战略分析的重要性精选(九篇)

第1篇：战略分析的重要性范文

    [论文摘要]随着经济和文化的发展，人们的消费观念逐渐从理性消费转变成感性消费。企业之间的竞争已不仅仅是简单的以产品为中心的竞争、而是以企业整体实力和整体形象为中心的竞争。在这种形势下，形成和产生了企业形象识别系统cis的概念。导入cis战略就可以为企业创造一个具有鲜明个性和独特魅力的易于广泛传播并能显示企业综合实力的整体形象。从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地。这正迎合了时展和社会进步的要求，是企业发展的必然选择。 

    随着改革开放和社会主义市场经济的发展cis战略作为近年来在国际上出现的一种新型现代企业管理手段日益受到我国沿海及内地部分大中型企业集团的重视和青睐，开始意识到cis战略的商业价值和文化价值，并开始逐步实施cis计划。例如:广东的“健力宝集团”“万宝电器集团”‘安徽的’‘扬子电气集团公司”等均纷纷导入cis战略，实施cis计划，并取得了显著的社会效益和经济效益。由此可见导入cis战略对企业发展的重要性不可忽视。 

首先，让我们来了解一下cis的概念和内涵。 

    cis是英文corporate identity system的缩写可以解释为企业形象识别系统。企业形象识别系统是现代企业经营管理的战略手段(又称cis战略)是社会生产力发展到一定时期的产物。当社会生产力水平发展到产品同质化的时代企业通过市场行销手段来进行市场竞争。而当产品同质化与市场竞争白热化的时候，消费者无法从产品质量和行销力中明显分辨出企业或产品的优势企业需要有一种新的竞争力来区别于其他竞争者抢占更多的市场份额。在这种形势下形成和产生了企业形象识别系统设计的概念。 

    现代cis理论起源于20世纪的欧美再传入亚洲。中国cis战略的运用起源于20世纪90年代初并迅速掀起一股热潮。中国大陆的cis战略受日本和中国台湾地区的影响较多较为重视视觉形象的建设。因此国内很多人认为企业形象识别系统仅仅就是标识的设计这是很狭隘的一种认识。当然标识可以说是vi的核心.而vi也正是企业形象识别系统的直接外在表现是消费者认知企业的直接因素但企业形象识别系统是由理念识别mi、行为识别bi、视觉识别vi三大部分组成。这三部分之间是协调共存的，缺一不可 

    mi企业的理念识别由企业的发展战略目标、经营理念及宣传口号等方面组成，是cis系统的指挥中心及基本精神所在也是整个系统动作的原动力。 

    bi行为识别包含了企业的管理规章制度、行为规范、用语规范、促销活动、公益活动等。生产行为的识别是通过规范行为活动来区别于其他竞争者的。 

    vi是企业的视觉识别系统，是围绕企业标志、标准字体、标准色为基础展开的视觉形象一体化设计主要包括基本要素和应用要素两大部分。 

    在企业形象识别系统的这三个部分中前两个部分反映企业的内在素质后一个部分直接展示企业的外部形象。三者的有机结合.对企业的内部和外部计划、设计、生产和销售以及经营管理等多种因素r全面、综合治理把企业所希望塑造在社会公众中的独特印象通过鲜明的标准化、统一化的视觉形象体系卓有成效地凸现给社会公众，从而极大地促进产品的销售和生产。 

    下面就导入cis战略对企业发展的重要性做一简单分析。 

    一、企业导入cis战略是时展的必然趋势 

    随着社会经济和文化的发展人们的生活方式经历了巨大的转变，消费观念也逐渐从理性消费转变成感性消费。首先表现为购买商品时诉诸于情感的共鸣:消费者不再根据经济性、必须性，而是根据自己情感的需求去选购商品。凡是引起他们情感共鸣的商品他们甚至可以抛开价格的因素。同时消费者在选购商品时优先考虑产品的销售服务、企业形象等多方面因素。其次表现为求异心理，即个性化要求。消费者一改理性消费阶段遵循共性的消费心理，开始崇尚个性希望通过选购商品，表现出自我独特的个性魅力。这些为企业形象的塑造提供了良好的外部条件。企业只有通过从内在精神到外在行为及视觉传达的策划才能为消费者提供良好的服务和优质美观的产品，打造出企业完美的形象来适应时展的需求。 

   同时时代的进步更促使企业的行销战略也发生了极大的改变.由传统推销战略，即以卖方为主的战略进入营销战略，即按买方要求来调整产品的价格和质量，进而实行形象战略包括产品的内在品质、外在包装、道德服务等等也就是说，消费者选购商品最重要的是考虑到形象即产品的有形形象与无形形象。有形形象就是看得到、摸得着的部分如企业的标识、产品包装、名称、以及售后服务等无形形象r即企业的价值理念、精神坐标、目标方向、口碑信誉等。这些所构成的企业形象是企业对消费者的一种约定和承诺。此外，日常生活美学化也是当今社会消费形态的一种反映人们不但消费物质产品.更多的是消费非物质产品包括消费广告、消费图像、消费品牌等等。从这一点可以看出，企业形象识别系统cis恰恰迎合了时展和社会进步的要求，导入cis战略是企业发展的必然选择。 

    二、导入cis战略对企业发展有积极的推动作用。 

    1导入cis战略能明确企业经营战略，发挥企业技术、营销策略优势实现企业内部资源的合理配置。 

    2.导入cis战略及相应的系统化设计，有利于理顺企业内部关系确保企业内部管理的高效运营。 

    3导入cis战略能激励员工士气改善员工工作意识和积极性明确工作责任提高员工凝聚力和整体素质。 

    4导入cis战略可以利用一切可利用的媒体资源的宣传优势，最有效地宣传企业和品牌形象。 

    5统一设计形式有利于连锁形象的统一和企业整体实力的宣传增加企业品牌在社会上的认可度。 

    6.导入cis战略将品牌战略纳入整体cis战略之中，就能保持品牌策略推进的系列性、规范性和合理性。 

    7.导入cis战略，以统一、鲜明的企业形象展示给大众传达企业精神，强化企业个性在社会上树立完美的企业形象赢得良好的口碑和信誉有助于增强企业的市场竞争力，最终提升企业的经济效益和社会效益 

