连接点处的管理就变得非常关键。Marilyn M. Helms（2005）等人认为，在IOCM中供应商成本不是主要要考虑的因素，应更多的关注供应链上合作伙伴的选择，即更强调成员关系对实现目标成本的影响。在选择合作伙伴时应考虑其可靠性、合作性、生产合格产品的能力、所雇用的工程师和设计专家的数量，以及其在业界的声誉和可靠性等因素。文章指出应通过签订长期合同/协议与合格的供应商建立长期的合作伙伴关系。Lisa M. Ellram（2006）将自己多年来对供应链上企业成员关系的研究引入对IOCM的目标成本管理的研究中，并强调人们经常忽略成功的目标成本管理中的买方职能。她认为买方与供应商签订长期协议可以获得定价及其随时间推移而产生的大量杠杆作用。

以上关于供应链成本管理概念的研究都将两个主流观点作为一个重要的组成部分。一是作业成本法中所采用的流程的观点，通过成本管理目标可将它们系统的组织起来；另一个则是目标成本法，着眼于如何设定和实现目标。企业首先根据客户的需求进行产品设计和生产，而后又要回到市场满足客户需求，而在各种流程中都要消耗资源。

二 、供应链成本管理方法研究述评

早在1998年美国著名的供应链管理专家Cooper和Slagmolder曾对供应链成本管理作如下界定：供应链成本管理指企业运用一系列成本管理方法来实现降低成本及加强战略位置的目标。Cavinato （1992）、Cooper,R和Slagmulder,R.（1995）首先采用作业成本法来研究供应链上的整体成本。他们提出通过整合物流过程来实现全面降低作业成本，并按作业成本法的原理把与客户相关的成本分摊到对应的客户身上，从而更为准确地明确客户的盈利性。Cooper & Kaplan （1998）认为采用所有权总成本着眼于对供应商的选择及优化，有助于分析企业与供应商之间的相互关系。所有权总成本是获得材料所需要的总成本，包括购买价格以及与购买相关的其他作业成本，如材料订购过程中发生的相关成本、产品生产设计过程中的相关成本以及支付材料货款过程中发生相关成本。Lalonde（1999）等人以作业成本法（ABC）和所有权总成本法（TCO）来整合整个供应链上的相关成本。Messaoud Mehafdi（2000）认为转移定价系统应成为供应链管理分析的焦点，企业内部的供应链关系是理解整个供应链成本管理的一个必要条件。处理转移定价这一问题的一个方法是将其整合进战略规划，包括：确定和检查整个转移定价供应链，在管理转让者－受让者关系时采用“内部客户”观念，并采用以价值为基础的绩效评价标准（如平衡积分卡）和激励计划来支持这一观念。Tobias Teich等人（2001）介绍了非层级化地区性生产网络的模型及其运作模式，并将拓展性价值链管理（Extended Value Chain Management, EVCM）概念作为成本核算系统的基础进行探讨，且根据网络成本核算系统的要求提出了成本设计和利润分配的方法。Robin Cooper, Regine Slagmulder（2001）认为透彻的系统的成本管理应出现产品生命周期的各个阶段，确定了设计阶段和生产阶段中可以避免的成本。以此评估供应链成本的优势主要在于，在进行生命周期评估的同时评估成本，可以以最少的精力去辨别供应链成本的动因。此外，生命周期分析的流程和产品导向型系统可以识别独立于公司部门的成本，从而可以改善成本在产品中的分摊。Lars Stemmler（2002）探讨了财务管理在供应链管理中的角色，认为：成功的供应链财务管理范畴应当整合了产品流程、信息共享和创新的财务结构三个方面。Khurrum S.Bhutta等人（2002）考察了围绕有效客户反映（Efficient-Customer-Response, ECR）所进行的关键创新举措，探讨了一个将ECR创新举措（电子数据交换，EDI）整合到以客户为中心的营销观念的框架，通过作业成本法来实现降低成本，进而提高为客户服务的质量。Cooper和Slagumulder（1999）将供应链上产品层次，功能层次和零部件三个层次的成本整合进市场驱动型的成本核算，从而形成了目标成本法的基本流程。Stefan Securing（2002）、Cooper和 Slagmulder （2004）将生产成本、作业成本和交易成本三个层次的成本跟目标成本法进行整合来实现目标成本。他们还提出了进行跨组织成本管理（IOCM）的具体分析方法：一是在产品设计阶段主要解决目标成本的设计与分解，主要工具包括价格－质量－功能悖反（Price-Quality-Function Trade-off, PQF）、跨组织成本调查（Inter organizational cost investigation, ICI）、并行成本管理 （Concurrent cost management, CCM）等；二是在产品制造阶段的主要成本管理方法是改善成本法，主要工具是价值分析。Marilyn M. Helms等人（2005）认为如果设计团队不能达到目标成本，可以采取系统的方法。第一步很重要，即考虑一下是否可以提高该目标成本或边际成本能够降低的程度。第二步，考虑生产过程中对产品功能的修正和适当放宽条件。第三步，降低供应商的成本。当实施了以上三个步骤后，设计团队认为仍然不能实现目标成本，则应放弃该项目。

