如何制定工作计划精选(九篇)

第1篇：如何制定工作计划范文

面前这样的销售工作计划如何制定点评：

其实像这类问题，主要是在没有品牌效应帮助的情况下销售工作计划如何制定的问题了。

第一、做好市场分析。

销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析。

第二、整理营销思路。

营销思路是根据市场分析而做出的指导销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。

第三、确立销售目标。

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售工作计划的最重要和最核心的部分。

第四、制定营销策略。

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障

第五、加强团队管理。

1、根据销售需要进行人员规划，即根据年度工作计划，合理人员配置，制定了人员招聘和培养计划。

第2篇：如何制定工作计划范文

研拟工作计划的目的，一方面是在跟主管沟通下年度的计划，另一方面也是作自我检讨。

在内容上，对主管而言，你是在设定明年预计达成的工作目标，对自己而言，是在设定自我突破的计划。

研拟工作计划的第一步，是事先了解公司的年度目标。

别忘了公司目标与个人目标

主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。

另外，你一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习？是薪水？还是发展另一项专才？

如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划；如果是想增加收入，就必须研拟增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。

先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在研拟工作计划时才不会无所适从。

计划合理但要具挑战性

接着，研拟工作计划的原则是「勿好高骛远、目标合理、具有挑战性。

如何避免好高骛远，设定合理的目标呢？

多数人在研拟计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想？研拟的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？

为什么要具有挑战性？

主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。

目标数字化、行动具体化

有了上述的准备与调整，接下来就进入实际研拟工作计划的4个步骤：

1.目标数字化

只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。

甚至，连学习计划都可以数字化，例如，你预计花费多少时间学得某类技术，或通过某项认证。

2.行动具体化

有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。

拟定高度可行性的策略，除了让你在落实目标时有依循的步骤，另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。

3.学习计划

你应该同时研拟年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。

学习计划应该清楚的包括：学习项目、学习管道与时间、预计对自身工作产生的效益，以及希望公司给予的协助。

4.与主管面对面沟通

我强烈建议，完成工作计划后，你一定要面对面地与主管沟通，而不是只用电子邮件把工作计划传送给主管。

面对面沟通的好处，是你可以透过主管的表情与肢体动作，更清楚了解主管对你的各项目工作计划的看法。

第3篇：如何制定工作计划范文

关键词：成本计划施工 作用

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

成本计划的工作如何开展

成本计划开展存在的问题

成本计划一直是企业要求项目在实际施工前做好施工图预算，根据施工图预算与当前市场实际情况作出相应的成本计划，而在实际中，我们工程一开工，大家基本在着手忙现场，如：现场三类临设、土方的施工、劳务队伍的确定等，没有真正的去考虑成本计划或如何制定成本计划。在实际施工过程中，我们遇到了问题，一般都是与责任成本及原报价做对比，也没有想过把成本计划放到前面，因为根本就没有真正做过，所以，如果要发挥成本计划的作用，那前提条件是要去真正的、认真的去做一份成本计划。

如何去做一份成本计划

首先，我们要有做成本计划的想法及思路，工程开工前或刚开工阶段，要针对成本计划的问题召开项目部会议，制定出在短时间内制订出成本计划的方案，这需要所有项目成员的共同努力，因为成本计划的前提是要做出施工图预算，需要把施工图纸工程量重新核算，所以此项工作应明确分工及完成时间；其次，当施工图预算完成后，由成本部门进行结合施工图预算制订初步成本计划，在此期间，物资人员应针对工程所需物资、机械进行市场询价，成本部调查当前劳动力工费情况，工程部门根据现场情况、施工图纸、交通条件测算施工难度、影响工期等因素，根据所调查及咨询的情况制订出相应的成本计划；最后，项目部召开成本计划专题会议，确定最终的成本计划，向各部门提供成本计划书，并且制订出成本计划在实际施工中的指导方法，以用于指导施工。这样我们的成本计划才算完成最初级的阶段，也是最关键的环节。在此，我想说两点，一，要大家都真正重视成本计划；二，要大家都真正的去做成本计划。

成本计划如何在施工中有效地发挥作用

真正的按公司要求以及个人以上所述制订了成本计划，接下来就是实施阶段，那怎样能使成本计划在施工中有效的发挥作用就成为主要问题，现在，本人就从以下四个方面谈一下成本计划如何在施工中有效地发挥作用。

