超市存货管理精选(九篇)
第1篇：超市存货管理范文
关键词：连锁超市；存货；成本管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
连锁超市存货是指企业在日常经营活动中持有以备出售的商品。据调查，超市存货占用流动资产的比率约60%甚至更多，故加强存货的管理与核算，这样既要避免存货占用过多的资金，又要避免缺货的威胁，最终实现企业经济利益的最大化。
一、存货成本管理的重要性
目前宁夏本土连锁超市业态发展迅速，但与国际上连锁巨头沃尔玛、家乐福等大型超市相比，其成长仍然尚处在成长阶段。宁夏XB连锁超市近年来受到北京华联、华润万家等竞争对手强大的竞争压力，而流动资产中存货占有比重为78%，可见控制好存货成本可以一定程度上提升存货和流动资产的价值，提升企业的核心竞争力，在零售市场中立足。
1.有效控制存货成本能够提升连锁超市的竞争能力。存货成本管理水平直接影响着超市多方面的因素，包括产品质量、产品定价、工作效率、产品损耗等，甚至影响到对顾客需求的主观能动性。
2.有效控制存货成本能够提高存货周转率。一个良性的存货周转要求理货人员能够及时向缺货货架及地堆上补充货物，保证商品陈列符合门店要求的标准、保证商品不发生临期以及过期现象。
二、XB连超存货成本管理存在的问题及原因
1.存货周转速度较低
据统计当前XB连超存货周转天数大概为23天左右，该连超平均存货周转天数约在23天左右，日平均库存金额约3600万元。从平均库存天数的角度来说，XB连超比起沃尔玛等国际零售商还有一定的差距，据调查沃尔玛的存货周转天数约为10天，能够使存货的周转处于一个非常良性的状态。主要原因在于门店商品不能满足顾客需求，部分商品出现滞销，影响到企业的资金周转。
2.采购制度不合理
虽然这几年XB连超营运部门建立起采购中心，但是直接负责存货管理的仍是实体门店。严重的管理水平差异无形当中提高了XB连超整体存货成本。另外，所有实体门店的采购都通过采购中心谈判来决定，门店没有采购权。主要原因是管理者一味追求订货效率，专业的采购人员只重视的是采购商品的价格，有着较高的随意性，忽视不同商圈对商品销售带来的影响。
3.供应商配送货物不及时
在XB连超一些门店中，经常出现缺货现象。主要原因在于供应商的配送水平以及内部管理制度差别较大，采购谈判和对供应商的资质认证没有形成统一标准。
4.存货内控制度缺陷
在XB连超存货日常管理的过程中，在入库、出库、仓储、运输各个环节的管理岗位责任有交叉重叠现象，未定期进行存货盘点且盘点结果与实际出现偏差，影响了财务人员对库存商品的追踪管理，较高的存货储存成本导致资金占用费和仓储管理费上升。出入库商品手续不够完善，进而导致存货破损、变质、丢失以及无从追究的情况，影响了存货成本管理的展开及绩效测评。
三、提升存货成本管理水平的建议
1.提高存货周转率。保证良性的存货周转是理货人员重要职责，是提供给消费者放心产品的重要保证。更为重要的是，周转快也保证了流动资金的正常运转，从而为公司的战略规划提供了条件。
（1）对于非自采货物，将该本土连超和供应商从互相竞争变为合作者。放弃商品库存控制权，由供应商掌握商品库存动向，替该连超下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。并且高速的周转减少了出现滞销品的可能性，更可以消除最为担心的商品损耗问题。
（2）对于自采货物，完善配送中心流程建设。提升配送中心的管理效率，使配送中心的货物不会积压，争取做到在供货商送到的同时进行向门店发货，实现“零库存”的越库配送形式。优化拣货路线，采用标签拣选等一系列的算法，由存货管理系统确定最优化的方案，并且保证配货的准确性和及时性。
2.完善采购制度
要求各门店对自己所处的经营情况及时准确估算，包括店铺所处位置周围的消费者的消费习惯、消费水平等，再通过信息平台集中反馈至采购中心，由采购中心对各门店信息进行汇总，最后发出自采货物订单，实现真正满足各个区域顾客的需求。
3.挑选出长期合作的供应商，分享库存管理信息
对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、供货及时性等各方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。在采购业务洽谈过程中，采取谈判内容规范化、标准化的谈判业务程序。最终对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，
4.完善内控制度
（1）运用简单易行的ABC分类法，将门店存货分为三类，做到主次分明。结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法，及时调整各类存货数量，使储存成本达到有效的控制。
（2）遵循存货周转的三项原则，即动手转移货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数量准确录入成本管理系统。
（3）实行盘点控制，建立存货盘点制度。合理化盘点人员的组成结构。通过对XB连超各家门店的存货实施定期或不定期盘点清查，保证盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题报送部门经理，并经过店长审批进行调整处理，进而降低存货管理成本。
参考文献：
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[5]彭会兰.商业零售企业成本核算浅析[J].当代经济，2013，（2）：18-19.
第2篇：超市存货管理范文
超市信息管理系统是从超市实际管理需求出发，利用计算机信息管理技术，通过信息建模和数据库设计、业务管理流程建模和功能设计等，从而实现对超市商品采购、销售和库存3个关键环节的信息化管理。通过信息管理系统的开发设计和应用，大大提高了超市的管理能力和服务水平，同时也给超市的经营管理带来了良好的经济效益。比如，通过运用超市信息管理系统，可以提高进销存环节的工作效率，节省大量的人力成本，合理安排进货数量和种类，提高流动资金的使用效率，而且还可以利用信息管理系统的数据分析功能来帮助经营者把控市场状态，从而提高应对市场变化的能力和灵活性，增强超市的竞争力。因此，探讨分析超市信息管理系统的设计与实现有着现实的指导意义。
1 超市信息管理系统的需求分析
现代化超市，每天要处理的工作和业务都非常多，涉及进货、销货、商品信息管理等方面，面对这么庞大且复杂的工作量，如果用手工来操作的话，不但速度慢，而且还容易出现差错，同时关于超市商品的周转情况、进销存情况都得不到及时反馈，超市管理控制效率将会很低。计算机技术的出现，不但节省了大量的人力，而且大幅提高了工作效率，也能及时反馈出超市的营业信息。所以，对超市信息管理系统的功能需求一般包括商品采购信息、商品销售信息、库存信息，以获取了解产品的种类信息、价格信息、供货商信息、有多少存货等信息，以便及时掌握商品的进销存状况;非功能性方面的需求，对传统业务系统的开发和部署提出了更高的要求，因此在不影响业务的前提下，开发设计出个性化的、独立化的模块，以便进行系统升级。
2 系统设计须实现的目标
超市信息管理系统要实现的目标有以下五点：第一，敏捷性。信息管理系统需具备敏捷性，为此需要将业务进行模块化管理，分割业务逻辑，以独立快速地开发系统的业务功能。对业务功能模块化之后，可以进行系统的升级部署，既做到不影响其他业务的运行，也可以单一模块下实现安全、稳定地升级系统。第二，可扩展性。系统设计开发完成并投入使用后，并非就是一劳永逸的，会随着使用需求的更新而需要重新开发，所以在设计时就要注意开发技术的使用，以便后续的扩展或者移植。第三，安全性。一个系统会有多个用户，每个用户都有不同的操作权限和身份，不同操作权限对应下有不同的系统视图，每个用户都应该保护数据的安全不外泄。同时，系统还须具备容错性、模块化部署，即使有部分功能出现错误也不会破坏到整个系统的正常运作，即使在出现误操作时也可以及时自动恢复。第四，简单易操作。整个超市信息管理系统的操作用户是比较多的，系统的设计必须以简单实用为目标，要满足能够让使用者无须经过培训就能够进行操作，无论是哪种能力层次的人，都能够很快学会。第五，信息要全面。系统里有多种功能，不同的功能对应各种不同的业务，以满足管理决策者和相关人员对业务信息的需求。
3 业务流程分析
3.1 进货业务