纵观供应链成本管理方法的发展历史有以下特点：第一，多种成本因素的整合，作业成本、交易成本概念的引入使得整个供应链成本管理理论不得不考虑其与原来成本因素进行整合。各种因素相互交错、相互融合，贯穿于整个供应链系统中，对供应链成本产生影响。第二，多种成本管理方法的整合，其目的在于使得各成本因素有机结合起来以利于对供应链成本进行系统、全面的管理。虽然由于研究目的不同，看似各文献中成本整合的方法有所差别，但是它们均不同程度的涉及作业成本法和目标成本法这两种最基本的供应链成本管理方法。第三，供应链上各个成员企业之间已经不再是独立的经济个体，而是整个供应链系统中的一员。成本管理的立足点已经不再是原先的在单个企业内部实现成本最低，而是要获得整个供应链成本的最优化，进而获得整个供应的战略竞争优势。因此，必须以战略的观点去考虑供应链上成员企业间的关系对供应链成本系统产生的影响。第四，最近几年由于供应链的拓展，对供应链的研究逐步趋向对网络组织关系的多角度研究，而供应链上的成本管理也逐渐转向网络组织关系中的成本管理。如前述的目标成本法及其在跨组织的成本管理框架下的具体应用，已经属于跨企业边界的网络组织上的成本管理，这很可能成为未来供应链成本管理的一个研究方向（整个供应链成本管理的研究领域的广度和深度都发生了巨大的变化，尤其是出现了一批研究在网络组织中进行成本管理的新理论，这些理论都不同程度的强调对供应链上的各个环节和各个层次的整合。限于此问题非本文研究的重心，本文不再赘述）。而实际上跨组织的形式有几种，供应链是其中最具有代表性，最为广泛存在的一种形式。因此，供应链成本管理的应用更为普遍，对其进行的研究仍为主流。第五，作者在对供应链成本管理进行研究的过程中，发现可以将产品成本大致分为三个部分：直接成本、作业成本和交易成本。其中，直接成本即产品的直接生产成本；作业成本，指与企业整个生产相关的间接成本，主要存在于营业费用和管理费用等科目之中；交易成本，则包括获取交易信息、进行交易谈判、激励行为、对履约情况进行监督、变更交易等的费用。其中，对直接成本的核算，主要通过直接分摊的方法进行；而对供应链上的各成员企业内部发生的间接作业成本以及供应链上企业间的交易成本则均采用作业成本法来进行核算。但是，由于传统的成本管理方式、单纯的作业成本法均不能有效的实现将供应链作为一个整体进行管理的目标，因此迫切需要一种全新的，更加合理、准确的供应链成本管理方式。在供应链上应用目标成本法就是这样一种方法。该方法以客户需求为出发点，并站在整个供应链的角度考虑成本。

三、供应链目标成本管理理论述评

由于外部经济资源以及制造环境的变化，企业被迫转换成本管理的思维，将过去的从自身资源和能力出发的成本管理方式转变为从外部市场环境及客户（消费者）的需求出发的目标成本管理，这就是目标成本管理的产生。另外，由于企业间的关系随着供应链的发展而日益紧密，对目标成本法的探讨不再被拘囿于单个企业内部，未来目标成本法的基本原理将会被置于供应链（甚至更大的）环境中，而需考虑的成本因素除其各成员企业内部的直接成本及作业成本外，还将涉及成员企业间的相关成本，如获得信息的成本及交易协调成本（此二者均属于Stefan Seuring所说的交易成本）等。故而，学术界开始探讨如何将目标成本法应用于供应链的成本管理。早期的供应链目标成本管理将目标成本法整合进对供应商的研究中，主要贡献有以下四个方面：Seidenschwaz和Niemand在其研究中揭示了供应商管理的过程中如何应用目标成本法。首先，在目标成本下，零部件层次的目标成本被转嫁给供应商。对整个产品而言，零部件越重要，供应商将越早被纳入对产品进行开发的流程中。于是，供应商就需要采用项目导向型成本管理方法，逐渐降低成本，直到实现设定的目标成本。Ansari和Bell则阐述了在扩展型企业中如何应用目标成本法。他们强调建立长期供应商关系的重要性，认为目标成本法并非要转嫁市场压力，而是要与所有的供应链伙伴进行协调，从而使各企业均能保持自己的盈利特性。Cooper 和Slagmulder引入链式目标成本法的概念，认为目标成本法是一种用于保证供应商实现共同设定的产品功能、质量和价格目标的约束机制，即所谓的“功能—价格—质量”悖反的观点。该观点认为供应链目标成本管理是一个动态过程，权力在供应链伙伴之间的分配问题是个基本问题。具体而言，在供应商方面，可能会受到来自不受目标成本压力影响的供应商的限制；在配送方面，又有可能会受到拥有权力较少的客户的约束。Lokamy和Smith提出的供应链目标成本管理，将供应链的灵活性和客户需求两个市场变量结合在一起研究实施目标成本管理的策略。认为目标成本管理不仅要保证供应链上产品每个层次的成本均不超过市场价格，而且要保证供应链的每个成员均能合理的分享利润。

通过分析可以看出，以上理论研究基本还是从供应链上成员间的关系、成员间的利益分享、产品的价格—功能—质量间的悖反关系以及供应链与市场或客户之间的关系等定性的角度去研究供应链的目标成本管理。但是，在探讨这些关系的同时，由于存在个体认识的差异、企业间在沟通中存在的障碍、在进行悖反的过程中企业倾向性的不同等多种因素，使得从这些角度进行分析存在一定的主观性，很难在实践中准确把握。因此，在实践中若要实现对供应链成本进行真正有效的管理，必须建立在对客观事实数据进行科学合理的分析、处理之后，以找到降低供应链成本的最佳方式或途径。

