优化人力资源管理体系精选(九篇)

第1篇：优化人力资源管理体系范文

关键词：咨询类企业 人力资源管理 激励体系

一、管理咨询业人力资源管理激励问题分析

1.薪酬激励体系不规范

当前，我国部分管理咨询类企业具有明显缺陷，并未形成为员工熟知、明确且规范的薪酬管理制度，而企业中列举的各项薪酬标准，不过是与员工达成的口头约定罢了，服务于企业的员工无法通过此类薪酬体系知悉自己的收入概况，企业也未明确制定出员工的收入等级。可以看出，这类薪酬标准给员工制造了一种模糊的假象，使大家只能看清楚收入的差别，却无法探听个人的整体收入情况。这些都是基于职责大小以及职位高低等相关因素进行判断的。除此之外，企业并没有合理确定不同部门、不同职位之间所具有的价值差异，如此一来，极容易导致员工的工作量与工资所得不持平的状况，造成企业人才波动极大。因此，企业应及时构建合理的薪酬制度。

2.培训激励体系重视不够

员工培训是增强企业市场竞争能力以及提高企业整体经济效益的保障，健全、合理的培训系统有助于企业吸引大量的专业性人才，为了提升企业在经济市场中的竞争力，可以从构建完善的培训系统以及提升企业人才的整体竞争力两个方面来实现。特别是管理咨询行业，因为市场信息时刻处于变化状态之中，咨询师需要随着技术与知识结构的变化而变化，这就要求企业应定期开展培训活动，不断更新自己所学知识内容。但是就目前而言，我国大部分民营企业及咨询类企业往往缺乏相关的人才培训机制。赵曙明教授等人调查了我国江苏省近100家咨询类企业，调查结果显示：5%以下的企业每年在人力资源部门的投资都有所增加；30%以上的企业在人才培训这一方面持观望态度，每年仅象征性地拨一些培训费或教育费；大部分企业并不重视人力资本的投入，觉得这项经费开支可有可无。

3.长期激励效应不足

在处于发展初期阶段时，大部分中小型咨询企业都具有较为灵活的激励方式，可以根据员工的需要对其进行合理性调整，所以，企业应该建立完善的人才培训机制，为企业吸引大量专业性人才提供有力的支持。企业在进入中等发展阶段之后，因为并未改变民营企业中最为基本的产权结构，所以，缺乏对人力资本及相关领域的了解，激励机制与绩效考评等制度的建立也尚不完善。这样一来，传统的激励方式不能令员工与民营企业之间构建出和谐的利益共同体。因为现阶段我国咨询类行业只有小部分企业实行利润分享或者是员工持股的激励制度，令企业难以留住或吸引专业性技术人员与职业经理人，也限制了特殊人力资本的有效发挥，这些因素均对企业长久发展有着负面影响。

二、管理咨询业人力资源管理激励体系优化对策

1.设计科学合理的薪酬体系

（1）开展社会薪资调查。我国管理咨询企业往往都是采取自上而下的方式来制定员工薪酬计划，并没有系统地了解市场中同类岗位的薪资水平。所以，鉴于此种情况，企业应定期开展薪资调查活动，了解同类岗位在市场中的所得。对于管理咨询行业当中的中小型企业来说，可以采用成本较低的调查方式了解市场中同类岗位的平均薪资水准，具体方式为：第一，调查企业员工理想的工资需求。这种调查方式具有简单、快捷和方便的特点，且极容易达成最终目标，有助于企业掌握内部员工的理想需求和心理活动，为构建完善的薪酬制度打下坚实的基础。第二，现如今，我国深圳与北京等发达城市均构建了完善的劳动力市场工资指导价位制度，企业完全可以通过此项制度对工资信息以及员工岗位需求等问题进行细致的了解。第三，企业可以通过招聘类网站、报纸或者是相关媒体来的求职广告，也可以了解同类岗位员工的正常工资水平。

（2）根据职位评估建立薪酬结构。企业在开展薪资调查活动以后，应结合企业内部的实际发展情况，制定职位说明书，基于企业劳动环境、劳动强度、劳动技能以及劳动责任四大要素的角度，确定企业每一个职位存在的价值与特点，按照公司职位年度评估结果，确定每一个职位的价值，进而制定出相应的、合理的工资标准。

（3）形成长期激励模式、福利制度与薪酬制度。一般说来，管理咨询公司可脱离传统大企业的框架模式，设计出满足企业员工基本要求和成本低的工资标准。权变理论认为，每一个员工理想的薪酬标准都不一样，有些员工倾向于成就方面的内在报酬，而有些员工则偏好金钱等外在的物质报酬，当然，两者兼收是大多数员工的理想要求。所以，在制定薪酬模式之前，应开展对企业员工的调查活动，从而制定出统一的、合理的报酬制度，带给企业源源不断的发展动力。根据西方等国家对管理咨询行业的调查结果显示，弹性报酬是大部分中小型企业制定合理薪酬制度的最佳方式，让企业员工能够直观面对制定薪资报酬的一系列过程。在实施具体过程当中应主要注意以下几点内容：第一，员工跟传统的被动角色不同，担任制定薪资标准制度的决策者与设计者，这种方式满足了部分员工倾向成就的心理需求，具有较强的激励效果。第二，不管员工以何种方式进行选择，都应该确保企业各项成本支出毫无差异性，对于企业中的员工而言，最大限度地满足了自身的心理价值，也就是说，企业在不花费任何成本的条件下，就给予了员工加薪和晋级的机会。第三，制定出成本相同的“报酬套餐”以供企业员工进行选择，让员工在满足个人偏好与需求的基础上，获得最多的内部报酬与外部报酬。

2.强化对员工的培训

（1）直线管理人员对相关人力资源管理技能与知识方面的学习。目前我国管理咨询企业中，直线经理往往缺乏对当地法规、法律条例的了解，也缺乏在人力资源管理方面的技能与相关领域知识。因此，直线经理在实施管理工作时，承担的压力极大，既要面对来自于员工的压力与挑战，同时还要处理好项目利润、项目团队内部利益以及顾客利益三者之间的平衡关系。随着环境与制度的改变，管理咨询企业培训员工的机会和时间逐渐减少，在项目工作中，直线经理几乎承担了大部分的责任，不管是月度考核、还是员工的入职培训情况，都需和员工进行有效的沟通，之后才能进行公平、公正的评估。所以，要求直线经理必须要提高自身的技能与知识，基于企业人力资源管理等问题的角度，来对日常的管理问题进行处理。如此一来，才能与激烈的市场环境相容。

（2）满足企业员工对于技能提升与自身素质的学习欲望。加大企业开展培训活动的力度、提供给员工展现自我的舞台，这两个方面均有助于企业在市场取舍或者是业务转型时，让一些不符合公司要求的员工可以轻而易举地谋求合意的工作。普通员工应时刻意识到：提高自身学习知识与技能的基本能力，这样一来，不仅有利于自己发展，还从根本上提高了自身的工作效率。因为职业发展具有在不同环境、不同结构工作水平移动的特征，所以，关于员工职业操守与专业技能知识的培训就显得极为重要。因为咨询行业跟其他行业相比，其存在性质十分特殊，咨询顾问象征着企业的信誉度与整体形象。所以，不管是在综合素质方面，还是在专业技能方面，企业都对员工提出了更高的标准和要求。同时，这也是企业在开展员工培训活动时主要侧重的问题。