进货管理是超市的关键业务之一，关系到后续的销售能否顺利，甚至关系到能否有效控制采购成本、产品安全等问题，特别是在当代货物品种繁多、划分更加明细的情况下，更是对进货管理环节提出了更高的要求。进货业务一般包括以下内容：调查大型供货商的供货质量，评估供货公司的信誉级别，制订明细的采购计划，需要根据超市自身的经营状况，并在尊重市场规律的基础上制订采购计划表，以避免产品脱销或是盲目采购。
3.2 库存业务
存货是一个超市企业实力情况的衡量标准，是企业经营活动的关键环节，若存货量太大，不但会造成物资积压，也会增加储存费用，还会影响资金的周转，存放时间长了还会出现质量问题。库存管理的目标就是为了实现存销均衡，以降低库存资金的占用。库存管理包括有仓库盘点、商品的出仓入库等处理活动。超市信息管理系统要实现合理有效的参数控制，比如订货批次、库存量、订购周期等都必须确定下来，以严格管理库存。
3.3 销售
销售是决定超市企业生存与发展的关键因素，在销售过程中会涉及库存、销售、资产等信息，在信息管理系统设计时要求企业能够实现对销售涉及的方面进行智能化、高效化处理，以实时反馈监测销售各种相关数据。
4 系统数据流分析
4.1 第一层数据流
销售管理人员要根据销售状况及时更新商品销售信息到库存信息中，更新存货的情况，并对信息进行分析管理，以便制订出合理的商品进货计划。库存管理人员通过系统可以查询到库存商品的数量、种类等。当发现库存不足时就可以将信息反馈到进货管理模块，进货管理模块可以根据库存情况来来制订需求计划，并将进货单传递给供货商，供货商在接收到订单信息时，就可以提供进货商品到进货管理模块，进货管理模块就会将商品信息统计到库存，库存更新后销售功能模块信息也会进行更新，从而满足超市的需求计划。
4.2 第二层数据流程
第一，库存部门在收到销售部门和采购部门发来的商品出售和购入信息后，库存管理部门就会根据进销状况生成库存清单，并随时根据出售和采购变化情况进行实时更新，这样就可以实时查询。第二，销售部门每天要将销售的情况整理提交到系统，库存部门要及时核对库存存量状况，以保证不会出现库存缺货影响销售。例如，检查到库存不足时，要及时向进货部门提交补货计划表，进货部门在制成采购清单时，要发一份给库存部门，待收到供应商的货物时，库存部门要及时更新库存信息，并将库存信息的更新情况发送至销售部门。第三，人事管理部门要对超市全体职工的信息进行管理，包括员工信息的录入、修改、检索和查询。
5 信息管理系统的设计实现
5.1 关键技术
第一，超市管理功能多，业务应用范围广，系统规模大，简单一个用户需求或是系统bug，都有可能导致整个系统需要重新部署。在系统规模过大的情况下，则需要消耗过大的部署时间。选取OSGI技术，可以降低各功能模块的耦合度，即使需要进行系统部署，也可以避免出现停机升级，从而保证系统的敏捷性和高效性。为了降低耦合度，在划分系统功能时，可以划分为spring系统功能、商品销售、商品采购、商品库存，将模块化应用bundle，进行独立部署，分为UI层、系统层、服务层。第二，AOP设计开发模式。这种开发模式的目的是为了将业务逻辑和系统常用日志、异常、事务、工具等进行分离，根据业务逻辑将不同功能进行封装，与业务无关的操作独立开来，即使业务逻辑出现变化或是需要升级与业务无关的操作，都不会对彼此产生影响。
5.2 设计思路
第一，将整个系统划分为多个彼此独立的功能模块，各个功能模块间的管理模式可以采用独立集中的方式，然后根据系统模块化的特点，将系统功能打散，这种情况下系统既可以实现升级热部署，又可以实现单一模块个性化设计。第二，打散的系统在设计时要进行多层次设计，将系统结构模块化，使其成为一个操作性强且具有可扩展的应用程序。第三，超市信息管理系统的设计，数据流会在多个不同模块间传输，由于模块间是打散了的，所以不同模块间的关联性和耦合度都比较低，整个系统的运行就会变得比较高速，安全级别也能得到提高。
5.3 系统架构设计
层次化的架构设计，从应用、展示、服务、数据等几个方面可以分为系统层、界面层、服务层和数据层。系统层，即整个系统的集体，包含了各种不同角色管理功能;界面层，有业务功能和公共服务页面两个部分，针对不同页面进行设计，可以满足不同的业务需求;服务层，要依据业务应用的特点，提供独立模块化服务接口;数据层，根据不同的数据类型，分别进行分类存储和处理。采用切面技术，以实现个性化应用和部署。
5.4 系统功能综合设计
超市信息管理系统设计的目的是为了实现超市的进销存管理功能，直观地展示经营情况，以便为管理者提供经营决策参考。信息管理系统中一些主体信息会被保存到数据库中，然后对这些信息进行加工处理，加工成多种数据展示形式，并对这些信息进行维护，积累成历史数据，作为分析规律、预测未来走势使用，充分利用这些信息可以高效地控制超市的行为。为了这个需求能够实现，可以将超市信息管理系统分为系统功能和业务功能，系统功能包括业务逻辑共用的日志、异常和事务等，业务功能可以采用由上到下的开发方式，包括进货管理、库存管理、销售管理、员工管理和系统管理等多个模块。
5.5 总体功能模块设计
总体功能模块，是将各功能模块共用的业务功能进行集成，分为日志、异常、事务等，以实现对不同级别的异常处理和日志记录。第一，商品销售信息管理模块功能。可以查询销售商品操作，更新维护销售商品数量、价格等信息，汇总整理商品销售信息。第二，采购信息管理模块功能。查询、更新进货信息，可以对进货情况进行添加、删除、修改操作。第三，商品库存信息管理功能。查询商品信息、更新商品信息，包括添加、删除、修改商品信息，查询库存信息，更新库存信息。第四，超市职工信息管理模块功能。查询、更新员工信息，包括新增、删除、修改员工信息，查询供货商信息，更新供货商信息，包括新增、删除、修改产品信息，管理员工操作本信息管理系统的权限。
5.6 数据库的综合设计
第一，数据库表设计本系统数据库中的商品信息表，必填数据项有商品编号、供应商编码、商品名、条形码、价格，可选填项有计算单位、种类、产地、备注等，在该数据表中商品编号是主键，商品编号可以采用位数分类方法。第二，供应商信息，必填项有供货商编码、商家名、联系人及号码等，可选填项有开户行、银行账号、备注。第三，进货清单，必填项有进货单号、商品编码、供应商、进货价、数量、金额、进货日期等，可选填项为备注，该数据表的主键是进货单号。第四，销售信息，必填数据项为销售单号、商品编号、销售数量和销售日期等，可选填项商品名称、商品库存数量、商品当前价格，该数据表中商品编号是主键，每个商品对应唯一的一个商品编码。第五，库存信息，必填项为商品编码、商品类型、库存数量。第六，员工信息表，必填项为员工编码、姓名、性别、身份证号，可选填数据项为籍贯、工资、出生年月、婚否、联系方式、地址、备注等，其中员工编号是主键，对员工的标识具有唯一性。
6 结束语
科技现代化的发展，促进了社会和生活信息化的迅速发展，各行业为了应对激烈的市场竞争纷纷采取信息化管理手段，以提高效率、降低成本。现代超市的竞争越来越激烈，超市经营的规模也在不断扩大，为了在激烈的行业竞争中提高管理效率，降低经营成本，就需要利用信息化技术来建立管理系统以对商品的种类、进存货进行有效的管理和数据统计分析，从而实现对超市的集中控制和信息的及时传递。
第3篇：超市存货管理范文
文章编号：1005-913X（2015）07-0065-02
连锁超市属于零售行业，市场价格已接近完全竞争市场的价格，各家企业在定价方面只能严格跟随市场行情的走势，而超市的成本包括管理成本、采购成本、运输成本、退货、损耗成本以及人工内部消费成本等，因此，想要提升竞争力，就有必要建立健全战略成本管理模式。
一、中小连锁超市成本管理现状分析
（一）成本管理现状
1.采购成本控制现状
目前，中小连锁超市采用了集中供货与灵活采购相结合的方式进行日常采购。在集中供货中，管理者在几个供货商之间进行筛选甄别，选定供货商，通过定期的货物清点，决定进货数量。灵活采购主要针对季节性、短期内的货物需求，对市场内的货物进行调研及采购。这两种采购方式，主要以自身的货物变化及市场的普遍变化为标准，来进行采购的判断，具有一定的随机性和不确定性，使得采购过程中，在某些货物上，未能建立起长期的合作伙伴，造成了采购环节的不够规范化，使得采购成本较高，采购环节随意性较强。在调研后发现，中小连锁在进货的实际操作中有些程序，如询价、报价不是每次都进行的，进货员为了节约时间，往往将进货过程简化，就此可以看出超市对制度执行不够强制性。而且超市的库存管理、进货管理由采购部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制，亟需规范的工作制度。
2.物流成本控制