四、结论与启示

本文研究得到以下结论与启示：第一，传统的成本管理方法只重视单个企业内部的成本降低，而完全忽视了企业与外部的联系对成本将产生的影响。而随着供应链的发展，企业间发生的成本对产品最终成本的影响越来越大，若继续采用传统的成本管理方法，将导致对产品成本的扭曲，不能真实的反映企业经营管理的情况，从而可能导致错误的经营决策，对企业造成严重的后果。第二，作业成本法只能对供应链上成员企业内的作业成本以及供应链上企业间发生的交易成本进行核算和管理，而对整个供应链系统而言，目标成本法是一个切合现实，可以将供应链视为一个整体，进而进行有效管理的方法。因此，将目标成本法的思想应用到对整个供应链成本管理之中，将是一个值得深入的研究方向。第三，供应链成本管理的思想已经被理论界和实践界广泛接受。目前已经开始探讨用目标成本管理的思想来管理供应链上的各个成本因素，以求使得最终产品成本实现目标成本的要求，但目前仍缺乏具体的实践操作过程。或许，未来的研究可以通过对成本的分配、归集、加工、处理等具体的操作过程，为供应链成本管理提供切实的依据。

参考文献：

［1］Stefan Seuring和Maria Goldbach著, 郭晓飞译:《供应链成本管理》，清华大学出版社2004年版。

［2］Robin Cooper, Takeo Yoshikawa, Inter-organizational cost management systems: The case of the Tokyo-Yokohama - Kamakura supplier chain, International Journal of Production Economics, 1994.

［3］Lisa M.Ellram, The Implementation of Target Costing in the United States: Theory Versus Practice, The Journal of Supply Chain Management,2006.

第7篇：供应链管理概念范文

关键词：供应链；质量管理；面向目标；建模方法

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： In current business environment， the competition between two companies in reality is competition of two supply chains. The coordination and integration of the business process to involve all the enterprises along the supply chain becomes important for improving product quality and service quality to satisfy customer. However， because these enterprises are situated in various geographical locations and belong to organizations with different interests， there are three major difficulties in both research and practice：（1）the supply chain is a self-interested and distributed system；（2）information asymmetry exists in the production process；（3）quality is difficult to measure accurately and no perfect inspection technology exists. To deal with these problems， a goal-oriented modeling approach is proposed in this paper. Detail modeling process is introduced and case studies are carried out to demonstrate the feasibility and effectiveness of this approach.

Key words： supply chain； quality management； goal-oriented； modeling approach

0 引 言

现代企业之间的竞争，已经不是企业个体与个体之间的竞争，而是企业所处供应链之间的竞争。原本各自独立的企业走到了一块，形成供应链上的虚拟组织来更灵活和有效地提品和服务[1]。整个供应链上的虚拟组织就像是一个纵向的企业，它不同于一般企业的是，虽然供应链中各个实体在经营、资源、管理上都是独立的，它们之间除了彼此之间的合约外，没有别的法律约束，但是链中各个环节不是彼此分割而是环环相扣，整个供应链是一个不可分割的有机整体。

由于供应链的企业来自不同的地理位置，属于不同利益的组织，因此要改进供应链上的产品和服务的质量，重要的是协调和整合所有这些企业的业务流程。这使得传统的质量管理体系需要从一个能兼顾整个供应链的角度进行改革。Robinson和Malhotra回顾了质量管理和供应链管理的文献，提出质量管理的观念有必要从传统的基于单个企业内部、产品为基础的思维，转向一个基于顾客、供应商和其他供应链伙伴之间组织间关系的供应链的，注重供应链成员的沟通与协调以及质量保证体系的兼容性的思维[2]。抛弃传统的基于企业本身的质量管理思想， 把企业内部供应链以及外部供应链上各节点企业之间的各种业务、活动及流程看作一个整体功能过程，并对此功能过程进行有效的质量管理。这种改革可以通过同时利用供应链的伙伴管理和质量改进来获得竞争优势和市场份额。

要实现这种改革，首先就要了解供应链质量管理与传统的企业内的质量管理相比所具有的特点[3]：

（1）供应链的成员企业来自不同的地理位置，分属于不同利益组织。如果供应链的成员属于同一个权利组织的管辖，管理供应链会比较简单。然而，在供应链中不同企业间的自利行为是不可避免的。缺少一个权力组织的统一管辖，其他企业的生产或者业务流程通常是不受外来企业控制或者甚至不可观测的。在供应链整合以及虚拟组织的文献中经常提到了这个困难[4]。

（2）由于没有完美的质量检测技术，质量难以准确测量，因此难以控制和改进。质量是产品或服务的一组固有特征具有满足顾客明示的或隐含的必须履行的需求或期望的能力（ISO 8402）。简单来说，“质量是指符合要求”[5]。质量难以准确衡量的原因有两个。第一，质量要求（明示的或者隐含的），特别是非功能性需求，通常是含糊不清的，不明确的。把质量要求转化为功能性或者可测量的质量特征需要一个准确的转化过程，需要使用比如质量功能展开的技巧[6]。第二，准确评价产品的固有特征依赖于检测技术的正确性和准确性[7]，不同的检测技术具有不同的正确性和成本。

（3）由于对产品质量和生产过程的信息不对称性，使得道德风险存在并且可能引发质量欺诈[8]。这个课题也在市场营销和组织理论中提到，比如如何控制组织间关系的供应商机会主义和如何标志不可观测的产品质量。

