线下产品运营精选(九篇)

第1篇：线下产品运营范文

城市轨道交通营运阶段性特点

城市轨道交通在运营期的不同阶段，其运营特点如客运量、资源使用效率等方面有较大差距，在对城市轨道交通的财政补贴政策的研究过程中，应充分考虑不同线路的这种客观差异。此外，在未来新增的轨道交通运营中，由于投资主体多元化的趋势，也必将引入新的运营商，这就意味着，制定对城市轨道交通的财政补贴政策时，应按照城市轨道交通在其运营周期中所处的不同阶段，进而根据不同发展阶段所具备的不同运营特点来讨论其财政补贴政策。鉴于比较国内其他大城市轨道交通而言，北京城市轨道交通运营的时期最长（北京地铁1、2号线始建于1965年7月，1971年正式运营，是我国历史最长的地铁线，迄今已运营了30多年）。对于北京城市轨道交通营运的分析将会具有代表性和典型性，因此，本文以北京城市轨道交通为例来分析城市轨道交通的营运特点。图1、图2是由北京市地铁1、2号线2003年至2005年运营的数据、13号线和八通线历年运营的数据构成的客流量-总支出趋势图和客流量-人次支出趋势图（由于缺乏2003年八通线的经营成本数据，因此不考虑其对人次经营成本-运量关系的影响；由于13号线2003年的人次经营成本处在异常高位，因此在分析中将其剔除）。由趋势图的变化趋势可以得出如下结论：在轨道交通运营的初始阶段，随着客流量的增加，总支出的上涨幅度远大于运营平稳阶段，成本对客流量的变化相对最为敏感；随着客流量的逐步上升，经营成本对客流量的敏感程度则逐渐下降。人次支出在轨道交通不同阶段的水平随着客流量的增加而下降，并且二者之间呈现对数函数关系。这说明，在轨道交通线路的运营初期，由于未达到经济规模，行车及线路使用效率低，运营的初始阶段人次支出较高；而在运营进入平稳阶段后，行车及线路使用效率提高，资源得到比较充分的利用，人次支出较低。根据城市轨道交通在其运营期的不同阶段表现出的特点，可以将城市轨道交通的发展分为初始运营阶段、运营成长阶段和运营稳定阶段，三个运营阶段的不同客流和成本特点如下。（1）初始运营阶段。新增的轨道交通线路很难在某个会计年度的初始日开始运营，而且在新增线路初始运营时期，线路周边人口规模、人们出行习惯及与其他交通方式的衔接等因素尚未因线路的开通而有显著变化，会使得该阶段的客流量较小。但为满足提供普遍服务的需要，行车密度和相应的人员配备有最低要求，因此该阶段轨道交通的营运成本受行车密度和客流量的影响很小。（2）运营成长阶段。客流量增幅较大，处于快速上升阶段，随着客运量的增加，总支出增长较大；其行车密度所代表的运输服务能力尚未完全释放，有很大增长空间。电力成本、列车运行成本、车辆维修成本、线路维修成本对于行车密度和客运量的变化非常敏感。（3）稳定运营阶段。客流量增幅不大，其行车密度所代表的运输服务能力已经基本达到饱和，早晚高峰期较长。亏损额的减少主要依赖于票款收入的增加和运营成本的降低，而线路服务规模的增长空间不大。城市轨道交通运营成本对于变量的变化反应较为平缓，基本为线性对应关系。经计算，以上轨道交通的三个不同阶段标准成本A*见表1。

城市轨道交通补贴的总体框架及模式总结

根据城市轨道交通的经济属性，对于城市轨道交通补贴政策的最低要求是保证轨道交通企业的持续经营，保障社会公共需求的满足，则补贴最根本的依据就是基于轨道交通运营标准成本的成本补偿额。将票款收入和政府同轨道交通企业共同认可的标准成本差额，作为补贴的基准额。在此基础上制定的有期限的长期承诺补贴机制，不仅可以维持运营企业的经营，还将给轨道交通企业提供长期有效的激励方式。这样的补贴机制避免了政府与企业每年都要为补贴大小讨价还价的成本；也避免了每年都要核算企业的经营成本真实程度的监督成本；同时避免了每年企业在降低成本之后要面临减少补贴的现象，可以在合理经营周期条件下，给企业提供长期降低成本的激励动机。设轨道交通企业的补贴额为S，轨道交通运营收益为B，则有：S＝A*B＝A*Σpxσx式中px为第x个收费区段的票价；σx为第x个收费区段的客流量。根据我国现行的轨道交通运营政策，轨道交通运营的成本补偿来源主要为票款收入和政府的财政支持。如北京地铁1、2号线，从其2003年至2005年的收入情况看，地铁营运公司的收入主要由票款收入和财政补贴构成。其中，票款收入占了绝大多数，并且在总收入中所占的比重也逐年递增，到2005年甚至达到了97％。因此这里，B取为轨道交通运营的票款收入。一般说来，国内外其他大城市采用的轨道交通补贴模式总结归纳起来一般有如下三种：（1）按照成本补偿补贴模式。政府在进行补贴时，需充分考虑企业的经营成本，企业通过政府补贴获得成本补偿，以保持运营亏损期间的盈亏平衡(即轨道交通公司的持续运营)。当然，根据投融资情况的不同，不同投资主体对于利润的要求，也可以考虑依据其资本回报率确定运营企业的微利润水平。（2）按照运营绩效补贴模式。政府给予财政补贴时，充分考虑轨道交通对于社会的贡献率，在确定补贴额时，重点考虑如轨道交通分担率、客运周转量等社会效益指标。可将企业利润作为总成本考量的一个组成部分，企业通过运营绩效评估，获得政府相应的补贴，可达到运营亏损期间的盈亏平衡，甚至可得到其“合理回报率”。（3）按照成本专项补贴模式。对于引起轨道交通公司运营亏损的直接构成要素，如动力能源、人工成本、技术升级等给予补贴。由轨道交通公司通过其他渠道或方式解决其余部分，如采用一定的政策，使经济外部性内部化，进而使轨道交通公司得到相应的收益以弥补亏损。但政府的补贴应保证企业有足够的现金流，保持资产适当的流动性，以能够对外举债。

城市轨道交通不同运营阶段的补贴模式选择

财政补贴的本质是协调私人需要与公共需要矛盾的手段或方式，是政府经济职能的延续。在政府和微观经济主体有清晰的财产界限的前提下，政府出于维护公共利益的目的，干预微观经济主体追求经济利益的活动，从而产生补贴行为。补贴的实施导致利益的再分配。补贴是政府干预经济的一种手段，从世界各国情况来看，对城市轨道交通补贴是一个普遍的经济现象。财政补贴主要受社会公众、政府、轨道交通企业三方面因素的影响，即轨道交通财政补贴政策的确定需全面考虑社会公众对于轨道交通票价的承受能力、企业对补贴的依赖程度和政府对财政补贴的承受能力，这形成了城市轨道交通补贴模式构件的约束性条件。这三者之间的关系如图3所示。因此，需要在该约束下结合城市轨道交通在不同阶段的营运特点，选择不同的轨道交通补贴模式，构建城市轨道交通在不同营运阶段的补贴模型，如图4所示。在城市轨道交通的运营初始阶段，需要政府政策的强力引导。由于轨道交通属于城市重要基础设施，其前期的立项审批、线网站点和交通容量规划、工程设计等工作是由政府相关部门决定的，而此后的资金筹集方式（投融资模式选择）、建设开工时机选择、运营时间安排等也是由政府相关部门进行决策的。所以轨道交通运营初始阶段的盈利水平（亏损程度）是由政府的政策意图和决策水平决定的，因此在该阶段，政府应承担轨道交通亏损的主要责任，补贴力度最大：不论公众承受能力强弱，均采取较低的票价制度（或者给予新线路较大的票价折扣），选择补贴强度较大的补贴模式（此时，政府的财政承受能力一定是较强的，否则轨道交通项目将被推迟），即在该阶段选择按照成本补偿的补贴模式。在城市轨道交通的运营发展阶段，同样需要政府政策的强力引导，如轨道交通项目与常规公交系统的衔接效率问题、轨道交通沿线的土地开发问题等，来帮助轨道交通企业培育市场，增加客流量（主要是诱致性客流的增加）。此时的补贴力度较大，但补贴模式选择需要统筹考虑政府财政的承受能力和公众的承受能力问题。如果政府财政的承受能力较强，那么不论公众的承受能力如何，政府可以采取比较强势的干预政策，即采取较低的票价制度（或者给予新线路较大的票价折扣），选择补贴强度大的按照成本补偿的补贴模式。如果政府财政的承受能力较弱，而公众的承受能力较强，政府可以适当提高票价，选择补贴强度小的按照成本专项补贴模式。如果政府财政的承受能力和公众的承受能力均较弱，政府适宜采取恰当的票价政策，并选择补贴强度较大的按照成本补偿的补贴模式。在城市轨道交通的运营稳定阶段，客流量增幅不大，市场培育已经不是主要矛盾；但仍需考量政府政策的目标指向，即政策引导力度强弱。如果政策引导力度强，如亟需通过支持轨道交通解决交通拥堵、环境保护等问题，补贴力度需较大。此时，如果政府财政的承受能力较强，那么政府可以采取整体线网的票价水平偏低的票价制度，选择按照运营绩效补贴模式，以激励运营企业更积极的完成政府的政策目标，挖掘企业潜力，提高运营效率。如果政府财政的承受能力较弱，而公众的承受能力较强，政府可以适当提高票价，并选择激励性较强的按照运营绩效补贴模式。如果政府财政的承受能力和公众的承受能力均较弱，政府适宜采取恰当的票价政策，并选择补贴强度小的按照成本专项补贴模式。如果政策引导力度较弱，补贴力度相应较弱。此时，如果政府财政的承受能力较强，那么政府可以采取整体线网的票价水平偏低的票价土地资源（通过租用土地变成大农场主），通过农产品产地源头控制，掌控农产品资源，突破传统的流通组织模式，实现“流通组织者+生产者”的创新；二是全产业链重产品资源模式如图3所示，即控制产品资源及流通渠道，流通组织者发挥采购中心的作用，同时又服务于产业链下游消费群体，拥有强大营销能力以保证源源不断的订单，实现控制产品资源及流通渠道的主导权。该模式实现方式是培养大规模流通企业，使其充当农产品流通组织者角色，但又突破传统的流通组织者，实现“流通组织者+生产者”的创新，通过全产业链重土地资源模式和全产业链重产品资源模式实现农产品产地源头控制，掌控农产品资源，实现对农产品产业链的控制主导权。同时面向供应链下游重点服务于需求量大、品种丰富的机关团体、学校食堂、酒店餐饮、超市等消费群体，从而形成农产品供应源和供应链消费末端的直接对接，缩短流通渠道，实现农产品全产业链流通过程优化。通过全产业链重产品型流通组织模式创新，引导传统生产方式的改变，促进流通组织规模化，缩短流通渠道，保障农产品质量安全，实现价格控制的主导权，解决当前农产品价格、质量安全、农民增收的问题，降低农产品流通成本，提高物流效率。

第2篇：线下产品运营范文

与电视购物的平稳增长、礼品渠道的不透明相比，电子商务所有的价格都是透明的，增长也是最快的。2010年的淘宝网“双十一”大促成了全面引爆电子商务发展的转折点。因为销售量猛增带来的一系列仓储物流等社会效应，让更多的厂家惊醒，原来网络销售有如此大的能量。以九阳为代表的厨房电器品牌，正是从这一年开始正式将各种线上平台的销售纳入到了新渠道的规划中。2011年，则是电子商务全面发力的开始，品牌的推广规划中开始将淘宝等B2C商城纳入到费用预算中。