超市的运营成本中，物流作业配送占据了重要的一部分，在此过程中，配送设备主要有：识别分类、装卸运输和条形码打印等设备。在当前的科技条件下，这些设备都可以用计算机全面操作，他们是物流环节高效率运行的根本保证，如果观念无法跟进，设备老化，会导致物流效率低下。中小连锁超市有自己的物流配送中心，可以进行统一配送，但是由于缺乏现代管理意识，固步自封，当前的配送设备已经跟不上时代的发展，无法达到规模化、规范化经营，使配送环节的正常运行受到一定阻碍，导致成本上升。
中小连锁超市的食品类供应商多数是当地经销商，这样的好处是彼此较为了解，有可能建立长期关系，但与大型超市的全国进货渠道相比，经济实力明显偏弱，尤其在新产品更新上慢半拍；百货类供应商大多是外地经销商，这个符合当前的市场形势，但由于市场维护人员不及时跟进，市场需求量一旦增大，会经常出现缺货问题；生鲜类供应商一般依赖当地供货，这方面在传统的配送方式下，中规中矩，没有体现出对生鲜产品的差异化经营。
3.库存管理现状
理货员将填写好的货架商品信息表提供给仓库管理员，仓库管理员根据信息表对库存进行盘点，一旦发现库存数小于库存警报数量时，便向采购员发出存货警报单，对商品进行补充。
中小连锁超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供求中的不确定性。在这种传统的库存控制策略中，如果采购员制定的采购计划不合理，或者在库存管理中管理不当，就会致使最终入库的商品在销售过程中因缺货而供不应求，导致缺货损失成本的提高。
当中小连锁超市库存不足供应时，超市从再次寻找货源到运达超市往往需要花费较长时间，因此，超市一般存有一定的保险储备量，保险储备量是指为防止需要量突然增加或交货误期等意外事件发生而多储备的存货数量。但有时对某一时段的购销经营活动预测失误，往往会提高超市的缺货成本或存储成本。
（二）存在的问题
1.采购过程不够规范，购货渠道不够多样化
由于采购主要根据货物数量及市场信息的变化为依据，使得采购具有一定的随意性，采购过程中未能与供应商建立起长期合作关系，在供应链方面时常发生问题，使得采购成本较高，无法形成规范化规模化采购。同时，中小连锁超市的大部分商品的供应商为当地经销商，导致超市的商品品种单一，新品进入超市速度慢。
2.物流配送设备落后
超市缺乏现代管理意识，同时缺乏必要的规模经营决心和实力，导致配送设备较为传统落后，跟不上时代的发展，仍然依赖人工备货、理货，造成了管理和配送效率的低下，进而影响其商品的进货成本。
3.库存控制过于简单化
目前中小连锁超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，采用的信息基本来自超市内部，不能根据不同的供应商制定不同的措施，其库存控制没有体现供应链管理的思想。同时库管人员缺乏统一的标准和明确的岗位职责，遇到不同问题，难以形成快捷的解决办法。综上，这些管理上的疏漏会造成库存管理中的额外费用。
二、中小连锁连锁超市成本管理模式成因分析
（一 ）整体环境对其影响
中小连锁超市建立时，成本管理的观念还较为落后，这是一个普遍存在的问题。成本管理水平及理念普遍较低，大多数企业对成本管理的应用还处于初级阶段，未形成完整的、系统的成本管理经验，传统的依靠节约成本增加利润的管理思想已经根深蒂固，加上超市建立时所面对的竞争对手数量不多，没有面临激烈的竞争局面，使得大多数企业固步自封。
（二）中小连锁超市自身原因
中小连锁超市对自身的认识及定位模糊。在零售业市场竞争日趋激烈的情况下，准确的市场定位，特定的消费群体，是中小型超市成长、发展的关键。中小连锁超市与其他大中小型超市并没有存在明显的差异，产品大同小异、没有重点，服务模式和产品的同质化导致其竞争手段只有价格战。
管理者对成本管理的认识不够深刻。管理者的经营方式较为传统，对成本管理的理解比较局限，导致管理者只是注重采购过程中的成本管理，而忽略了其他方面的成本控制和管理。眼光只局限于超市自身的成本管理，对于竞争对手甚至整个市场没有进行很好的了解与评估，这就如同闭门造车，未能及时更新市场信息和采取相应的经营方式。
成本管理的思想没有深入到广大职工群体中，广大职工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来。
三、针对存在问题所提出的对策
（一）对采购成本问题的对策
1.建立明确、合理的请购审批流程，优化采购流程。
2.通过建立并更新价格档案，建立价格评价体系的手段进行采购价格确定控制。
3.建立并完善供应商档案及供应商准入制度，对供应商选择进行控制。
4.企业需要对采购各环节的费用使用与控制情况定期进行核查，并建立相应的奖惩措施，根据结果对相关人员实施奖惩。
（二）对物流成本问题的对策
1.应根据运输货物的种类、数量、运输距离和运输时间等合理选择运输方式，优化运输路线，以降低运输成本。
2.使用GPS技术对车辆进行动态跟踪，对车辆进行合理配载，提高车辆利用率。
3.加强日常防范，提高物流人员的安全意识与技术水平，保持与保险公司的联系沟通，尽量避免或者减少因出现运输事故而导致的损失。
（三）对库存管理问题的对策
1.减少仓库内通道数量可以增加仓库内使用面积，提高仓库空间利用率。
2.合理地放置货物，将常用的货物放在离出口近、方便拿取的地方，同类货物放置于同一位置，便于库管人员对于货物的管理。
3.优化仓库设计布局，将仓库划分为入库区、仓储区、出库区、站台和办公室。
4.将科技运用于超市的库存管理中，包括可以采用光电识别系统，使用电子计算机监控等工具进行库存管理。
四、中小连锁超市应实施战略成本管理模式
（一） 跨越单一企业的成本管理技术
进入市场经济以来，传统成本的管理战略仅局限于自身，因此，仍然沿用此战略就使得中小连锁超市眼界较窄，获得优势的机会也较低。
在战略成本管理的要求下，企业需将价值链充分运用到管理过程中，以找到比企业、供应商、顾客各自为营更优化的加快周转速度的方案为目的，将单纯的降低成本改为节省外部沟通的成本。这就要求超市所采取的方案不仅要减少成本，而且要提高顾客、供应商的满意程度，使得中小连锁超市的战略地位和当地影响力得到加强。
（二）具有外在性的成本管理体系
在战略成本管理的管理和控制下，企业对于产品的外在性要予以重视，不能仅关注着产品成本的管理。
外在性存在于任何一种产品的购进过程中，只不过程度不同。在大量数据的分析下，外在性问题逐渐被作为主要因素之一，在成本管理中需要多加考虑。
（三）更有效控制成本的技术方法
第4篇：超市存货管理范文
关键词 :第三方物流业 连锁超市 仓储 分类管理方法
目前国内的第三方物流公司的经营服务范围因为经营的品种有限,所以用传统的ABC分类管理法比较合适。但是,第三方物流切入连锁超市后,由于连锁超市本身对配送需求的一系列特殊性,如批量小、种类多,特别是生鲜商品多、配送频次高、信息处理量大、紧急性强、时效性要求高等,ABC分类管理法存在局限性。
传统的ABC仓储分类管理法
在货物的仓储管理中,如果经营服务的商品品种较少,就可以运用一般传统的ABC分类管理法把经营的物资按照其种类、数量多少以及创造利润量的高低等加以分类:将那些品种数量少,而价值大的物资分为一类,称为A类,实行重点管理;把那些品种数量多,而价值少的物资分为一类,称为C类,实行一般管理;其余的物资介于两者之间,称为B类。根据情况,既可以实行重点管理,也可以实行一般管理。ABC三类在数值比率上,大致有如下关系:A类:品种占20%左右,创造的利润率要占70%左右;B类:品种占10%左右,创造的利润率要占20%左右;C类:品种占70%左右,创造的利润率只占10%左右。
连锁超市在物流配送需求方面的特殊性
要提出更适合连锁超市经营以及配送需求特点的物流配送控制方法,只有了解连锁超市在对物流配送需求方面的特殊性,才可能根据传统的ABC分类管理法的局限,有针对性地提出第三方物流切入连锁超市后的物流配送控制模型,使之既适合连锁超市独有的配送要求,又使第三方物流专业服务公司同时得到发展。连锁超市在物流配送需求方面的特殊性主要有以下四点:连锁超市缺货压力大,要求第三方物流公司做到物资周转快,对订单反应敏感;快速消费品比重较大,对加工要求高;对需求信息及销售信息要求较高,需要第三方物流专业服务公司提供个性化的客户管理和信息服务;第三方物流专业服务公司应建立起关注连锁超市零售终端的信息系统。
ABC仓储分类管理法的局限性
分析了连锁超市在物流配送需求方面独有的特殊性之后,可以知道传统的ABC分类管理法在第三方物流切入连锁超市后存在诸多的局限性,主要表现在以下方面:
(一)不适应连锁超市商品配送范围广泛的要求