这些特点给供应链的质量管理带来了一些困难，要分析解决这些困难就需要一种建模方法可以反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。基于这种需求，本文提出了一种面向目标的方法来支持供应链质量管理的建模。在详细介绍建模过程之后，本文通过探讨几个供应链质量管理中的实例，证明了所述方法的可行性和有效性。

1 面向目标的供应链质量管理概念模型

1.1 供应链质量管理中的本体分析

本体论（Ontology）这个概念来自于哲学，表示对存在的一种系统化的解释。近些年来，“本体”开始成为知识工程领域的一个词汇，代表对一些感兴趣的领域的共同理解、一种共享词表，也就是特定领域之中那些存在着的对象类型或概念及其属性和相互关系。本体可以用来作为一个对所选的现象进行描述的统一的框架，表示一种模型，用于描述一套对象类型。一个本体通常包括了对某个领域的一种世界观。世界观，也就是对世界的概念化，是由一系列概念（如实体、属性和过程）、概念的定义和概念间的联系组成的[9]。

我们设计了协同供应链的本体来为质量管理做模型化的基础。这个本体包括了四个类别：主体（Actor）、目标（Goal）、资源（Resource）和任务（Plan）。

协同供应链的本体是由三个不同的层次组成的：元类层、领域层和实例层。图1表示了这种层次结构。现实世界的实例表示为实例层的实体。例如，一个奶农名叫Smith，一个名为Sanu的奶制品厂商，和一个名为Jack的顾客。实例层的实体是对应于领域层的实体类的实例，而领域层则继承元类的属性。

为了清楚的表现这种层次结构，在图1中我们省略了很多领域类和连接。我们提出的模型化方法正是为了更好地表示这些类。接下来会介绍模型化方法是如何建立一个更完整的本体的。

1.2 概念定义

针对供应链质量检测的知识层面模型化是一个使用图形化语言来进行概念模型化的过程。这套图形化语言包括：意图性的和社交性的概念，如主体、目标和依赖性；使得模型可视化的图形化符号；一系列的线性符号来对模型进行不同观点的分析，如与主体相连的线条表示供应链上的主体间相互依赖的关系，与目标相连的线条表示从某个主体的角度出发分析目标与任务的关系，与资源相关的线条描述一个主体所拥有的资源。模型是通过对下列元类层上的概念的实例化得到的：

主体。对某个实体的模型化。这个实体包含了战略目标，拥有一些资源，并且在系统或者组织内根据理性原则进行有意图的一些行为。一个主体代表了一个物理的、社会的或者软件的智能体，也可称为角色或位置。比如，供应链上存在各种不同的实体像供应商、制造商、零售商和顾客。

目标。表示了某个主体的战略兴趣。一个主体可能依赖于其他主体来达到他的目标。比如，一个制造商依赖于供应商实现它取得良好的原材料供应目标，依赖于顾客实现它获得利润的目标。目标类对刻画供应链的协同特征是一个非常重要的要素。目标类可以细分为两个类别：硬目标（Hardgoal）和软目标（Softgoal）。硬目标和软目标都代表了主体的战略兴趣，但是后者没有一个明确的定义或者准则来决定它们是否完成、达到。

任务。表示了在某个抽象层次上做某种事情的一种方法。执行某个任务是实现完成某个硬目标的一种方式。

资源。代表主体所拥有的资源， 即执行任务时运作或操作作用的资源。

依赖。存在于两个主体之间，表明一个主体由于某种原因依赖于其它主体来完成某个硬目标。前者被称为依赖方，后者被成为依赖者。

贡献。表明软目标和硬目标是如何贡献于对方的。贡献可以是正贡献也可是负贡献。

分解。把任务或者目标进行分解为更简单的任务或目标的过程。

目的―手段分析。为了达到目的，决定在现阶段的最佳策略的分析过程。

配置。在任务和资源之间，代表对任务配备一系列的资源。配置可以细分为输入配置、输出配置、程序配置和限制配置。

如图2所示，主体由一个圆形表示，硬目标为椭圆形，软目标为云形，资源为矩形， 任务为五角形。两个主体间的依赖关系表示为两条带箭头的线条，中间连着一个硬目标（椭圆）。资源和任务间的配置关系表现为把资源（矩形）放置在任务（五角形）的四个角上。目的―手段关系则表示为任务（五角形）和硬目标（椭圆）之间的带有箭头的线条。贡献关系则是表现为目标之间带有“+”或“-”号的不同线条以表示正贡献和负贡献。

因此，一个知识层面的模型就是一个带有方向、带有标记的图形。它的节点是元类层上实体的实例，如实体、软目标、硬目标、任务、资源。它的边就是元类层上代表关系的实例，如依赖、目的―手段、贡献、配置，以及和/或分解。

1.3 模型化操作

为了对协同供应链进行知识层面的模型化，我们提供了一系列的带有图形化解释的模型化操作，包括：

（1）主体模型化。主体模型化的过程包括辨别和分析供应链个体和信息系统的角色。如图3中表示了对制造商和顾客的模型化。

（2）目标的模型化。目标的模型化依赖于对每个主体的目标的分析。这里我们通过目的―手段的分析办法，把每个目标进行分解成子目标，并且通过对任务的执行来实现。或者说把目标分解为几个可以被某些服务达到的子目标。图4中为对制造商和供应商的目标进行分解。