规模的增长首先依靠的是品牌对电子商务的重视

2011年，是品牌对于各电商平台全面规范管理的第一年。这一年，各品牌有两个最具代表性的动作，一是将电子商务部门提高至集团统一管理或者与传统渠道同等级别的部门；第二是各品牌将原来自己运作的淘宝旗舰店转交给专业化的电子商务运营商运作。

尽管线上销售的总规模占比不足5%，但九阳、奔腾、苏泊尔、格兰仕等品牌未雨绸缪，纷纷将电子商务部从原来的特殊渠道部中单独出来，并由VP级别的领导主管。

九阳的线上销售一直走在行业的前列。2011年，渠道总监罗红星接任电子商务部门，并且将电商的运营中心从上海迁至杭州，这足以表明九阳对于淘宝网这个大平台的重视和做大做强的决心。因此，2011年九阳在线下业绩增长乏力的情况下，线上业务的增长却是可喜的。九阳的年报显示，2011年其主营业务规模为实现营业收入51.99亿元，同比为负增长。但九阳线上销售已经高达10亿元的规模，成为同行中线上销售占比最高的品牌。

2011年，行业对利浦并购奔腾的猜测，并没有影响奔腾线上业务的快速发展。奔腾也成为同行中线上销售增长最快的品牌。而这一切竟然是由奔腾总裁张勇涛主导的。2011年奔腾首先组建了电子商务公司，他不但亲自主导了电子商务的整体布局，还为线上提供了专品，这使得奔腾的线上销售占比升至近15%，成为行业内线上销售规模占比较高的品牌之一。日前，某公司与奔腾合作，为奔腾的电子商务部门开发了一套线上销售系统。有人预计，该销售系统的上线将为奔腾的线上业务提升起到明显的拉动作用。

也有人分析认为，九阳和奔腾线上销售规模增长快速与企业传统渠道的特色分不开。九阳的传统渠道采取的就是蚂蚁雄兵的做法，传统渠道的大客户数量少，而且这些大户也在早期参与了企业的线上销售，做到了线上线下的同步发展。奔腾的线下渠道本身就比较弱，所以，其在发展线上 业务的时候，也没有遇到太多来自传统渠道商的阻力。

但是有些品牌之所以线上销售表现为“雷声大雨点小”的尴尬局面，最主要的因素就是来自线下传统渠道的打压。线下的盘子大，而且，传统渠道中重量级客户没能参与到线上的发展，自然就会阻止线上商户对线下规模的冲击。如果他们参与到了线上的销售，那么冲突就会少一些。但是，传统渠道商参与线上的竞争，不是单单给予授权就可以的，而是需要他们建立单独的团队，具备一定的运营能力。而这也正是品牌所担忧的。

规模的增长还要依靠规范的管理

淘宝始终是一个飞速发展，让人既爱又恨的平台。

曾任某品牌电子商务部主管的丁总告诉记者，现在看，品牌运作好线上业务的前提是先规范管理。而以当前的线上格局看，品牌对于B2C商城的管理要点主要是提高谈判能力，强化毛利回报；而对淘宝网类平台的管理才是品牌线上渠道管理的难点所在。一个品牌如果把淘宝网做好了，那这个品牌的电子商务就成功了八成了。

线上销售管理的核心就是价格的管理。而对线上线下的产品进行合理区隔是目前品牌价格管理中最有效的手段之一。

由于是总裁亲自挂帅，线上销售可以获得资源上的倾斜，使得奔腾的电子商务如虎添翼，如为线上销售提供专供机型等。然而也有人认为，奔腾在线上的快速发展往往是通过销售低价产品获得的。如149元的电磁炉，199元的电压力锅，169元的商品频频出现在聚划算上，甚至某个月中有二十多天都在聚划算看到奔腾的产品。

再看九阳。今年九阳为线上打造的定制机达六十多款，力度非常大。其中既有专为线上研发的机型，也有线下机型的延伸。对此，有专业人士认为，包销定制是一把双刃剑。大量的包销制定是有风险的，做成功了，将使得线上的整体发展走到同行的前列，拉大与对手的距离。同时，一旦大规模的线上包销机型失败的话，对线上的打击也是致命的。

例如，某品牌的淘宝专卖店向厂家定制了2000台产品准备以包销的方式做聚划算。然而，事情并没有如店主所愿，2000台的定制商品最终销售了不到20%，剩下的近80%的库存也一直无法消化，最终店主只能以极低的价格转给传统商作为赠品了。这足以说明，一个包销定制商品既可以让店铺短时间上规模，也可以将店铺拖入泥潭。而且，多个厂家的包销定制数量是一万台起步的，这更加大了店铺的风险。目前某些厂家解决包销定制的办法是，几个专卖店同时包销某款产品，而期间的协调等工作由厂家的电子商务部门统一管理和协调。但同时包销一个产品的时候，各店铺都去抢主搜索入口等有限的资源，这样做无异于自己打自己。

在传统渠道中，某个区域销售不好的产品，到了其他的地区很可能会大卖。产品上线销售后，消费者都有从众心理，看到别人都购买了该商品，他会跟着一起买；如果发现这个产品，销售量并不高，或者其他的店铺也没有销售，就不会去购买。所以，线上销售的连锁效应非常强，但某线上店铺销售不好的单品，在其他店铺的境遇也基本类似。这充分说明了网络销售对于消费者的导引作用。一般包销机型多是拿来做活动而定制的，数量较大，价格低。在销售乏力的情况下，店铺往往会降价亏损销售，甚至出现降价也对销售没有促进作用。于是，这款定制机就在网上完败了。

规模的提高更要依靠的是专业化的运作

因为管理难度高，品牌最初介入淘宝的主要方式就是由自己的电子商务部运作旗舰店，树立价格标杆，提升品牌形象。然而，很快，自己做旗舰店的弊端就显示出来了。品牌的电子商务部既是线上销售的管理者，又参与线上经营，一些网店认为，品牌这是在“与民争利”。另一方面，不同品牌的电子商务部的团队能力参差不齐，导致各旗舰店的运作水平也有较大的差异。于是，在淘宝的推动下，2011年起，各主流品牌就开始将淘宝的官方旗舰店交给专业的电商运营商来运作。

据统计，86.5%的天猫卖家有外包自己部分或者全部业务的想法，而且越是传统产业和品牌产业对于第三方运营商的需求越大。这使得以宝尊为代表的专业电商运营商获得了长足的发展。

厨房及居室电器行业中，苏泊尔、九阳、奔腾、富士宝、格兰仕、艾美特等也都采取了旗舰店外包的形式运作。如，2010 年，苏泊尔电器授权上海致远公司运营淘宝旗舰店。以小冰火人为代表的专业电商运营公司都是以强运营为特点，他们有专业的推广团队，完善的管理系统，也是塑造了小熊电器和贝尔莱德等淘品牌的专业电商运营商。

2011年，美的传统渠道的整合给市场带来很大的震动，同样，美的日电产品在线上的各项政策，尤其是旗舰店的运作，也经过了一番从分到合的过程。

2011年上半年，美的的新渠道部门出台了按品类给予了相关商户运营旗舰店的授权。由此，淘宝网上的美的旗舰店分为生活电器、个人护理、环境电器等多个旗舰店。同时，单一品类旗舰店不允许销售其他品类的产品。

然而，年底，随着美的传统渠道的整合，线上旗舰店的政策也发生了根本的变化，不但单一品类的旗舰店可以经营其他品类的产品，而且美的各事业部注册了旗舰店的支付宝账户，并统一管理。即运营商的营业收入直接进入由美的设定和掌控的支付宝账户中。美的旗舰店财权掌控的好处是更换运营商不会影响回款，更杜绝了因为库存与商户之间的纠纷。产品的线上销售的价格不能低于线下的销售价格，让电商无利可图，这进一步说明，美的的渠道策略是打压线?(到底是线下还是线上?)的增长。

但对于运营商来说，这样的做法完全不符合商业逻辑，增加了商户的风险。因此，一些商户退出美的旗舰店的经营，其中不乏一些同时运作几个品类、有较大规模的商户。

有商认为，财权的控制，正是美的线下粗放式管理在线上的直接反应。正如线下的传统商都担忧自己的地位不保，美的对于线上旗舰店的运营思路给人的感觉是暂时借助电商的力量运作旗舰店而已。一旦他们未来有了自己的运营能力，肯定是要收回的，财权的归属就是终极的做法。

专业人士分析，此种旗舰店管理模式的内涵是缺乏的统筹的思路。这暴露了大品牌在传统渠道的压力下，线上销售的畏首畏尾。

2012年，九阳在淘宝的线上销售方面也将做一些调整，淘汰掉规模较小的运营商，转而引进有更高运营能力的商户。这对于其今年线上规模的整体增长将起到一定的促进作用。这些都说明，未来的线上销售一定是专业团队的天下，无论是传统渠道商，还是新型电商运营商，唯一的衡量标准是运营的专业化水平。

规模的增长也要依靠产品力的提升

电子商务部门级别的提高，对于电子商务在系统内获取更多的资源提供了有力的支撑。为线上销售提供专品，即成为最主要的手段之一。

进入2012年，天猫与各小家电品牌的大盘协议保底销售额涨至1亿元。虽然主流品牌认为销售规模过高，但某品牌率先签约的保底销售额已超过了2亿元。

专业人士分析认为，与往年不同，2012年对于B2C平台是关键的一年。天猫的独立是其单独上市的第一步；京东冲规模也是为了实现IPO；而苏宁电器对线上头把交椅的觊觎使得其不惜代价诱使供应商做大规模。由此可以判断，各电商对于资源的争夺将进入白热化。

而包销定制机也会成为线上平台之间争夺的焦点。某B2C平台发现淘宝上某款定制机型销售非常好，就直接找到品牌的电商部门，要求以更低的价格定制更大量的产品。一般情况下，厂家的电商部门都是不会拒绝的。线上销售是开放的，消费者很容易通过比价系统在B2C平台以更实惠的价格购买到该商品时，淘宝整个平台的销售就会受到直接的打击。例如，A品牌的某淘宝专卖店年初制定了2000台某款电水壶，打算作为春节期间的促销商品。然而，A品牌又以低于该专卖店供货价40元的价格将该产品供给了某B2C平台。结果可想而知，淘宝专卖店的产品一下子就滞销了。而厂家在解决此类问题的时候，也往往会让店铺失望。此种做法，也反映出品牌的电商管理部门的短视和考核体系的不完善，尤其是将B2C与淘宝两大平台分开管理，两个部门为各自的利益而争相以低价做包销定制的方式。因此，传统品牌要向小狗这样的线上品牌学习，即同一产品所有平台的价格是统一的，避免自己的人伤害自己的人。

第3篇：线下产品运营范文

尽管各种零售端始终都在强调和推动去中间化，试图与品牌商形成直营合作，取消商。但是，在市场缺乏规范化专业化分工社会化程度较低的大环境下，零售端自身的管理处于较低水平的情况下，中国的家电商仍有着不可或缺的作用，成为供应链重要的参与者。

家电商的专业化分类

中国的家电商是从最初的家电批发商转型而来。随着中国零售市场的变化，家电的商群体也在不断地增加。目前商按照渠道可以分为线上运营的商和负责线下传统渠道运营的商，也有传统线下商增加线上业务兼顾线上线下，整合更多资源。

在线上，商家正在以两种类型与品牌商合作，一类是代替品牌负责线上某一平台或者店铺运营的TP代运营商。代运营商一般是按照销售总额提取相应的服务费用。另外一种是打款进货负责某一平台的业务，严格讲，后者这类商户才属于商。目前，代运营商的数量越来越少，更多的线上运营商都已经属于商范畴。

当然，很多传统家电商近几年也增加了线上的业务。或者在天猫平台开设店铺，或者作为品牌商与京东等电商平台合作的供货商。在线上线下同时运营的过程中，线上的业务增速更快，销售占比很快超过了线下。有的传统商甚至因此而全面停止了线下的业务。