第三方物流切入连锁超市后,和传统的第三方物流专业服务公司相比,其配送服务的货物品种极其广泛。因为超市经营的成千上万甚至几万种商品的配送服务都要由第三方物流公司提供,这些品类极其广泛的商品对于存储条件的要求相差极大,比如生鲜蔬菜对于存储的要求主要是保鲜,而家用电器等商品对于存储的要求则主要是防潮,还有另外一些日常用品如玻璃器皿和瓷器主要是防震,而零用食品巧克力则主要是在存储地的温度和湿度上有较高的要求等。这样一来,主要针对品类相近存储条件也大致相同的商品而产生的传统物流服务中的ABC分类管理法就显然不适合了。
(二)不适应商品个性化加工的要求
进行的分析中,已经知道连锁超市的很多商品如生鲜蔬菜都要求第三方物流公司可以提供随时随地进行加工而且保鲜保量,例如对于蔬菜类可能会要求第三方物流企业在存储地直接进行菜心和菜叶的分离和包装,对于肉制品会要求第三方物流企业在存储地直接进行整片肉的切割分成小包装等要求。这些都会对传统的第三方物流在服务方面形成挑战。
(三)不适应连锁超市配送频次相差较大的特点
连锁超市经营的商品从家用电器到日用品到生鲜蔬菜类,随着用途性能的不同,各种商品的销售量也会有较大变化,配送频次也就高低不一、相差较大。像生鲜蔬菜类商品,因为属于日常生活必需品,需求弹性比较小,所以其配送频率就相对较高,平均每天的配送频率达到2到3次,而其它的商品配送频率就会稍低一些。传统的第三方物流中的ABC仓储分类管理法主要侧重于在仓储地对货物实行静态管理,如果涉及到对连锁超市进行动态配送服务,加上时间因素的话,就有了一定的局限性。不同的商品其配送频率千变万化,如果还是按照传统的ABC仓储分类管理法进行管理,就会造成配送频率接近也即出货频率接近的商品存储地并不在同一地方,会给及时配送货造成很大压力。
适应连锁超市特殊配送需求的F-ABC分类管理法
考虑到传统的ABC分类管理法在切入连锁超市后的局限性,根据连锁超市经营的特点,第三方物流加入连锁超市后,要想真正为连锁超市服务,就需要研究制定出新的符合连锁超市特殊要求的ABC仓储分类管理法。具体分类方法如下:
将批量小、配送频率高(一般一天在一次以上)的商品,如生鲜、蔬菜等商品定为A类商品;将批量较大、配送频率较高(一般在5天以下)的商品,如日化用品定为B类商品:把那些配送频率低(一般在5天以上)的商品,如家用电器、服装类定为C类商品。这样就可以有针对性地为连锁超市提供独具特色的服务了。
对于A类商品,因为配送频率最高,所以在供应商将所需货物运送到第三方物流配送中心后,可以不经存储,只需按照不同运输路线上各个连锁超市分店的需求量将货物就地加工卸装到第三方物流公司已经准备好的运输卡车上,直接运往各连锁超市门店;对于B类商品和C类商品,因为配送频率较低,所以在供应商将所需货物运送到第三方物流配送中心后,就要先将商品分门别类整货入库。
根据各连锁超市的订货要求,通过自动化机械进行自动分货、拣货,再将各连锁超市所需的货物集中起来,用最佳路线原理,安排卡车运输,保证准确及时地送达连锁超市。
根据连锁超市的特殊性对各类商品按照配送频率的高低进行新的ABC分类后,再按照传统的ABC分类法,即将那些品种数量很少,而创造利润很大的物资分为一类,称为A类,实行重点管理;把那些品种数量多,而创造利润很少的物资分为一类,称为C类,实行一般管理;其余的物资介于两者之间,称为B类,根据情况,既可以实行重点管理,也可以实行一般管理。这样就可以对各大类商品中创利较高的品类商品予以更多地重视和管理。
因为这种新的ABC分类管理法是在考虑到动态时间因素和配送情况下,通过对传统的ABC分类管理法进行改进的基础上形成的,即在传统的ABC仓储分类管理法的上面又多加了一层按照配送频率和出货频率进行的ABC分类。为了更好地直观地区别这一新的ABC分类管理法和传统的ABC分类管理法,本文把新的ABC分类管理法称为F-ABC分类管理法,即说明该管理法是在传统的ABC分类管理法基础上,考虑到时间和配送频率(Frequency)而形成的新的管理法,其中F-ABC分类管理法中的F是频率(Frequency)的第一个英文字母。
F-ABC分类管理法在实际操作中的应用优势
和目前连锁超市所用的配送模式比较,利用该方法后,能明显预期到的优势主要有:
(一)降低物流成本
因为连锁超市自己做物流,车辆、仓库、员工都是单一用途,员工每天运完货后就没有别的事情可做了,那么对于超市来说,其付出的人工就是单一的。而如果将同样的这些员工都放在物流公司的话,每天要处理几家或几十家货物,而物流公司给他们的工资水平是差不多的,这样,分摊在每家连锁超市头上的物流成本就会控制得更低。
(二)适应连锁超市的要求
对于模型中提到的新的F-ABC分类管理法,在反馈的意见中得到了极大的肯定。因为超市和别的企业相区别的一个显着特征就是其经营的商品种类繁多且配送频率高低不一、相差很大。而新模型中ABC管理法中第一层ABC三大类商品的分类很好的解决了这个问题,而且第二层中的ABC三个子分部的划分是按照传统的ABC仓储分类管理法来进行的。这样既考虑到了连锁超市在物流配送需求方面的特殊性,又能做到对各大类商品中创利较高的商品给予足够的重视和管理,比较符合目前连锁超市业界在物流方面的需求。
(三)整合库存资源
该方法从连锁超市角度来讲,最大的一个优势就是可以对库存的资源进行整合,从而降低成本。用物流行业的话来讲,就是库存后移。例如,一个物流公司同时给两家超市配送,这两家超市都预测将在三天内销售一个水桶。如果库存是分散的话,这两个点将分别需要储存一个水桶,而两个店未来三天的库存将是2个水桶,库存提前期是5天。假如通过第三方物流公司对库存进行整合的话,两店的库存都有物流公司来管理,物流公司的库存也许就不需要2个水桶,因为两个公司都是三天之内销售一个水桶,不一定都在第一天内销售出去,考虑到安全系数,物流公司管理的库存为1-1.5个水桶就够了。但是物流公司的补货时间肯定不能在5天,集中配送后时间可能是一天。因此,第三方物流公司可以用库存整合的方法来解决超市的库存成本过大的问题。
(四)解决供应商结款难问题
由于市场竞争的关系,供应商在和超市打交道的过程中,总是处在劣势地位。超市需要补货时,一个电话打过来,供应商马上送货,超市收到货后多数情况下都不会及时结账,经常拖延结款期限,使供应商有口难言,因为超市有任何不满,都可能导致更换供货商。现在,利用该模型后,超市需要的货物大部分都通过第三方物流和供应商来间接打交道。这样一旦超市对某种商品拖延结款,第三方物流企业就可以通过限制向其供应其他货物而促使其及时结账,从而一方面保证了供应商的利益,另一方面也使双方走向互动良性发展。
新的F-ABC分类管理法除了对切入连锁超市的第三方物流企业有较强的适应性之外,同样适用于像国美等大中型连锁电器卖场,因为这些连锁企业经营的电器商品同样存在着商品流转速度不一的问题,所以,本文对继续研究第三方物流切入其它类型的企业在仓储分类管理方法上有实际参考价值。
参考文献:
1.张其中,鲍丽珍.连锁超市呼唤现代化的商业物流.物流技术与应用,2005.09
第5篇：超市存货管理范文
近十几年来，大大小小的连锁超市在我国城乡各地也得到了长足的发展，连锁超市之间的竞争激烈化程度开始加剧。特别是，随着我国加入WTO后，外国的大型超市也开始抢滩我国零售市场，对我国零售商业更是带来了巨大的冲击。人们开始认识到在销售业态进行变革的同时，还应在物流上进行对弈，通过加强物流管理，来构筑自己的核心竞争力。本文试就连锁超市如何进一步加强物流管理，实现物流优化，谈些看法。
连锁超市物流管理中存在的问题
客观地说，我国连锁超市在物流管理方面，确实做了不少工作，如：有些实力雄厚的大型超市已开始构筑自己的物流供应链系统，积极探索新的物流组织模式，走连锁扩张之路；有些连锁超市已斥资建立了自己的配送中心等等。所有这些，对促进我国连锁超市的平稳发展，提高市场竞争能力起到了极为重要的作用。但总的来说，我国连锁超市物流管理水平还比较低下，不适应竞争日益白炽化的市场环境，已严重阻碍超市连锁经营的发展，成为连锁超市发展的“瓶颈”。当前，我国连锁超市在物流管理方面主要存在以下一些问题：
采购成本居高不下
目前，我国连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%―60%左右，大多数总店与其分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在的经济联系，许多分店都有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，采购成本居高不下，缺乏价格竞争优势。
配送率低
当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。