3.强化公司长效激励

（1）激励为主，奖励为辅。激励这种方式存在的目的就是调控员工未来的努力程度与方向来促进企业宏观发展，顺利实现企业制定的战略化目标。因此，激励不应该只停留在曾经的角度，而是以展望未来的方式对员工的工作行为寄予厚望。与激励不同的是，奖励主要是围绕过去开展的，它是创造企业和谐氛围的重要内容。一般情况下，企业的核心诉求是促进企业得以快速发展的主要因素，所以，可以将指导思想重点放在以“激励为主，奖励为辅”的层面上。首先，应系统分析目前企业的管理主题、企业所处的发展阶段、在咨询行业的口碑、地位、咨询行业的发展趋势与培训行业的发展趋势等，帮助员工明确自身的努力方向与企业在行业当中所处的位置；将表现优异的员工纳入期权激励或者是股权激励的范畴当中，同时公开说明额度的计算依据与激励的根本原由，让企业所有员工都能够清楚地了解到获取企业激励基金的相关条件。

（2）以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。由于我国管理咨询企业正处于最初的发展阶段，所以，结合企业各方面问题来看，人力资本价值评估工具是最为合适的评估工具，主要从适应能力、发展潜力、历史贡献、经验阅历、个人影响力和创造力等方面评估激励对象的自身价值，根据企业员工的实际工作性质，用两点概括激励对象的类型，主要为：第一，普通员工。这类员工对企业的贡献不明显、且个人附加值不高，应根据员工完成工作的实际情况，对其实施短期激励的方式。第二，骨干类员工。这类员工占企业当中员工总人数的30%，具有对企业贡献大、绩效周期长且个人资本附加值高等特点，应参照个人预期绩效情况与企业战略目标的实现情况来确定激励额度，采用长期激励的方式，来提高员工的综合性素质。

（3）分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。怎样实现员工和企业双赢局面，同时顺利解决相关性问题是人才激励中的重要问题。虽然对员工实施激励之后，他们能够自觉完成本职工作，但是这并不代表激励的过程可以随意丢弃，大量实践结果表明，实施激励的一系列过程仍然十分重要。根据管理咨询企业所处的发展阶段与实际工作性质，可从以下几点来监控企业员工的预期行为：第一，分等级兑现激励成果。参照员工的考评成绩，将其从低到高分为不合格、合格、中等、良好和优秀五个等级，等级越高，激励成果的兑现倍数也就越高。也就是说，个人奉献越大，那么获取的实际利润也就越多。但是倘若企业发现员工为了获取更多利益而作出损害公司利益及名誉的行为，那么将会取消员工的激励资格。第二，分阶段对员工实施不同的激励计划，这样做的目的是为了避免出现一劳永逸的现象。在不同时期制定不同的激励计划，让员工能跟随企业的发展脚步来提高自身与完善自身。

参考文献

[1]李颖.人力资本激励机制在工程造价咨询企业中的应用[J].现代经济信息，2013（16）

第2篇：优化人力资源管理体系范文

Thinking of status in management of human power in disease control and prevention system and opti-mized development in China

摘要:目的 改革传统的人事管理模式，建立具有时代特色的疾控人力资源管理新机制。 方法 比较当前人事管理和人力资源管理的若干区别，阐述人力资源管理的理念。加速疾控队伍建设进程。 结果 促进人的全面发展是较好的人力资源管理突出标志，是疾控事业实施可持续发展的一项重要工作。 结论 搞好人力资源管理，既有利于疾控事业的持续发展，也有利于促进人的全面发展。

关键词:疾病控制;人力资源;现状;优化发展

疾病预防控制体系是公共卫生的主体，疾控人员对提高人民群众健康水平，促进生产力发展发挥了重要的保障作用。因此，大力建设高素质的疾控人才队伍，提高疾控人力资源的管理水平，是各级疾控机构改革发展明确而必须实现的基本目标。目前疾控人才队伍的管理在为我国现代化建设保驾护航的进程中也正在发生着变化，本文对疾控体系现有的人事管理进行思考的同时，提出了建立现代疾控人力资源管理的看法。

1 疾控机构人力资源管理的现状

现有的疾控机构人力需求和管理制度是新中国成立后，根据计划经济体制的特点和要求逐步发展起来的。主要承担疾病预防和控制、突发公共卫生事件应急处理，疫情报告及健康相关信息管理、健康危害因素监测与控制、实验室检测与评价、健康教育和健康促进以及技术指导与应用研究等7项主要职能。此外尚需建立相对应的管理、三产和门诊的有偿服务体系。传统的人事管理是作业性的，主要包括考勤、人事档案管理、绩效考核等行政性和总务性的工作 ［1～2］ 。在干部的选拔、任用、考核、培训等方面都以行政干部要求统一衡量，这些人事管理制度较多地强调“人治”。由于体制上的原因，压抑了人的创造性，在疾控机构内部还存在着不计成本，不讲效益，人员无忧患等意识。人力资源的利用率较低，造成一定程度上的资源浪费，改革传统的人事制度已刻不容缓。当前疾控机构的迫切任务是要通过相关改革，成为法人实体，拥有用人自，让员工由“单位人”尽快转变为“社会人”，给予员工自主择业的权利，这样疾控机构才可以把对员工的“身份管理”转变为“岗位管理”。

2 现代人力资源管理理念

人力资源管理（HRM）是20世纪80年代国外企业管理的新趋势，它的理念概括地说，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织，考核绩效支付报酬，并进行有效激励，结合组织与个人需求进行有效的开发，以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。提倡“人事管理”是管理理念，管理制度，管理方法，管理态度的全面转变。在人本理念指导下，管理者不用把员工作为管理对象，而是合作伙伴。相信每一个员工都能把工作做好，认为虽然分工不同，但大家都是为完成组织的整体目标，并体现出每一个人的价值而努力的。管理者的职责应该是去创造出一种管理境界和氛围，让员工愿意并且能够完成本职工作，为员工进一步发展确立明确的方向。当员工看重自身的感觉，认同管理者的理念和追求，在适当的环境时员工才会释放出空前的热情和潜力。疾控机构要结合总体发展战略和现实人力资源状况，开展创建学习型组织活动，通过学习提高工作技能和工作素质，开发员工的潜能，提高员工工作效率，促进疾控机构目标的实现。同时要做好员工的职业生涯规划，疾控机构为员工的发展提供和创造良好的条件，让员工切实地感受到个人发展离不开疾控，把疾控作为实现个人人生价值的理想之地。

3 人力资源管理与传统人事管理的差异

传统的人事管理制度较多地强调“人治”，而现代人力资源管理制度较多地强调“法治”，而通过制度来稳定、巩固和保障人事管理的具体措施。两者管理的差异主要在于:

3.1 对“人”的假设不同，人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同环境下有不同的需求，主张依据这些需求对人进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，认为人人都有自我发展、自我实现，求上进、求发展的欲望与追求。这种假设使组织将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量，满足他们成长和自我实现的需求上。

3.2 对人的看法不同。人事管理强调的是以“事”为中心，只重“事”而忽视“人”。注重人对工作的适应性，认为人应该服从领导，服从组织分配，服从工作需要。人力资源管理强调以“人”为核心，寻找人与工作相适应的契合，认为管理就是充分开发人力资源，创造人与组织的价值共同体，把个人价值的实现与组织的发展紧密联系起来。

3.3 管理的着力点不同，人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求组织的长期发展，追求投入产出的最佳方式，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出以十当百，以百当千的积数效绩。

3.4 建立现代人力资源管理体制的思考。任何一种管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。积极探索适合我国国情，适合疾控体系实际的人力资源管理模式，是我们当前人事改革的重要课题。

首先，我们疾控人力管理文化应该祟尚稳固、渐进、创新，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源管理平台）强调的是渐变，是相对稳定的，而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳定素质，一般从内部提升管理者。