在线下传统渠道，商的运营也因为渠道做了更多的细分。除了3C和KA两大主要渠道以外，百货、礼品和电视购物也都有专业的商做专业化的运营管理。在互联网+的推动下，各个渠道和平台之间的差异正在逐渐缩小，相互之间的融合正在增加。

组织模式转型的顺势而为

目前，单品牌单一区域的商较少。多品牌、多区域、多平台运营的商越来越多。为了适应品牌的增加，渠道的细分，商正在通过内部组织模式的改变，提高团队的积极性和整体的运营效率。而项目制正是在这种背景下诞生，并成为越来越多商尝试的新模式。

在以往的模式中，商内部的运营多以渠道或者区域来划分业务单元和团队。例如，传统业务中，公司负责国美系统的团队，要负责公司所有品牌与该系统的全部对接工作，从品牌的相关部门沟通到系统的谈判、费用、推广组织等，几乎涉及销售链环节所有的工作。这一模式的好处在于便于商内部的考核。即某一系统年度的销售规模涨跌与该系统所有的品牌都有关系，团队熟悉该系统的所有环节。劣势在于，因为品牌多，资源投入不均衡使得品牌商多有不满。商与品牌的合作越紧密，品牌商考核的项目越多，这种模式所反映出的问题就越多。

在团队年轻化的同时，商公司正在结合转型升级，借鉴互联网公司的合伙人制等形式，在公司内部尝试更多激励方式。以合伙人为例，商内部首先以品牌为业务单元的划分标准依据，同时引进合伙人机制，使得项目负责人为首的团队负责该品牌在公司内的所有运营管理工作，从与品牌的合作规划到区域内各系统和渠道市场的分销，再到营销推广等所有环节，项目负责人从原来的运营者转变为经营者之后，除了营销推广以外，还要结合成本与毛利等因素通盘规划。

总体看，商公司目前所做的组织模式改革既有社会大环境的背景需求，也是行业形势严峻保证自身生存发展的必要手段。如果说公司内部流程管理的提升是外部因素，那么组织模式的变革才是商蜕变的内生因素。

高效运营与精细化管理

商运营管理既有行业属性的环节，也有一般商贸型企业的共性环节。行业属性环节做的好，体现的是商的专业度，大多在市场运营过程中体现；共性环节做的好，多是在内部管理，体现的是商的管理水平。而将二者优化之后，即高效的对外运营+精细的内部管理，是商然软实力的体现，为商实现可持续发展的充要条件。

商的软实力包括推广能力、客情、管理、机制和人力资源五个维度。推广能力包括新品牌培育和新产品推广。不管品牌出了什么新的产品，你都能够在本区域内推广得风生水起，这才是商推广能力的真实表现。而这个能力需要打造一支团队，打造一个体系，用比较长时间才能做到。客情包括卖场关系和社会资源；内部管理包括公司的组织、规划、运营、控制和协调。到底是粗放式的管理方式，还是具备精细化的管理能力，都是靠软实力；机制包括动力机制、运行机制和控制约束机制。管理不能解决所有的问题，有些问题需要内部的机制来解决；人力资源包括领导力、人才梯队和培训与培养。这些软实力都是内在的，要通过外在的表象来体现。

例如，在产品方面，商所做的是区域终端品类管理；在推广方面，商则偏重于品牌终端策略的执行；在资金方面，商则侧重于渠道资金风险，收益要与风险相匹配；在物流方面，商需要把产品从自己的仓库配送到终端再到消费者手中；在客情方面，商则与区域和门店的管理人员沟通。

服务商的品牌化与社会化

服务商也是品牌商的合作伙伴，也是商的组成之一。有的商本身就有服务项目。

服务的专业化和社会化，正在催生服务业务和服务商地位的提升。一方面，以销售为主的安装类产品商正在通过增加对服务部门的各种投入，借助自媒体等工具，试图通过服务和服务营销，改变服务业务原有的盈利模式。

另一方面，服务的社会化平台在互联网技术的支持下，正在改变着家电服务的生态链。原来，品牌的服务系统和专业服务公司是中国家电服务市场的两大主力军。搭载在互联网技术基础上的服务平台，正在以互联网的营销手法+专业服务产品+服务人员个体向消费者渗透。服务有本地化的属性，传统服务商很难做横向的跨区域发展。但借助移动互联技术，本地化服务+互联网式营销管理，已经使得服务商突破了地域性的障碍，快速整合更多上下游资源，并吸引了更多的家电中人和社会资本。更为关键的是，上门服务与当地的服务资源的充分结合方面，移动互联平台发挥了巨大的作用。移动互联开发应用的互动功能，不但提高了服务的效率，也提高了服务的品质。而这正是服务商以前看来最难以攻克的两个管理难题。

平台化的服务商也有两类，一类是通过持续的营销活动，如免费清洗等获得初期的流量。再通过其他服务项目和实体产品的推广，增加客户的粘性，销售更多的服务产品，获取规模。这种服务商也是最接近互联网模式的服务平台。此类服务平台未来的难点在于线下客户粘性的持久性。

另一类平台化服务商则以获得电商平台的服务订单为业务来源。原则上看，这类服务商的属性更加接近传统的服务商。即合作的品牌越多，线上的订单数量就越多。此类商家未来需要加强是将原有电商平台获得的订单客户转化为具有一定粘性的客户。

第4篇：线下产品运营范文

在4月21日的自媒体大号papi酱的广告招商会上，一家名为丽人丽妆的公司以2 200万元拿下papi酱的广告首秀。此条广告将在未来的某一天，植入papi酱视频节目后的彩蛋位置。广告的次日，由papi酱微信公众号推送一次，而当日，papi酱的微博与罗辑思维的微信公众号也都将参与推送。

有人说这是一场多赢的营销活动，papi酱成功通过一场营销活动提升了自己的广告价值，给商业化道路开了个好头；丽人丽妆则成功地用2 200万元获得了大众关注，从一个默默无闻的公司登上各大媒体的头条；阿里巴巴不仅是拍卖平台的提供者，还是逻辑思维及丽人丽妆的投资者，在这场局中必定也是受益者。不过，最大受益者还是丽人丽妆。

不知名因商业模式独特

实际上，丽人丽妆是线上最大的化妆品经销商，天猫店“双十一”一天就能卖两三亿元，相当于是线下渠道销量的总和。

丽人丽妆的商业模式非常特殊，从2007年开始经营淘宝店铺获得成功，之后开始为化妆品牌线上店铺做代运营，逐渐成长为线上最大的化妆品经销商。一般来说，第三方在线上做化妆品电商主要有两种方式，一种是服务，一种是进货。服务就是帮助品牌化妆品做店铺的代运营，卖掉多少都是品牌方的，代运营商只赚取约定的服务收益。进货模式就是直接从品牌化妆品商处进货，然后放在线上自己的店铺内出售。

电商兴起之后，品牌商家也面临着一个线上业务如何发展的问题，此时很多模式都出来了。品牌商家要么自建团队自己卖货，但这种方式成功率并不高。对电子商务理解不到位的企业，往往会把电商当做线上的一个出货渠道，采取与线下相同的方式来运作线上业务。但其无法深刻理解营销创新、供应链创新、管理创新和系统创新对电子商务的意义，这也是品牌商家在电子商务战略上无法获得成功的主要原因。

也有一些企业并没有准备好，但也有进军线上的需求，于是就会采取代运营的模式发展电子商务。由第三方出团队来运营自己的线上销售渠道，然后按佣金来结算费用，即卖多少就从中抽取一定的比例支付给代运营团队。这种方式看上去是把两方的利益都捆绑在一起了，实则也还是有一定风险的。如果经营不善，代运营方遭受的损失远比品牌方要小很多，品牌商家损失掉的不只是收益，还有市场机会。因此，这种模式并不成功。

后来，品牌方更愿意采取进货模式，把产品卖给线上经销商，由第三方帮他们卖，产品的出路不一定要经过品牌商店铺本身，而是放到第三方的店铺里去卖。在淘宝和天猫上经常可以看到一些并不知名的店铺在出售品牌化妆品，就是这种模式的一个具体体现。这种经销商模式虽然使得品牌商的风险大大降低了，但也是存在很多弊端的，首当其冲的就是渠道管理的混乱，品牌商必须精细平衡线上与线下的利益关系，以免相互影响。假货也是这种经销商模式的一个症结，对经销商管理不到位也会出现很多问题。

丽人丽妆采取的是一种混合型模式，首先从品牌商那边将产品买下，然后利用品牌商的店铺销售出去，放弃佣金模式，只是赚这一进一出的差价。这种模式较为平衡地照顾到了品牌商的利益，分担了一部分风险，同时也有效利用了商家的品牌效应来加速出货。消费者感受不到这种商业模式上的差别，认为商品仍是从品牌商处买到。商品确实是品牌商的，但负责卖给他们的是丽人丽妆而已。这也是丽人丽妆一直知名度不高的主要原因。

运营导向型的平台

目前，丽人丽妆的合作客户包括兰蔻、雅漾、碧欧泉、雪花秀、兰芝、美宝莲、妮维雅、施华蔻等近70多家知名化妆品品牌，其中多个品牌的天猫官方旗舰店均授权丽人丽妆运营。丽人丽妆并不占有品牌资源，也并不占有渠道，但却用混合型代运营的模式成为线上最大的渠道，这实在是一件令人感到惊奇的事情。如果归纳一下丽人丽妆的成功，那只有一句话：这是个强运营的公司。

电子商务是个综合性的大链条，绝不仅仅是将货物上架，接受订货，用快递员将商品送到顾客手中那么简单。只有在营销、管理、供应链和系统方面都做到极为出色，体现出极高的效率，才有可能获得成功。尤其是营销，让传统品牌商去使出花样百出的营销手段，当然是不现实的。但丽人丽妆则可以，这是其生存之道。

换句话说，这些货品由品牌商自己来卖就卖得一般；而由丽人丽妆这样的代运营公司来卖，就能卖得非常好。团队里的人都是一样的，不同的在于做事方式和对电子商务的理解。专做渠道的好处在于，在营销推广等需要支出大量成本的方面可以形成特定优势，而这是品牌商所完全不具备的条件。这就像做在线广告一样，品牌商直接去投广告的费用较为高昂，而由专业的广告商去帮投广告就能获得比较大的折扣，可以有效降低成本。丽人丽妆在各个环节都具备成本优势，自然就能比品牌商直接运营要更有效率。

丽人丽妆着手解决的，实际上是化妆品行业的通路问题。化妆品线下销售向来都是走渠道分成，也有一些品牌会开专卖店，但这么做成本较高，效率较低，因此化妆品销售的主流通路还是要走渠道分成。线上也是一样，在电子商务发展渐趋成熟的今天，按照既有条件去做自己的线上分发渠道是无利可图的，因为品牌商无法有效控制包括营销、管理等在内的成本。但专做线上渠道的丽人丽妆是可以的，因为他们既不生产产品，也不拥有品牌，唯有将网络各个环节做到最优，才能从中获取收益，这是他们的立身之本。

而且，电子商务的营销推广手段如今是日新月异，并不存在一个放之四海而皆准的标准，所有的运营手段都是在不断变化和发展的，品牌商明显跟不上，只能由天天钻研这些变化的专业公司去做，才能取得最好的效果。丽人丽妆坚决不做佣金制的代运营，也不想着像聚美优品一样在销量起来之后做自己的平台，而是专心提升电子商务各环节的效率，希望能从运营中取得效益，这是很正确的做法。

丽人丽妆的业务模式首先大幅降低了品牌商的风险，其次是不会让品牌商担心渠道做大后倒逼自己。丽人丽妆首先把产品买断，然后再在品牌商自己的店铺中卖出去，一切运营活动都是围绕着品牌商的品牌所展开。丽人丽妆能拥有如此多的合作伙伴，自己能提供的价值唯有强运营，在运营方面表现出不一般的能力，把品牌商们做不到的事情做到很好。