在配送业务操作上，大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段，配送业务技术含量低，距离高效物流化运作还有很大差距。据统计，目前，我国连锁超市的平均配送率只有30%―60%。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。
库存成本高
许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式，管理手段落后，订货方法原始。这不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象，而且占用了大量的流动资金，增加了库存成本。
标准化程度低
目前，绝大多数连锁超市都能做到门店的统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段――条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣选等基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。
物流信息技术手段落后
我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记帐水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。
上述问题的存在，不仅使连锁超市物流成本居高不下，使连锁超市未能取得应有的规模效益和竞争中的价格优势，而且还使我国连锁超市的发展有悖于连锁经营的本质，最终使连锁超市在我国经济中未能发挥应有的积极作用。因此，切实加强连锁超市的物流管理，优化各个环节的物流活动，进一步降低物流成本，提高整体服务水平，尽快构筑我国连锁超市的物流核心竞争力已迫在眉睫，能否成功，直接关系到我国连锁超市的生存和发展。
优化物流活动
那么，如何优化物流活动，构筑连锁超市的物流核心竞争力呢？笔者认为，可从以下几个方面着手：
要建立完善的采购制度
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果不制定严格的采购制度和采购程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善的采购制度至少应包含以下四个方面的内容：一是要制定严格的采购程序。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价及价格审批等。二是建立供应商档案和准入制度，优化整体供应商结构及供应配套体系。三是要建立价格档案和价格评价体系。原则上采购的商品价格不能超过档案价格，否则，要作详细说明。同时要定期收集有关信息，分析、评价现有的价格水平，及时做好在档价格的更新和调整。四是建立采购人员工作绩效评估制度。要制定合理的奖罚措施，以调动采购人员的积极性。
在采购方法和采购手段方面，应根据实际情况综合运用以下采购策略。集中大量采购：通过集中大量采购可获得交易折扣，发展与主要供应商的关系，从而确保采购商品的质量，降低采购成本。在线采购：在线采购是利用网络和信息技术为采购人员提供的一个快速降低采购成本的工具系统，这一采购模式把价格谈判的时间从几个月压缩到几个小时，减少了市场环境变化对价格影响的可能性。招标采购：招标采购的最大特点是公开、公平、公正和择优，对于买卖双方而言，增加了透明度，客观上也防止了腐败现象和不公正现象，真正体现了市场竞争优胜劣汰的原则，从而达到保证采购质量、降低采购成本、提高经济效益的目的。全球采购：随着世界经济一体化发展及信息技术的应用，整个采购过程打破和淡化了时间、空间的限制，从跨国间的咨询、报价、样品传送到订单下达、关税申报等环节变得越来越简单和易操作。采购国际化不仅是大势所趋，而且随着信息技术、物流技术的发展，将成为带动全球经济的一个重要的利益点。这一采购方式不仅能降低采购成本、提高竞争力，还可以避免传统的分散采购中存在的“灰色价格”和交易回扣等现象。
改善配送流程
要根据销售对象的不同要货量，采用不同的运输配送方式。应灵活掌握配送次数，根据不同门店的周转速度决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。要货量大的店铺应尽量从工厂直接运输配送，要货量相对少并较分散的店铺，应尽量通过配送中心集中、定期配货。要根据自身的实际情况，单独或综合使用科学的配送方式。当前，国际上的连锁超市主要使用以下配送方式：
共同配送。共同配送是指由几个配送中心联合起来，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆。这是实行物流合理化的一种行之有效的、有良好发展前景的模式，这一模式能解决长途运输车辆跑空车和运费上升的问题。采用共同配送，既能减少连锁超市的物流设施投资，使物流设施布局合理化，也能充分地利用物流资源，同时还可促进实现质量管理的制度化。在目前我国连锁企业资金紧张 、城市交通拥挤、污染严重、能源紧张的情况下，推行共同配送具有很大的现实意义。
混合配送。混合配送是指配送业务一部分由超市自身完成，另一部分外包给第三方物流。尽管配送业务全部由超市自身完成，易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于连锁超市经营的商品品种多、规格不一、销量不等等情况，采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合配送，合理安排超市自身完成的配送和外包给第三方完成的配送，能使配送成本最低。
另外，在配送作业中，对货物的装卸搬运应推行集装化、托盘化，这样可在一定程度上提高整个配送作业的机械化水平。
实现库存的合理化和科学化
要实行“周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管的原则，以压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理。在库存量控制中，应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性，将配送中心里的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心，A类商品的销售额占总销售额的70%―75%左右，品种数占总品种数的5%―10%左右；B类商品的销售额则占10%―20%左右；而C类商品的销售额占5%―10%左右；品种数占5%―10%左右。对于A类商品，应重点精心管理和养护以保证其质量，尤其要经常检查其库存；对C类商品，一般应尽可能减少日常管理工作，以减少管理成本，但可适当增大订购量和库存量；对B类商品的库存管理，原则上介于A、C两者之间。采用此种管理方法，能突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象，提高经济效益和服务水平。
提高标准化的应用水平和程度
不仅要加强店铺标准化建设，更要着重对战略目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，既要做到门店的标准化，也要做到主营业态的标准化。
要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。要通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，要将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施。
更为重要的是，还要加强条形码技术建设。不仅要在POS上应用条形码技术，在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。这样做，既能为加强库存管理提供准确的依据，又能提高分货拣选的速度和精确度。
构建完善的物流管理信息系统
第6篇：超市存货管理范文
关键词：超市；农产品；质量控制；体系
随着农产品经营模式的变化，农产品已经成为超市和大卖场中经营的重要组成部分。根据各年《超市食品安全调查报告》，消费者在大卖场和超市两个主要的渠道中，选购了他们日常生活中大约70%的生鲜食品。同时，消费者一直都认为超市是最安全的购买场所，2009年通过对5，000名消费者的调查，消费者对超市的放心度、满意度都是最高的。但是，仍然有20.2%的城市消费者认为当前食品安全形势“问题太多，令人失望”。超市农产品安全问题不容忽视，超市农产品质量控制有重要意义。