劳务用工管理方面

在劳务用工方面,我们可以依据成本计划中的用工量结合市场人工行情进行确定,工程所要发生的总工日除洽商变更以外是较准确的数字，依据此数据可参考劳务队伍的选定，但在此要注意市场价与投标价的差异，其实说起来还是成本计划制定的问题，例如：如果投标价人工单价为50元/工日，那市场人工价格还要考虑各种因素，还有劳务队伍在实际施工中所要发生的辅料、机具、零杂用工等，总的各方面综合起来，人工单价有可能在70-80元/工日了；同样，我们可以通过在做成本计划时采取以统计工作内容的人工价来进行测算，就是测算出所有图纸范围内劳务队伍所做工作内容，依据所调查的单项市场价格汇总后计入成本计划的劳务人工费内，这就需要大家对市场信息的了解以及成本计划考虑的是否周全上下功夫了，我们做成本计划时如果人工单价综合考虑了各种因素，那在此劳务队伍的选定方面就有了一个很好的对比数字，在劳务招标及选定队伍上就很方便了。

物资采购管理方面

物资采购管理上，依据成本计划中各种材料清单内的计划价格，可以对市场价格走势进行分析，这就需要物资人员经常进行询价，了解市场行情，对发生变化或预计发生变化的材料价格做好预判，同时，在技术人员提交提料计划的时候，根据成本计划中的工程量变化也可以得知判断出材料的用量情况，这样从价和量上对物资的管理有了一个统一的管理，使物资管理提升到了一个新的台阶。

现场施工管理方面

我们工程实际中，均有安全文明施工、脚手架、二次搬运、临设等费用的发生，也就是我们现在常说的措施项目，措施项目的内容需要现场技术、工程施工管理人员在实际施工中进行统一的计划管理及安排，根据成本计划中预计发生的项目及费用，在实际中进行统筹安排及细致的测算，当然，我们追寻的原则不是一味的节约成本，我们追寻的原则应为： 。在保证安全的情况下，质量是毫无置疑的，那节约成本在两者之后是最重要的，所以现场施工方面在上述两者前提下根据成本计划合理的安排现场各种施工作业，力争采取最优方案来控制我们的成本支出。

加强以成本计划来指导施工的意识

第4篇：如何制定工作计划范文

软件文档管理指南

1范围

本标准为那些对软件或基于软件的产品的开发负有职责的管理者提供软件文档的管理指南。本标准的目的在于协助管理者在他们的机构中产生有效的文档。

本标准涉及策略、标准、规程、资源和计划，管理者必须关注这些内容，以便有效地管理软件文档。

本标准期望应用于各种类型的软件，从简单的程序到复杂的软件系统。并期望覆盖各种类型的软件文档，作用于软件生存期的各个阶段。

不论项目的大小，软件文档管理的原则是一致的。对于小项目，可以不采用本标准中规定的有关细节。管理者可剪裁这些内容以满足他们的特殊需要。

本标准是针对文档编制管理而提出的，不涉及软件文档的内容和编排。

2引用标准

下列标准所包含的条文[本文章原创网站为文秘站网-]，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效，所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。

GB8566-88计算机软件开发规范

GB8567-88计算机软件产品开发文件编制指南

GB/T__57-1995软件工程术语

3定义

本标准采用下列定义，其他定义见GB/T__57。

3.1文档document

一种数据媒体和其上所记录的数据。它具有永久性并可以由人或机器阅读。通常仅用于描述人工可读的内容。例如，技术文件、设计文件、版本说明文件。

3.2文档（集）；文档编制documentation

一个或多个相关文档的集合。

3.3文档计划documentationplan

一个描述文档编制工作方法的管理用文档。该计划主要描述要编制什么类型的文档，这些文档的内容是什么，何时编写，由谁编写，如何编写，以及什么是影响期望结果的可用资源和外界因素。

3.4文档等级levelofdocumentation

对所需文档的一个说明，它指出文档的范围、内容、格式及质量，可以根据项目、费用、预期用途、作用范围或其他因素选择文档等级。

3.5软件产品softwareproduct

软件开发过程的结果，并推出供用户使用的软件实体。

4软件文档的作用

a)管理依据；

b)任务之间联系的凭证；

c)质量保证；

d)培训与参考；

e)软件维护支持；

f)历史档案。

4.1管理依据

在软件开过过程中，管理者必须了解开发进度、存在的问题和预期目标。每一阶段计划安排的定期报告提供了项目的可见性。定期报告还提醒各级管理者注意该部门对项目承担的责任以及该部门效率的重要性。开发文档规定若干个检查点和进[本文章原创网站为文秘站网-]度表，使管理者可以评定项目的进度，如果开发文档有遗漏，不完善，或内容陈旧，则管理者将失去跟踪和控制项目的重要依据。

4.2任务之间联系的凭证

大多数软件开发项目通常被划分成若干个任务，并由不同的小组去完成。学科方面的专家建立项目，分析员阐述系统需求，设计员为程序员制定总体设计，程序员编制详细的程序代码，质量保证专家和审查员评价整个系统性能和功能的完整性，负责维护的程序员改进各种操作或增强某些功能。