在线上销售方面表现出过人之处的丽人丽妆，自然也并不完全依靠线上进行产品销售，也会积极建立线下零售通路，走O2O的道路，让线上和线下进行互补，从而让自身发展为化妆品的强渠道，增强自身对品牌商的重要性，成为其不可或缺的合作伙伴。

为何要摘头标？

丽人丽妆在2012年获得千万美元A轮融资，阿里巴巴也投了500多万元，并且在2015年获得Crescent HydePark领投的1亿美元B轮投资，目前公司员工1 000人左右，只在天猫上做店铺运营。2015年丽人丽妆销售额达数十亿元，“双十一”彩妆品牌前10名中，有5个品牌是由丽人丽妆做代运营的。

加速上市。丽人丽妆的业务目前有10%的净利，在第三方电商普遍亏钱的当下，这是一家并不缺钱的企业。如果未来一年丽人丽妆想要登陆资本市场，此次投入巨资摘得papi酱广告头标的事件，恰好是上市的一个加速器。上市总要有媒体效应才能获得更多关注，也能让自身获得较好的估值，丽人丽妆此次花了钱即便不做广告，单就营销过程所获得的关注度，也已让其获得极大收益了。

开拓大牌合作者。另外，丽人丽妆的品牌商合作伙伴虽然不少，但大多数仍集中在二线品牌，缺乏真正的一线大牌合作者。丽人丽妆突然从一个不知名的企业走入公众视线，有助于该公司开拓市场，将丽人丽妆的实力展现在潜在合作者面前，为自己赢得更多客户。之前上市的宝尊电商与丽人丽妆同为代运营公司，但直到上市之后也并没有获得多大的关注度，这不能不说是个败笔。

寻找独特资源。作为一个运营型公司而非技术型公司，在资本市场上会受到何种待遇，其实是存在不确定性的。丽人丽妆实质上是依附于天猫平台进行运营，并没有自身的独占资源，当年也曾推出过自有品牌的美妆产品，但市场反应相当一般。未来，丽人丽妆是继续维持这种混合型代运营商业模式，还是及时转变发展方向，是个非常深刻的问题。

非常好的一个出路是，上市之后能推出自己的美妆品牌，建立自己的基础优势，以便立于不败之地。商业模式中最重要的一个环节就是资源，丽人丽妆明显并不具备强资源，就连广告都是在宣传各个品牌，并不突出自己。这种商业模式就像是海水冲过沙滩，除了一些小鱼小虾外留不下什么，真要发展壮大，丽人丽妆不筑坝蓄水是不行的。

此次papi酱广告拍卖会摘下头标的事情，从头到尾商业营销的氛围很浓，这倒也给了丽人丽妆一个非常好的崭露头角的机会，目前看效果还不错。2 200万元这个天价数字获得一条视频广告的贴片，这本身就已话题性十足了。业界将围绕这一话题讨论很久，分析其商业模式，帮他们进行传播，不断提高其知名度和曝光量。

而在5月21日之后的几个月中，如果话题热度有所降低，关注度涣散下去，丽人丽妆又可以随时发出papi酱广告首秀，重新把热度带起来，让自己重新回到舞台中央。有半年时间的用户和媒体高度关注，其实什么事情都可以在这段时间内做成功，包括再来一轮融资，成功上市，获得更多合作伙伴，甚至推出自己的美妆品牌等。其实结果并不重要，过程非常重要。

第5篇：线下产品运营范文

【关键词】创新营销开放渠道整合资源

中图分类号：F626.5文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2015）-01-

Research on the Business Strategy of Mobile Operators in

New Situations

Wang Hua-chao

（China Telecom Electronic Channel Operation Center， Beijing 100093， China）

[Abstract] In view of fierce competition， terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market， operators should promptly adjust business strategy， as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing， opening channel and integrating resources.

[Key words] innovation marketing open channelintegration resources

1 通信市场环境面临新的形势

随着移动通信市场内部竞争压力的剧增以及用户消费习惯的改变，运营商目前在获取新用户、提升销售量方面面临着巨大的挑战。

1.1行业竞争日益白热化，新用户获取难度增加

移动互联网时代，通信领域原本的寡头垄断竞争格局被逐渐打破。在市场趋渐饱和的态势下，传统运营商还要面对来自OTT、MVNO等市场闯入者的挑战，其获取新用户的难度越来越大。据统计，2014年以来全行业移动用户增长放缓，上半年行业用户日净增量仅为去年同期的54%。

1.2终端厂商加速社会化，对运营商渠道依赖降低

在产业链上，下游终端厂商纷纷开始探索社会化运作模式，在机型、制式、价格、分销、门店、营销节奏等方面出现了诸多灵活、自主的变化特征：

（1）精品化：终端机型策略由“机海”向“精品”转变，通过一款或几款精品终端引爆“粉丝”需求（如苹果、小米、华为），在门店方面则加快品牌专柜和专卖店建设，强化体验服务（如vivo、OPPO、三星、华为）。

（2）自主化：在价格层面，主流机型由运营商主导定价向厂商自主定价转变（如vivo），同时营销节奏的主导权也逐步从运营商手中转移到厂商手中。

（3）开放化：终端制式由运营商定制版向开放版转变，分销模式也从传统的“国代-省代-地包-门店”模式转变为直供销售（如三星），同时互联网开放品牌的影响力呈爆炸式扩散（如小米、努比亚、酷派大神）。

上述终端厂商的社会化转型特征导致了运营商终端竞争力显著下降，统计数据表明，自6月以来运营商终端销量逐月下降，已创全年最低记录。

1.3用户消费习惯互联网化，传统营销吸引力减弱

当前移动互联网的爆发式增长使得信息变得越来越扁平，用户的消费习惯也随之改变，原先通过广告等被动接受信息的方式已经被主动搜索信息的做法所取代，用户对产品和服务的了解变得越来越主动和直接。同时，移动互联网赋予了用户更大的权力和更快捷的通道，用户口碑成为产品和服务营销的有力工具。在这一趋势下，运营商传统的实体渠道和营销手段难以满足用户个性化、自主化的消费需求，导致新用户获取难度进一步加大。

面对上述一系列严峻挑战，运营商必须适应行业发展趋势，及时调整经营策略，充分利用优势资源，创新营销模式和渠道模式，着力提高用户对产品和服务的感知，不断提升市场竞争力。下面将从3个方面探索移动运营商在新形势下可尝试的转型经营策略，具体如图1所示：

图1 新形势下运营商经营策略应对思路

2创新营销：重视品牌建设，拓宽产品营销思路

2.1加强品牌营销，形成用户口碑

号码、套餐和终端是用户使用移动业务的3个主要入口。CDMA终端销售自2002年以来，经历了“终端集采、终端社会化、终端引领”3个不同发展阶段;然而近期随着芯片技术的逐步成熟，越来越多的终端开始支持全网通，终端开放化趋势愈加明显。同时在“营改增”税收改革和销售费用压降这2项政策调整的压力下，终端补贴降低已成事实。

因此，要形成移动产品优势，运营商还需将经营重心回归到号码、套餐上。传统的号码和套餐营销方式包括“靓号经营”、“上网版套餐/聊天版套餐”、“一卡双号”等业务的推广。然而，分散的号码和套餐营销策略不利于用户口碑的树立和业务规模的扩大，运营商必须在建立完善的品牌体系的基础上，加强品牌营销方案的推广，形成更广泛坚实的用户群基础。

以中国电信为例，2012年前电信建立了基于客户的品牌体系，包括天翼、我的e家、飞YOUNG、商务领航等，后转为天翼多品牌体系，包括天翼e家、天翼领航等。但目前相应的品牌内涵不清晰、品牌体系较为混乱，无法准确有效地到达用户。在粉丝文化盛行的当下，运营商必须建立更加深入人心的品牌体系，并结合品牌内涵推出具有针对性的营销策略，从而获取高忠诚度用户。

2.2开展事件营销，迎合用户需求

在互联网思维大潮席卷各行业之际，事件营销作为能够快速吸引公众眼球、引起广泛社会影响力的营销手段，被越来越多的企业所运用。在传统运营商体制下，形式新奇、风险性高的事件营销手段很少被采用;但是激烈的同业和异业竞争要求运营商尽快改变观念，接受新的互联网方式的事件营销策略。

近期广州联通和上海联通在iPhone6热销之际，针对其屏幕过大可能给用户带来不便的问题，提供现场免费改裤袋的服务。这一营销手段在互联网上引起了热议，成功为联通销售明星终端赚足了眼球。

新形势下，运营商必须跳出传统营销方式的思维局限，针对用户在特定场景下的特殊需求积极开展事件营销，并在现有营销策划和媒体的基础上建立起以新媒体和社交网络为主战场的营销策划和执行体制。

3开放渠道：打造O2O模式，提升渠道支撑能力

3.1重点打造O2O运营模式

O2O运营模式不仅指线上线下相互导流或线上支付线下取货，更是一种新的商业模式，其核心在于创造更加极致的消费者体验。

对于用户而言，O2O模式为其提供了移动购物新体验，因此该模式的构建需要针对以下用户需求特征布局相应的产品及服务：

（1）产品多样化：线下商品（包括号码、套餐和终端）同步进入线上平台;

（2）服务人性化：搭建基于线上线下融合的个性化服务;

（3）购物移动化：通过LBS等技术打通线上线下业务场景;

（4）信息社交化：形成基于用户社交圈子的业务平台。

同时，O2O运营模式的构建意味着电信运营商必须迎合下面4类趋势：

（1）社交媒体化：未来移动内容的产出及传播渠道均会基于社交媒体，运营商不仅可以利用社交媒体触发事件营销，甚至可以将其连接入线上平台，形成和用户更直接有效的互动。

（2）营销区域化：O2O营销活动是基于店铺地理位置的营销，运营商可以利用LBS技术延伸用户触角，并根据用户位置通过平台推送业务或产品信息，从而实现营销的区域化与本地化。

（3）店铺智能化：线下实体渠道的建设应该突出体验化和智能化的特征，例如在门店内配置智能终端、对货品销售情况进行智能分析等。

（4）服务数据化：运营商天然地具有用户数据信息优势，因此可以提供基于大数据的会员服务及个性化服务，从而满足不同用户群体的差异化需求。

在用户需求层面和运营商供给层面分别嵌入O2O运营模式的特征后，还需要打通以下4个流程，从而形成O2O模式的闭环：

（1）流量打通：在全业务领域打通流量的营销活动、品牌市场以及价格体系，为用户提供可自主组合的个性化流量类产品。

（2）会员打通：重点关注忠诚度高的会员级用户，打通会员体系、会员权益和会员数据，实现线上-线下一体化的精准营销和服务。

（3）支付打通：积极向互联网企业学习，打造更多结合生活内容的无线支付场景，简化支付流程设计，通过合作方式快速获得硬软件配备能力。

（4）商品打通：逐步实现商品电子化，打通库存物流体系，更广泛地布点二维码。

3.2全面提升渠道支撑能力

随着运营商成本压降、芯片技术成熟、明星终端对多模终端需求提升，终端开放化趋势愈发明显。这一方面使得开放渠道的地位更为重要，另一方面也使专营渠道开放化的趋势逐渐显现。