一、超市农产品质量控制体系的构成
根据对北京市超市的走访调查，一般超市的农产品质量控制体系分为供应链的选择、采购环节的控制、加工、配送环节的控制、内部控制几个环节。
（一）超市农产品供应链模式的选择。超市的农产品质量控制是以供应链模式的选择为开端的。为提高进入超市的农产品整体质量水平，超市目前在选择供应商时，会借助一套考核标准体系和程序来对不同农产品供应商的质量保障水平进行评价。
以家乐福超市为例，在选择供应商时，家乐福设有三道关卡：“证照检查”、“现场审核”和“产品检测”。在双方谈判之前，供应商必须提供其有效的营业执照、卫生许可证、组织机构代码证。所有的供应商都必须提供合格证件后才能进入真正意义上的谈判环节。家乐福在中国始终坚持供应商审核制度，在正式合作前都需要接受家乐福的第二方审核，由家乐福区域食品安全经理和相关产品的采购负责人共同完成审核。通过第二方审核的供应商还将面临家乐福邀请的专业第三方审核公司的审核。进入家乐福之前，供应商的产品还将接受抽样验货，家乐福分布于全国的10个专业实验室将对产品做出科学的检测，检验结果将直接影响到双方的合作。
（二）采购环节的质量控制。采购环节决定着超市农产品的质量水平，收、验货环节的严格把关更是成为超市农产品质量控制体系的核心。各超市在收货环节都有一整套的流程，一般包括收验货程序、收货标准，包括卫生质量要求、分类分级要求、修剪要求、包装要求、保存要求，另外还包括不同种类的农产品的具体验货要求。
家乐福向中国区的供货商采购农产品时，也严格遵守了其全球统一的农产品采购标准和程序要求：一是定期调研，研究竞争对手所售农产品的价格与质量，以作为采购谈判的依据；二是收货检验。根据家乐福严格的验收货制度，农产品在进入超市前就要接受全面的质量检验，并必须符合其统一的农产品收货标准。
（三）加工配送环节的质量控制。在农产品物流中，配送环节是保证农产品安全的关键一环，连锁超市销售的食品中，生鲜农产品是最复杂和最容易在物流过程中引起质量问题的产品。
家乐福超市要求对于采购的符合质量标准的农产品，配送中心必须遵照相关规章和流程在规定的期限内配送到超市的各个门店中，生鲜农产品还应迅速送入冷冻、冷藏库内保存。由于家乐福没有自己的物流系统，对于冷冻冷藏农产品等高危食品，只能走供应商渠道。为保障供货不出问题，家乐福除了做好冷冻农产品的门店快速接收外，还会对产品进行抽样检测，检测其中心温度，对达不到温度要求的产品，家乐福将拒收，并作为不良信息进行记录，反馈给供应商。对于采用第三方物流机构的供应商，家乐福也有相关的严格要求和进行相应的检测，并把检测结果反馈给供应商，从而为供应商选择第三方物流机构提供参考。此外，每隔两个月，家乐福中国区总部会派出专门的质检人员，对全国各分店包括采购环节在内的农产品质量控制进行全面检查并评分。
（四）内部控制。农产品配送到门店，在出售前有一定的储存时间，需要严格的内部控制才能保证产品的质量，包括内部质量检测和库存控制。
1、内部质量控制。这一过程由6个环节组成：收货区质量控制（温度、新鲜度、产品证件）、冷链（温度控制）、清洁和消毒（专业清洁和消毒设备产品）、个人卫生（清洁的制服、干净的手、口罩和手套、健康证），标识（供应商信息、保存条件、保质期）、产品保质期（定期检查、及时将过期产品下架）。家乐福由接受过专业培训的工作人员在农产品质量和卫生方面做严格的控制和管理。同时，家乐福还通过外部的第三方公司加强农产品安全的监控和抽查。外部第三方公司会以“神秘顾客”等身份到各家店铺监测农产品安全，定期反馈给家乐福进行修正。
2、库存控制及缺货管理。库存控制和缺货管理均是超市农产品质量控制的重要环节，两个环节的目标是保证超市的一次订货量、订货频率适当，以确保农产品的新鲜度，并减少在超市的损耗。为实现库存控制及缺货管理的目标，家乐福的做法是要求配送中心在市场调节的基础上，结合历史销售量，确定不同类别农产品的库存量。其中，肉类食品的库存量控制在能保证l～2天的销售量之内；水果为保证2天；蔬菜保证l天；鱼科则要求做到无库存，即当天卖不出去的就必须扔掉。对于各个门店，则要求依据电脑反映的销量来定货，尽可能做到零库存；对门店当天没有销售完的生鲜农产品，只有达到家乐福存货标准的才可以在第二天继续销售，否则必须当天扔掉。
二、目前超市农产品质量控制存在的问题
（一）超市农产品供应链监控薄弱。2009年的超市食品安全调查显示，可能给超市食品带来危害的各项因素中，供应商和产品的管理是最重要的因素，是排在第一位的因素。据调查，消费者投诉主要集中在食品变质、有杂物异物、过期食品销售（包括赠品过期）、添加剂超标等，而这些问题的出现主要是因为连锁超市在食品安全供应链控制方面存在薄弱环节。如上提到的农药超标、食品添加剂超标的农副产品和生鲜食品，之所以会流入超市，实质上是对供应商的监控不力。有的超市为了不降低自己的毛利率，往往一味压低供货商的进价，而忽视对供货商所提供食品的质量控制和安全检测，从而导致食品质量和安全问题。而对于农超对接，大规模企业能够从源头进行监控，但是很多中小超市企业没有足够资金，也没有相应的人员配备，根本无法实现对小规模农户生产过程的监控，也很难控制农产品生产过程中的质量问题。
（二）超市联营和租赁经营的农产品质量管理存在明显漏洞。加盟店对农产品安全监管的力度不够。按照惯例，加盟店30%的货物由超市配送中心统一配送，另外70%可以自行采购。对于自购部分农产品的质量安全，超市很难进行有效的监管，甚至可以说基本处下失控状态。联营和租赁部分也存在同样的问题，对于这部分农产品的质量安全，超市也有待加强管理。其中，超市对承租者的货物销售一般会进行统一结算，但对其进货渠道却不可能进行有效控制。失去了对进货渠道的控制，也就失去了对农产品质量的控制权，从而难以保障消费者的利益。
（三）冷链体系不完整。目前在我国，完整独立的农产品冷链体系尚未形成。调查显示，29.67%的超市拥有自己的冷藏车，36.26%的超市是由供货商自己的冷藏车为超市配送生鲜食品，而13.19%的超市由生鲜供货商自己寻找第三方物流，而5.395%的超市自己寻找第三方物流。食品冷链的第三方物流发展十分滞后，服务网络和信息系统不够健全，大大影响了农产品物流的在途质量、准确性和及时性，同时农产品冷链的成本和商品损耗很高。
三、完善超市农产品质量控制体系的思路
（一）强化供应链管理。在现阶段，超市要加强对农产品的质量控制、提高农产品质量安全水平，必须强化供应链管理思想，构建符合现代物流思想的农产品供应链体系。
农户是我国农产品生产的主体，个体商贩又是我国农产品流通的主体，以点多面广、分散经营为特征的小农户生产、小商贩经营，如果缺乏必要的约束制度和激励机制，就难以满足超市农产品质量控制的需要，因而要通过合理的契约设计来加强生产、流通环节的质量控制。近几年江苏苏果、福建永辉等超市农产品经营的成功经验证明，“超市+龙头企业+生产基地+农户”、“超市+专业合作组织+农户”、“超市+行业协会+生产基地+农户”等供应链模式，可以实现生产、流通、零售环节的有效连接，通过合理的契约设计可以使生产者、经营者等供应链主体的行为符合超市要求，从而可以最大限度地保证超市农产品质量控制目标的实现，利用契约加强生产、流通环节的质量控制。
（二）加强农产品安全检测体系建设。根据农产品种类不同，可将其分为储存型、中转型、直送型和加工型四种商品类型。针对不同的商品类型、不同的加工工艺和保存要求，对农产品的安全检测流程不同。（图1）
（三）构建生鲜农产品流通冷冻、冷藏保鲜链。超市要提高生鲜农产品经营的竞争力，必须着力建设生鲜农产品冷冻、冷藏保鲜供应链，使易腐、生鲜农产品从产地收购、加工、储存、运输、销售直到消费，即从田头到餐桌各个环节都处于低温环境之中，以保证生鲜农产品的自然属性不受损害，减少损耗，防止流通过程中变质和被污染。（图2）
生鲜农产品冷藏链由冷冻加工、冷冻贮藏、冷冻运输和冷冻销售四个方面构成，在相关设备的支持下构成了生鲜农产品的安全保障体系。冷链的建设需要大量的资金投入，仅靠超市企业很难完成，需要物流企业支持和政府的补贴。
总之，超市农产品质量控制需要社会各部门的协力。农产品质量控制是关联整个供应链的系统问题，涉及众多行业、主体和区域，并受一个国家整体的经济水平、农业生产力水平、农业生态环境等，以及消费者的购买能力、消费观念等条件制约，因此需要社会各界的共同努力。
主要参考文献
[1]中国连锁经营协会.超市食品安全调查报告[R].2009.
[2]商务部.我国流通领域食品安全状况的调查报告[R].2008.