这些人员需要的互相联系是通过文档资料的复制、分发和引用而实现的，因而，任务之间的联系是文档的一个重要功能。大多数系统开发方法为任务的联系规定了一些正式文档。分析员向设计员提供正式需求规格说明，设计员向程序员提供正式设计规格说明，等等。

4.3质量保证

那些负责软件质量保证和评估系统性能的人员需要程序规格说明、测试和评估计划、测试该系统用的各种质量标准以及关于期望系统完成什么功能和系统怎样实现这些功能的清晰说明；必须制订测试计划和测试规程，并报告测试结果；他们还必须说明和评估完全、控制、计算、检验例行程序及其他控制技术。这些文档的提供可满足质量保证人员和审查人员上述工作的需要。

4.4培训与参考

软件文档的另一个功能是使系统管理员、操作员、用户、管理者和其他有关人员了解系统如何工作，以及为了达到他们的各自的目的，如何使用系统。

4.5软件维护支持

维护人员需要软件系统的详细说明以帮助他们熟悉系统，找出并修正错误，改进系统以适应用户需求的变化或适应系统环境的变化。

4.6历史档案

软件文档可用作未来项目的一种资源。通常文档记载系统的开发历史，可使有关系统结构的基本思想为以后的项目利用。系统开发人员通过审阅以前的系统以查明什么部分已试验过了，什么部分运行得很好，什么部分因某种原因难以运行而被排除。良好的系统文档有助于把程序移植和转移到各种新的系统环境中。

5管理者的作用

管理者严格要求软件开发人员和编制组完成文档编制，并且在策略、标准、规程、资源分配和编制计划方面给予支持。

a)管理者对文档工作的责任。管理者要认识到正式或非正式文档都是重要的，还要认识到文档工作必须包括文档计划、编写、修改、形成、分发和维护等各个方面。

b)管理者对文档工作的支持。管理者应为编写文档的人员提供指导和实际鼓励，并使各种资源有效地用于文档开发。

c)管理者的主要职责：

1）建立编制、登记、出版系统文档和软件文档的各种策略；

2）把文档计划作为整个开发工作的一个组成部分；

3）建立确定文档质量、测试质量和评审质量的各种方法的规程；

4）为文档的各个方面确定和准备各种标准和指南；

5）积极支持文档工作以形成在开发工作中自觉编制文档的团队风气；

6）不断检查已建立起来的过程，以保证符合策略和各种规程并遵守有关标准和指南。

通常，项目管理者在项目开发前应决定如下事项：

要求哪些类型的文档；

提供多少种文档；

文档包含的内容；

达到何种级别的质量水平；

何时产生何种文档；

如何保存、维护文档以及如何进行通信。

如果一个软件合同是有效的，应要求文档满足所接受的标准，并规定所提供的文档类型、每种文档的质量水平以及评审和通过的规程。

6制订文档编制策略

文档策略是由上级（资深）管理者新任务并支持的，对下级开发单位或开发人员提供指导。策略规定主要的方向不

是做什么或如何做的详细说明。一般说来，文档编制策略陈述要明确，并通告到每个人且理解它，进而使策略被他们贯彻实施。

支持有效文档策略的基本条件：

a)文档需要覆盖整个软件生存期

在项目早期几个阶段就要求有文档，而且在贯穿软件开发过程中必须是可用的和可维护的。在开发完成后，文档应满足软件的使用、维护、增强、转换或传输。

b)文档应是可管理的

指导和控制文档的获得维护，管理者和发行专家应准备文档产品、进度、可靠性、资源，质量保证和评审规程的详细计划大纲。

c)文档应适合于它的读者

读者可能是管理者、分析员、无计算机经验的专业人员、维护人员、文书人员等。根据任务的执行，他们要求不同的材料表示和不同的详细程度。针对不同的读者，发行专家应负责设计不同类型的文档。

d)文档效应应贯穿到软件的整个开发过程中

在软件开发的整个过程中，应充分体现文档的作用和限制，即文档应指导全部开发过程。

e)文档标准应被标识和使用

应尽可能地采纳现行的标准，若没有合适的现行标准，必要时应研制适用的标准或指南。

f)应规定支持工具

工具有助于开发和维护软件产品，包括文档。因此尽可能地使用工具是经济的、可行的。

附录A中的检查表为制定策略条款或评估现有策略条款的有效性和完整性提供帮助。

7制订文档编制标准和指南

在一个机构内部，应采用一些标准和指南：

——软件生存期模型；

——文档类型和相互关系；

——文档质量。

这些标准和指南决定如何实现文档任务，将提供一些准则以评价机构内所产生的软件文档的完整性、可用性和适合性。

尽可能地采用现行的国家和国际标准，若现行的标准不适用，机构应制订自己的标准。

7.1选择软件生存期模型

现有的一些软件生存期模型，对于不同的阶段有不同的词汇，从软件文档的观点来看，采用哪种模型都无关紧要，只要阶段和相应的文档是清晰定义的、已计划的，并且对于任何具体软件项目是能遵循的。因此，管理者应选择一个软件生存期模型并保证该模型在他们机构内是适用的。