第2篇：战略分析的重要性范文

（一）作业成本法与作业成本管理

作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）的基本思想最早是由美国学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的，但对它的全面研究却是20世纪七八十年代的事情，它在企业中的则始于20世纪80年代末期。与传统的成本方法相比，作业成本法的特点主要体现在间接费用的核算上。具体说来，作业成本法具有如下的一些基本特征：一是广阔性。它拓宽了成本核算的范围，不仅核算产品成本，而且核算作业成本和动因成本。二是相对准确性和决策相关性。

通由于ABC下对间接费用的分配做了大大改进，使得提供的成本信息相对准确，正因为如此，管理者根据相关的成本信息所做的决策就会更加有效，即ABC下提供的成本信息更加与管理者的决策相关。三是激励性。它便于调动各部门挖掘赢利潜力的积极性，这是因为ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动始终的因果过程，便于明确与落实各部门的岗位责任，揭露存在的问题。四是本源性。作业成本法分析成本动因，了解成本发生的驱动因素，从根源上进行控制，以降低成本。

作业成本法是个性化的成本核算方法，作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本、提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

（二）战略成本管理

从20世纪50年代起，世界进入了一个更新的时代，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和环境比过去竞争更加激烈，技术高速，从而使企业面临着严峻的挑战和许多难以预料的突发事件，由此，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行，而战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，同时，在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷显露无疑，必须寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此，为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合；另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

将战略成本管理与传统成本管理进行比较分析，可以出战略成本管理的特点：一是长期性。它的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。二是全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，它从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。三是外延性。它的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，还需考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考虑。四是抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的冲击、压力和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、价值链分析的作用

价值链（Value Chain，VC）概念是1985年哈佛商学院的迈克尔·波特在其所著的《竞争优势》中首次提出的，价值链分析法（VC分析法）是通过分析成本行为的结构性因素和控制其来重建价值链、从战略高度降低成本的方法。从这个定义可以看出，价值链分析法用到了战略成本管理的思想，它是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的，即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源，追求企业的全局性的、长远的经济利益。

（一）价值链分析在作业成本管理中的作用

ABC与基于价值链的成本管理是紧紧交织在一起，密不可分的，基于价值链的成本管理的中心问题就是运用ABC分析企业内部价值链、横向（竞争对手）价值链和纵向（行业）价值链，使企业消除不增值作业，并对作业进行联系、整合、选择等处理，从而降低企业成本，提升自身价值和打造企业核心竞争力。价值链分析是ABC与ABCM的基本方法，因为ABC下要求追查成本动因，ABCM下要求进行成本链分析，这都是价值链分析所能解决的问题。

价值链分析是作业成本管理的基本方法，其主要作用是：找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本、提高企业竞争能力提供途径；协调组织内部的各项作业，使各项作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而扬长避短，为改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

（二）价值链分析在战略成本管理中的作用

从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。因此，战略成本管理的基本框架有：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。价值链分析就是通过分析和利用公司内部和外部之间的相关活动来达到整个公司的策略目的，实现成本最低化。它是一种战略性分析工具，关注产品的整个价值链，首先是识别价值链活动，然后识别每一项价值活动的成本动因，找到增加顾客价值或降低成本的机会。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应企业产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。波特就企业的竞争提出了三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略（包括横向整合和纵向整合），运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

成本动因是引起产品成本发生的原因，从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本，因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本动因大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础结构和战略成本优势相关的成本驱动因素，主要包括规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括：员工对企业投入的向心力（凝聚力）、全面质量管理、生产能力运用和联结关系等。

总之，价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架；战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合；成本动因分析进一步明确了成本管理的重点，找出成本的驱动因素。三者的有机结合保证成本管理战略的有效性和体现出战略成本管理应有的管理效果。

三、基于价值链纽带的作业成本管理和战略成本管理的融合

（一）作业成本管理与战略成本管理的联系

尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别，但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷而更好地满足经济环境下企业成本管理的需要而形成的，这就造成了彼此之间存在着紧密的联系，而不是相互独立的。

ABC显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业；克服了传统成本系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控；大大拓宽了成本核算的范围，改进了成本分摊，及时提供相对准确的成本信息，为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入到那些能够带来最大战略意义的作业中去，而以“作业”为中心的作业成本管理（ABCM）正在形成，它把管理重心深入到作业层次，是战略成本动因分析的具体运用。ABC和ABCM对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业（主要作业）、成本动因及为降低成本而改善过程的途径，它帮助管理者发现价值增加的机会，还能够帮助管理者客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。

SCM中的执行性成本动因分析，包括对每项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析，而成本动因是作业成本法的核心概念，作业动因分析和资源动因分析均属于作业分析的构成部分，由此可见，SCM框架中包含了ABC的思想，ABC是构成SCM的重要组成部分。又从SCM与ABC在成本管理中的地位差别上看，作业成本法的实施为SCM顺利地在企业中的作了铺垫，这也为它们在成本管理中的结合起来运用提供了可能和减少了某些必要的成本分析步骤，从而减少了成本管理的成本，提高了成本管理的效率。另外，SCM的战略定位分析中的整合战略，即通过ABC下的成本动因分析（广泛意义上的成本动因分析包括整个价值链的成本动因分析），来判断企业作业的整合程度是否合理，从而确定企业的整合战略，达到降低成本的目的。

上述两种现代成本管理方法之间的联系给它们的有机结合创造了必备的条件。

（二）作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的可行性分析

由以上分析可以得出，通过价值链分析的方法，可以将这两种现代成本管理方法紧密联系在一起，这种有机的联系也就为它们有机结合运用于企业的成本管理提供了可能，让他们作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务。

在企业的成本管理实践中，整个企业（企业的全部成员）都要树立战略成本管理的观念，并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员，有责任落实企业的各种成本管理方法和措施。在SCM思想的指导下来开展企业的成本管理活动，具体操作为：