第7篇：超市存货管理范文
【关键词】连锁超市；库存流程；库存技术
一、万客乐连锁超市库存管理现状
1．万客乐连锁超市简介。内蒙古万客乐商贸有限责任公司是一家集批发、零售为一体的日用消费品流通企业。公司于1996年底在西大批发市场购置了500平米商业门点，用于营业活动，使资本积累上了一个新台阶。2005年3月，经自治区工商局核准，临河兴盛糖酒副食品有限公司更名为内蒙古万客乐商贸有限责任公司，企业走向了正规化。目前，企业在临河区内拥有5家连锁超市，总营业面积5000多平米，拥有一个配送中心，配送车辆5辆，拥有400多名员工。经营范围主要是烟酒、食品、饮料、副食、粮油、生鲜、日用杂货、文化体育用品、日化。经过几年的发展，万客乐已成为临河区及周边地区比较具有竞争力的超市。
2．万客乐连锁超市的仓库基础设施方面。由于万客乐连锁超市主要处于临河区郊区，顾客主要是乡镇大多数农村人员。万客乐超市为了降低库存成本，在超市附近租用社会其它单位闲置的普通平房仓库，经过简单的改造就直接使用，仓库内部结构陈旧，摆放物品的有效空间不高，库存设施设备比较简陋。另外，万客乐连锁超市库存管理中现代化信息技术手段应用比较少，虽然配备了电脑，但没有较好的利用，使其成为一种“摆设”。
3．万客乐连锁超市的仓库管理人员方面。目前万客乐连锁超市在库存人员方面共有8名库房管理人员，此外，还有14名装卸搬运工人，负责出库、入库商品的装卸搬运。由于企业中家族成员占很大的比例，而且他们的大多数年龄偏大，即使有部分年轻的人员，但也是从农村走出来，没有较高的知识水平，缺乏、甚至就没有现代库存管理的意识，这也是造成库存作业环节的效率底下，商品损坏率较高的原因。
二、万客乐连锁超市库存管理存在的问题
（1）缺乏对科学库存管理的认识。万客乐连锁超市认为仓库就是一个简单存货的地方，只要把所需的商品存够，它就完成了它的所有职能。其实，在日趋激烈的市场竞争当中一个企业要想生存，它的每一份资源都应该得到优化配置，所以库房就不只是只有存货的功能了。企业库存管理人员文化程度低，拥有大专及大专以上学历的人员只有很少一部分，因此缺乏对科学库存管理的认知，有的人员甚至就没有，严重影响库存作业的效率。（2）仓库管理人员的素质较低。万客乐连锁超市经营的商品种类繁多且很多商品都具有季节性、生产和消费的错峰性，所以要求仓库管理人员需要不仅仅了解在库的各种商品，还需要了解在库商品的特性，要求具有一定的管理知识水平。万客乐连锁超市的库存管理人员知识水平较低，他们认为只要把多余的商品放置在一起就可以了，而忽视了商品存放对整个库存管理效果的影响，除此之外，万客乐连锁超市的部分库存职工属于家族成员，没有库存管理经验，缺少对库存管理工作的积极性，但领导却将其安置在库存主管的位置上，影响到企业整体对库存的管理。（3）仓库基础设施简陋。目前，由于万客乐连锁超市仓库使用的是普通平房仓库，它的建筑面积利用率本身就不高，用于储存商品的利用面积就更少了，造成单位商品的储存成本较高。而且仓库的建设还属于传统式结构，技术水平落后，现代化程度低，功能也比较单一，设备陈旧落后，很不适应库存管理发展的要求。（4）库存与采购、配送等环节不能有效协作。在商品配送方面，企业设立库存一方面是为了保障销售的正常进行和连续运转，一方面也是为了更好地适应市场形势变化。库存的优势不仅在于保证商品供应，同时也表现为可以向顾客提供更多的服务，满足后者的多方面需要。
三、改善万客乐连锁超市库存管理方案
1．改善仓库的基础设施和条件。在万客乐连锁超市现有的库存条件下，企业应该对仓库进行必要的修建，增加存储商品的容量，增加和改善仓库辅助设施的建设，安装换气扇，防止高温、湿度的差异和不良气体的影响对物品的损失。仓库内还要注重防水、防火、防盗等设施的建设、维护，以保证商品安全。仓库内部应该根据商品的不同特性，进行明确的分类、存放保管，区域的划分要清楚合理这样不仅便于取货、发货的作业，提高了仓库对商品的吞吐量，减少商品在仓库的停滞时间，可能实现部分商品的零库存，同时还保证了库存作业流程的畅通。
2．提高库存管理人员素质。万客乐连锁超市中，人员素质普遍偏低，尤其是库存管理人员匮乏。因此，加大对库存管理员工培训的投入，对万客乐连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。企业应该抛开家族这层关系，该奖则奖，该罚则罚，制度一定要明确，坚持规章制度面前人人平等，奖罚分明。组织库存管理人员认真学习专业知识、库存管理职业技能，除了提高员工素质和改善服务质量外，通过有针对性的培训，可以强化库存管理人员的现代库存管理的意识和对库存管理的认识。
3．引进科学库存管理方法。对万客乐连锁超市来说，其所经营的产品种类繁多，在管理过程中必须根据仓库的具体情况实施重点管理，因此实行ABC管理是比较适合目前超市库存管理的一种方法。虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足超市的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。在万客乐连锁超市管理中，库存管理是企业生存发展的关键环节之一，做好库存管理工作，是万客乐连锁超市降低库存成本，提高管理水平，增加经济效益的必由之路。
4．适当的引进先进的库存信息技术。万客乐连锁超市应配备相应的电子设备，通过采用条形码能大大提高仓库作业的效率和准确度，可以及时准确的掌握企业的库存及出入库的情况。通过采用射频标签可有效地防止物品的丢失率，并可以改进企业的库存管理，实现适时补货有效的跟踪运输与库存，提高效率，减少出错。还能实现自动化的存货、取货等操作，增强作业的准确性和快捷性，同时减少整个库存管理过程中由于物品误置、偷窃、损害和库存、出货错误等造成的损耗。
5．优化库存管理流程。入库管理：商品进库时，库存管理人员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；入库时，库存管理人员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。出库管理：各类商品的发出，原则上采用先进先出法。库存管理人员应开具领货单，经领取商品人员签字、入账。商品发出须由各分店开发货单据，仓库管理人员凭盖有各分店发货印章和各分店负责人签字的发货单发货，登记。加强仓库盘点：仓库主管组织库存管理人员初盘存货，以盘点表记录初盘结果。参加盘点工作的人员必须认真负责，商品存储单位必须规范统一；名称、货号、规格必须明确；数量一定是实物数量，真实准确；绝对不允许重盘和漏盘。仓库管理人员在月末结账前要与各分店做好商品进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。
通过本文的分析，我们清楚地看到万客乐连锁超市在库存管理上存在的不足。事物的发展是螺旋形上升的，目前万客乐连锁超市在库存管理的建设中存在的不足与问题也属于正常。关键在于，企业能否从不足中找出原因，采取有力措施，客观有效地促进企业库存管理的发展，能否立足自身现状，寻求相应对策，形成合理有效的现代库存管理。
参考文献
[1]顾基发，宋敏．《库存控制管理》，北京：煤炭工业出版社，1987
[2]胡世源．企业传统库存管理的缺陷及其发展趋势[J]．经营管理者．2009（4）
第8篇：超市存货管理范文
许丽萍
国网宁夏电力公司吴忠供电公司 宁夏 吴忠 751100
摘要：物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。
关键词：电力 实施 物资 超市化管理
1、物资超市化管理的概念
1.1超市化管理最早属于商业销售领域的概念，而后逐步推广到企业物资采购供应管理中，是企业实现零资金占用的一种有效方式；
1.2电力企业物资超市化管理的理念，是从推行集中招标采购，完善供应商绩效考核机制，以及建立电子商务平台三个方面构建物资超市化管理模式，主要适用于办公超市化和生产运维超市化采购。
2、电力企业物资超市化管理模式构建
2.1推行集中招标采购，强化物资供应管理，降低供应物流成本
通过优化和整合企业物流资源，推行物资招标采购，建立起“集中采购、直达配送、统一储备、集中结算”新型物资供应管理体制，实现物资供应全过程的集约化、精细化管理，提高企业物流运作效率，降低物流成本，为实施物资超市化管理提供基础保障。
2.2加强供应商管理，完善供应商评审和绩效考核机制
2.2.1电力企业超市化管理包括办公用品及生产运维物资，该类物资的最大特点是品种多，适用范围广，需求极不稳定，缺乏规律性，随时有购买的需要，供应商的选择要遵循先生产商、再商、后经销商的原则，采用公开招标方式优选供应商，强化物资采购监管，严格进行供应商资质审查，资质审查合格的供应商方可参与超市化物资的招标采购。
2.2.2企业要对供应商进行动态管理，建立供应商档案，定期对供应商在质量、供货进度、价格诚信度和售后服务等方面进行综合考评，并根据考评结果选出合格供应商和不良供应商，合格供应商可在下一协议期的招标中优先选用，不良供应商应及时终止供货协议。
2.3构建物资采购供应信息和电子商务平台，提高物资超市管理水平
电力企业依托企业资源管理系统平台，构建物资采购供应商管理信息系统和电子商务系统，实现供应链的信息交换和共享，通过ERP系统实现物资超市的数字化、规范化和高效化运作，提高物资超市管理水平。
3、电力企业物资超市化经营业务流程的具体实施
3.1超市化经营是对电力企业办公用品及生产运维所需物资进行全过程管理，由使用单位编制需求计划，在广泛增求具体使用单位意见的基础上，总部召集供货厂商，通过竞价、招标的方式，选择信誉良好、质量由保证、价格合理、有一定实力的供应商，做为物资超市的基本进货渠道，并与其签订相应的协议，确定稳定的供货关系。
3.2使用部门依据招标结果，在国家电网电子商务系统中进入超市化采购平台选购所需物资，保存提交后生成采购申请号并同步到ERP中，经领导审批后，在ERP中生成采购订单，系统将所需物资明细实现与供应商的信息共享，供应商接到购货通知单后按照协议规定将所需物资送达指定地点。
3.3货到验收合格后，物资管理部门应及时通知供应商开具发票，在ERP中进行收、发货工作，并将收、发货单连同发票送达财务进行发票校验， 无误后在财务管控中按照协议要求支付货款，财务管理部门要做好财务结算工作，及时进行财务处理，以保证超市化物资供应商的稳定。