管理者将会发现所进行的阶段和相应任务的定义有助于监控软件项目的进展。相应于特定阶段生成的文档可用作该阶段的评审、通过和完成的检验点，而这种检验应在下一阶段开始前进行。

7.2规定文档类型和内容

下面给出软件文档主要类型的大纲，这个大纲不是详尽的或最后的，但适合作为主要类型软件文档的检验表。而管理者应规定何时定义他们的标准文档类型。

软件文档归入如下三种类别：

a)开发文档——描述开发过程本身；

b)产品文档——描述开发过程的产物；

c)管理文档——记录项目管理的信息。

7.2.1开发文档

开发文档是描述软件开发过程，包括软件需求、软件设计、软件测试、保证软件质量的一类文档，开发文档也包括软件的详细技术描述（程序逻辑、程序间相互关系、数据格式和存储等）。

开发文档起到如下五种作用：

a)它们是软件开发过程中包含的所有阶段之间的通信工具，它们记录生成软件需求、设计、编码和测试的详细规定和说明；

b)它们描述开发小组的职责。通过规定软件、主题事项、文档编制、质量保证人员以及包含在开发过程中任何其他事项的角色来定义做直截了当、如何做和何时做；

c)它们用作检验点而允许管理者评定开发进度。如果开发文档丢失、不完整或过时，管理者将失去跟踪和控制软件项目的一个重要工具；

d)它们形成了维护人员所要求的基本的软件支持文档。而这些支持文档可作为产品文档的一部分；

e)它们记录软件开发的历史。

基本的开发文档是：

——可行性研究和项目任务书；

——需求规格说明；

——功能规格说明；

——设计规格说明，包括程序和数据规格说明；

——开发计划；

——软件集成和测试计划；

——质量保证计划、标准、进度；

安全和测试信息。

7.2.2产品文档

产品文档规定关于软件产品的使用、维护、增强、转换和传输的信息。

产品的文档起到如下三种作用：

a)为使用和运行软件产品的任何人规定培训和参考信息；

b)使得那些未参加开发本软件的程序员维护它；

c)促进软件产品的市场流通或提高可接受性。

产品文档用于下列类型的读者：

——用户——他们利用软件输入数据、检索信息和解决问题；

——运行者——他们在计算机系统上运行软件；

——维护人员——他们维护、增强或变更软件。

产品文档包括如下内容：

——用于管理者的指南和资料，他们监督软件的使用；

——宣传资料通告软件产品的可用性并详细说明它的功能、运行环境等；

——一般信息对任何有兴趣的人描述软件产品。

基本的产品文档包括：

——培训手册；

——参考手册和用户指南；

——软件支持手册；

——产品手册和信息广告。

7.2.3管理文档

这种文档建立在项目管理信息的基础上，诸如：

——开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；

——软件变更情况的记录；

——相对于开发的判定记录；

——职责定义。

这种文档从管理的角度规定涉及软件生存的信息。

相关文档的详细规定和编写格式见GB8567。

7.3确定文档的质量等级

仅仅依据规章、传统的做法或合同的要求去制作文档是不够的。管理者还必须确定文档的质量要求以及如何达到和保证质量要求。

质量要求的确定取决于可得到的资源、项目的大小和风险，可以对该产品的每个文档的格式及详细程度作出明确的规定。

每个文档的质量必须在文档计划期间就有明确的规定。文档的质量可以按文档的形式和列出的要坟划分为四级。

最低限度文档（1级文档）1级文档适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。该文档应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介。

内部文档（2级文档）2级文档可用于在精心研究后被认为似乎没有与其他用户共享资源的专用程序。除1级文档提供的信息外，2级文档还包括程序清单内足够的注释以帮助用户安装和使用程序。

工作文档（3级文档）3级文档适合于由同一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序。

正式文档（4级文档）4级文档适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。关键性程序或具有重复管理应用性质（如工资计算）的程序需要4级文档。4级文档遵守GB8567的有关规定。

质量方面需要考虑的问题即要包含文档的结构，也要包含文档的内容。文档内容可以根据正确性、完整性和明确性来判断。而文档结构由各个组成部分的顺序和总体安排的简单性来测定。要达到这四个质量等级，需要的投入和资源逐级增加，质量保证机构必须处于适当的行政地位以保证达到期望的质量等级。