在终端厂商社会化转型的新形势下，运营商开放渠道将成为移动业务规模发展的关键。在开放渠道的进程中，运营商需要从多角度提升渠道支撑能力：

（1）抓直供平台拓展覆盖面：提高对零售商的服务支撑能力，重点针对中小渠道拓展开放渠道的终端卡号覆盖面。

（2）抓人员队伍提升销售力：以承包为切入点，进一步要求扩大促销员队伍规模，提升开放渠道用户争夺能力。

（3）抓商圈形成各条线合力：通过商圈聚拢大连锁、省级连锁、本地店、厂商店甚至专营店，形成区域热销氛围，合力快速提升销量。

4整合资源：强化内部协作，促进新业务能力融合

4.1加强前后部门协作，提升产品与服务的客户感知

面对新形势，运营商除了要提升营销能力和渠道能力，还要拓展并利用一切可利用的能力或资源优势，与传统的产品和服务相结合，从而形成独特的竞争优势。

具体而言，运营商的移动产品可以突破传统的通话和上网服务，尝试与网络、计费、客服等结合，形成独特的竞争优势：

（1）与后端部门协作：前端市场部门可以与后端网发部、网运部共同开展“寻找网络盲点活动”，以突出电信移动网络覆盖广的特点;或者开展“4G测网速”活动，以突出电信移动网络速度快的优势。

（2）与企业信息化部协作：前端市场部门与信息化部可以共同开展“计费差错，双倍返还”活动，以突出电信移动产品计费准的特点。

（3）与客服中心协作：目前运营商均设有专门的VIP俱乐部，但用户在前端办理业务过程中感知较少。前端市场部门可以和客服中心协作，强化会员服务，统一线上线下会员标准，并确保钻石卡、金卡、银卡用户在登陆网厅或进入营业厅办理业务时能感知会员的权益和差异化。

4.2融合新老业务能力，构建综合生态圈的竞争优势

运营商除了可以整合不同部门的能力外，还可以整合不同业务领域的能力，将其有机融合并打造新的业务平台，在固有运营生态圈的基础上开辟新的业务“蓝海”。

以DPI产品为例。上海电信目前已经具有一定的移动DPI能力，但产品化和系统化能力不足。DPI产品是根据主要的信息分析和应用情景来设计的，因此运营商在开发DPI产品时既要防止用户隐私信息的泄露问题，又要有效提供资源和技术支撑。

鉴于此，运营商可以考虑打通CRM、手机和固网的数据平台，打造一个综合信息运营平台，并构建“电信能力-外部合作伙伴-最终用户”的B2B2C生态圈，为用户提供融合多项能力的DPI产品，同时将大数据精确化营销能力作为未来的基础业务之一。

新形势对电信运营商提出了巨大的挑战，但同时也为运营商的转型发展创造了机遇。运营商必须开放观念，有效整合既有资源，积极实施创新的营销策略和渠道策略，开创融合性业务领域，不断为用户提供多样化、个性化的移动通信产品和服务。

参考文献：

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[4] 刘旭峰，耿庆鹏，刘海川. 移动互联网背景下运营商盈利模式探讨[J]. 邮电设计技术， 2011（12）： 22-25.

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[7] 王华超. 运营商实体渠道的互联网化转型思考[J]. 移动通信， 2014（19）.

第6篇：线下产品运营范文

[关键词]餐饮业；O2O模式；互联网；平台

[中图分类号]F713 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0059-04

在餐饮业竞争环境和人力资源供给形势日益严峻的当下，在固定和移动互联网应用逐渐全方位渗透至餐饮消费体验的过程中，O2O新运营模式的出现不仅为餐饮企业开辟了新的营销渠道，更使企业可以以不同方式密切与细分市场的联系，深入洞察消费需求，从而第一次真正站在顾客角度思考管理问题，监控服务品质、引导产品创新、提升管理能力。

近年来，电子商务与传统实体经济的结合成为发展电子商务的新模式，已真正融入了消费者的生活，包括酒店、餐饮业在内的与消费者密切相关的服务类消费业务，也将在互联网对传统行业的溢出效应迅速放大的环境下持续增长。

1 电子商务O2O新运营模式的概述

O2O即Online to Offline，指一种从线上到线下的商业模式（见图1），将线下商务机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，通过互联网聚合线下（尤其是本地商户）闲散的资源，消费者线上筛选并进行支付，预购服务的一种电子商务模式。简言之，O2O模式就是把线上的消费者带到现实的商户中，线上支付再到线下去享受产品或服务。

2 餐饮业O2O发展动因分析

2.1 消费者注意力由线下到线上的迁移

随着网络技术的发展和移动互联网应用日益广泛，消费者行为模式也发生了潜移默化的改变（见图2）：从美国刘易斯1898年提出的AIDMA消费模式逐渐演变为含有网络特质的AISAS消费模式，“搜索”和“口碑分享”体现了互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变，消费者更加注重信息来源的丰富性和口碑分享真实性。与被动接受商户发送的信息（独白）不同，当下的信息不仅在消费者与商户间双向传递（基本对话），在消费者之间也存在信息的平行流动（零散对话）（见图3）。

以餐饮业的消费者为例，与PC时代及更早前的消费者相比，他们习惯于随时随地地快速查找餐馆及优惠，随时随地地支付和预订，随时随地地查看和分享消费评价。因此，移动设备成为消费者在查找新餐厅时的工具（根据用户点评以及他们社交网络中的好友所撰写的评论）。消费者期望通过移动端智能个性化推荐、附近餐饮商户信息查询以及餐饮团购优惠券等方式更便捷、更高效地做出明智的消费决策。消费行为的这些变化，也促使大规模餐饮企业开始利用O2O网络运营商等渠道增强信息覆盖面和影响力。

越来越多的消费者愿意记录分享就餐体验，而信息搜集的天平已经逐渐向科技信息渠道方向倾斜。到2020年，诸如餐饮氛围、出品形式、菜品格调等能否体现个性的情感因素，与消费者实现情感上的共鸣，将在很大程度上影响消费者的购买决定和忠诚度，这也体现了消费者更加注重自我表达。

2.2 餐饮企业影响力由线上到线下的渗透

具体而言，O2O模式通过以下五方面实现餐饮企业线下服务能力的虚拟延伸：

第一，促进餐饮业线上和线下业务的结合，加速行业创新，寻找新的客户，开发新的产品以满足客户需求。而线上客户信息精准、及时、低成本的搜索和收集也方便企业对客户资源进行主动的积极的开发。第二，降低餐饮业成本，一方面，以较低的价格获取更广信息传播面和更迅速的信息传播速度。更方便地通过线上平台对客户进行管理，与客户之间的沟通也会更加顺畅。另一方面，通过在线有效预订等方式，餐饮业可以合理安排经营，节约成本。第三，助力餐饮业品牌塑造。餐饮业自身O2O平台的建设除了能降低成本外，还能促进品牌的塑造和推广。通过互联网多层次与客户形成良好的互动并引流至线下也能帮助餐饮企业聚集人气、塑造口碑。第四，有利于餐饮业建立良好的管理机制和服务体系。O2O模式要求线上和线下打通，需要建立一套高效、标准化的服务体系、订单体系以及支付体系，因此，可以促进餐饮业管理机制和服务体系的改进。第五，企业处理公关事件时发挥关键作用。餐饮业借助O2O平台能与用户进行及时、有效的沟通，即时获取危机处理的最新进展，澄清事实并有效引导舆论，从而有效减少甚至规避可能引发的信任危机。

3 构建餐饮业O2O运营模式

3.1 将消费者的核心诉求融入立体化沟通策略

便宜和方便是网络消费的根本优势所在，无论是深耕餐饮点评业务的大众点评网、帮助消费者寻找超低折扣优质餐饮服务的美团网、提供网上订餐支付的一站式服务平台哗啦啦点菜网，还是酒店餐饮连锁企业、第三方平台组织开发的各类移动端应用（如APP、二维码、微信等），无不在“便宜”和“方便”这两方面下足了功夫。因此，餐饮企业应充分利用人们消费心理和行为的这一特点，从买便宜（只冲价格低去消费）、占便宜（让商户吃点亏）和赚便宜（自己不吃亏）这三个便宜感知层次分析自己的客源细分市场，通过多种渠道与消费者对话，提供符合其期望的产品价值。

此外，渴望社交、渴望互动和愿意为所属的群体贡献自己的一份力量也是人的天性，所有商业活动的基础都是人与人的交流，商业活动首先且主要依赖于人与人的联系。餐饮企业应从影响力与顾客信任对服务性行业重要性的高度深刻认识到：影响力和信任是必须建立在联系之上的，且这种联系只能通过社交平台赢得，而无法购买。这也是为什么餐饮企业通过单纯在各类媒体上购买流量、做广告等方式提高曝光度的营销效果往往并不明显——广告点击的转化率（点击的人与最终购买产品的人的比例）仅为1%～2%，而通过网络社区、数字社交网站（Social Network Site，SNS）等渠道进行真正的人与人之间的平等交流与分享，却可以形成难以置信的传播力和影响力。在网络上，参与的动力取代了严格的垂直沟通，用户可以创造并且分享内容，而这种平行参与也正是口口相传的一种形式。消费者可以通过推荐、分享链接和单击服务网页上无处不在的“喜欢”按钮支持某些酒店、餐厅的产品和服务，这种真实使转化到线下业务上的数量和频率均高出单纯的广告很多。而粉丝的赞赏和认同凝聚成巨大的口碑传播力量，不仅提高了口口相传的速度和范围，也有利于形成企业的美誉度，增强抵御风险的能力。

因此，如今的餐饮企业的传播方式应从单纯的曝光模式向影响力角度、口碑营销的方向靠拢，一定要有充分的理由唤起消费者的互动。通过餐饮企业自建沟通渠道与借助第三方机构力量相结合的方式打造富有亲和力、用户活跃度高的立体化沟通渠道。根据微博、微信、APP等不同信息载体特点，根据信息传播峰值的变化规律及传播对象属性的差异，设计不同形式、不同内容侧重的信息，引导与餐厅服务承载能力相适应的消费时空分布。同时，还应摒弃雇“托儿”进行网络信用炒作的拙劣传播方式，转而注重线上承诺与线下服务品质的一致性，引导富有影响力的意见领袖对这些正面信息进行加工，形成更多可信度高、有利于提升企业价值的内容。将分散随机的分享变得更为有序和常态化，并以企业希望的方式实现品牌口碑的传播。基于产品价值、顾客喜好、信任和便利等维度与顾客建立亲密关系，通过鼓励用户实名制认证逐步形成完善的CRM系统，进一步增强用户黏性，并通过顾客贡献排行和电邮模块自动实现一对一跟踪服务，高效地将新用户转化为老会员，并从中找出新菜品研发和服务流程改进的可能。通过与客户更深入地相处来发展潜在的忠诚客户，最终形成坚不可摧的品牌影响力和历久弥坚的信任度。

3.2 以共同成长为导向提升线下资源管理与服务能力

O2O运营商、餐饮企业和消费者是利益共同体，而O2O运营商对自己用户（商户和消费者）的服务，只有通过餐饮企业对客服务价值的实现才能落地。如果线下商户已腾挪不出价格空间、又缺乏提升服务品质的途径，就很难实现令消费者满意和忠诚的初衷，O2O运营平台的发展也就成了无本之木。因此，与其紧盯优惠券、团购等以牺牲餐厅长远利益换取表面繁荣的传统做法，不如有针对性地对行业内数据进行整合和交换，将O2O运营商系统与餐饮企业系统无缝对接，使商户可以更方便、更主动地与O2O运营商在一个系统平台上运营线上渠道，加速信息在消费者与商户之间的双向流动，帮助商户提升信息化管理和服务能力，最终使所有利益相关方受益。可以说，目前拥有大量线下资源且结合移动互联网技术的酒店餐饮O2O运营平台的核心资产与能力正从线上转移至线下，服务链上游的价值正日益凸显。

在餐饮企业的原材料、房租和人工成本都呈现刚性上升趋势的情况下，依靠信息化手段实现经营的转型升级已成为餐饮企业的共识。在这样的背景下，餐饮业O2O运营商应借助网络餐厅和手机APP等手段，帮助商户在不影响消费者消费体验的前提下，提高对客服务各环节（预订餐位—线上点菜—就餐过程中催菜、加菜—餐后结账—餐后点评）的信息化和自助化，进而提高餐厅服务效率、翻台率，减少餐饮用工成本上涨和用工荒给行业发展造成的制约和困扰，同时，消费数据的积累和口碑传播效应对于餐厅的价值更是不可估量。