1、先用价值链分析法来分析企业所处的各种价值链，用作业成本法来分析各种价值链的有效性，达到优化、协调、重构企业价值链的目的。

第3篇：战略分析的重要性范文

关键词：企业；管理；战略管理会计

1 战略管理会计的战略作用

战略管理会计这一概念最早由英国的西蒙斯于1981年提出，他强调在企业中可以将战略管理同管理会计相结合。从本质上分析战略管理会计是一种管理会计方法，只不过其着重强调战略相关问题，是一种具有长远价值的外向型管理系统。能够从战略角度帮助企业管理人员科学长远地审视利益、分析企业。此外还能够对经营成本予以持续降低，在把握机会的同时能够有效规避风险，以此达到将企业利益最大化的目的，增大了企业的价值创造力，提高了企业的盈利能力。企业管理者根据战略管理会计提供的企业情况以及市场状况，长远、全面地为企业制定动态的管理方案，不但能够在经营中避免资源浪费，同时能够有效保证企业的活力，使得企业的竞争优势时刻保持。战略管理会计的首要任务便是协助企业管理者为企业制定战略目标，而战略目标在企业中可以从三个层次分析，首先为公司战略目标，其次为竞争战略目标，最后则是职能战略目标。战略管理会计应当充分搜集企业的内部、外部信息，通过系统的分析，在分析结果的基础上提出针对企业实际状况可行的目标，用以作为管理当局的决策参考。

2 目标、特点分析

2.1 目标

利润最大化是传统管理会计的终极目标，虽然最大化的利润要求可以是的企业在管理以及核算工作上能够有所加强，但是传统的管理会计并不具有长远的目光，不能为企业提供远景规划依据，并且不能够充分考虑市场经济条件下的各类风险因素。为了保证企业利润最大化能够长期、稳定，战略管理会计会从企业长足发展的角度制定目标，对利益和风险之间的关系予以权衡。企业的价值体现便是企业的收益，包括现实受益以及未来收益，企业的资产包括有形资产和无形资产。因此企业战略管理会计的目标也可以说是企业价值的最大化。具体目标主要有以下几个方面：（1）协助管理者进行战略目标的确定；（2）协助管理者进行战略规划的编制；（3）协助管理者进行战略规划的实施；（4）协助管理者进行战略管理业绩的评价。

2.2 特点

相比较传统的管理会计，战略管理会计特点如下：

（1）外向性是战略管理会计的明显特征；（2）全局利益的关注以及长远目标的制定是战略管理会计的优势；（3）非财务性信息的提供是战略管理会计在全局管理中的基础；（4）战略管理会计作为风险管理具有综合性、全面性；（5）在会计信息的管理中战略管理会计更加注重及时准确性；（6）战略管理会计对人员职能范围进行了扩展。

3 主要内容以及战略管理方法

3.1 主要内容

作为最近新兴的一门学科，战略管理会计无论是理论还是实践，都还处于起步阶段，需要进一步探讨。目前可以从以下问题进行分析探讨。

（1）战略规划。战略管理会计对于企业的战略管理作用主要来自于其提供的可行性战略方案，其通过各种渠道搜集企业的内部、外部信息，通过为高层管理人员提供选择方案，协助企业战略目标的制定。而战略目标可以从公司、竞争以及职能三个层次予以分析。

（2）战略成本。成本的战略管理是通过对企业的自身以及竞争对手的成本资料进行分析，用以研究企业成本受到什么因素影响，从而找出有效降低企业成本的方法，以此为企业管理者提供相应的决策依据。在实际中企业用以降低成本的战略途径包括适度投资、市场调研以及对开发策略的合理研究。

（3）经营投资。战略管理会计在企业的管理中主要为管理者提供各种信息，保证决策者能够以全局性、长远性的眼光分析企业现状，并做出相关决策。在经营决策上，战略管理会计的分析模式应当采用长期本量利的方式，在经营决策中更多地使用了不确定条件下的本量利分析和非线性本量利分析。以实际的现金流量作为会计管理基础，充分反映实际的企业业绩，以此推动企业的持续发展。

（4）全面预算。所谓的预算其实质是计划的货币表现，而全面的预算是指企业在一定未来时间内所有活动的货币数量表现。预算能够协调、控制企业活动，并且一定程度能够对企业活动进行计划。预算的基础是企业战略发展目标，依据战略目标确定规划，根据战略决策进行计划。

（5）人力资源。企业的发展离不开人，人力资源作为企业管理的重要组成，也是战略管理会计的工作重心。战略管理会计工作的重点以及核心便是以人为本，通过有效的技能方法令员工发挥最大的资源价值，并通过专业的方法计算人力资源成本，以及分析价值，对其进行投资分析。

（6）风险。任何行业的运营活动都会具有一定的风险，且风险同回报是成相关性的，风险越高回报越高，但风险的存在还会威胁企业的发展。风险在市场中无处不在，在带来收益的同时也存在带来损失的风险。所以，需要综合考虑市场风险，在运营中通过投资手段对其进行管理。

（7）对业绩进行战略性评价。对企业的管理应当从战略性角度出发，而对日常经营以及目标的实现则是以业绩评价作为桥梁。良好的评价能够促进企业战略目标的实现，并对管理者的决策做出有效指引。业绩的战略性评价主要包含了企业的财务与非财务两种绩效衡量。

3.2 研究方法

对企业经济效益，战略管理会计主要通过全局性的价值链以及整体性的产品周期作为依据，在实践中得以研究利用，从而取得了较为成功的应用，但是需要进行注意的是需要以一定方法作为基础保证：首先是作业成本法。主要以资源耗费作为主要依据对成本进行分析，先将成本在作业中根据资源消耗状况予以分配，在按照成本所需作业状况将作业在成本对象中进行分配。其次，竞争对手分析。该分析需要以市场角度为主要角度，通过对市场中竞争对手的考察分析，为战略决策者的决策提供可靠依据。再者，预警分析。这是一种事前的分析方法，会对企业的财务以及竞争实力产生潜在的影响，因此管理者必须予以重视。通过这种市场的预先分析，能够使得管理者在情况发生之前便可以采取相应的防御手段对潜在问题进行消除，去除不利因素。最后，质量成本分析。该分析方式主要通过对产品的研制、产品的开发、产品的设计和产品的制造等方面进行分析，对产品的整个周期中有关质量成本的问题从四个方面进行分析。

4 结束语

战略管理会计作为新时代的产物，可以让企业更好的适应现代市场环境，通过战略性评价和指导，有效增强企业的综合竞争力，分散企业风险，具有长远的发展价值。因此战略管理会计在企业的管理中具有十分重要的意义。

参考文献

[1]姚正林，耿斌.战略管理会计在我国企业应用之研究[J].审计与经济研究，2005.