8文档编制计划

文档计划可以是整个项目计划的一部分或是一个独立的文档。应该编写文档计划并把它分发给全体开发组成员，作为文档重要性的具体依据和管理部门文档工作责任的备忘录。

对于小的、非正式的项目，文档计划可能只有一页纸；对于较大的项目，文档计划可能是一个

综合性的正式文档，这样的文档计划应遵循各项严格的标准及正规的评审和批准过程。编制计划的工作应及早开始，对计划的评审应贯穿项目的全过程。如同任何别的计划一样，文档计划指出未来的各项活动，当需要修改时必须加以修改。导致对计划作适当修改的常规评审应作为该项目工作的一部分，所有与该计划有关的人员都应得到文档计划。

文档计划一般包括以下几方面内容：

a)列出应编制文档的目录；

b)提示编制文档应参考的标准；

c)指定文档管理员；

d)提供编制文档所需要的条件，落实文档编写人员、所需经费以及编制工具等；

e)明确保证文档质量的方法，为了确保文档内容的正确性、合理性，应采取一定的措施，如评审、鉴定等等；

f)绘制进度表，以图表形式列出在软件生存期各阶段应产生的文档、编制人员、编制日期、完成日期、评审日期等。

附录B中的检查表为制定一个文档计划或评估现有文档计划的完整性提供帮助。

第5篇：如何制定工作计划范文

（一）企业对预算工作认识不足

一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。

（二）战略规划缺乏可实施性

在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。

二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究

本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。

（一） A软件企业简介

A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。

（二）预算管理现状

A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。

（三） A软件企业全面预算管理的实施

1.战略发展规划的编制

A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。

企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。

2.经营计划的编制

战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。

在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。

3.全面预算方案的编制

公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。

公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。

4.预算指标的分解与考评

全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。

预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个项目、大到利润中心、成本费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反馈，随时关注预算的执行的情况，在预算计划出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显著提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核办法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。

第6篇：如何制定工作计划范文

关键词：人力资源规划；战略管理

人力资源战略目标的制订要基于对本企业人力资源现状的分析与诊断。各家企业处于人力资源发展的不同阶段，有的企业是传统的人事服务阶段，人力资源的政策和流程尚未建立；有的企业已经具备完善的人力资源管理体系，承担着业务伙伴的角色；还有的企业的人力资源部已参与公司的战略制订。因而我们需要立足于现状，制定出切实可行的人力资源战略目标。

从规划制定的角度来说，“做什么”永远比“怎么做”更重要。“做什么”源自对人力资源各大模块进行的全面梳理，一般从三个角度来思考。第一个角度是从上到下，思考业务战略重点对人力资源的需求，也就是从人员管理的角度出发如何支持业务目标的实现。我们可以从人员的供给、激励、培养、保留方面进行分解。同时也要思考：什么样的人是战略相关的重点人群，人力资源的管理重点应该是什么？第二个角度是从下至上，整理分析内部需求。相对于业务战略分解来说，这属于“容易摘的果实”。因为这已经是其他部门提出的人力资源相关的直接需求，在这里，我们需要仔细地辨别哪些是真实的需求，哪些是需求背后的需求。比如业务部门需要涨薪，并不一定代表一定要调整人员薪酬，而是要探究他们想要通过涨薪解决什么问题，问题的来源或本质是什么，有没有更好的办法解决问题。第三个角度是自我对标，看自身的管理水平与业内最佳实践的差距。可借助“人力资源成熟度模型”、“人力资源体系诊断工具”等管理工具，审视自己所在企业的人力资源管理工作在人力资源管理领域上的优势和不足。要用辩证的方式对待对标分析的结果，因为任何管理方式适用即可，并不一定求新求全。

接着要综合分析这三个角度的信息。首先是信息归类，接着是事项合并，然后形成一些相对独立的工作事项。最后从紧急性、重要性、以及可实现性三个角度出发进行比较分析，最终选择最重要的5-8项管理任务。在这里尤为重要的是事项的结合与合并，最好是结合战略需求、业务需求的同时提升人力资源自身能力。执行的好坏往往又决定了战略的成败，因此重要性也不容小觑。战略执行的前提是澄清战略并让大家认可和接受。所谓的战略澄清，就是要想清楚战略目标是什么、不是什么以及成功后的样子。这其中“不是什么”非常重要，决定了战略的取舍和聚焦。成功的样子描述的越清楚，越生动、有吸引力，对获取成功的渴望就越高，对团队成员的激励效果越明显。接着是考虑实现该目标可能遇到的阻碍或风险是什么？突破这些挑战的应对措施有哪些？后备计划是什么？然后思考，实现目标的有利因素何在？如何更好地发挥有利因素的作用，从而保障业务目标的达成？