（3）质量检测的需求分析。质量检测的需求分析是通过把隐含的或不明确的需求（软目标）通过贡献分析转化成明确的和可达到的目标（硬目标），这是目标分析的一个更细节具体的分析。图5是如何分析“取得良好的源奶供应”的质量检测需求分析的例子。

（4）资源―任务模型化。资源的模型化包括对每个主体的任务和资源进行辨别和分析的过程。如图6所示，每个任务都关联一个或多个资源，可以通过一个5元数组表示。I和O表示在任务开始时需要的和结束时产生的资源。C是一系保操作可以进行的资源条件，例如生产任务需要的设备条件。P是对服务操作的过程、程序说明。E是这次操作的效果，即某个硬目标的完成。

（5）目的―手段分析。目的―手段分析是一个分析什么任务可以完成什么硬目标的理性分析过程。如图7所示，供应商提供了一种任务（供应）来满足制造商的目标（获得符合要求的供应）。

2 案例分析

2.1 基于产品追溯和追踪的质量管理

在供应链质量管理的课题中，产品的可追溯性是一个热门的话题，特别是在比如食物供应链这样产品质量信息不对称严重的行业[10]。我们通过把产品流表示为资源来支持产品的追踪和追溯。

如图8所示，随着时间和生产流程的推进，某个特定的产品作为一个实例对应于领域层次的不同类别。产品贴上特定的ID标签有助于区分于其他的产品。在一些可追溯的技术如RFID的支持下，产品标签在不同的时期不同的生产阶段会有不同的信息。从这样的信息标签上，可以找到有关于产品的供应商、生产流程、检测过程、生产设备等信息，从而使产品实现了可追溯和可追踪。

2.2 产品、程序和机器检测

对机器设备、生产程序的检测通常用来作为对产品检测的补充[11]。信息系统被用来辨别和记录生产设备和该设备生产出来的产品。

如图9所示，现实中设备和产品被模型化为领域层次的资源。对设备、产品和程序的检测可以看成对资源的检测。通过检测与任务配置的资源来评价这个任务的执行情况。本文的模型化方法把资源都归类在执行任务的周围，因此如果要对某个特定任务的执行情况进行评价，便可针对性的选择该任务所用的资源进行检测。

3 小 结

本文基于对供应链的本体分析，提出了一套面向目标的建模方法。通过探讨几个供应链质量管理中的实例，展示了该方法能有效地反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。这种方法通过对供应链成员不同目标的刻画，从一个创新的角度模拟了供应链中的合作和协调的过程，为测量、分析和有效改进产品和服务的质量提供了分析基础，为系统化地管理供应链中上下游的产品质量提供了基础。

参考文献：

[1] 许邶，苏秦. 基于质量信息流的虚拟企业质量管理概念模型[J]. 工业工程与管理，2001（4）：22-25.

[2] Robinson， C.J. and M.K.Malhotra. Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice[J]. Int.J.Production Economic， 2005，96：315-337.

[3] Yan， J. A modeling approach for quality inspection in supply chain quality management[D]. Ph.D. Thesis， City University of Hong Kong， 2010.

[4] Wang W.Y.C.， and H.K.Chan. Virtual organization for supply chain integration： Two cases in the textile and fashion retailing industry[C] // International Journal of Production Economics， article in press， 2009.

[5] Crosby，P.B. Quality Is Free： The Art of Making Quality Certain[M]. New York： McGraw-Hill， 1988.

[6] 李欣，黄鲁成. 质量功能展开中关联关系确定的RBF方法[J]. 工业工程与管理，2010，15（1）：59-64.

[7] Brosnan， T. and D.Sun. Improving quality inspection of food products by computer vision-a review[J]. Journal of Food Engineering， 2004，61（1）：3-16.

[8] Akerlof， George A. The market fo‘Lemons’： Quality under uncertainty and the market mechanism[J]. Quarterly Journal of Economics， 1970，84：488-500.

[9] Uschold， M. and M.Gruninger. Ontologies： Principles， methods and applications[J]. Knowledge Engineering Review， 1996，11（2）：93-136.

第8篇：供应链管理概念范文

关键词：商务建模；价值链；价值系统；供应链；REA模型

一、问题提出

过去，商务建模人员将公司的价值链看作是公司信息系统所要支持的商务的核心结构。这些价值链包含若干价值活动，例如物流、经营、营销和销售、采购、人力资源管理等。这些价值活动预期给客户创造价值，为客户所创造价值的一部分应当返回给创造价值的公司，作为价值创造活动的回报。价值系统包含公司的价值链。价值系统还包括供应商以及客户的价值链。商务建模的重点放在价值链上产生了将公司理念或信息结构，流程、活动和角色文档化的公司模型的构建方法。

这种做法可以为公司级的管理信息系统、交易处理系统和会计信息系统提供一个概念基础。然而，持续不断、越来越快的世界经济全球化和供应链上商务伙伴间越来越频繁的合作增加了为整个价值系统，而不仅仅是为价值系统中某个单一商家而建模的需求。

这种从单个商家向供应链上各个伙伴商家间通力合作的转变作为商务建模的中心揭露出很多学术界和实务界现有概念模型的不足，这些设计的概念模型服务于某一家公司某一时点的特定需求目的，主要提供特定部分应用视角的商务领域。因此，这些模型的抽象级别有限，特定应用语义阻碍了公司在更高抽象级别上的经济单元的建模。