第4篇：战略分析的重要性范文

战略成本管理

传统成本管理

成本管理理念

创新

控制

成本管理对象

企业全局及其外部环境

企业内部的生产过程

成本管理宗旨

取得长期持久的成本优势

降低成本

成本管理信息

大量提供非货币信息

很少提供非货币信息

成本管理方法

通过人们的行为来实施

通过标准成本、目标成本来实施

成本管理结果

实现企业的长期经营目标

实现企业的短期经济效益目标

成本管理过程

注重无形的成本动因

忽视无形的成本动因

二、战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。因此,价值链分析、成本动因(文秘站:)分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。

三、价值链分析的意义及其内容

进行价值链分析是实施战略成本管理的第一步。因此,要实施战略成本管理必须借助于“价值链分析”这一成本分析手法,也即分析竞争优势的源泉。

价值链分析可从企业价值链、行业价值链和竞争对手价值链等三个方面进行。

1.企业价值链分析

2.行业价值链分析

3.竞争对手价值链分析

价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。

四、成本动因及其类型

库珀与卡普兰两位教授将隐藏在间接成本之后的推动力,称为成本动因。

成本动因可分为两个层次:一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因,如规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因又可进一步分为结构性成本动因与执行性成本动因。

成本动因还可分为有形的成本动因(如产出数量和消耗数量等)和无形的成本动因(如企业的规模、整合程度、地理位置等)两种。传统成本管理注重有形成本动因,战略成本管理注重无形成本动因。

五、战略成本动因的特点

战略成本动因具有以下特点:

与企业的战略密切相关,如企业的规模、整合程度等;

它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远;

这些动因的形成与改变均较为困难。

六、战略成本动因分析

战略成本动因分析包括结构性成本动因分析和执行性成本动因分析两个部分。

1 .结构性成本动因分析。

结构性成本动因通常包括经济规模、整合程度、学习与溢出、地理位置和技术等。

结构性成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题。

2 .执行性成本动因的分析

执行性成本动因通常包括:生产能力运用模式、联系、全面质量管理、员工对企的向心力等。

执行性成本动因分析是针对业绩目标对成本态势的战略性强化。

战略成本动因分析为企业改变成本地位,增强竞争力提供契机。

七、战略定位分析

企业战略目标的确定,可以通过战略定位分析来进行。战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的分析方法。战略定位分析的具体方法包括:

结合企业外部环境分析。企业可以采用SWOT分析法分析法对企业的营运环境进行分析。

结合竞争对手分析。企业可以采用波斯顿的矩阵(又称又称产品组合矩阵)来分析。

结合产品生命周期分析。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想,不仅适用于产品的生命周期,同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

八、目标成本法

目标成本法是设计阶段建立成本降低目标的一个特别有用的工具。目标成本是获得预定的市场份额需要的销售价格与期望单位利润之间的差额。

目标成本的计算过程是一个反复的、连续的的产品及工序设计方案的改进过程

目标成本以顾客为导向,以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点,使企业更具有竞争能力。

九、三种基本竞争战略

成本领先战略、差异领先战略和目标聚集战略是通常采用的三个基本战略。

成本领先战略是借助规模经济和严格的成本控制,使企业成为行业内成本最低的生产者。成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导,即要求在同业中取得低成本制造商的评价。

第5篇：战略分析的重要性范文

    1企业战略成本管理的基本内涵

    1.1战略成本管理的基本思想

    （1）成本的源流管理思想。管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。

（2）与企业战略相匹配思想。战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所釆取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。

（3）提升成本管理手段的思想。随着全球电子商务技术的发展，信息技术的广泛应用，已经对企业的生产经营产生了深刻的影响。企业实施电子商务，实际上就是企业实现了信息化的过程。作为决策者往往认为信息化是企业重要的工作，但也是企业的成本支出。其实不然，从战略的角度理解，信息化既是企业的资源力，又是企业的执行力。因此，企业信息化不是纯粹的简单的成本，而是一项投资，最终影响企业的战略成本。通过贯彻战略成本管理理念和实施电子商务手段，来提升企业的竞争优势。

    1.2战略成本管理的内涵

    战略成本的管理提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论和方法体系相匹配的。战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定。2004年，西班牙温州鞋城的一把大火让中国的管理者触目惊心，彻底点燃了他们对中国企业实行简单低成本战略的反思。随着中国市场对外开放程度加大，在经济全球化的趋势下，中国企业已走向了国际市场，过去依靠简单低成本战略的中国制造产品不再受到国际市场的普遍欢迎。所以当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。

2企业战略成本管理的基本目标

2.1配合企业取得竞争优势

    在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本，使企业取得价格上的竞争优势。采用差异化战略的企业，强调通过品牌、广告和广泛的售后服务塑造产品形象，以取得较高的价格一成本优势。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势而展开。

2.2符合成本管理系统自身的功能性特征

    成本系统自身的基本功能是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需求。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。在这种分析框架下，战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为决策者提供决策有用的战略性成本信息。这些战略性成本分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链的分析可以为战略成本管理提供一个总体的分析框架，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。战略定位分析主要解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题，因为在制定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的运行机制。通过价值链分析和战略定位分析，企业就能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要进行成本动因的分析，找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。

2.3建立成本持续降低的环境

尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业整个的生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。从战略成本管理这一层面来分析，处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的有差异的。由于战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，因此不断塑造企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的内在要求。从某种意义上说，企业战略成本管理目标确定和实现过程，也就是成本管理文化的塑造过程。综合以上分析，笔者认为，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供和利用，围绕增强企业竞争优势这一目标来进行管理的。

3企业战略成本管理的方法措施体系

    3.1战略成本分析体系

    （1）价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提髙企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

（2）成本抉择关系分析。成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化，同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在，使成本管理面临一系列的抉择关系分析，成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本之间的相反变化。成本的代偿性特征揭示出，成本的构成要素之间存在一定的代偿性，一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的消耗，同样，一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价。

3.1成本管理的战略方法措施体系

以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有（1）重构价值链。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。（2）控制成本动因。（3）长期成本计划与目标成本管理的协调。

3.3成本管理保障措施体系

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。

第6篇：战略分析的重要性范文

一、战略管理会计的产生

 

(一)战略管理会计的产生背景

 

随着经济全球化的日趋发展，各个国家之间，各国企业之间的经济竞争也越来越激烈，企业竞争和市场争夺进一步白热化。面对世界经济的全球化，企业管理的核心就聚焦在战略管理上。而传统管理会计，由于其信息来源及分析问题的局限性，已经不能够满足现代战略管理的需求。因而，战略管理会计这么学科有了成长的土壤。

 