此外，O2O运营商应从广义电子商务（Electronic Business）的视角考虑，整合系统应用以支持餐饮企业智能决策，帮助餐饮企业实现O2O业务闭环和商务闭环。具体而言，O2O运营方应与商户的信息系统深度整合，使门店业务流、营业资源流与线上实时且安全地共享，且线上用户线下的关联行为能实时同步到线上，即业务关联方通过技术手段实现用户消费路径、关联数据的完整追踪和实时共享。一方面，使餐饮企业可以更智能、方便地管理各类线上产品，可以进一步细化产品营销组合方案。另一方面，可以使餐饮企业实现不依赖于人工干预的用户线上线下权益服务全自动化，由商户信息系统来统一甄别、核销各种类型的营销活动和用户权益。此外，在各项成本不断攀升的酒店餐饮行业，回款周期很大程度上决定了商户的发展及扩张速度。因此，通过技术手段实现公平、及时、无损耗的利益分配，也应成为餐饮业O2O运营商发展的题中之义。其中最关键的是要保证平台与商户公平、及时地进行账款结算——通过O2O运营方与商户信息系统深度融合，实现共享关联用户（消费者）的支付行为信息、关联款项自动结算的功能，从而大大缩短账款结算周期，便利商户财务对账和资金快速回流，确保其资金链的良性循环。

总之，O2O运营商要善用在线洞察的策略研究能力，在帮助商户提高运营效率和服务质量，根据细分市场特点提供针对性的客户维护方案，产品研发、品牌传播等智能决策支持方面下功夫，甚至将服务延伸至商户原料采购、仓储管理、物流配送到最终分销策略等餐饮企业供应链管理领域。对于从事酒店餐饮团购业务的O2O运营商而言，还可以通过改变以往餐饮团购由餐饮企业指定款团购产品，消费者根据需要购买的B2C方式，转而通过反向团购—团需，实现线上聚合需求到线下消费或指导线下生产的C2B方式，既可以帮助餐饮企业根据市场需求创新服务产品，提供个性化规模订制餐饮服务；又便于提高餐饮企业原材料进销存管理水平，合理调配员工工作量。

3.3 构建线上线下合作共赢的产业生态系统

从社会化媒体影响下消费心理和决策过程的变化，及餐饮业商户线上线下虚实互动方式的创新和延展来看，不难发现这是一个由消费者、餐饮业相关企业和各大垂直O2O运营商共同构建的多边商业平台，从这一平台九大构成要素入手或许可以更好地把握餐饮业O2O运营模式（见图4）的本质，进而促进线上线下融合、各方合作共赢的产业生态系统完善。

在这一运营模式框架下，餐饮业O2O运营商要实现线下的物流、信息流、资金流打通并与线上平台高度集成，应做好以下几方面工作：

一是网络平台设计中适度融合社交和情感元素，搭建一个完善的ERP系统，增强后台跨多个服务系统的流程协同以优化人机交互，使服务流程各环节的数据回馈、分析衔接畅通，尽可能将精细化的整个流程映射到ERP系统中。

二是建立企业级、联盟或行业的产品和服务数据标准，线上线下使用统一的数据库，实现数据共享。

三是增强线上团队对行业信息的掌控能力，监控经营中发生的服务质量问题（包括违约或赔偿）和信用风险，注重诚信、效率和用户体验。实现企业内部高效运转应从关注客单价、商户数等指标转向着力提高员工人均交易额和单个商户交易额。

四是应用二维码、NFC、LBS等最新移动互联网技术完善支付体系，提高整体服务的便利性。从数据信息处理到人类行为分析，运用以时间为核心的信息管理与决策工具，帮助商户整理、解读和分析碎片化信息，从而对事务进行更快、更好的预期提醒，使餐饮企业可以通过追踪线上的数据分析及时调整线下经营。

总之，围绕餐饮企业、广义消费者和服务应用开发者等目标市场利益诉求，依托自有网络平台数据库及合作餐饮信息库资源构建一套完善的ERP、CRM系统，借助多种媒介手段深入理解市场需求，通过为多边商业平台各方提供不同侧重的价值主张而获利将是餐饮业O2O新运营模式的发展方向，最终实现线上线下合作共赢的产业生态系统。

4 结 论

未来，要真正实现线上线下生活服务业态的融合，还需要处理好一系列问题，如场景化的虚拟与现实业务相互借力和转化，系统间接口和利益统筹分配间的关系；通过数据挖掘、语义分析等技术帮助商户预判、适应和引导市场需求，从而把市场需求与供应链高效快速地相结合；帮助商户整合各大社会化媒体应用，借由媒体信息暗含的企业核心价值观，将网络上无意识社交行为的消费者培养为稳定客群等既关乎全局，又着眼细节的问题。

推而广之，O2O理念还可用于高星级酒店礼品店、水疗等核心产品周边服务内容的创新与销售，适度的异业合作也有利于激发共鸣，覆盖更多层面具有相同兴趣点的潜在客户，进而形成新的利润增长点。从这个角度而言，未来的酒店业O2O模式必将深刻地影响酒店经营的方方面面：从前期筹建的选址与定位，到后期服务品质的监督与把控；从前台对客户关怀细节的拿捏，到后台运营支持系统架构；从集团下属各酒店的社会化媒体舆情管理，到集团层面对下属酒店品牌内涵的诠释与维护，与之相关的研究也有待进一步探讨。参考文献：

[1]覃征.电子商务案例分析（第2版）[M].西安：西安交通大学出版社，2008：18-29.

第7篇：线下产品运营范文

关键词：社群营销；品牌社群；ISOOC模型；Lululemon

对社群营销的历史溯源，发现早在1974年，美国史学家就提出了“消费社群”的概念，认为消费社群是“消费者在决定消费什么以及怎样消费的过程中自发形成的一种无形的关系群体”。到了2001年，美国学者在营销顶级期刊《消费者研究杂志》上首次提出“品牌社群”的概念，认为品牌社群是“建立在使用某一品牌的消费者间的一整套社会关系基础上的、一种专门化的、非地理意义上的社群”，这一新的概念和营销视角的出现引起学术界和实业界的广泛关注[1]。2017年，我国的网络营销领域专家秋叶[2]在他的《社群营销与运营》一书中提出了构成完整社群的五大要素，即同好、结构、输出、运营和复制，即ISOOC模型。通过研究发现，社群营销从出现、发展到目前被大多数品牌采用，对于服装品牌的运营及管理起着非常重要的作用，文章将对该问题进行详细的论述。

1社群营销概述

1.1社群

1887年，德国著名社会学家滕尼斯首次提出了“社区”的概念，“社群”的概念就是由此演变而来，指的是有着共同喜好且定期聚集的一个群体。社群强调一定范围内群体之间的互动。

1.2社群营销

近几年，大众媒介的发展十分迅速，消费者也越来越被品牌所重视，这推动了现代营销模式的进程。社群营销是一种借助社群的特征来操作营销的策略。简而言之，社群营销可以通过群内成员的相处和互动形成社群情感的纽带，在此基础上进行品牌的介绍和推广，最后达到产生消费的结果。社群营销的出现与网络营销的迅速发展有关，它指的是企业利用社群具有的天然的人气优势与潜在的商业价值，以社群成员为主要受众和重要参与者所展开的营销活动。

1.3社群营销的五大构成要素——ISOOC模型

在“ISOOC”中，“I”表示Interest，是“同好”的意思，同好是建立一个社群最基本的前提，同一个社群的成员有着同样的价值观、类似的生活习惯和共同的兴趣爱好；“S”表示Structure，是“结构”的意思，在一个社群当中，完整的社群结构由七种角色和一定的社群管理规则组成，七种角色分别是创建者、管理者、参与者、开拓者、分化者、合作者和付费者；第一个“O”表示Output，是“输出”的意思，在一个社群中，想要高效、快速地对外形成品牌的关键在于社群输出的内容和价值观，只有做到高品质内容的输出，才能保证有持续不断的生命力注入社群；第二个“O”表示Operate，是“运营”的意思，全方位的维护和良好的运营是一个社群长期发展的基础条件；“C”表示Copy，是“复制”的意思，在建立一个社群后，通过运营和不断的宣传，社群规模会得到一定程度的扩大，其中最有效、最主要的手段就是复制。

2运动服装品牌的社群营销现状

服装行业发展至今，已从早期的质量、价格竞争发展为当今的品牌营销方式竞争，服装企业的品牌意识和营销方式也在不断加强，品牌要尽快找到适合自己的营销策略，为品牌的未来发展打下良好基础[3]。通过案例分析等方法，发现社群营销并不适用于所有服装品类，社群营销更适用于容易形成品牌认同感、复购率高、传播较快的品牌，特别是运动服装品牌。因此，选择运动品牌进行社群营销的现状分析，发现目前主要存在两种社群营销类型：与科技结合的社群营销和线上线下一体化的社群营销。

2.1与科技结合的社群营销

现在有很多知名运动服装品牌会选择用科技和社群营销相结合的方式进行营销，他们通过创新性的手机应用软件和技术建立品牌社群，这不仅能提升社群的活跃度，还可以增加该品牌相关产品的销量。采用这种策略的品牌有Nike、Adidas、安德玛等。Nike是目前全球市场占有率排名第一的运动服饰龙头，也是运用与科技结合的社群营销的典型案例。随着互联网的高速发展，耐克在全球建成了庞大的“Nike+”社群，通过“Nike+”及直营渠道与消费者建立直接的互动，提高与消费者的关联度。Nike在品牌与顾客之间建立了崭新的社群归属感和亲密关系。

2.2线上线下一体化的社群营销

线上线下一体化的社群营销是现阶段运动服装品牌用得最多的一种社群营销类型。随着社交网络的快速发展，品牌在线上进行活动的宣传和推广，在线下进行社群成员之间的互动和交流，发挥了社群营销成本低、传播速度快等优势[4]。在研究过程中发现，Lululemon的线上线下一体化的社群营销发展比较成熟，除了Lululemon，还有一些品牌也在学习这种营销方式，例如始祖鸟。（1）Lululemon。Lululemon是一家成立于1998年，至今仅有23年历史的运动服装品牌，根据WIND数据显示，截止到2021年7月1日，Lululemon的市值达474亿美元，位列全球第四大运动服装品牌。Lululemon的社群营销方式是线上和线下结合的，线下的营销活动是主要营销途径，线上进行辅助。Lululemon较少签约代言人，更倾向于门店、品牌大使和联结顾客的、可真实参与的社群营销。在Lululemon的营销中，最重要的角色是产品教育家，该品牌主要通过产品教育家向顾客传达品牌文化和内涵，从而可以提高顾客的忠诚度和黏性，也可以将这种生活态度传递到新的社群。（2）始祖鸟。始祖鸟是加拿大户外服饰品牌，被称为户外运动的“爱马仕”，2019年被中国安踏体育收购。虽然该品牌参照了一些Lululemon的营销模式，但是其也有自己的创新。例如，该品牌通过互动体验空间提升品牌高度。在店铺中，实际销售陈列的面积只占50%，体验区面积占比在30%，包括模拟攀登、滑雪胜地等，剩余空间用来举办山地课堂、摄影展等社群活动。始祖鸟以新型门店来塑造品牌，进一步强化了始祖鸟对社群与服务的定位，可以为顾客提供更周到的服务，让始祖鸟与顾客间的联系更加紧密[5]。总之，对于服装行业，虽然社群营销模式从出现到发展只有短短的十几年，但是其成本低、传播速度快、顾客定位精准度高等特点让服装行业人士认识到了品牌社群营销的重要性。无论是国际大牌还是各品类运动品牌，都已经采用了社群营销，可见社群营销与新时代环境下的服装市场营销非常契合。