这种商务建模方法确实能够很好地支持特定信息系统工程化从所涉及商务伙伴的内部业务角度的抽象的价值系统建模，但却越来越不支持整个价值系统的整体概念设计。因此正如前面定义的那样，我们不能认为这些简单概念化是优化的商务建模方法。例如，SCOR方法中从经营角度构成价值系统，并且提供在设计这些流程过程中提出经营问题的词汇表的价值创造流程的设计。这很明显就是从支持信息技术角度抽象而来的。

二、模型演进

另一方面，不从战略角度看待同一个价值创造流程，并为在流程设计时提出战略问题提供一个本体论。这很明显就是从经营问题的E3-Value本体论抽象而来的，它提供了基于经济交换原则，表达这类商略商务模型和预测他们的获利能力的工具，作为早期的电子商务信息系统工程的需求启发。同样，战略问题的商务目标模型在信息系统开发的更早期，例如商务规划时期，就如此看待商务。

在信息系统开发的早期，提供支持的信息技术架构是不相关的。作为Dietz的公司本体论补充的DEMO方法论，关注构成价值创造流程的交易的控制流。与REA一样，DEMO方法包含价值创造流程所产生信息的处理。然而，DEMO本体论不符合“理性经济人”这一核心概念假设，而REA本体论符合理性经济人的假设。与Dietz的公司本体论相反，Ushold的公司本体论的目标只包含通过提供一个共享的商务词汇表来加强交易双方的通信。因此，后来的公司本体论更倾向于被用作信息系统的人为组成部分，而不是用来支持开发信息系统。

需要什么是一种商务建模方法，该方法允许每家公司参与一个价值系统来提高自身的价值链信息系统，同时也支持系统交互操作能力和供应链上各商务伙伴间的信息共享。产生系统的交互操作能力需要具备4个先决条件：（1）与标准的参照模型一致；（2）标准化的服务接口模型；（3）关于领域特定概念模型的标准化集合（例如原型和模板）；（4）标准化的鱼控制变量协同的决策机制。

在当前状态下，除了标准化的服务接口模型，例如网络服务标准W3C、电子数据交换标准Eur等模型外，商务信息系统工程领域缺少这些先决条件中的绝大多数。

尽管存在广义定义的应用领域的参考模型，例如公司架构、工作流建模以及更狭小的领域，例如产品跟踪追溯、电子合同等。该领域还没有一个可跨越多种商务信息系统应用领域的普遍接受的参照模型。以上单独的应用领域参照模型可以实现领域内的系统集成，但是不能实现跨领域的系统集成。这些参照模型与概念模型的建模模式或领域术语互相不一致。

各个不同的本体论都已经提出了商务领域的标准化的决策机制，像专业词典、分类系统、语义模型等。但以上模型中没有一个能够超越统一各个不同的基于特定目的商务子领域，诸如会计、业务流程管理、公司治理等，或者实现跨领域范围内的共享。

三、REA模型表达

本文迈出了价值链和价值系统建模都能使用的，为信息系统开发和集成提供了基础的开发商务模型方法的第一步，即一个克服了商务信息系统各个应用领域障碍的参考信息模型。该模型可以用作价值系统内出现的公司内部现象和公司间现象建模的一个参照。本文同时也提出一个商务专用概念模型的标准集来实例化这一参照模型。这些作为对象模型表达的概念模型显示了递归概念或者商务信息结构的原型发生法。在今后的研究中，这些原型对象模型可以被集中到用作创建商务模型积木的建模模板中。

本文提出的参考信息模型是从作为受控业务词汇表的REA本体论派生而来。REA是一个开发自会计信息模型的商务本体论。会计是一种拥有500多年历史的记录商务交易的专门技术，会计因此能够表达商务领域内大量的实际业务。由于REA本体论已经被用作供应链和电子协同建模，以及生产过程、公司会计信息系统和管理信息系统建模的概念基础，因此，REA本体论的会计本源并不意味着REA只是一个面向会计的本体论。

国外的研究已经表明，REA本体论的模型可以支持跨越公司边界的业务流程集成，也有助于数据库主体框架的演进。正因为以上业务流程集成，以及现有商务建模应用的变形，研究人员选择REA理念作为提出的公司内部以及公司间的参考信息模型的本体论基础。

选择REA作为参考信息模型的基础并不意味着REA理念本身就是参考模型。REA在商务资产和交易中交易各方视角和独立视角之间提供了一个明确的区别。交易各方视角特别强调从交易的唯一特定参与方进行商务概念化。这个唯一的、特定的参与方称为“交易方”，例如公司以客户、生产者或供应商的身份进行交易。REA的ISO标准版本中提到的，作为开放-可编辑的商务交易本体论（the Open-edi Business Transaction Ontology ，OeBTO）的独立视角，从独立观察者的角度或者说从空中（即将经营活动看成交易各方发起的商务事项所导致的货物流、服务流和货币流）看待经营活动。两种视角都关注公司内部建模以及公司之间建模，如果该参考模型既要满足价值链建模，又要满足价值系统建模，那么REA参考模型必须集成，这一点显而易见。

参考文献：

[1]周梅.REA公司本体论视角下的AIS建模[J].财会月刊，2012（11）.

[2]周梅.公司本体论中的会计信息系统[M].吉林大学出版社，2014（8）.