(二)战略管理会计的衍变与发展

 

信息科技时代的飞速发展，导致了外部信息对企业的影响越来越重大。传统管理会计只对企业内部信息进行分析预测，由于内部信息的滞后性和局限性，对企业决策的支持也只停留在内部管理的层面。基于战略管理的需要，战略管理会计从一个全新的角度对企业的外部信息进行搜集，分析，预测，进而为决策提供重要依据。加之其他学科的方法理论交叉渗透，更加壮大了战略管理会计的方法论和理论体系，同时为战略管理会计的事务操作提供了可能。如统计学，现代高等数学，计算机技术，及运筹学的发展，都为战略管理会计打下基础。表现为大量的现代管理理论中的方法和内容被引入到战略管理会计中，如成本动因预测，企业规模控制，市场规划等。尽管理论界在一些方面存在诸多分歧，但战略管理会计雏形已逐渐形成。

 

二、战略管理会计的理论范畴

 

(一)划分战略管理会计与传统管理会计的范畴研究

 

区分传统管理会计和战略管理会计并不是我们的目的，而是通过区分这一过程归纳属于战略管理会计的范畴。战略管理会计区别于传统管理会计的主要因素是其战略性，其实质是为企业战略管理决策所服务的。所以要了解战略管理会计的理论框架及工作范畴，我们有必要对企业战略管理具备初步认识。首先，什么是战略性?战略的特性就是全局性;主动性;长远性。其次，什么是企业战略管理?企业战略管理是为明确企业所属行业特性，竞争状况，变革因素，竞争对手，成功因素，内部优劣，未来前景而进行的一系列活动的集合。最后，企业战略管理的最终目标是什么?企业战略管理的最终目标在于制定并实施符合企业自身特点的发展战略，使企业在行业中形成核心竞争力。因此，管理会计中表现出战略管理属性的部分;具有战略含义的;反映外部经济信息的;反映市场变化趋势的;披露竞争对手信息的内容均归属于战略管理会计范畴。划分传统管理会计和战略管理会计的关键在于，研究对象是归属于企业的长期战略还是短期目标。

 

(二)战略管理会计不同基础下的研究对象

 

基于不同的企业管理需求，战略管理会计包含了不同的范畴和内容。基于成本战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业价值链分析;成本动因分析;供应链的效率分析等。创造价值是企业运行的目的，产品及服务的价值最大化，是企业运作的最终目的。但是，产品在完工之前其价值是在企业内部流转的，包括原材料，人工费，储运费;半成品等等。企业成本动因分析，就是通过对内部及外部相关信息的研究分析，确定企业成本变动最为敏感的要素。成本动因分析的目的，同样也是提高企业成本管理效率，在可预见的一段时期里，控制并降低企业成本增高的可能性，从而降低企业管理风险。企业供应链的分析主要包括，供应环节的周转效率，供应商的信用评级、生产规模及产品质量分析。供应链分析的目的在于，保证供给产品的质量需求和数量需求，提高企业运行效率。战略管理会计的成本研究不同于管理会计，它所期望的成本优势是能够长期取得的、具有持久性的，且难以模仿的成本优势。基于环境战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业所处行业分析，企业自我定位分析，主要竞争对手分析等等。行业分析是指在特定的商业领域特定的期间内，通过分析消费群体的消费习性;行业竞争情况;技术的更新速度;边缘替代品的争夺形势;行业的政府政策;来确定企业所处的市场形式。从而，展望本行业的发展前景，或者对是否介入此行业、退出本行业的决策起到指导作用。通过搜集和分析本行业的外部信息，同时结合自身的优劣，包括可利用的企业内部资源、已有的核心技术、人力资源优势、技术创新能力、企业经营规模等，从而确定本企业在行业中的地位。因此战略管理会计是一个系统工作，前后工作环环相扣，密不可分。在对本企业进行合理的定位之后，通过市场产品调查，同类产品及替代品的信息反馈，确定企业的一个或几个主要竞争对手。基于产品战略管理的需求，战略管理会计的内包括，产品属性成本分析、产品周期分析、产品定价战略等等。我们都知道，产品具有其各自的属性，如产品的包装程度，产品的完工程度，产品的技术含量，产品的售后服务，产品的品牌效应，产品的运输及配送方式等等。这些属性是产品区别于其他产品的重要特性，同时也是指导消费的直接因素，它们直接决定了产品的市份额。产品属性成本分析核算，是指运用合理的科学方法，将这些对产品销售产生直接影响的属性于已合理的成本化，同时明确产品的市场份额和潜在的改进属性。其中涉及市场调查，消费偏好研究，因为产品的各种属性往往是引导消费的重要因素，如包装是否精美、质量是否过硬、售后服务是否完善、陪送与采购是否方便快捷等等。战略管理会计研究的产品周期是指，产品从设计、生产、销售、产品成熟期、产品衰退期等各阶段。对产品周期的研究最主要的动机就是，确定产品经营期，确保产品在整个周期中的赢利水平。竞争对手价格弹性分析的主要内容是对主要竞争对手的定价原理，可能得到的供应链分析从而研究对手产品的价格弹性。竞争对手价格弹性分析的主要目的在于合理的对本企业的产品进行合理定价，从而达到压制对手产品市场份额，达到战略的目的。基于公司成长战略管理的需求，战略管理会计的内容有财务成长战略管理。财务成长战略是指，企业在持续高速发展期间要制定出与市场，内部资源相匹配的资金结构，保证企业稳定健康成长的同时企业资金流不断，同时保证相对较低的资金运作成本。那么在这些内容中，对于战略管理会计我们似乎迷失了“会计”这个内容，纯粹是战略管理的需求。其实不然，我们知道，财务会计是运用基础数学方法和会计制度对企业的经营活动进行计量、核算、监督，从而使管理者对企业的经营情况一目了然，对制定下一期计划提供基础数据。战略管理会计是运用高等数学及其他学科的理论方法对企业外部信息进行统计、分析、报告，从而为企业战略管理提供基础数据，同时起到直接的导向作用。所以我们看到，在基础数据的提供这方面，战略管理会计在“会计”这个主题上有了本质的回归。

 

(三)战略管理会计的应用环境及特定条件

 