其次，制订有预见性的人力资源规划。根据组织的发展战略，评估组织的人力资源现状及发展趋势，预测未来组织发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整工资等提供了可靠信息和依据，人力资源规划的主要内容包括:晋升规划、补充规划、培训规划、调整规划和工资规划等。

其三，建立科学的人力资源工作体系。本着效率最高原则，建立并调整人力资源工作体系，其内容主要包括:岗位分析体系，确立每一项工作及其岗位对员工的具体要求，它是岗位招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评估的标准;绩效评估体系，对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排，对员工的业务能力;工作表现及工作态度等进行评估，薪酬分配体系;组织设计体系，通过划分并确认部门职责，确认工作制约关系和协作关系，保证组织管理制度的贯彻、改进。

其四，形成人才“引得进，用得好，留得好”的机制，充分挖掘人力资源潜能。其主要工作内容包括:员工的教育培训，帮助员工了解和适应单位组织和接受组织文化，形成并发展本组织的氛围，统一员工的价值信念，提高组织的内凝力和员工的社会责任感;人员的甑选、调整和使用，根据组织的岗位需要，了解人员的素质结构，能力特长，职业适应性，为量力用人，视人才授权提供可靠依据，人员使用还注意双向开发，当员工能任职位不足时，扩大其职位外延，当员工能力有余时，增加其工作内涵;建立完善的人员激励机制，鼓励和关心员工的个人发展，尽量将员工需要导向高层次的自我实现需求上来，这样既有利于促进组织的发展，又使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织的绩效。

人力资源管理的最高层次是文化管理，也就是说疾控机构的人力资源管理最终要实现疾控机构价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现疾控机构目标统一起来。因此，疾控机构要让员工明确疾控机构的远景目标及价值观，并在整个人力资源管理的制度、技术、工具中充分体现，以规范员工行为。

综上所述，为应对未来随时发生的突发公共卫生事件，提高应对能力，疾控机构人力资源的科学管理显示对疾控的生存与发展至关重要，只有优化发展，才能建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，从而为疾控机构创造良好的发展契机。

参考文献:

［1］高静华.人力资源管理的发展趋势［J］.农业机械化与电气化，2005，2:58～59.

第3篇：优化人力资源管理体系范文

关键词:全球化品牌战略;人力资源转型;管理变革;流程再造

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22014202

1 海尔进行人力资源转型的原因

海尔现阶段全球化品牌战略的实施对打造企业竞争力提出了新的挑战,而首席执行官张瑞敏认为企业原有人员队伍的素质和能力很难满足其战略目标的要求,因此要对现有人员进行“改造”,以迅速提升员工竞争力。为实现这一转变,海尔启动了人力资源转型项目,力图通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化,提升人才选拔任用机制、营造人才培养发展环境,并且为集团实现管理信息化打下坚实基础,提高管理效率,降低成本。

2 海尔人力资源转型整体框架

为了成功实施转型,海尔在IBM咨询管理团队的帮助下,设计了一套完备的人力资源转型框架(如图1)。该框架主要由四个部分组成,分别是:人力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源管理系统(HRIT)。

2.1 优化人力资源管理体系(HRM)

在借鉴IBM等国际先进企业成功经验的基础上,结合海尔自身特点,对包括岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理和优化,对整个人力资源体系的基础进行重建。

2.2 强化人力资源发展体系(HRD)

新建立的人力资源发展体系,分别从选拔、任用、培训和保留四个角度加强对核心人才的培养和管理。以“Head@Haier”中高层管理人才培养项目的推出和“1+1+N”模式“接班人计划”的实施为代表,海尔为后备人才的发展和储备提供了系统的制度保障。

2.3 推进人力资源转型体系(HRT++)

“HRT++”模块实质上是对人力资源部门自身的转型,其内容包括:制定支持企业战略的人力资源战略;创造支持人才发展的组织氛围,包括厘清直线经理作为HR经理的职责,提升直线经理的人力资源管理能力;提升HR专业人员的能力,使其能够逐渐承担起HR专家角色,并通过人力资源共享服务中心使HR人员从大量的事务性工作中解放出来,真正起到企业业务伙伴的作用,为人才发展创造良好的发展环境。

2.4 搭建人力资源管理系统(HRIT)

海尔通过信息化系统对人力资源管理体系变革的成果进行固化和完善,使转型项目中设计的各类方案和表单落到实处。

以上四个部分构成完整的转型操作体系,各个组成部分相互关联、相互支撑,形成有机整体。

3 海尔人力资源转型步骤

海尔实施人力资源转型的步骤大体划分为四个阶段:移植、消化、优化、完善。

(1)移植阶段:以IBM及其它先进跨国公司管理体系为母本,重建海尔人力资源管理基础体系,包括人力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源管理系统(HRIT)四方面的建设。

(2)消化阶段:消化阶段是实现第一阶段所构建的各个HR体系的试运行和整合,包括:

①功能试运行:各模块试运行,进行效果评估并逐步改进完善;

②系统整合:整合各模块功能,通过设计有效机制实现功能系统化;

③强化变革:加强变革管理工作,提升员工对转型的认知度和认同度;

④业务整合:将HR转型的成果与业务发展紧密结合。

(3)优化阶段:在优化阶段企业推动人力资源管理转型成果的固化和深化,并因地制宜地进行优化和改进。

①能力提升:开发培养项目,强化普通员工、核心人才和HR人员能力的提升;

②组织提升:加强员工组织氛围建设,改善人才发展的组织环境;

③绩效提升:加强对转型执行效果的监控,通过对转型绩效指标的检测、评估分析,制定转型绩效的改进措施,改善组织绩效。

(4)完善阶段。

完善阶段是对后期建设得比较健全的HR体系进行的必要补充和修正,关注HR体系与企业战略和发展环境的匹配性,是一个着眼于长远、持续改进的过程。

4 海尔人力资源转型给其它企业带来的启示

(1)明确转型路线图与实施方案:在转型项目准备阶段,对项目实施范围、实施步骤和关键时间节点进行清晰界定,保证转型的计划性和可操作性。

(2)构建全面的人力资源转型框架:海尔HR转型既重塑了人力资源管理的各个基础体系,也有针对性地关注了企业关键人才的培养和发展,同时营造了人力资源转型的环境,并且构建信息系统对成果进行固化和落地,四方面结合真正做到了工作内容既全面完整、又重点突出;方案实施既有组织支持又有IT保障;转型成果既优化了管理体系又提升了人员能力。这种四位一体的人力资源转型框架为大型企业进行人力资源整体变革提供了可借鉴的方法论。

(3)获得公司领导层全力支持:海尔人力资源转型项目获得了首席执行官张瑞敏以及相关领导层的高度重视和大力支持。中高层管理人员积极参与到领导人才培养项目中,通过培训改变管理人员的管理理念,提升他们的管理技能,以管理者先变而后带动员工转变的方式,从上到下推进转型成果。

(4)采用分阶段循序渐进的转型模式:海尔HR转型采取了先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走策略,通过3年分阶段的实施,逐步将国际先进的管理方法和经验引入并融入本企业,避免急于求成、难以消化。

(5)制定转型效果考核指标:为了确保转型成果达到预期目标,在实施HR转型初期,海尔-IBM项目组设定了一组考核指标,作为衡量HR转型是否成功的依据,包括关键岗位后备人才储备率、员工满意度、人均劳动生产率和劳动力效率这四个指标。这四个指标的设定为复杂而庞大的转型项目明确了工作目标,并提供了有效的考核激励依据。

5 结语

海尔人力资源转型的进程还在继续,转型的最终效果仍需要时间检验,然而作为中国优秀企业代表的海尔在实现管理能力与国际先进水平接轨的道路上已经走在了大多数中国企业的前面。海尔实施管理转型、流程再造的决心和经验值得其它企业学习和参考。

参考文献

[1]陈庆春.海尔转型之谜[J].IT经理世界,2009,(7).