3未来运动服装品牌社群营销的发展建议

虽然很多品牌都认识到了社群营销的重要性，并积极采用这种方式来打造品牌，但是因为社群营销属于新型营销方式，所以各方面都不是特别完善。文章将基于ISOOC模型，主要以Lululemon为例，对运动品牌的社群营销进行比较深入的研究。

3.1确定品牌定位，聚集同好群体

市场发展到一定阶段，品牌想要高效、精确地实施品牌战略，就要确定品牌的定位，这也是赋值品牌文化非常核心的一点。知名运动服装品牌Nike和Adidas无论是在市场、设计，还是营销方面，都属于“泛健身”的范畴，而Lululemon专注于小众的细分市场——女性瑜伽服市场，在这个市场不仅吸引了该品牌的目标定位消费者，还拥有了一大批忠实的崇拜者。

3.2明确社群结构，了解运营规则

一个完整的社群是由七种角色和一定的社群管理规则组成的，七种角色分别是创建者、管理者、参与者、开拓者、分化者、合作者和付费者。（1）创建者。社群的创建者，顾名思义，就是让这个社群诞生的人，同时会关系到这个社群的未来发展和定位。1998年，Lululemon诞生于温哥华，由ChipWilson创立，Chip就是Lululemon社群的创建者。（2）管理者。当创建一个社群的时候，需要守护者，社群的管理者就是守护者，正因为他们的存在，一个社群才能有更积极的发展趋势。对于Lululemon而言，管理者主要包括两类人，一类是Lululemon社群中的品牌大使，另一类是公司内部的运营、技术人员等。对于品牌大使而言，他们通过Lululemon这个品牌产生联系，他们可以发起一个话题，让更多的人参与到运动时尚中，让这个社群朝着更正能量的方向发展。（3）参与者。对于Lululemon而言，社群中占比最大的参与者是粉丝群体，随着粉丝数量的增加，社群的话题度和活跃度也成正比上升。粉丝的到来增加了社群的积极性，也使得这个社群不断壮大。（4）开拓者。能被称为一个社群的开拓者的前提是拥有一定的营销基础、深谙社群的潜力、懂得如何多方合作，正因为有开拓者的存在，整个社群才能快速地扩大和发展。在Lululemon社群中，现阶段占比最大的开拓者是该品牌的内部工作人员，他们可以最大化地利用平台和资源，让越来越多的人通过不同的渠道认识或了解Lululemon。（5）分化者。一个社群想要壮大就需要被复制，被复制的范围和潜力由分化者决定。作为分化者，需要对社群的目标、文化及定位有非常清晰的了解。在Lululemon品牌中，分化者除了公司内部的技术人员，还包括品牌大使，他们都是决定社群能否进行大规模复制的重要人物，缺一不可。（6）合作者。在一个社群中，合作者的存在是社群扩大发展的重要力量。一般情况下，通过合作者之间的合作和努力，社群能够实现一定程度上的资源共享，使社群的知名度和影响力有一定程度的提高，这也是社群在产出利益时的重点。Lululemon的合作者主要是一些其他电子商务网站平台，如小红书、微博等。（7）付费者。社群中的付费者指的是给予社群支持的一群人，付费者可以购买品牌产品，也可以通过其他方式进行赞助。在Lululemon这个社群中，购买过该品牌产品的消费者就是这个社群的付费者。此外，在一些公众平台上浏览Lululemon品牌相关的图片、文字或者短视频等，以及在线下参加Lululemon举办的活动也都是付费者行为，这是以一种消费流量的方式参与付费。除了完整的社群结构，在运营一个社群之前，还需要制定完善的运营规则辅助整个社群发展及适应相关市场，在运营规则中应该规定整个社群的定位、文化及内涵。

3.3输出高品质内容，强调社群内涵

一个社群高效地对外形成品牌的关键在于该社群输出的内容和价值观，需要输出高品质的内容，并增加社群活动和品牌的相关性。Lululemon的线下课程都是免费的，包括非常专业的拳击、瑜伽运动等，而且与运动搭配的运动装备都是Lululemon品牌的，这样的课程和服务可以吸引有经济实力、热爱运动、注重健康的高知女性群体。在每次线下课程结束以后，Lululemon会运用小红书、微博等社交平台对课程进行回顾，这是对潜在和目标消费者的二次传播，品牌产品的关注度也会随之提升。

3.4丰富社群生态，提升品牌运营

稳定现有用户，吸引潜在用户是运营的最终目的，运用高质量内容的输出、定期举行活动等方式，慢慢积累社群成员，通过社群成员的推荐和介绍，实现社群人数裂变。Lululemon的线下活动不局限于店内，也不仅局限于瑜伽这一项运动，还包括许多户外的社群活动。这些活动不以销售品牌产品为目的，而是为了宣传运动时尚、健康生活的理念。

3.5利用复制方式，扩大社群规模

在建立一个社群之后，通过运营和不断发展，社群规模会得到一定程度的壮大，其中最有效的手段就是复制。随着互联网的不断发展，Lululemon更加注重线上的推广。例如，品牌方会组织社群成员和品牌大使在短视频平台进行直播，品牌官方也会协助他们入驻小红书、微博等社交平台，这样他们就能以个人和社群的力量对品牌和产品进行宣传。以进入中国市场为例。最初，Lululemon在北京三里屯、上海新天地等地建立了3家展厅。2015年，建立了微信公众号，开设了天猫旗舰店。2016年，在北京三里屯等地开了3家直营店。截至2021年8月1日，Lululemon在中国开设了63家门店，而且一直延续着社群营销的推广策略。总之，以品牌文化和内涵为基础进行社群营销、专注于品牌定位的细分市场、打造消费者熟悉的消费场景，这些都是其他运动品牌能够参考的Lululemon的营销方法，从而实现传播品牌内涵与文化，传播生活方式与理念，提高消费者对品牌的认知度和忠诚度的目标。

4结束语

社群营销在运动服装品牌中被广泛采用，文章运用案例分析、文献分析等方法，结合社群营销的ISOOC模型，主要以Lululemon为例，对社群营销的策略进行了分析，提出运动品牌的社群营销应该从同好、结构、输出、运营、复制五个方面进行研究。Lululemon的社群营销策略对整个运动服装行业的社群营销具有极大的参考意义和启发价值，对我国运动品牌也有很大的借鉴意义。在如今的发展时期，国产运动服装品牌需要明晰品牌传播的核心价值观，更要加强品牌文化的营销战略，积极采用社群营销，借助时下流行的社交媒体的优势，提升国产运动品牌的核心竞争力。

参考文献：

[1]樊靖.社群营销背景下CM公司社群营销策略的研究[D].昆明:云南师范大学,2016.

[2]秋叶,秦阳.社群营销与运营[M].北京:人民邮电出版社,2017.

[3]朱江.蘑菇街的社群营销策略研究[D].苏州:苏州大学,2019.

[4]李雪,黄斌,沈雷.服装品牌的微信营销策略[J].纺织学报,2020,41(12):130-136.

第8篇：线下产品运营范文

相信作为一名运营人员都是知道的，那就是持续变现!说到社群变现，也是作为运营人员最头痛的事情，有人说我把人圈起来了，运营一段时间了，但等我一说卖东西的时候，大家就沉默了。

问题很简单，你的人是圈起来了，可是你和他们的关系都是不稳定的，没有多维度建立关系，也就是所谓的弱关系，必须把它变成强关系，你的变现才有可能。那怎么从弱关系变成强关系，牢牢地吸引住他们，进而销售你的产品呢?

答案就是将你的社群产品化、亚文化、活动化以及品牌化，做到这四个“化”，离变现就不远了。

1、产品化

有人问我说运营一个社群，先要有产品，还是不用产品直接就把一群趣味相投的人圈起来!这个问题我可以直接告诉你，运营一个社群必须先要有个产品。

很多人运营的社群没有产品，他充其量是个单点联系的平台，即便你的群规设置的很好，也很难运营得起来。而有了产品就不一样，有了产品，你可以以产品为纽带，然后找到一群志趣相投的用户，然后把他们圈入一个社群(可以是微信群、QQ群、YY语音等)，先以热心用户为核心，这一群就是你们的种子用户，然后慢慢地扩展社群的其他用户。而你的产品也可以从中作为一个核心纽带，将他们建立不只是社群里聊聊的好友，还可以是你产品忠实使用者，建立在二维的维度上，增强其纽带关系，这样的社群才不容易被弱化关系。

就像秋叶PPT的微信社群一开始也是有产品，那就是他们的微信公众号，以微信公众号作为学习的平台，同样还是一个干货分享平台，而一开始很多核心社群人员也是来微信公众号，所以一个产品不单单可以为社群输入高质量的种子用户，同时还可以以产品作为核心枢纽，加强其联者的关系!

所以运营一个社群，你必须要有你的产品，产品包括你的APP、微信公众号、视频、服务等。

2、亚文化

所谓国有国法、家有家规，因此社群也有自己的群规则，要不然就不成方圆了。

群规一来便于管理，二来可以形成自己的独有的文化，比如亚文化，就是群里有对接暗号、或者一些不成文的规定，都是属于自己群里特有的文化元素。我们还是拿秋叶PPT社群来举个真实的栗子。

秋叶ppt社群的表情包，就是大家都有自己的独特的表情包，只要在群里聊天，刚好可以用上某种表情代替，就可以上自己的头像制作的表情包来代替自己此时此刻的心情，即能表达心情，又好玩，最为重要的是可以在群里形成一种氛围，大家都愿意遵守的规则，那这个群是有很强的生命力的。

还要举一个自己真实的栗子，那就是我们运营的社群(名字就不说了免得有打广告的嫌疑)，在我们社群，每个月我们都有一个纪念群主诞生日，也是群主建立这个群的好日子，在每个月特定的日子都会把自己的头像换成群主的头像，可以想象，上百号人在群里都是一样的头像，那是一个什么的情景!不看昵称，还真的分辨不出来。我们每个月一次，比如建群1个月、2个月……，我们的群成员都感谢群主把自己带入这个大家庭，让我们这群有共同兴趣的小伙伴一起玩耍、一起聊天、一起参加活动。所以我们能形成这种氛围，这种所谓的亚文化，也是群成员对社群的极大的认同。

所以建立亚文化氛围，是一个群成员对自己社群的极大的认同。

3、活动化

所谓线上聊千百句，不如线下聊一句。所以线下活动就成为一个社群的标配，没有线下活动作为支撑，都不好意思说自己在运营社群了。

在线下面对面的交流，让群成员彼此了解，能极大地激发和保持接下来社群的活动程度。我们的社群是也是从线上聊到线下的，说真的，如果没有社群，我们的用户是不会那么快认同我们的。而我们举办过的线下活动包括聚餐、轰趴馆、荧光夜跑、线下交流会等，各式各样的都有，唯一的目的就是想让大家都相互了解，既可以认识到对方，又可以相互学习，这是一举两得的事情。

而线下活动也是社群较大困难之一，比如线下场地问题、经费问题，场地问题可以是资源互换，也可以是直接租赁，如果你们是一个媒体方，资源互换是最好的解决经费问题的方法!而如果不少媒体方，你们看是否能为场地方打个广告或者给到场地方什么优惠参加学习的好处，只要你去想，不用钱的场地还是有的。由于我们是媒体，所以我们在场地合作问题上都会比较不棘手，所以我们也比较快的有线下活动做支撑。

所以线下活动支撑你线上社群活跃度以及认可度重要一环!没有线下活动也不完整的社群。

4、品牌化

品牌化，运营社群要形成自己的独特的品牌这不是件容易的事情，你要让社群的活动持续运营形成品牌。如果你已经有社群品牌了，那你应该在盈利了，因为你的盈利是建立在品牌上面的。

如果现在叫你随口说出几个运营的比较好的社群有?