此外，在制定人力资源规划的过程中，还需要花一些时间来搜集一些相关信息。首先，未来一两年宏观经济的发展方向及走势是什么？每个行业、每家企业或多或少的受到外部市场和宏观经济的影响。业务部门在制订公司业务发展计划时，必须要考虑大的经济形势。同样的，在制订人力资源规划时，我们也需要考虑未来一两年宏观经济发展方向对本企业人力资源工作的影响。其次，政府新的政策法规是否会对本企业有影响。有些行业受政府的政策法规影响较大，作为人力资源工作者，我们需要了解行业的政策新动向，掌握劳动用工方面的新政策和趋势，进而考虑它们对人力资源工作的影响。第三，企业目前的经营状况如何。企业经营状况的好坏必然会影响到人力资源部门的工作，比如人员编制、招聘、培训、薪酬等等。最后，企业内部人力资源部门的人员结构、素质处于什么状况。在制订计划之前，有必要再梳理一下人力资源部员工的配置以及他们的能力和潜力，以保证计划可以按时、有效地执行，避免那些不切实际的规划和想法。

以年度薪酬福利计划为例，薪酬福利对于每家企业来说都是数目不小的投资，而且有着逐年递增的趋势，因此管理层总是非常重视薪酬福利方面的计划和预算。

1.在工资计划和预算过程中，我们要综合多方面的信息。第一，当年的宏观经济和外部市场情况，比如GDP、CPI、本行业的工资增长趋势及平均水平。第二，本企业目前的业务现状和财务的可负担状况。第三，当年要增加多少新员工，新员工在什么时候入职，新员工主要分布在哪些岗位并且这些岗位的工资水平是什么。第四，如果公司推行按绩效付薪的文化，公司的绩效分布情况是怎样的？第五，现有员工的工资分布是怎样的？如何处理那些薪酬在工资带之外的员工？最后，人力资源战略规划中是否提到了薪酬方面需要解决哪些问题，比如薪酬的市场竞争力？我们应该如何逐年完成这些目标？

2.在短期奖金计划和预算中，我们还需要了解企业当前的业务战略、业务目标及业务重点，要求薪酬计划人员和业务部门一起分析和讨论，制订出有效的奖金计划。从而激发员工的成就动机、促进业务目标的达成，奖励与公司价值观一致的行为和态度。奖金的预算是非常重要的一项工作，我们要通过反复的测算，发现奖金支出和企业财务回报之间的关系，分析员工的薪酬变化及市场竞争力。

3.福利的计划和预算，福利计划受到国家相关社会保险、福利政策变化的影响。比如最近国家关于企业年金税收政策的调整，它体现了国家对补充养老计划的进一步倡导和扶持。每年社保基数和政策的变化，都会对企业的福利预算和计划有或多或少的影响。

人力资源部各个模块的业务计划完成之后，还需要对所有业务计划进行整合。这是因为人力资源各个模块不是孤立运作的，他们之间有内在联系，而且互相配合和制约。

第7篇：如何制定工作计划范文

成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

经理人会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？

员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。

第8篇：如何制定工作计划范文

在许多有关基层计划生育行政执法问题的分析文章中，最常见的一个原因就是责基层工作人员的素质不好。他们认为政策是好的，只是执行中走了样，主要原因是基层人员素质低。例如有文章说：“个别计划生育行政执法人员法律意识淡薄，在工作中有法不依、弄虚作假、乱收费、乱罚款、不按法律程序办事，不用法律手段解决争议和冲突，致使违法侵权的计划生育具体行政行为时有发生。这些行为的存在，损害了政府形象和党群关系，影响了计划生育的正常开展，同时给计划生育工作中的人权保护带来了一定的消极影响。”

但我想，有谁认真的去考虑过政策为什么会走了样，难道基层人员的素质真的很低吗？低到不知道怎样是遵守政策，怎样是违反了政策吗？抑或是他们的素质低到不知道违反政策要受行政处分甚或担法律责任吗？连最基本的遵法、守法以有利于自己——最起码可以不犯错误都不知道的工作人员的素质的确太可怕，指责当然应该。只是笔者在想：随着我国人事制度的逐渐规范化，无论如何，基层工作人员多少也是参加了录用考试，闯过了几道关才获得了工作机会。虽说难免有个别人是靠关系的，但也是有硬杠杠（诸如大专学历等）卡着的，也不是任人唯亲，不论良莠与否都可以进来的。既然如此，基层人员素质太低以至于知法、执法、犯法甚或连违法的后果都不知晓的可能性就排除在外。

一般而言，人的行动有两个出发点：一为名或利；一为职责所在，不得已。那末是什么让他们知法而不守法、或者说是不严格的守法执法的呢？是为名或利吗？据我所了解，基层计划生育工作人员的付出和收入极其不成比例。计划生育执法工作中的冲突是得罪人甚至是对于执法人员有人身危险的工作，如果说他们关押人员，扣押东西得到了好处，那就是：名是骂名，利是那没有保障的工资。至今为止，笔者家乡的计划生育基层工作人员的工资依然没有保障。他们的其他福利待遇如“三保”“五保”（诸如住房公积金、医疗保险、养老保险等等）一律为零。而他们辛辛苦苦工作所应得的劳动报酬：工资还是要靠社会抚养费的征收来兑现，收上来就发工资，收不上抚养费就拖欠、扣工资，甚至直接的惩罚就是：别来上班了，何时完成收款任务何时来上班。