4、电力企业物资超市化管理的意义
4.1实行物资超市化管理可充分利用社会库存，降低库存储备，提高经济效益。
4.1.1电力企业物资超市化经营的基本理念是零库存，避免了存货储存带来的保管、装卸、搬运费及存货占用流动资金和库存的老化、变质等一系列问题。
4.1.2通过实行“配送供应、超市化运作”的物资管理新模式，有效避免了层层设库、超储积压等现象，使企业仓储资源得到优化和整合。对企业而言在库物资处于寄售状态，实际耗用后才付款，最大限度的减少了流动资金占用，降低了生产运营成本，提高了经济效益。
4.2通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，能够降低采购成本，确保物资优质优价供应。
电力企业与进入物资超市的供应商建立了长期稳定的供需合作伙伴关系，使供应商获得了相对较稳定的销售市场，销售成本大大降低，同时，企业可以与供应商共同分享产品降价带来的好处，还可获得供应商提供的增值服务，降低了物资采购成本，确保了物资采购质量，并能够取得价格优势，实现企业与供应商互利双赢，共同发展。
5、电力企业物资超市化采购管理的建议
5.1电力企业绝对的零库存只是企业经营中物资管理的理想状态，在实际工作中很难实现，在物资超市化管理中需认识到零库存不是没有库存，考虑到电力企业的特点，应急物资是必不可少的，所以在物资超市化管理中不能一味的为了实现零库存而影响了电力企业的安全生产，这样就失去了物资超市化采购管理的意义。
5.2不断总结办公用品、运维物资超市化采购过程中的经验，完善系统应用，确保物资供应，持续提升集中采购的效益和效率，全面完成国网公司超市化采购的战略部署。
5.3实行物资超市化管理时，在考虑自身利益的同时，也要考虑供应商的利益，电力企业与供应商是共同发展、互惠互利的关系，企业不能一味压缩供应商的利益空间，而是应充分利用电力企业的管理优势、规模优势、信息优势，实现与供应商信息数据及时交换，使供应商与企业共同得到发展。
6、结束语
总之，电力企业物资超市是一种集成一体化物流管理模式，以资金管理为核心，以降低成本、全方位服务为目的，实现供应链整体效益的最大化；电力企业物资管理部门应梳理市场意识、竞争意识和经营意识，积极推广运用现代物流与信息技术，以实现零库存、零资本运营为经营目标，建立以用户为中心、降低成本和高效率的现代物流运作体系，提高电力企业的核心竞争优势。
第9篇：超市存货管理范文
关键词 连锁超市财务管理资金存货利税
超市必须建立和健全现代企业财务管理制度,本着责、权、利相结合的原则,简明帐目环节,规范工作流程,以实现科学的财务管理。由于超市的经营方式不同,基本上可以分为连锁型和非连锁型,其会计核算方式也不相同。本文主要对连锁型超市的财务管理制度的建立进行探析。连锁超市其财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上,以总部为核心进行统一核算。
一、连锁型超市会计核算的方式:依照连锁经营企业经营规模和经营范围的不同,分独立核算和非独立核算两种方式
1.独立核算方式
指总部实行独立的,部分统一的会计核算,基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下,总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系,总部的投资额计入“长期股权投资”科目,基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购,按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算,并按配送额开具增值税专用发票(一般纳税人)或普通发票。基层店凭发票增加库存,按独立会计进行核算,月未计算并结转当期经营成果,编制财务会计报告,将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后,编制合并会计报表。
2.非独立核算方式
非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算,基层店不单独进行会计核算,经营中发生的各项经营费用,均向总部报账核销。在这种会计核算方式下,总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算,以考核其经营成果,确定其劳动报酬,根据经营需要为各基层店建立定额备用金制度,基层店实行报账制,不设会计机构只设一核算员,可以设置部分辅助会计账薄,负责上缴经营收入,核算本部门的经营费用,发放人员工资,保管本部门使用的备用金等。总部拥有本企业的全部经济资源或控制权,总部对经营所需商品实行集中统一采购,按下属基层店经营需要统一配送,库存商品的实物转移时,只对其明细科目进行调整。基层店开展经营活动取得收入,全部上缴总部。
二、 连锁超市货币资金的管理
货币资金对于连锁零售企业至关重要,没有货币资金的储备,就无法保证企业经营活动的正常运行。货币资金是连锁企业资产管理的重要组成部分。
1.岗位分工控制
(1)建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限。(2)出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。
2.授权批准控制
(1)明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。(2)明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。(3)严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。
3.现金控制
(1)实行现金库存限额管理制度。明确现金开支范围并严格执行。(2)现金收入及时存入银行,严格控制现金坐支,严禁擅自挪用、借出货币资金。(3)实行收支两条线管理制度。定期盘点现金做到账实相符。
4.银行存款控制
(1)加强银行账户管理,分别设立基本户和一般存款户,并按规定办理存款、取款结算。(2)定期获取银行对账单,查实银行存款余额,编制银行存款余额调节表。
5.票据控制
(1)明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序,防止空白票据遗失和被盗用。
6.印章控制
(1)财务专用章应由专人保管,个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。(2)严格履行签字盖章手续。制定印章管理规定,下发印章保管人岗位责任制。
三、连锁超市存货管理
存货占流动资产比重较大,一般约为40%-60%,而对于商业企业这个比例可高达80%,存货利用程度的好坏,对超市财务状况影响极大,因此加强存货的规划与控制,使存货保持在最优水平上,已成为财务管理的一项非常重要的内容。
1.存货成本管理
要想保持一定量的存货必定有一定的成本支出,而备存货的有关成本主要包括:
采购成本:指从供应商那里获得商品而支出的成本。包括订货成本和购置成本。订货成本主要是信息收集,交流的成本,在先进的连锁企业EOS系统,大大降低了订货成本,提高了效率,当然还有一个与供应商谈判的成本。而购置成本则是购入商品本身的价值,同时要注重商品品质的保证。
储存成本,指为对存货保存、加工等的成本,还包括存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用、存货破损等。
缺货成本,指由于存货供应中断而造成的损失,当不确定的因素发生后,供应链的某些环节出现问题,导致缺货造成拖欠发货商和丧失销售机会的损失(还包括需要主观估计的商营损失)。
为了降低存货成本,必须根据超市实际作出最优的存货决策,存货的决策涉及四项内容:决定进货的项目、选择供应商、决定进货时间和进货批量,前二项内容是产品部的职责,而财务部门要作出决定进货时间和进货批量,按照存货管理的目的需要通过合理的进货批量和进货时间,使存货的总成本最低,这个批量叫做经济订货量。有了经济订货量,就可以很容易找出最适宜的进货时间。对保管期长、销售量大且长期稳定的商品由总部统一采购,统一配送到各店铺;对一部分保管期较短、鲜活商品和一部分产品由总部配送不经济时,可委托社会化配送中心或其他供应商供应,本企业的配送中心直接向各店铺配送并由总部统一进行结算。店铺也可以在总部授权的商品品种及数量金额范围内自采。无论是总部和店铺在结算是应严格根据结算规定,将购销合同、采购单、仓库验收单进行核对,相符合后结算付款。
2.商品销售管理
总部对配送中心及店铺的全部商品要设置商品管理台帐,对店铺自采的商品一般实行按商品大类管理,有条件的要逐步过渡到实行单品管理,并建立实物负责制,以保证帐实相符。各店铺要定期对商品进行盘店,由总部核定商品损耗率,超过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。
四、连锁超市利税的管理
1.利润管理
分店对外虽然不是核算单位,但其内部核算制度却是健全的。各分店对自身实现的销售,购进的商品成本都由核算机构按核算程式进行核算。总部则统一规定分店的有关费用细目、每月月末由各分店结算内部利润、每月上旬将结算的利润上交总部。总部将分店的利润汇总扣除总部本身的费用及不需分摊的属分店有关费用后,即为真正的利润总额。
2.税金的核算及管理
连锁店税金的核算及管理全部由总部统一核算、统一交纳。各分店仍实行售价核算办法。对消费者来说仍然是价内税。总部根据各分店的报表汇总出销售总额,计算销售税金。又根据各业务部及分店的采购发票的抵扣联进行汇总,计算出进项税金,然后根据销项税进项税再计算出应交增值税。总部设置应交税金总帐、明细帐,根据总帐、明细帐编制有关报表向财政申报交纳、清算。
五、连锁超市成本费用控制的管理
成本费用是指企业为销售商品或提供劳务等日常经营活动所发生的经济利益的流出。按用途分为销售成本和期间费用,销售成本是销售商品的进货价格,期间费用指在一定会计期间发生的管理费用、营业费用和财务费用。