陈晓波书友会、罗友会、秋叶PPT、BM社群?能说出4个已经很不错了，是不是，所以说一个知名的社群是不容易形成的，上面的几个社群都已经盈利了，而且估值还不少，特别是罗胖子的逻辑思维!平台包括微信公众号、优酷视频、书籍、语音等都形成了不错的口碑，借助品牌现在卖书做广告慢慢转型做电商去了。

还有秋叶的“群殴PPT、一页纸PPT”等，都是他们的品牌活动，这靠的是坚持和有料持续运营出来，慢慢形成自己的独特品牌活动，一旦你的活动有标签和用户，就不怕没有广告主来找你!

第9篇：线下产品运营范文

Abstract： In this paper， the fresh agricultural products cold chain logistics operation pattern is analyzed， and five modes will be proposed between the "first mile delivery service" and "the last mile delivery service distribution". Based on this， fresh products enterprises can choose the optimal mode according to their own characteristics.

关键词：生鲜冷链；运作模式；全程冷链

Key words： food products chain logistics；operation pattern；whole cold chain logistics

中图分类号：F326.6；F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）22-0089-03

0 引言

随着农业结构调整和居民消费水平的提高，生鲜产品的产量和流通量逐年增加，政府供给侧改革促进冷链企业不断升级，《新食品安全法》对食品品质提出了更高要求，农产品保鲜体系建设的逐步完善，生鲜电商的急剧扩张，拉动冷链行业进入了快速发展阶段。

本文通过实际调查和分析，对生鲜冷链运作模式进行了探索和研究，将运营模式分为五种类型，以便运营商选择最适合自身的生鲜产品全程冷链模式。

1 生鲜冷链行业现状

1.1 国外生鲜冷链发展情况

欧美、日本等发达国家，在政府倡导和扶持下，在相关产业的带动下，经过几十年的努力，已经建立起智能化菜篮子工程保障体系及成熟的运营和管理技术，有力推动社会科学发展的进程，为社会食品安全、高效、优质、低耗的消费流通模式提供了成功的经验。经统计，目前发达国家智能化生鲜食品冷链配送一站式服务的覆盖率已经达到95%以上，已步入国民食品，消费服务的智能化时代。

1.2 中国生鲜冷链物流发展情况

据香瓜调研显示，去年我国生鲜电商交易额已达到900亿元，同比上涨80%。生鲜电商物流行业的市场规模将突破274.2亿元大关。2018年，其交易额将有望突破1500亿元，年均复合增长率高达50%[1]。

去年我国果蔬冷链流通率为22%，冷藏运输率为35%；肉类冷链流通率为34%，冷藏运输率为57%；水产品的冷流通率为41%，冷藏运输率为69%[2]。而经济发达的西方国家肉禽冷链流通率早已达到了100%，果蔬冷链流通率也超过95%[3]。

与欧美发达国家相比，我国生鲜冷链的发展尚在起步，还未形成一套规模化的冷链物流系统。但随着政府的大力推动和市场运行机制的逐步完善，未来发展阶段，我国生鲜冷链市场体系将进一步完善，冷链流通率和运输率将会大大提高，甚至有望与发达国家齐平，配套的冷链配送服务也将迎来更好的发展。《中国农产品冷链物流行业投资规划分析报告》预计，到2020年我国冷链物流行业市场规模将达4700亿元，年复合增速超过20%。

2 生鲜冷链发展模式分析

艾瑞咨询集团在《2013年生鲜电商发展简报》中，将生鲜电商分为电商平台生鲜品类、综合B2C电商生鲜品类和垂直B2C类生鲜电商三类。中国电子商务研究中心的 《生鲜电商行业发展研究报告》中，根据网站运营、发展品类和线下配送等方面，将生鲜电商分为以淘宝为代表的综合型电商、以沱沱公社为代表的垂直型电商、以顺丰优选为代表的物流企业、以沃尔玛为代表的线下超市四个类别。《2014-2015年中国农产品电子商务发展报告》中，将生鲜电商分为综合电商平台、物流电商、食品供应商、垂直电商、农场直销、线下超市、社区O2O七种模式。

本文基于以上分析，根据冷链节点将生鲜冷链模式大致分为以下五个类别：

2.1 生鲜产品源产地

生鲜产品源产地被喻为生鲜冷链的“最先1公里”，是整个链条中输出稳定、优质的货源的关键。

2.1.1 自营源产地

通过自建农场，养殖场，渔业等方式，实现自产自销，完全监控产品的质量。生鲜产品通过采摘、捕捞等方式获得后，在源产地经过预冷、分级、加工、包装及仓储等环节，保障产品品质、降低损耗高。

2.1.2 订单采购/签约采购

通过与生鲜源产品源产地进行合作，约定销售产地的产品，保障源头的质量。

2.1.3 生鲜产品集散地采购

直接在生鲜产品集散地，区域配送网点进行采购，质量和成本不易控制。

2.2 销售方式

2.2.1 自营电商销售平台

企业自建电商平台，展示销售产品，通过第三方物流系统或自营物流系统将产品送到客户制定的地点。客户通过平台可实时查询产品配送进度。农资企业基于该模式和电商平台，可以实时向需求者展示产品，直接锁定目标客户，这样减少了产品宣传和产品推送环节所消耗的时间长本，既有助于提高品牌知名度，又大大增加了客户流量。

2.2.2 使用第三方电商销售平台

企业入驻电商平台在线上进行产品展示、宣传和销售，支付电商平台使用费，通过电商平台促销等活动，增加产品浏览量和销量。第三方电商模式面向的消费群体与自营型模式相比更加大众化，可以简单、容易地建立销售平台，节省成本，在网络建立及产品宣传方面的经验更加丰富，如天猫、淘宝、阿里、京东等综合型电商平台。

2.2.3 线下销售平台

企业通过门店等传统销售渠道进行的“一对一”互动的沟通方式的销售。随着互联网的发展，更多的传统企业通过线上宣传，积累品牌的影响力，适时发挥品牌优势、与目标用户建立紧密联系，通过线上的影响力，推动线下活动的开展，实现线下销售。

2.3 周转仓储

冷库作为低温仓储的特种制冷设备，用途功能单一，但随着冷链物流的发展，冷库的功能也呈多元化发展的趋势，尤其在冷链物流环节中，冷库的功能中，冷链物流周转、低温仓储进出货等功能愈发完善起来。

2.3.1 自营冷库/配送中心小型冷库

新型生鲜营销模式下，冷库的功能也不再局限于传统的仓储，配合低温冷链运输的物流周转功能，以及生鲜加工、低温包装分拣等功能都逐步完善起来，无论果蔬，还是肉水产、冰激凌、奶酪等乳制品，各类生鲜食品均能够满足从入库到送至客户手中，加工、分拣、包装、出货，每一个步骤都在低温状态下进行，配合低温冷链运输，保障生鲜品质。企业自建或自营冷库，可以从根本上杜绝安全卫生隐患和品质受损，保障生鲜食品正常健康地流通。

2.3.2 第三方冷库/网点冷柜

企业临时租赁冷库进行生鲜产品的存储和周转，或直接采购经由冷库分销的产品，在配送网点的冷柜对出货产品进行短暂的存储。

2.4 配送方式

生鲜产品冷链物流强调整个供应链系统的全程低温，若有一个环节温度失控出现“断链”就会影响产品品质和质量安全，之前的所有付出将前功尽弃。

2.4.1 自营冷链配送

由于冷链市场化程度低、市场规授小，国内许多企业都采用了自行经营、部分外包的方式来进行冷链物流配送，据不完全统计，冷冻产品提供商自营冷链物流在全部物流总量中的占比己经达到80%。也有学者认为，相比第三方物流配送，自营配送更能满足生鲜农产品的特性对仓储与配送的{要求。

2.4.2 第三方冷链配送

第三方冷链物流作为专业的冷链物流服务提供商，将成为今后物流发展的新模式。第三冷链物流能够技术含量和运作要求较高的基础设施从而降低物流成本，提高物流效率，提升生鲜产品的竞争力，减少企业的负担。

2.5 客户提货方式

2.5.1 送货上门

随着网购的兴起，80/90后消费观念的转变，形成了宅生活的消费方式，送货上门也成为了电商的普遍配送方式。送货上门，可以保证生鲜农产品的新鲜度和便捷的体验，但配送员不断往返于商家与顾客之间，效率低，成本高。该模式下的交通工具（主要是电动车）无法达到冷链设施的要求，商家只能以泡沫箱加冰块的方式配送，对时效要求较高。适合家电等大型货物，瓷器等易碎物品，采购数量较大的产品。

2.5.2 客户自提

①公共储藏柜。

在国外，DHL的Packstation[4]和Amazon[5]的储物柜等的使用，已经非常成熟。在国内，丰巢、速递易等快递柜也在城市的小区和公共场所内广泛出现。这种模式能够在时间上为客户和配送人员都提供极大的便利，同时还可避免投递失败和被他人冒领，有利于降低配送成本，取货过程完全由最终客户完成。但是对于场地和存储空间有所限制，自提柜设备和维护需要成本，便于终端数据的采集。

②网点/便利店自提。

在台湾，顺丰通过7-11便利店的配送系统，将货物配送到各个店铺，客户在离约定地点最近的便利店就可以取到购买物[6]。通过此种模式，存取方便，人工服务易于沟通，自提时间与店铺营业时间一致，方便了白天上班的客簦对于连锁店也是一种延伸发展的好模式。但是合作成本较高，需要连锁店留有空间存放包裹，增加连锁店员工的工作量。

③物业寄存。

客户直接在物业寄存点自提购买物和寄发物品。这种模式既方便了业主，也方便了快递公司，同时物业也有一定收益。物业更注重为业主服务，通过与快递合作，不仅可以增加利润，同时发挥自身优势为业主服务，更好地巩固社会关系。

3 总结

本文分析研究了生鲜全程冷链配送的各个阶段，为生鲜运营提供了多种实施方式，如下：

3.1 营冷链配送+电商+送货上门

冷链物流企业可通过此方式实现生鲜产品的运营，掌控整个配送活动，解决物流外包所带来的配送过程不透明、不可控的风险。同时，配送末端采用送货上门、保鲜过程便于追踪溯源，更加提升了终端消费者的满意度。

3.2 自营冷链配送+线上/线下+客户自提

生鲜运营商通过集中冷链配送产品至小区储藏柜、附近网点或者便利店，消费者凭短信提示或会员卡自行取货。全程冷链自营配送，生鲜农产品保鲜较好；通过实行集中配送，形成规模效益，配送成本较低、配送效率较高；当储物柜具有冷藏保鲜功能时，能给消费者带来个性化消费体验。

3.3 自营源产地+电商+第三方冷链配送+送货上门

生鲜生产企业自营的产品源产地，可以就地对产品进行保险加工，借助电商平台销售和第三方物流进行配送，能够在最短的时间内实现生鲜产品全冷链的运营。自营源产地更能保证产品的安全和品牌的推广，有利于控制产品源头的安全。

3.4 线下销售平台+自营冷链配送+客户自提/送货上门

生鲜产品渠道商可通过该模式实现批发和零售的整合，由于渠道和集散地的优势，能够给消费者带来更为丰富的产品选择。

3.5 自营电商销售平台+第三方冷链配送+客户自提 / 送货上门。

电商平台运营商通过该模式召集分销商、农户等，在网络上集中进行销售，适合现在的网络购物趋势，更容易让消费者接触和接受生鲜全冷链的消费方式。

在实际应用中，生鲜运营商需要以自身的优势为基础，通过社会资源的优化和整合，为消费者提供最便利、最优质的服务。

参考文献：

[1]张山.冷链物流市场需求提升 综合型配送商将成主流[N].上海证券报，2017-01-25.

[2]李馥佳.冷链物流产业发展述评[J].时代经贸，2016（7）：30-37.

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