第9篇：供应链管理概念范文

一、第三方物流的基本概念及其产生

1）第三方物流的概念

第三方物流（the third—party logistics）的概念源自于管 理学 中的out－souring。out－souring意指企业动态地配置自身和其它企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将out一souring引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流（contract logistics）。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。第三方物流的概念已广泛地被西方流通行业所接受，亚太物流协会副主席澳大利亚墨尔本理工大学教授哈蒙德到我国参观考察时曾在多种演讲场合宣传第三方物流的概念及其 应用 。

北方 交通 大学的丁晓琳等在《物流技术》1999年第三期《不可忽视的“第三方物流”一文中对美国第三方物流的现状及发展趋势作了如下介绍：“1997年，在美国主要市场（汽车、化学、 计算 机。日用品、医药品、医疗器械）第三方物流的占有率达到73％，还有16％的企业 研究 未来使用第三方物流……”对于第三方物流的评价，该文也给出了一个抽样调查结果：“29％认为成功，54％回答基本上成功……”

（二）第三方物流产生的原因

1、第三方物流产生是 社会 分工的结果

在out-souring等新型管理理念的 影响 下，各企业为增强市场竞争力，而将企业的资金、人力、物力投人到其核心业务上去，寻求社会化分工协作带来的效率和效益的最大化。专业化分工的结果导致许多非核心业务从企业生产经营活动中分离出来，其中包括物流业。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责，可降低物流成本，完善物流活动的服务功能。

2、第三方物流的产生是新型管理理念的要求

进人九十年代后，信息技术特别是计算机技术的高速发展与社会分工的进一步细化，推动着管理技术和思想的迅速更新，由此产生了供应链、虚拟企业等一系列强调外部协调和合作的新型管理理念，既增加了物流活动的复杂性，又对物流活动提出了零库存、准时制、快速反应。有效的顾客反应等更高的要求，使一般企业很难承担此类业务，由此产生了专业化物流服务的需求。第三方物流的思想正是为满足这种需求而产生的。它的出现一方面迎合了个性需求 时代 企业间专业合作（资源配置）不断变化的要求，另一方面实现了进出物流的整合，提高了物流服务质量，加强了对供应链的全面控制和协调，促进供应链达到整体最佳性。

3、改善物流与强化竞争力相结合意识的萌芽

物流研究与物流实践经历了成本导向、利润导向、竞争力导向等几个阶段。将物流改善与竞争力提高的目标相结合是物流理论与技术成熟的标志。这是第三方物流概念出现的逻辑基础。

4、物流领域的竞争激化导致综合物流业务的发展

随着 经济 自由化和贸易全球化的发展，物流领域的政策不断放宽，同时也导致物流企业自身竞争的激化，物流企业不断地拓展服务内涵和外延，从而导致第三方物流的出现。这是第三方物流概念出现的 历史 基础。

二、信息技术发展对第三方物流概念的影响

第三方物流之所以在短短几年内逐步完善，得到西方的认可，是与信息技术的广泛应用分不开的。信息技术所起的关键作用，可综合为以下几点：

（一）支持其独立

信息技术的参与，使物流行业的专业性增强，最终促使其从企业其它业务中成功地分离出来。一方面，在各类信息技术尤其是 目前 新兴的 网络 技术的支持下，各企业间的商务合作可以通过网络磋商。协调、交易和结算，原材料、零部件的供应地、生产地和消费地三者分离已很普遍，多方参与同一项生产的同时又要求尽量减少库存，使物流活动难度增加，专业性增强。另一方面，信息技术大量应用于物流领域中，专业信息处理系统。条码技术。自动分拣／存取巧跟踪系统、电子订货系统。电子数据交换等技术的产生推动了物流活动向信息化、自动化、网络化、智能化和柔性化方向发展，加速了物流行业成为高新科技产业的一份子，从而降低了企业自己管理物流业务的必要性。

（二）促进沟通和合作

信息技术的介人支持第三方物流与供应链中其它环节的沟通与信息共享，并根据物流需求方的工作进展．及意向调整物流计划，提供最优的物流方案。许多原来不可能实现的管理思想如零库存。准时制、快速反应等，在信息技术条件成熟后，其实现成为可能，保证了作为服务方的第三方物流的高质量工作，促进了整个供应链的高度集成，使物流网络真正实现增值网的功能。

（三）加强管理和控制

第三方物流通过与供应商。制造商、分销商、用户等建立edi联系、应用条形码、实行货物实时跟踪，来获得需求可见性和资产可见性，据此提出简洁、高效、符合各方需求的物流方案，进而控制第三方物流的活动进程，对整个供应链条的补给和供应加以调整，从而达到从原材料的供应到商品消费前整个物流过程的高效率和低成本的目的。

第三方物流是在信息技术的支持下成长起来的，如果没有小批量生产。精益生产、柔性加工、敏捷制造等 现代 生产方式，第三方物流根本没有存在的必要，没有现代信息技术，第三方物流也无法满足这类现代生产方式的要求。

三、第三方物流为物流中心带来新的机遇和挑战

目前我国的物流业还处于起步阶段，随着物流业在国民经济中的地位日益提高，我国发展物流业已成当务之急。第三方物流概念的出现，为生产经营者提供了开放的。良好的物流服务体系，也为物流中心提供了新的发展机遇，即通过物流活动的管理和组织，将物流服务作为一种资源提供给需要的企业。