[2]姚立根,韩伯棠.基于人力资本的企业核心能力构建研究[J].科学与科学技术管理,2007,(6).

[3]白新才.对人力资源管理转型的思考[J].中外企业文化,2006,(5).

第4篇：优化人力资源管理体系范文

一、人力资源及人力资源管理概述

（一）人力资源

人力资源是指一定时期内组织成员所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。因此，对于现代企业而言，人力资源是企业“谋发展、求共存”的重要支撑。

（二） 人力资源管理

人力资源由彼得?德鲁克于1954年提出，历经了半个多世纪的发展。人们对于人力资源的研究乐此不疲，逐步认识到人力资源是可持续发展的重要支撑。在多元化的社会环境下，人力资源是发展的推动力，但人力资源管理是一项复杂而系统的工作，人力资源管理实质上是指，在战略性发展的要求之下，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业员工的招聘、使用、激励考核等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。

二、新时期企业人力资源管理存在的问题

对于现代企业而言，构建完备的人力资源管理体系，是推动企业可持续发展的重要基础。从实际来看，企业人力资源管理仍存在诸多问题，特别是人力资源缺乏战略性规划、管理模式陈旧、激励手段单一等问题，弱化了人力资源管理的重要作用。

（一）人力资源管理缺乏战略性规划，人力资源管理不到位

人力资源管理的有效性，依托于完备的战略性规划，强调管理的全面性和有效性。当前，企业人力资源管理，缺乏战略性规划，只注重人力资源的利用，而忽视了人力资源的开发，以至于企业人力资源管理不到位。此外，陈旧的管理理念，制约了人力资源管理的全面开展。人力资源与企业战略发展不匹配，缺乏企业发展的导向，人力资源管理产生有效性。从实际来看，企业在人才招聘、员工培训等方面，具有一定的盲目性，应当立足于实际需求，有针对性、有建设性地开展人力资源管理，提高人力资源的有效开发和利用。

（二）管理模式陈旧，激励手段单一

对于企业人力资源管理，表现出“重制度、轻激励”的情形。在人力资源管理的过程中，制定各种各样的管理制度，而对于相应的激励策略，鲜有制定和执行，在一定程度上弱化了人力资源管理制度的执行效力。此外，激励手段单一，过于注重物质激励，而忽视了精神激励的重要作用。也就是说，人力资源管理缺乏“以人为本”理念的践行，对于职工的培训、晋升及荣誉等，都尚未形成系统的体制，这也是企业人力资源管理改革的重点。

（三）薪酬结构不合理，人员流动大

构建合理的薪酬结构，是人力资源管理的重要内容。当前，我国企业职工的薪酬结构相对处于中等水平，但总体而言，薪酬结构不合理问题仍比较突出。薪酬结构的不合理性，也增加了人员的流动性。频繁的人员流动，不仅不利于有效开展人力资源管理，而且增加了人力资源的成本投入。因此，企业人力资源管理，要注重薪酬结构的科学合理性，并通过良好的薪酬待遇留住人才、吸引人才，提高人力资源管理的有效性。

三、强化企业人力资源管理的策略

在新的历史时期，企业人力资源管理的优化与调整，是基于现代企业发展的必然需求，也是提高人力资源管理有效性的重要举措。在笔者看来，企业人力资源管理，关键在于建立有效的激励与约束机制，积极培育良好的企业文化氛围，建立学习型企业，从本质上提高人力资源管理，夯实企业发展的内外环境。

（一）建立有效的激励机制，优化人力资源管理的内外环境

对于企业人力资源管理的优化，其重要的着力点在于建立有效的激励与约束机制，为人力资源管理的全面开展创造良好的内外环境。如图1所示，是基于“以人为本”理念下，激励机制的构建。从中可以知道：应当建立物质激励机制。针对职工的工作表现、贡献力大小，给予公平、公正的物质激励，确保职工切实利益及自我价值的最大化.对于图1所示的物质激励部分，强调对职工能力、责任等要素的考量与激励，确保人力资源开发利用的同时，要逐步提高人力资源质量，为企业发展提供推动力。还要应用精神激励。以职工的切身利益为出发点，提高职工的归属感和成就感。这样一来，不仅激发了职工的积极性，而且留住人才夯实了良好的基础。因此，企业人力资源管理的优化，应强化有效激励机制的建立，确保人力资源管理在良好的内外环境下开展。

图1 激励机制的框架图

（二）注重企业文化氛围营造，树立现代人力资源管理理念

良好的企业文化也是当前强化人力资源管理的重要基础，特别是树立现代人力资源管理理念，逐步与职工建立起命运共同体，对于提高人力资源管理，具有十分重要的意义。

以人为本，树立现代人力资源管理理念。人力资源是企业可持续战略发展的重要基础，与职工建立命运共同体，形成相互依赖、相互促进的发展关系，进而逐步提高企业的核心竞争力。

培育良好的企业文化，建立和谐的人际关系。对于企业人力资源管理的优化，其重要着力点就是企业文化。企业文化是企业发展的沉淀，也是职工创造价值的精神汇聚。企业的团结、奋进、吃苦耐劳等精神，潜移默化地影响着职工的思想行为，为职工的全面发展创造良好的企业氛围。与此同时，职工之间相处和睦，领导层领导企业上下团结一致，奋勇前进，在发展中不断地利用人力资源，夯实发展前进的道路。

（三）建立完善的培训体系，完善内部管理制度

第5篇：优化人力资源管理体系范文

关键词：人力资源；质量控制；优化管理

一、前言

人力资源（Human Resource，简称HR）是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起主要贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称[1]。社会的高速发展要求人力资源能承担较大的综合压力和发挥最大的效能。而对现代企业管理来说，需要进行人力资源的质量控制与优化管理，以提高企业发展的核心竞争力。

以企业发展为前提，以经济目标为基础，怎样优化组合人力资源，发挥人力资源的巨大优势，并能够吸引人才，不断发展壮大企业的人力资源，是管理者经常求索的问题。研究以质量控制为根本，以优化管理为目标，为上述问题提供一种思路和参考。

二、质量控制

人力资源是企业生存的根本，管理控制适宜，就能够促进企业的发展；反之，则有可能对企业造成不利的社会影响，损害企业的经济利益和社会影响力。因此，在人力资源的开发应用之前，需要对其进行质量控制，以提高企业的竞争力。

1、综合素质

社会压力的增大，导致员工生存压力、情感压力的增大，因而需要疏导其心理，以期产生对企业有利发展的社会效应。这需要一定的综合素质来进行保障。素质是和谐发展，均衡发展的基本。而高素质的人力资源则是企业形象的延伸。因此，在进行人力资源质量控制时，重点要进行综合素质的控制。

2、职业素养

职业素养是人力资源控制的核心。其要求员工为集体服务，为事业献身的精神和意识。其核心就是要求员工具有职业精神。要有舍小取大，爱岗敬业，工作1分钟，努力60秒的职业态度。企业人力资源是由一个个个体组成的资源集体。接触会有摩擦，意见会有分歧，因而需要有职业素养来进行约束，以形成员工之间消耗小，向心力大的资源。