从理论上说，战略管理会计理论适用于所有的企业。然而在企业实际运用战略管理会计理论和方法时，在不同的市场环境中，不同的企业个体适用战略管理会计的内容基本不会一致。在寡头垄断的市场环境中，企业的战略中心往往集中在如何提升消费者对本企业产品的需求量，研发新产品代替旧产品，产品定价等等。在多头垄断的市场环境中，企业之间已存在竞争，依市场的大小竞争的激烈程度也不同，战略管理的需求就有所不同，大市场中的多头垄断往往跟寡头垄断的战略需求相似，毕竟产品竞争不激烈，企业有各自的产品份额。在不完全竞争市场中，行业因效益好其他生产者的介入，使行业的边际收入下降，所以企业的规模效益明显。在此市场环境中，企业的战略管理需求必定是做大做强，因此所需涉及的战略管理会计内容相对比较全面。无论是在何种形式的市场环境中，有一个因素是企业所必须考虑的，那就是属地的政府政策，产业政策是每个企业必须纳入战略管理的重要因素。其实不管企业处于怎么样的市场环境中，战略管理会计的运用都有其积极的作用，但战略管理会计服务于不同环境下的企业组织，其控制系统必然千差万别。战略管理会计的产生正是经济全球化、区域竞争激烈的必然产物，是现实需求，其他学科的发展于借鉴也是其发展的重要支柱。

 

(四)进一步完善战略管理会计理论体系

 

到这里，我们可以知道战略管理会计的内容完全取决于企业战略管理的需求。企业战略管理的内容往往决定了战略管理会计的工作方向和工作范畴。如企业SWOT分析{Strength(强势)、Weakness(弱势)、Opportunity(机会)、Threat(威胁)}，成了战略管理会计搜集统计、分析内部资源，企业竞争优势，企业自我定位的主要导向。积极主动、可持续发展、竞争优势、长远计划始终贯穿着整个战略管理会计的内容体系，其内容始终围绕着企业的战略目标进行。

 

三、战略管理会计的框架研究与前瞻

 

(一)战略管理会计整体框架研究

 

战略管理会计的体系内容大体如下：

 

1、战略管理会计--成本战略

 

(1)成本动因分析

 

(2)价值链分析

 

(3)供应链效率分析

 

2、战略管理会计--环境战略

 

(1)行业环境分析

 

(2)自我定位分析

 

(3)竞争对手分析

 

3、战略管理会计--产品战略

 

(1)产品属性成本化分析

 

(2)产品生命周期分析

 

(3)产品定价战略

 

(4)产品战略转移分析

 

4、战略管理会计--财务成长战略

 

(1)投资项目分析

 

(2)资产结构合理化研究

 

(二)战略管理会计运行规律前瞻

 

目前，要说战略管理会计的运行规律似乎难以统一，因为各企业的战略目标不同，战略管理会计的工作重点必然有差别，所以不可能以点代面的认为一套有效的战略管理会计机制在不同的企业中都能适用。但有一点是可以肯定的，战略管理会计的工作内容必然是围绕着企业战略目标展开的。所以宏观的运行规律就是企业战略管理成为了战略管理会计的导向，其必然围绕着企业的长期竞争优势，可持续发展进行。由于企业个别差异，更多的实务案例研究将对实际操作起指导和借鉴的作用，并成为总结归纳战略管理会计微观运行规律的必然途径。我国的战略管理会计尚处于理论阶段，由于体制和现实情况的制约，目前我国的企业在实务中运用一些科学方法使用战略管理保持市场领先的例子可谓凤毛麟角。

 

四、战略管理会计的发展思考

 

(一)战略管理会计与企业战略管理的关系

 

似乎战略管理会计和企业战略管理界线模糊，无法区分它们两者的区别与联系。其实不然，如同财务会计从属于企业经营管理的需要一样，战略管理会计是从属于企业战略管理的需要，是为企业战略管理目标服务的。而企业战略管理是战略管理会计工作内容的主要导向，直接影响战略管理会计的工作周期、工作范围、工作精度、工作方法、及数据可靠性要求。

 

(二)战略管理会计未来发展的展望

 

战略管理会计和传统管理会计是否分离其实并不重要，它们都是时代和环境需要应运而生的。由于战略管理会计的动态性、全局性使之能够统揽整个企业的内外现状，而传统管理会计的静态性、局限性已难以适应现代市场的竞争需求。本人大胆推测，传统管理会计将作为战略管理会计的一部分，纳入到“环境战略 -自我定位分析”中成为一个独立章节。战略管理会计将成为一门独立的学科，对企业战略管理提供重要的技术支持，其重要性将不亚于财务会计在企业管理中的作用。

 

五、结束语

 

战略管理会计在经济全球化的大背景下产生，在激烈的市场竞争中得以发展。本文旨在说明战略管理会计的理论框架，因而一些实务方法是本文讨论研究的对象，期望能够提炼战略管理会计工作的核心内容及中心思想。并务求从企业管理，环境分析，文化氛围各方面来展现影响战略管理会计发展应用的一些因素。

第7篇：战略分析的重要性范文

摘要：作业成本管理与战略成本管理是传统的成本管理方法结合新观念、新理论、新方法，衍生出的现代成本管理方法。在我国，近几年来关于这两种现代成本管理方法研究都是仅针对一种方法从理论上或实践上进行探讨，而这些方法都是基于企业的成本管理在某一角度上的创新，因此，它们彼此之间并非独立而是可以融合的，有必要将两种现代成本管理方法进行比较性的研究和结合性的运用。

一、作业成本管理与战略成本管理的涵义

（一）作业成本法与作业成本管理

作业成本法（activity—based costing ，简写为abc）的基本思想最早是由美国会计学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的，但对它的全面研究却是七八十年代的事情，它在企业中的应用则始于80年代末期。与传统的成本计算方法相比，作业成本法的特点主要体现在间接费用的核算上。具体说来，作业成本法具有如下的一些基本特征：（1）广阔性。它拓宽了成本核算的范围，不仅核算产品成本，而且核算作业成本和动因成本；并且作业成本法下间接费用的分配基础比较广泛。（2）相对准确性和决策相关性。由于abc下对间接费用的分配作了大大改进，使得提供的成本信息相对准确，正因为如此，管理者根据相关的成本信息所作的决策就会更加有效，即abc下提供的成本信息更加与管理者的决策相关。（3）激励性。它便于调动各部门挖掘赢利潜力的积极性，这是因为abc的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动始终的因果分析过程，便于明确与落实各部门的岗位责任，揭露存在的问题。（4）本源性。作业成本法分析成本动因，了解成本发生的驱动因素，从而从根源上进行防止来降低成本。