如果说为了保障自己的工资而采取强制执法方式侵犯公民权利是为了利，那也不算是私欲过度膨胀导致的超出制度范围的求利；至少，他们也是在保障自己获得报酬、继续工作的权利，或者说也是在保障自己为人子女、为人父母而必须对家庭承担养家糊口的责任和义务的能力。这是国家和社会没有对他们尽到及时足额发放工资的义务、没有保障他们的相关权利而导致的变相扭曲。

当然，这是激愤之辞，只是笔者的打抱不平之见。实际上，基层计生工作人员决没有因为工资福利待遇等问题而故意去违法或变相执行政策。相反，他们在误解和低待遇的条件下，在巨大的压力和责任重负下兢兢业业地工作，为开创我国计划生育工作的新局面做出了不可磨灭的贡献。迫使他们这样做的，是依法行政的理念和要求与群众强烈的生育意愿的矛盾，是没有完善的具体可操作性的政策要求与错综复杂的具体情况不相吻合产生的矛盾。

一直以来，大众传媒、社会各界强调的是弱势群体——计划生育对象户的权益保障。但有谁去想过基层工作人员的权益该如何保障，包括给他们一个清楚、明白、可行的执法规范以保证他们不“简单粗暴地执法”？没名没利，他们为什么这么粗暴的执法以致于侵犯了公民人权呢？笔者认为，唯一的解释就是：职责所在，制度的不完善导致甚至是赋予了他们这样做的必然性。

为什么会产生政策执行中的扭曲现象呢？笔者认为：

其

一、依法行政、保障人权，最关键的不是执行者的素质，而是法律与制度的完善与性质。即一部善法，是保障人权的基本前提。在这方面，笔者深深赞同关于善法、恶法的讨论。当然，这里的“善”，不仅仅指善、恶之善，也指完善之善。在前几年，计划生育是靠国家的行政强制力来推行的，即便是“计划生育七不准”，也是在作为内部纪律使用多年后才解密的：即面向社会公开。而受到广泛批评的“计划生育七不准”所禁止的基层工作人员执法行为也是在这一规定公布后使计划生育基层人员成为矛头所指、众矢之的的。这其中，政府法令的颁布自然有着当时国情的考虑，但也包含了政府对部门工作人员工作方式的态度和工作方式选择的认可度，至少是默许的。“国家公共权力主体或政策制定者按照自己的价值观或出于某些特殊的考虑，而不是按照公认的公共政策基本原则，像公正、公众利益至上、合法等原则去制定公共政策。”【1】笔者认为：我国计划生育政策的最初颁布施行，应该符合“出于特殊国情的考虑”这一假设。（由于笔者知识层次、社会地位所限，这个结论只能是我的推断，因此称为“假设”。）计划生育工作方式为什么发生了转变，是人员素质得到了突飞猛进的提高吗?实际情况并非如此。真正的原因是：

一、从法律和政策层面来看，我国计划生育工作最初是靠国家强制力“强制入轨”的，如今转向了综合治理、统筹解决人口问题的阶段；

二、相关制度，诸如对社会抚养费征收使用的管理、监督制度；对计划生育家庭的奖励帮扶制度和农村社会保障制度及政策的建立、完善、落实较之前几年进一步强化了。也许这些是当时及今日计划生育工作局面的最好注解。计划生育工作方式的转变，从一个侧面说明了善法而非人员素质对于人权保障的重要性。

其二是法律制度的安排，没有给行政人员切实可行的执法空间。基层计划生育执法人员的执法权限中，没有强制执法权，需要强制执法的只能申请法院强制执行。这就有很多局限。例如，在公、检、法、司、城管等部门和计生委的配合上是否有高效协同性。具体而言，社会抚养费的征收尽管可以申请法院执行，但依靠法院强制执行，非基层执法人员所能决定，一般要有县计划生育局统一决定，向法院上交法定费用，办齐手续后才可以实行。而上级下达收款任务又常常不考虑这些实际情况，不可能每次收款都等全县统一的行动。这无形中增加了征收的困难。又如，社会抚养费的征收即使可以等待时机，而大月份计划外孕妇的人流工作就没有这么多时间和机会“暂缓”。法律规定是要做通工作让她们自愿去做人流。想方设法要生孩子的人，能做的通工作吗？在行政手段淡化和农民法制观念淡薄、生育愿望强烈的情况下，要让他们自觉实行计划生育还是很难的工作。何况，好多孕妇甚至“准孕妇”根本就不在家，工作人员根本就没有做思想工作的机会。所以，我们不能片面批评基层人员如何低素质，如何粗暴简单的工作，我们应该考虑政策的现实可行性。这里，笔者请大家思考几个问题：为什么计划生育七不准没有在颁布之初就向社会公开？为什么引起群众强烈不满的粗暴简单的计划生育执法案件中，几乎没有群众胜诉的？因为计划生育推行之初，的确是靠国家行政强制力来推行的。固然，这和当时的国情有关，笔者不想加以评论。