职业素养是衡量员工是否合格的重要标准，是质量控制的核心环节。没有职业素养，就不能称之为一个合格的人员。不符合企业职业要求的人员，就不能称之为企业的人力资源。

3、专业技能

专业技能是人力资源质量控制的一个重要环节。它是质量控制必不可少的一个环节。也是在进行人力资源质量控制中较多实施的部分，是质量控制的载体和考评标准之一。企业内部的岗位不同，专业技能的要求也不同。在进行质量控制的时候，需要具体情况具体对待，根据岗位的具体情况，进行具体的专业技能质量控制。

三、优化管理

管理随着时代的进步也在不断地发生变化，但管理的目的是更好地发挥人力资源的最大优势、能更合理地进行人力资源的优化组合。建立一个符合社会发展需要的，包括思想意识流在内的实时、动态管理，是管理者的使命和目标。

1、以人为本，充分发挥人力资源的自我管理

以人为本，首先是尊重员工，以平等的理念及民主的方式和员工进行交流沟通。对员工实施人文关怀，多了解员工的生活条件、家庭状况等个人信息，综合分析，实时考评，对员工进行提供援助和关怀。使员工感觉到自己是企业的一部分，而不是游离于企业之外的仅仅是和企业发生经济关系的个人。

同时，人力资源拥有其自身的特点。在进行管理的时候要充分考虑地域关系、非正式组织的影响，使员工能够自我规范、自我约束、自我管理，包括员工自身的心理调节、纪律约束、逐渐接受公司的新文化理念和思维。同时发挥非正式组织之间健康的自我管理。

2、强化企业文化，对员工进行心理管理

企业文化是企业重要的核心竞争力。而人力资源管理的核心目标也是使员工能接受企业文化并发扬光大。员工的心理也是一种强大的资本[2]，是企业发展的巨大潜在动力。因此在管理中，优先考虑员工的心理，使得企业文化能够影响员工的心理作用。

心理管理就是需要员工能够符合公司文化建设的意识流，及时发现员工的个人理念和公司理念的偏差，并用合适的办法加以纠正和引导。因此，在管理的过程中，实施刚柔并济的管理原则，加强公司文化的教化作用，采用心理学的方式去安慰和鼓励员工，并行奖励和惩罚政策，使得员工能够理解那些行为是公司鼓励的，那些行为是公司严厉禁止的。心理管理是人力资源管理的重要内容。

3、望梅励志管理

“心伤莫大于心死”，因此，管理的关键点，要让员工能够看到希望，即使是望梅止渴，也不能让员工有懈怠工作的情况出现。因此，在管理的过程中既要激励员工的精神，又要有必要的物质奖励，构建适合员工发展的平台。组织员工培训、深造学习，让员工有晋升和发展的机会，目的是给员工一个希望，还公司一个更好的发展。

4、伯乐管理

伯乐管理是在企业的发展中，充分考虑员工的个人特点，安排适合员工发展的工作。作为管理者，应该成为伯乐，去发现千里马、培育千里马、并能够吸收千里马。这样才能使人力资源的储存库不断丰富，使公司的发展有坚强的技能人员保障。

5、信息化系统管理

信息化系统管理是优化管理的一个标志。社会的发展需要及时掌握信息，才能使企业发展立于不败之地。而对人力资源进行信息化系统管理也是一种必然趋势。例如中石油长庆油田构建与综合性国际能源公司相适应的人力资源管理系统，全面提升人力资源开发能力和管理水平。ERP于2008年12月在公司全面上线，其组织机构、员工、薪酬、考勤、人事档案、报表输出、统计分析等人事相关业务已全面纳入系统进行管理，实现了实时、优化管理。

6、跟踪服务，动态管理

每隔一定时期，对人力资源中的人员进行访问，并进行详细信息的记录，然后针对资源中的人员进行相关的管理调整，并及时了解员工的动态变化，更好地发挥人才的综合能力和水平，是优化管理的重要手段。跟踪服务管理，一方面可以使员工感觉到自己被公司重视，从而尽心尽力工作；另一方面，使得管理者在管理的过程中全面地了解员工的个人动态和技能特长，从而能够对员工进行“资源优化”，把合适的员工安排在合适的岗位。

四、结论

企业的发展需要优秀的人力资源，其质量控制是关键。而优化管理不仅在意识中能够体现员工“想之所想”，还要在行动上代表员工“做之想做”。人力资源的质量控制是优化管理的前提条件，而优化管理的实施，可以吸引能多的人力资源，从而推动质量控制标准的提高。二者相辅相成，共同促进企业的发展。

参考文献

第6篇：优化人力资源管理体系范文

关键词:科技项目管理;知识管理系统;系统研发

随着国家的日益发展，科技项目的创新与实施带来的科技项目管理中知识管理系统的开发与研究问题越发严峻。人们不断的创新新科技推动了国家快速发展，而在此过程中，科学技术项目管理面临着知识管理系统问题。知识管理系统的主题对象是科技项目管理，这是一项高层次的知识管理体系，科学技术事业的研究与知识的发展需要具体的管理系统操作与统一规划，这样不仅节省人工成本，也对科研方面节省大量的财力、物力成本。

一、科技项目管理中知识管理系统研究的目的与意义

知识管理系统研究的目的是在项目进行中工作人员更好的管理知识系统，处理科学数据、信息，促进科技项目更好地进行管理与实施。知识管理系统是科技项目管理的有效途径，科技项目管理中知识管理系统的开发与研究具有重要意义，它对科学技术发展和文化知识发展具有一定的作用。知识管理系统的创新与开发可以有效地推进科学技术管理体系，更能系统地操作与管理。

二、目前科技项目管理中知识管理系统应用存在的问题

科学项目管理是由多个人多组织、不同层次相互协助共同管理的，管理过程所遇到的数据信息、知识信息与其他信息都需要系统的处理。知识系统与人员操作管理相结合才能更有利于科技项目的管理与发展。但科技项目管理中知识管理系统在目前应用中依然存在许多问题。

(一)缺乏多重资源与创新意识科技项目管理中知识管理系统的研究离不开多重信息的整合与重组，科学技术的落后导致了知识管理系统老旧，对数据信息、知识信息与其他信息收集的不完全无法有效地进行优化整合与管理。缺乏多重资源，包括信息资源、数据资源、人才资源和其他资源。无法对接受的信息资源进行有效整合与优化，知识管理系统需要不断地输入与更新，才能与科技项目更加匹配。人工创新意识薄弱，传统思维意识占据主导地位，人才的选拔与储备需要更高层次管理。不断创新，对知识管理系统不断改进与完善，让知识管理系统更适合科技项目管理。

(二)管理制度不完善，机制的不健全科技项目管理中知识管理系统管理机制不健全，我国还处于经济发展中，对科学技术发展处在不完善体制下，习惯用传统低效率的管理模式，思维落后，缺乏知识管理系统的内动力。这不仅影响管理效果，还无法对新知识进行优化与管理。

三、研究知识管理系统在科技项目管理中的应用

知识管理系统离不开对信息资源、数据资源的存储管理与整合优化。

(一)整合多重信息资源与共享科技项目管理中知识管理系统的开发与研究是遵循国家科技发展规律产生的，知识管理系统中整合多重信息资源，实现知识共享更有利于科技发展与管理。1．整合人工信息、人才资源、信息资源知识管理系统的研究离不开人工信息、人才资源与信息资源，对这些信息资源进行优化整合并存储，优化知识库资源，给有需要的科研项目提供信息基础。人才资源的选拔与储备很重要，只有不断地选拔高素质专业人才，不断地整合信息资源才能实现强大的知识库信息。2．实现资源共享平台对文化知识信息、数据信息、员工信息、科技信息等进行收集整合与优化，形成知识库。该知识库实现共享机制，科研人员、部门、单位、专家及其他组织共同分享知识库中的信息。不断整合多样化信息资源，优化知识管理系统，实现资源共享更有利于科技项目的研发与管理。