（一）第三方物流概念为物流中心带来新的机遇

其一，物流需求的产生为物流中心的 发展 提供了机会， 企业 的物流服务需求是物流中心提供物流服务的基础。out—souring等管理理念的 应用 ，会使更多企业接收和应用第三方物流。过去，流通企业常直接进行贸易活动，与生产经营企业共同分享商品利润，容易同生产经营企业产生利益矛盾。一旦条件允许，生产经营企业就跳过流通企业直接进行交易。表面上看生产经营企业可从中收回一部分利润，实际上这些企业付出的物流成本之高难以计数。第三方物流概念的出现，使企业从大而全的误区中解脱出来，寻求专业化的第三方物流企业管理其物流活动，由此产生了物流服务需求，物流中心以其专业化的管理、优良的设施设备、高效的服务成为提供需求的首选企业。

其二，高品质的物流服务为物流中心带来更多机遇。当生产经营企业产生物流服务需求时，物流中心应迅速准确地提供物流的设计。管理、组织、协调。实施、沟通等第三方物流服务。此时物流中心与生产经营企业共同分享的乃是第三方物流服务所带来的物流成本节约的一部分，易与生产企业达成共识和合作，而良好的共识和合作则是形成供应链并保证供应链高效工作的首要条件。满意的物流服务供给，会促进更多物流需求的产生，这是一个良性循环的过程。

其三，信息技术及供应链 理论 的应用，将为第三方物流提供良好的发展环境。作为第三方，需与委托方和相关方面保持密切联系，共享需求和物流信息，高 科技 信息技术的广泛应用为其打下了良好的工作基础。供应链理论的推广，使接受物流服务的各方都认识到第三方物流带来的好处，同时认识到协调和合作的重要性，支持第三方物流的发展。

（二）物流中心面临的挑战

作为物流服务的提供者，物流中心面临着巨大的挑战。

其一，在思想认识上，与第三方物流概念还存在着一定的差距。以往的物流，主要强调通过内部信息的利用和共享，达成高效的物流，赚取利润。而第三方物流，则更强调提供最有利于用户的服务，强调与供应链中其它成员的联系和合作，认为第三方物流企业的利润来自于委托物流成本节约的一部分，两者间的利益是一致的。 目前 大多数物流企业还没有形成这样的管理策略，在认识上还没有意识到第三方物流或合同制物流应该成为企业生存和发展的基石。同时生产经营企业的管理人员也没有充分认识到out—sourcing管理策略对于改善其物流系统提高其竞争力的重要意义。

其二，人员素质上，物流业将朝着信息化、自动化、 网络 化的方向发展，第三方物流也是高新技术支持下的管理策略。它要求物流工作人员掌握 计算 机知识、网络知识、自动化技术，掌握物流优化管理理论与 方法 ，但是目前我国的物流企业工作人员的业务素质较低，难以达到第三方物流概念要求的提供综合物流业务的要求。同时生产经营企业的管理人员也还缺乏有关实施out—sourcing策略的业务素质。

其三，硬件设施设备方面，我国物流中心的设施设备普遍比较落后，未达到第三方物流的条件，智能化、自动化仓库还比较少，仓储运输系统的整合效能比较低，尤其是自动化技术和计算机网络技术，还不能保证随时随地的资产可见，也不能形成对物流服务需求全面及时的了解，更难以达到对物流过程的合理、有效的控制，难以满足货主企业的要求。

其四，管理水平上，第三方物流不但对物流企业管理自身的能力有很高的要求，还要求企业有在复杂情况下（兼顾多方需求）的管理和协调能力。而我国的很多企业还停留在经验管理、粗放管理阶段，未能解决好先进管理思想、管理方法、管理技术的实际应用 问题 ；另一方面，由于技术、设备等条件的落后，致使管理水平难以上台阶。

其五，信息技术上，第三方物流要求能及时获取各成员的信息，适时和适量地安排供应和存货。我国的网络普及情况较差，edi技术还很落后，难以实现不同计算机系统之间数据的传递和交换，将 影响 物流中心与用户各方的沟通和协作，阻碍物流服务质量的提高。

四、应用第三方物流概念发展我国物流中心的应对策略

综上所述，为了加快我国物流中心向第三方物流基地转化，拓展物流服务市场需求，应从以下几个方面着手准备应对策略：

1、加强物流中心是提供第三方物流服务的物流基地的认识，要求物流中心以建立供应链为目的，并以供应链其它成员的利益为出发点，站在供应链的角度理解和管理物流。只有这样，才能更好了解用户的需求，从用户的角度出发，提供全方位的服务；也只有这样，才能以正确的态度加强同用户的合作，协同供应链各方最大限度地减少物流费用，提高物流服务的效益。同时积极加大物流意识特别是第三方物流概念的宣传普及工作，让更多的生产经营者理解“第三方物流”、“合同制物流”，理解out—sourcing的管理策略，刺激第三方物流的市场需求。

2、加强对专业物流人员的专业知识的培训，培养他们对信息技术等高科技知识的 学习 、掌握和运用的能力，为将来的物流 现代 化打下坚实的人才基础。利用各种机会加强有关第三方物流概念以及物流管理理论方法的学习。同时可以资助有关院校对于mim学员。在职进修干部进行物流知识、物流资源优化配置方面的知识培训，这些人对于未来的第三方物流市场的需求将起到重要作用。这是一种远期投资，从物流中心的长远发展考虑值得投资。

3、作为连接供应和消费各方的枢纽，要求物流中心必须具备先进自动化设施设备。这些设备应该从物流中心延伸到供应链的末端。除了传统的物流自动化技术以外，要加强对于物流过程资产可见性系统的 研究 开发与应用。

4、在物流管理活动中，要破除旧的管理思想的束缚，加强高科技技术在管理实践中的运用，增强物流活动的可控性，切实提高物流管理水平。