其

三、财政投入不到位，导致行政执法资源不足。西方政策实施途径的两大学派之一的组织理论学派的代表人物斯诺和特里林认为“只有了解组织是怎样工作的，才能理解所要执行的政策，也才能知道它在执行中是如何被调整和塑造的”。[2]只有了解了基层计划生育服务站是如何运转、工作的，我们才能解开计划生育政策变形的真正原因。以计划生育为例，根据有关规定，基层计划生育服务站属于“全额拨款的事业单位”。从有关事业单位的定义及特点来看，基层计划生育服务站也应属于享有全额财政拨款的公益性事业单位。国家法律明文规定，财政投入人均十元作为计划生育事业费。实际上由于地方财政能力不足，在一些贫困县里，基层计划生育部门实际上处于自筹自支事业单位的境地，人员工资、办公费用以及其它一切费用都是从社会抚养费里出。还有一些贫困县，财政不仅不拨钱给计生部门，每年各计划生育服务站至少还要上交乡镇财政几十万元。一个没有财政拨款收入、也没有赢利性下属单位的服务部门，如何有钱上交？基层计划生育服务站因为得不到资金投入，而又要承担数额不菲的上缴任务，为了单位的正常运转，他们只有依靠社会抚养费的征收寻求生存空间。而由于有“计划生育七不准”、没有强制执行权等种种限制，这就迫使计生部门去“放查放生”，出现了“上有政策，下有对策”的局面。从政府的角度来说，经费再紧张也不应该放生。而基层现在的实际情况是：不仅仅是经费紧张，而是拨款几乎为零，经费严重不足。在某些地区，是这些“素质低、执法简单粗暴的”基层人员在养活着计生办！在保证着基层计生办这一国家、政府举办的公益事业单位的运转！个别领导，尤其是县级领导一讲话就说：严肃查处收钱放生等违法违纪行为，要如何处理某些素质低的工作人员等等，但却不说“我怎么没、为什么没有保证拨款到位”，只说财政紧张也不应该放生，却不说基层人员也要吃饭，也要养家；而且，紧张和零是两个概念，是质的飞跃和差别！我想作为乡镇党委书记、县委书记总该懂得这一点？很多关于基层计生队伍建设的文章说到队伍建设建议时，大多是从对他们的要求入手，诸如：素质高、懂业务等等，很少有作者真正从关心基层计生队伍的待遇和工作状况——哪怕是他们的工作权利的保证出发的。我想，某些人是否应该深入基层去看看再发表言论、制定政策？！

其

四、利益激励引导机制不健全，行政执法违法责任过轻，使守法、违法的得失权衡失度。有人认为是基层计生人员受利益驱动导致了收钱放生。而笔者认为至少应区别看待“基层计生人员”中所指的乡镇和村级计生干部两个不同的群体，笼统地说基层计生人员受利益驱动收钱放生是不符合事实的。笔者认为，对于乡镇计生干部来说，基本上是由于资金投入不到位所迫使的。因为在收钱谋私和为此失去工作之间，他们更愿意守法保住工作。如果说村计生专干放查放生是利益驱动，或许的确如此。因为村级专干几乎没有工资收入，一般每个月只有五十或六十元的补贴，又没有退休、养老保障等，（笔者要强调的是，在有些县，乡镇计生干部除了工资按照事业单位人员标准来执行外，也没有任何福利待遇，包括现在农民已经有的医疗保障，他们都没有。他们唯一所有的就是一个有名无实的事业身份，支撑着他们继续工作的一个重要原因是寄希望于国家的机构改革会给他们带来曙光。）因此部分村计生专干，甚至村党支部书记、村长等宁愿选择丢掉这份“工作”（这也是他们受到的最重的处罚），也要包庇自己的至亲超生或者收受钱物包庇他人。

第9篇：如何制定工作计划范文

销售工作计划如何制定点评：

你这问题，主要是在没有品牌效应帮助的情况下销售工作计划如何制定的问题了。

一、市场分析。

销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析。

二、营销思路。

营销思路是根据市场分析而做出的指导销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。

三、销售目标。

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。

四、营销策略。

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。【第 一范文§网整理该文章，版权归原作者、原出处所有。】

五、团队管理。

1、人员规划，即根据年度销售计划，合理人员配置，制定了人员招聘和培养计划。