(二)新知识系统取代旧知识系统科技项目管理中知识管理系统只有不断地研发更新，才能与时俱进。新知识系统取代旧知识系统在科技项目管理中是必然趋势。新知识管理系统不断地对信息资源进行优化整合与输出，完善信息基础，科研人员不断获取先进知识，不断实现创新、创造，不断完善科技项目的研发才能取得科技项目的进步。

(三)优化人工管理机制科技项目管理中知识管理系统是由相关工作人员操作管理，优化人工管理机制，促进个人与个人，个人与组织，组织与组织的能力提升与进步;优化人工管理机制对人工，人才信息资源更快速地整合、输出。人工管理机制的优化有助于科技项目层次化管理与知识管理系统的优化。

第7篇：优化人力资源管理体系范文

[关键词]工行；重点支行；资源配置；竞争力

[中图分类号]F832.3 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）09 — 0153 — 02

一、工行资源优化配置的含义

在经济学中，资源有狭义和广义之分。狭义资源是指自然资源；广义资源是指经济资源或生产要素，包括自然资源、劳动力和资本等。可以说，资源是指社会经济活动中人力、物力和财力的总和，是社会经济发展的基本物质条件。在任何社会，人的需求作为一种欲望都是无止境的，而用来满足人们需求的资源确实有限的，因此，资源具有稀缺性。

资源配置是指资源的稀缺性决定了任何一个社会都必须通过一定的方式把有限的资源合理分配到社会的各个领域中去，以实现资源的最佳利用，即用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和劳务，获取最佳的效益。

资源优化配置是指在市场经济条件下，不是由人的主观意志而是由市场根据平等性、竞争性、法制性和开放性的一般规律，由市场机制通过自动调节对资源实现的配置，即市场通过实行自由竞争和社会实体的自由选择，由价值规律来自动调节供给和需求双方的资源分布，用市场进行优胜劣汰，从而自动地实现对全社会资源的优化配置。简单而言，优化资源配置就是为了让资源得到更好的利用，而做的一些合理配置。资源优化配置的实质是能够带来高效率的资源使用，其着眼点在于“优化”，它既包括企业内部的人、财、物、科技、信息等资源的使用和安排的优化，也包括社会范围内人、财、物等资源配置的优化，经常所说的“劳动优化组合”，“改善企业经营管理”，“下岗分流，减员增效”等都是属于资源优化配置的范畴。一般来说，资源如果能够得到优化配置，经济效益会显著提高，经济能充满活力；否则，经济效益明显低下，经济发展会受到阻碍。

工行作为金融企业，其内部资源主要包括人力资源、财务资源、机构资源、人力费用资源、营销资源、信息资源、技术资源等。工行资源优化配置是在市场经济条件下，按照降本增效的原则，结合分行所辖支行的不同贡献，将内部资源进行战略性、选择性和倾斜性向经营贡献度大的重点支行配置，实现工行经营效益最大化，从而获得持续发展的动力。

二、工行实行资源优化配置应遵循的原则

工行内部资源作为社会资源的主要组成部分，在社会资源配置中起着十分重要的中介作用。工行资源各要素之间的协调运行，并在此基础上实现工行经营利润最大化，是工行资源优化配置的目标。工行资源优化配置必须以保证社会经济协调发展为前提，必须提高自身的经营效益，为了实现这一目标，其资源优化配置应遵循以下原则：

1.社会效益原则。工行属于为社会提供金融服务的第三产业，在服务社会中追求自身的效益最大化，是其经营目标。社会效益原则是由工行和经济的内在联系所决定的，体现的是社会、经济运行各要素之间的依存性特征，体现的是人类社会的结构特征。

2.绩效性原则。工行资源优化配置的业绩和效果最终体现在效益上，没有效益的资源配置和经营管理只能坐以待毙，在激烈竞争中落伍，被淘汰。因此，绩效性原则是工行资源优化配置的内在要求，是工行经营的根本因素，是工行经营动力机制的核心。

3.可持续发展原则。工行的资源优化配置既不能竭泽而渔，更不能寅吃卯粮，而应该树立长远经营意识，统筹兼顾，走可持续发展之路，这是工行的发展战略所决定的必然选择。

4.系统性开发原则。工行的资源系统是各种资源要素以一定方式、一定组织结构组成的复合体，资金、人力、财务、信息资源等都是构成工行资源系统的基本要素。工行资源系统是多阶梯系统，它的多级阶梯结构决定了工行是复杂敏感的社会经济资源系统的功能，因此，资源优化配置时一定要注重系统性。

5.重点性原则。工行内部资源总量是有限的，在经营过程中，资源的配置已经形成比较成型的模式。进行资源优化配置，必须打破常规，避免面面俱到作法，要根据各支行、各部门、各项目、各产品的不同发展特点，进行资源的重点性和倾斜性配置，从而取得最佳效果。

三、工行实行重点支行资源优化配置的积极作用

1.推动支行内部应用技术和经营管理的进步，促进劳动效率提高。支行作为市场主体以利润最大化为目标从事经营活动，在竞争的作用下，劳动生产率较高，在竞争中处于主动地位，能够获得较高的收入。相反，劳动生产率较低，在竞争中处于被动地位，获得较少的收入以至蚀本。工行实行支行资源优化配置，能够使作为市场主体的支行，在市场机制的调节下，从自身利益出发，会主动地提高和采用先进的应用技术，改进经营管理，以提高劳动生产率，提升经营管理能力。

2.引导支行以市场为导向开展经营活动，实现可持续发展。工行实行支行资源优化配置，能够使支行将有限的资源投入关键之处，发挥事半功倍作用，从而取得最佳效益。市场是支行的“生命”，关系到支行经营效益的好坏和支行的发展。所以，面向市场进行经营，是支行发展的内在要求。

3.发挥竞争和优胜劣汰机制，增强综合竞争力。支行从事经营必然为争夺市场份额展开激烈的竞争，迫使支行在经营中强化管理，降低成本，提高效益；激励支行面向市场自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展；促使支行增强创新意识和锐意进取的活力。工行实行支行资源优化配置，能够使支行面对激烈竞争的市场，不断改进工作方式，创新工作方法，开发新产品，推出新服务，竞争目标客户，进而增强综合竞争力。

四、工行对重点支行实行资源优化配置措施

充分发挥资源优化配置的激励、约束和引导作用，着力优化支行资源配置，提升竞争发展能力，从而促进经营的快速发展。笔者认为优化支行资源配置，应从以下几方面入手。

1.优化人力资源配置。人力资源是经营中的最重要的资源，是竞争力的核心要素。坚持与金融资源、价值贡献相匹配的人力资源配置导向，加大对业务发展快、人均效益高的重点支行人员投入力度。首先，有效开发利用好现有人力资源，继续实施开放式的人力资源管理模式，从系统和全局着手，通过调整激励机制等途径，积极推动员工从二线向一线、从后台向前台、从管理向营销岗位转移。其次，进一步完善支行人员配备，通过“增一线、控二线、减三线”和业务流程改造、运行管理改革、扁平化管理等一系列措施释放人力资源，将有创利能力、有创新激情的员工充实到一线从而确保全行的前台服务队伍不断壮大，实现人力资源价值最大化。再次，加强网点营销人员配置。以机构扁平化改革为契机，积极探索支行劳动力的优化组合，通过双向选择，促进人员，特别在营销人员在一、二级支行之间的有序流动。将取得AFP（金融理财师）资格的员工在支行辖内进行统一配置，进一步充实网点的营销力量，力促网点由交易型向营销型转变。最后，对于新增人员进行倾斜配置，将新增人员的80%以上投入到重点支行，从而保证重点支行新增人员的数量和质量，在数量增加的基础上优化结构，按照盘活人员存量、提高素质、激发活力的要求，提升支行整体经营管理能力，特别是提升整体营销能力。