作业成本法是个性化的成本核算方法，作业成本管理（activity—based costing management，简写为abcm）是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

（二）战略成本管理

从上世纪50年代起，世界进入了一个更新的时代，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境比过去竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件，这样，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行，而战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，同时，在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷显露无疑，必须寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此，为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合，另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（strategic cost management，简写为scm）。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

将战略成本管理与传统成本管理进行比较分析，可以总结出战略成本管理的特点：（1）长期性。它的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。（2）全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，它从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。（3）外延性。它的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考虑。（4）抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、 价值链分析在作业成本管理与战略成本管理中的作用

价值链（value chain，简写为vc）概念是1985年由哈佛商学院的迈克尔•波特在其所著的《竞争优势》中首次提出的，价值链分析法（简写为vc分析法）是通过分析成本行为的结构性影响因素和控制其来重建价值链，从战略高度降低成本的方法。从这个定义可以看出，价值链分析法用到了战略成本管理的思想，它是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的，即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源，追求企业的全局性的、长远的经济利益。

（一）价值链分析在作业成本管理中的作用

abc与基于价值链的成本管理是紧紧交织在一起的，密不可分的，基于价值链的成本管理的中心问题就是运用abc分析企业内部价值链、横向（竞争对手）价值链和纵向（行业）价值链，使企业消除不增值作业，并对作业进行联系、整合、选择等处理，从而降低企业成本，提升自身价值和打造企业核心竞争力。价值链分析是abc与abcm的基本方法，因为abc下要求追查成本动因，abcm下要求进行成本链分析，这都是价值链分析所能解决的问题。

价值链分析是作业成本管理的基本方法，其主要作用是：（1）找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；（2）协调组织内部的各项作业，使各项作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而扬长避短，为改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

（二）价值链分析在战略成本管理中的作用

从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。因此，战略成本管理的基本框架有三个：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。价值链分析就是通过分析和利用公司内部和外部之间的相关活动来达到整个公司的策略目的，实现成本最低化。它是一种战略性分析工具，关注产品的整个价值链，首先是识别价值链活动，然后识别每一项价值活动的成本动因，找到增加顾客价值或降低成本的机会。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。波特就企业的竞争提出了三种基本战略：成本领先战略，差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略，包括横向整合和纵向整合，运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

成本动因是引起产品成本发生的原因，从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本，因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，主要包括：规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括：员工对企业投入的向心力（凝聚力）、全面质量管理、生产能力运用和联结关系等。

总之，价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架；战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合；成本动因分析进一步明确成本管理的重点，找出成本的驱动因素。三者的有机结合保证成本管理战略的有效性和体现出战略成本管理应有的管理效果。

三、基于价值链纽带的作业成本管理与战略成本管理的融合

（一）作业成本管理与战略成本管理的联系

尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别，但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷而更好地满足现代经济社会环境下企业成本管理的需要而形成的，这就造成了彼此之间存在着紧密的联系，而不是相互独立的。

abc显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业；克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控；大大拓宽了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供相对准确的成本信息，为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入到那些能够带来最大战略意义的作业中去，而以“作业”为中心的作业成本管理（abcm）正在形成，它把管理重心深入到作业层次，是战略成本动因分析的具体运用。abc和abcm对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业（主要作业）、成本动因及为降低成本而改善过程的途径，它帮助管理者发现价值增加的机会，还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。实施abc可能会带来这样的收益：提供更为精确的成本，为定价策略提供相应的成本信息；加强对成本有效的管理和控制，坚持改善市场营销策略；提高产品的赢利性，产品和客户盈利性的有效分析，改善成本控制，提供准确的业绩指标等。

scm中的执行性成本动因分析，包括对每项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析，而成本动因是作业成本法的核心概念，作业动因分析和资源动因分析均属于作业分析的构成部分，由此可见，scm框架中包含了abc的思想，也可以说，abc是构成scm的重要组成部分。又从scm与abc在成本管理中的地位差别上看（本文所探讨方面的地位），也可以说作业成本法的实施为scm顺利地在企业中的应用作了铺垫，这也为它们在成本管理中的结合起来运用提供了可能和减少了某些必要的成本分析步骤，从而减少了成本管理的成本，提高了成本管理的效率。还有，scm的战略定位分析中的整合战略，也即通过abc下的成本动因分析（广泛意义上的成本动因分析，其包括了整个价值链的成本动因分析），也可以说是作业分析，来判断企业的作业的整合程度是否合理，从而确定企业的整合战略，达到降低成本的目的。

上述两种现代成本管理方法之间的联系给它们的有机结合创造了必备的条件。

（二）作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的可行性分析

由以上分析可以得出，通过价值链分析的方法，可以将这两种现代成本管理方法紧密联系在一起，这种有机的联系也就将它们有机结合运用于企业的成本管理提供了可能，让他们作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务。

在企业的成本管理实践中，整个企业（企业的全部成员）都要树立战略成本管理的观念，并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员，有责任落实企业的各种成本管理方法和措施。在scm思想的指导下来开展企业的成本管理活动，具体操作为：

（1）先用价值链分析法来分析研究企业所处的各种价值链，用作业成本法来分析各种价值链的有效性，达到优化、协调、重构企业价值链的目的。

（2）在第一步提供了scm的总体分析框架的基础上，选择企业的具体的战略，从而确定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。在进行战略选择时要综合运用到价值链分析法和abc。

（3）运用成本动因分析找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性，成本动因分析是作业分析的一部分，用价值链分析法与作业综合分析寻求结构性成本动因，用abc的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因。

（4）在以上三步的基础上，通过采取各种针对性的措施、方法来控制企业的成本，使其满足成本效益原则，实现企业的战略成本管理的目标，然后再进行类似的循环步骤对企业的成本进行管理。

（三）作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的发展前景

现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地，这就给企业对其成本管理进行改革提供了必备的动力。再者，企业传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显，越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要，这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。又由于企业经济环境、社会环境相比以前，发生了很大的变化，并且环境与科学技术已在日新月异的变化着，这给企业应用先进的高科技、改进成本管理提供了外部条件。这些主客观条件使得企业不得不对企业的成本管理进行改革，为现代成本管理理念与方法的运用创造了前提和基础。

有些企业在单独运用现代成本管理方法中的一种时已取得了明显的效果，并积累了一些成功的经验，有些企业无论是从自己的组织结构上，还是从全员的思想意识上，都作了大量的改革与革新，这为引入先进的成本管理方法准备了条件，奠定了基础。由我国企业在单独运用abcm和战略成本管理时所存在的一些问题和需要改进的地方可以看出，这些方法要想得到恰当地运用，改革是必需的，培训是必要的，高科技是必备的。在综合运用于实践时，对企业的各项要求会更高、更苛刻，但是，各企业已充分认识到了现代成本管理理念与方法的优越性，并且结合运用于企业的成本管理，会给企业带来很大的收益及成本管理效益与效率极大的提高，那么综合运用于实践已是大势所趋，其也必将大有作为。

参考文献：

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6. 王广宇，丁华明.作业成本法：一种新的成本核算方式[j].中国第三方物流网.2004.8.