2.优化人力资源费用配置。完善薪酬管理办法和绩效考核办法，坚持以价值创造为导向，以绩定效，将管理者和员工的收入与所在行、部门的经营成果更加直接紧密的挂起钩来，实现人力资源费用向一线倾斜、向营销人员倾斜，倾斜幅度可控制在5%至20%之间，发挥激励机制作用。激励支行整体提升，突出业绩贡献，提高工资投入产出效率。充分调动员工的主动性和创造性，促进全辖各项经营管理目标的顺利实现和经营效益的稳步提升。

3.优化财务资源配置。适应全行经营转型和提升竞争力的要求，在经营性费用和人力资源费用的分配上突出向效益、质量等关键指标和绩效进步的支行倾斜，对某些突出的重点项目或发展较好的支行优先予以考虑，通过提高激励费用与重点产品的挂钩力度引导支行的经营行为。同时，积极完善各支行经营绩效考评办法，增加同业占比、日均指标和业务增长速度等竞争力指标，引导支行以高于系统和同业平均增幅为各项业务发展的底线，将财务资源优先投入到符合政策导向和产出比最大化的业务中，争做市场的竞争强者。

4.优化机构资源配置。在综合考虑区域经济环境、营业网点效益、客户资源状况、周边市场发展潜力的基础上，加强支行网点综合化改造力度，着力提升现有营业网点综合服务功能，进一步推动业务发展。通过对低效网点撤并和迁址，对地理位置优越、客户资源丰富、发展潜力大的网点改建和升级。机构资源向经济发展较快的区域渗透，适度增加渠道资源，机构布局进一步合理和优化。此外，对陈旧网点进行装修改造，加大人员和硬软件设施的配备，设立离行式自助银行，优化营业环境，切实提高网点的综合竞争能力。

第8篇：优化人力资源管理体系范文

关键词：管理体系；人力资源；油田；新形势

新形势发展之下，我国经济的发展进入了新阶段，油田是当前国家发展下的能源战略实施下的重要支撑，高效地运行能够为国家经济工作的开展提供安全保证，促进工作的有效实施。当前全球市场建设的竞争十分激烈，油田企业在内部的深入改革工作实施中，人力资源管理工作的实施会与油田企业的竞争具有密切关系，是促进油田成本控制工作实施的关键，能够有效实现效益的提升。油田企业在工作的实施中应该立足于根本发展，通过人力资源管理工作的实施促进管理改革的更好展开，实现对人才管理的全面创新，与企业发展战略相结合，为新时期的油田工作实施奠定良好基础。

一、新形势下油田人力资源管理体系建设工作

（一）人力资源管理体系在新形势下油田企业中的建设重要性

在新形势发展下，油田企业实施人力资源管理工作是为企业战略性工作的开展奠定基础，是转型发展的重要支撑，更是企业在现代化建设中实现综合管理的重要内容。为实现对未来发展下的更好推动，为其战略布局工作的实施奠定基础，在人力资源管理体系的建设中，管理工作实施的制度化、工作环节的标准化以及工作内容的精益化是优化管理的重要成果，更是对企业在发展中战略思想的决定起到决定作用，会对生产指标制定以及企业效益的提升与企业文化的树立产生深远影响，在新形势发展下是油田可持续发展的核心因素。在新形势下实施人力资源管理工作，对体系的建设需要通过多种制度的支撑促进实施的有效展开能够更好的对人员需求进行满足，同时可以更好的激发员工在油田建设中对岗位工作实施方面的行为学习，提高实际生产效率的同时强化对员工的技能与素质培养。通过对薪金报酬的分析，研究其与精神奖励之间的科学联系，能够更好的对员工在岗位任务完成之后满足其物质与精神的奖励需求，以此实现对油田员工的绩效收入管理，同时保证在工作中坚持奖励差异化的制度，实现对员工工作积极性的调动。

（二）油田人力资源管理体系建设中存在的问题及其成因分析

就整体的实施而言，油田企业作为国有企业事业单位之一，在管理工作实施中存在一定的，就管理体系的构建本质而言，主要是以对人事的管理作为工作核心，注重对事业管理的加强。在新形势下的发展中，为促进油田人力资源管理体系更好的建设，实现油田管理工作实施的可持续发展，需要对其工作采取有力的创新，体系的建设能够对原本企业的人事管理形式进行适当的改变，由资源管理专户为人力资源管理的现代化实施形式，强化对管理工作实施架构的重组。就当前在部分的油田工作展开中，会有一定的管理问题存在。首先，部分油田在管理中所采取的架构形式仍旧是以传统直线式作为布局引导，层级系统具有复杂性，且该架构模式下所构建的管理层级十分繁琐较，信息指令的传达需要消耗较长时间。其次，以油田人力资源管理工作实施为基础，对层级管理在架构中应该保证其改革实施的贯彻，当前在人资管理工作展开中仍旧以管理机关层面為核心，实际运行下所采取的管理制度与方式缺少全面的覆盖。再者，当前在企业管理工作的实施中，传统理念影响过大，“仁治”作为“法治”的替代，是当前油田企业实施人力资源管理工作最为突出的表现，导致人力资源体系的构建需要强化对制度的创新，构建对应的奖惩制度，作为对员工基本利益的保障，推动企业人力资源管理的深入实施。

二、新形势下油田人力资源管理体系建设的有效策略

（一）实现全员覆盖，提高人力资源管理体系建设效益

新形势发展下对油田企业实施人力资源管理工作需要建设相应的管理体系，为此需要做到对人才的有效运用，同时实现对人力资源在管理中构建模型的灵活把控，确保体系的建设与模型的构建能够覆盖到企业内部的全体员工。优化管理效益可以更快的促进对职能的树立，强化工作流程的建设，为不同目标之下管理工作内容的更好实施提供参考依据，对人力资源管理效益起到综合的提升作用。受该目标导向的作用，经过培训管理层，强化基层员工的技能学习，加强对理论的掌握与更好的实践效果的展开，保证体系的建设能够实现管理创新，对管理工作的全过程加以优化，实现管理体系的全面覆盖。

（二）落实岗位责任，加强人力资源管理体系建设考核

第9篇：优化人力资源管理体系范文

[关键词]工行；重点支行；资源配置；竞争力

[中图分类号]f832.3 [文献标识码] a [文章编号] 1009 — 2234（2013）09 — 0153 — 02

一、工行资源优化配置的含义

在经济学中，资源有狭义和广义之分。狭义资源是指自然资源；广义资源是指经济资源或生产要素，包括自然资源、劳动力和资本等。可以说，资源是指社会经济活动中人力、物力和财力的总和，是社会经济发展的基本物质条件。在任何社会，人的需求作为一种欲望都是无止境的，而用来满足人们需求的资源确实有限的，因此，资源具有稀缺性。

资源配置是指资源的稀缺性决定了任何一个社会都必须通过一定的方式把有限的资源合理分配到社会的各个领域中去，以实现资源的最佳利用，即用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和劳务，获取最佳的效益。