第8篇：战略分析的重要性范文

关键词：财务管理；公司战略；战略型财务管理

财务管理目标要服务于公司战略目标，公司的战略目标不止一个，而是若干个目标的合理组合。公司的可持续成长是财务管理追求的基本目标。成长是公司存在和发展追求的基础和动力，追求成长是财务管理者精神本质的体现。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力。公司财务能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多个方面。可持续盈利成长能力最大化是财务战略管理目标的现实选择。公司可持续发展应该是公司盈利的可持续发展。

一、财务管理与公司战略融合的重要性

财务管理与公司战略紧密相连，财务管理为公司战略提供理论基础，使公司的战略更加理论化。公司战略在财务管理理论的基础上结合自身实际情况，制定适合公司的财务管理战略，实现公司的经营目标。

战略管理实施的效果最终由财务指标来体现。公司的战略关系到公司的兴衰与发展，衡量一项战略方案优劣的最终标准是方案实施取得的效果，而能够最直观体现战略实施效果的便是贯穿于整个战略实施过程中的财务指标。公司战略管理的实施过程，实际就是对战略规划进行量化的过程，就是实现公司目标的实践过程，而最终反映战略管理实施效果优劣的是实施过程中不断体现出来的财务数据指标。在公司的目标利益上，公司战略管理和财务管理是一致的，都是为了实现公司价值最大化，因此尽管财务管理在战略管理中处于从属和服务的地位，也同样属于实现公司目标利益的重要手段。公司战略思想形成的不科学、没有经过充分的论证必然导致公司战略失误致使公司的资金链断裂等等，加快资金流动保证公司的现金流畅通最终的结果一定体现在财务环节。三鹿的消失、三九的销声匿迹、双汇的风波、安然公司的破产、三株的倒闭、伊利事件的出现等等，无论质量问题、诚信问题、战略问题最终导致公司的现金流断裂，无不在警示我们！

在这个思路的指导下。如何保证财务服务于公司的经营管理是财务部门以后的工作重点和方向，加强财务内部管理，转变财务管理观念，切实有效的服务于公司经营管理是财务管理工作的基本思路。

二、战略型财务管理概述

知识经济的到来，使战略管理成为现代公司管理的中心。而财务管理是公司战略管理的核心战略，在公司战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求公司的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于公司战略管理的要求，从而引入战略型财务管理的概念。

战略财务管理的基本特征包括：

（一）全局性

公司由于面临环境复杂多变，从而涉及的范围更加广泛，战略财务管理既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

（二）外向性

战略财务管理把公司与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对公司财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了公司对外部环境的应变性，从而大大提高了公司市场竞争能力。

（三）长期性

战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑公司的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强公司在复杂环境中的应变能力，不断提高公司的持续竞争能力。

三、战略型财务管理的实施要点

（一）紧紧围绕公司战略实施财务管理，体现全局性

财务管理首先要紧紧围绕公司的战略思想，财务管理前移紧密与公司的经营管理结合，服务于公司的经营管理，进行合理的财务预算、财务管控、财务分析。通过财务预算把公司的战略经营思路数据化。通过财务管控把公司经营过程中与公司战略经营、财务预算相左的问题及时解决消化。由事后监督转变为事前预算、分析，过程监督、发现问题及时上报、解决，首先避免损失出现，转变事后监督为事后总结，提升财务管理的水平是服务于公司经营管理的关键所在。形成财务分析报告，通过财务分析及时发现问题，找出矛盾点，进一步放大问题、举一反三，制定措施、有效考核、落实奖惩，有效的进行财务风险控制，在进行有效财务监控的同时也为公司决策层及时了解财务状况和做出正确决策提供科学依据。

（二）重视内外部环境的分析，制定适当的财务战略

战略型财务管理要求公司充分考虑外部环境，结合内部环境进行分析，因此制定一个适当的公司财务战略，要注重对公司内外部环境的分析。内部环境分析包括：资本结构分析、营运资金状况分析、市场份额分析、生产技术能力分析等，为公司财务战略的制定和实施提供准确的信息；外部环境分析包括对宏观经济环境分析、行业分析、竞争对手分析等。公司面对的环境复杂多变，同时发展的机遇和挑战也蕴藏在此环境之中，要全面评价公司内部的优势和劣势以及外部的机遇和风险，只有对公司内外部环境进行综合分析才能有效控制系统风险和非系统风险。

（三）建立财务战略联盟，加强财务战略联盟的管理

随着公司竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强公司自身的核心竞争力就显得尤为必要，这就要求公司适当选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事，关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。同时要认识到对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，一个良好的财务战略联盟需要各方共同的努力，建立一种和谐、融洽、平等的关系。

（四）改进成本管理的内容和方法

在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

（五）建立预警分析制度

通过预警分析，可以了解公司竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析公司内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证公司战略目标的顺利实现，以实现资产的最优化组合。

参考文献：

[1]彭娟.战略财务管理[M].上海：上海交通大学出版社，2008.

第9篇：战略分析的重要性范文

一、战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

二、战略成本管理的主要内容

(一)价值链分析

价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析,可以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析,企业可以决定是否需要实施纵向整和战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。

(二)战略定位分析

企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

(三)成本动因分析

在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求,能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来,同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理服务,实现战略成本管理的目标。从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的成本动因分析,但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围,而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。

三、战略成本管理对现代企业的重要性

在市场经济体制下,企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须进行成本管理的变革,变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。战略成本管理作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是成本管理与战略管理相融合的产物,是获取竞争优势的一种战略工具,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。