资源优化配置是指在市场经济条件下，不是由人的主观意志而是由市场根据平等性、竞争性、法制性和开放性的一般规律，由市场机制通过自动调节对资源实现的配置，即市场通过实行自由竞争和社会实体的自由选择，由价值规律来自动调节供给和需求双方的资源分布，用市场进行优胜劣汰，从而自动地实现对全社会资源的优化配置。简单而言，优化资源配置就是为了让资源得到更好的利用，而做的一些合理配置。资源优化配置的实质是能够带来高效率的资源使用，其着眼点在于“优化”，它既包括企业内部的人、财、物、科技、信息等资源的使用和安排的优化，也包括社会范围内人、财、物等资源配置的优化，经常所说的“劳动优化组合”，“改善企业经营管理”，“下岗分流，减员增效”等都是属于资源优化配置的范畴。一般来说，资源如果能够得到优化配置，经济效益会显著提高，经济能充满活力；否则，经济效益明显低下，经济发展会受到阻碍。

工行作为金融企业，其内部资源主要包括人力资源、财务资源、机构资源、人力费用资源、营销资源、信息资源、技术资源等。工行资源优化配置是在市场经济条件下，按照降本增效的原则，结合分行所辖支行的不同贡献，将内部资源进行战略性、选择性和倾斜性向经营贡献度大的重点支行配置，实现工行经营效益最大化，从而获得持续发展的动力。

二、工行实行资源优化配置应遵循的原则

工行内部资源作为社会资源的主要组成部分，在社会资源配置中起着十分重要的中介作用。工行资源各要素之间的协调运行，并在此基础上实现工行经营利润最大化，是工行资源优化配置的目标。工行资源优化配置必须以保证社会经济协调发展为前提，必须提高自身的经营效益，为了实现这一目标，其资源优化配置应遵循以下原则：

1.社会效益原则。工行属于为社会提供金融服务的第三产业，在服务社会中追求自身的效益最大化，是其经营目标。社会效益原则是由工行和经济的内在联系所决定的，体现的是社会、经济运行各要素之间的依存性特征，体现的是人类社会的结构特征。

2.绩效性原则。工行资源优化配置的业绩和效果最终体现在效益上，没有效益的资源配置和经营管理只能坐以待毙，在激烈竞争中落伍，被淘汰。因此，绩效性原则是工行资源优化配置的内在要求，是工行经营的根本因素，是工行经营动力机制的核心。

3.可持续发展原则。工行的资源优化配置既不能竭泽而渔，更不能寅吃卯粮，而应该树立长远经营意识，统筹兼顾，走可持续发展之路，这是工行的发展战略所决定的必然选择。

4.系统性开发原则。工行的资源系统是各种资源要素以一定方式、一定组织结构组成的复合体，资金、人力、财务、信息资源等都是构成工行资源系统的基本要素。工行资源系统是多阶梯系统，它的多级阶梯结构决定了工行是复杂敏感的社会经济资源系统的功能，因此，资源优化配置时一定要注重系统性。

5.重点性原则。工行内部资源总量是有限的，在经营过程中，资源的配置已经形成比较成型的模式。进行资源优化配置，必须打破常规，

避免面面俱到作法，要根据各支行、各部门、各项目、各产品的不同发展特点，进行资源的重点性和倾斜性配置，从而取得最佳效果。

三、工行实行重点支行资源优化配置的积极作用

1.推动支行内部应用技术和经营管理的进步，促进劳动效率提高。支行作为市场主体以利润最大化为目标从事经营活动，在竞争的作用下，劳动生产率较高，在竞争中处于主动地位，能够获得较高的收入。相反，劳动生产率较低，在竞争中处于被动地位，获得较少的收入以至蚀本。工行实行支行资源优化配置，能够使作为市场主体的支行，在市场机制的调节下，从自身利益出发，会主动地提高和采用先进的应用技术，改进经营管理，以提高劳动生产率，提升经营管理能力。

2.引导支行以市场为导向开展经营活动，实现可持续发展。工行实行支行资源优化配置，能够使支行将有限的资源投入关键之处，发挥事半功倍作用，从而取得最佳效益。市场是支行的“生命”，关系到支行经营效益的好坏和支行的发展。所以，面向市场进行经营，是支行发展的内在要求。

3.发挥竞争和优胜劣汰机制，增强综合竞争力。支行从事经营必然为争夺市场份额展开激烈的竞争，迫使支行在经营中强化管理，降低成本，提高效益；激励支行面向市场自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展；促使支行增强创新意识和锐意进取的活力。工行实行支行资源优化配置，能够使支行面对激烈竞争的市场，不断改进工作方式，创新工作方法，开发新产品，推出新服务，竞争目标客户，进而增强综合竞争力。

四、工行对重点支行实行资源优化配置措施

充分发挥资源优化配置的激励、约束和引导作用，着力优化支行资源配置，提升竞争发展能力，从而促进经营的快速发展。笔者认为优化支行资源配置，应从以下几方面入手。

1.优化人力资源配置。人力资源是经营中的最重要的资源，是竞争力的核心要素。坚持与金融资源、价值贡献相匹配的人力资源配置导向，加大对业务发展快、人均效益高的重点支行人员投入力度。首先，有效开发利用好现有人力资源，继续实施开放式的人力资源管理模式，从系统和全局着手，通过调整激励机制等途径，积极推动员工从二线向一线、从后台向前台、从管理向营销岗位转移。其次，进一步完善支行人员配备，通过“增一线、控二线、减三线”和业务流程改造、运行管理改革、扁平化管理等一系列措施释放人力资源，将有创利能力、有创新激情的员工充实到一线从而确保全行的前台服务队伍不断壮大，实现人力资源价值最大化。再次，加强网点营销人员配置。以机构扁平化改革为契机，积极探索支行劳动力的优化组合，通过双向选择，促进人员，特别在营销人员在一、二级支行之间的有序流动。将取得afp（金融理财师）资格的员工在支行辖内进行统一配置，进一步充实网点的营销力量，力促网点由交易型向营销型转变。最后，对于新增人员进行倾斜配置，将新增人员的80%以上投入到重点支行，从而保证重点支行新增人员的数量和质量，在数量增加的基础上优化结构，按照盘活人员存量、提高素质、激发活力的要求，提升支行整体经营管理能力，特别是提升整体营销能力。

2.优化人力资源费用配置。完善薪酬管理办法和绩效考核办法，坚持以价值创造为导向，以绩定效，将管理者和员工的收入与所在行、部门的经营成果更加直接紧密的挂起钩来，实现人力资源费用向一线倾斜、向营销人员倾斜，倾斜幅度可控制在5%至20%之间，发挥激励机制作用。激励支行整体提升，突出业绩贡献，提高工资投入产出效率。充分调动员工的主动性和创造性，促进全辖各项经营管理目标的顺利实现和经营效益的稳步提升。

3.优化财务资源配置。适应全行经营转型和提升竞争力的要求，在经营性费用和人力资源费用的分配上突出向效益、质量等关键指标和绩效进步的支行倾斜，对某些突出的重点项目或发展较好的支行优先予以考虑，通过提高激励费用与重点产品的挂钩力度引导支行的经营行为。同时，积极完善各支行经营绩效考评办法，增加同业占比、日均指标和业务增长速度等竞争力指标，引导支行以高于系统和同业平均增幅为各项业务发展的底线，将财务资源优先投入到符合政策导向和产出比最大化的业务中，争做市场的竞争强者。

4.优化机构资源配置。在综合考虑区域经济环境、营业网点效益、客户资源状况、周边市场发展潜力的基础上，加

支行网点综合化改造力度，着力提升现有营业网点综合服务功能，进一步推动业务发展。通过对低效网点撤并和迁址，对地理位置优越、客户资源丰富、发展潜力大的网点改建和升级。机构资源向经济发展较快的区域渗透，适度增加渠道资源，机构布局进一步合理和优化。此外，对陈旧网点进行装修改造，加大人员和硬软件设施的配备，设立离行式自助银行，优化营业环境，切实提高网点的综合竞争能力。