预算会计工作计划精选(九篇)
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第1篇：预算会计工作计划范文
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
第2篇：预算会计工作计划范文
关键词:预算管理计划生育事业单位对策
一、我国计划生育事业单位预算管理的现状
(一)对预算管理的认识有待提高
由于计划生育事业单位领导与员工对预算管理认识存在不足和片面性，加之预算编制本身也存在着不切合实际的问题，最终导致对预算管理产生了许许多多不必要的错误理解。同时，单位的管理层更关注预算管理的利益问题，而不是预算编制过程中的精细性和准确性。这就导致为获取预算结果而编制预算，使得预算存在一些不科学和不切合实际的问题。如此预算，又导致领导较少关注预算的执行情况，如此预算管理就很难体现其存在的意义。
(二)预算编制方法缺少科学性
推进“零基预算”作为预算编制的方法是预算管理体制改革的初衷和出发点。零基预算不是根据以往的基数来编制预算，而是根据本单位的目标、职责，以及政府下一年度的施政要点，在结合本单位拥有资源的基础上，区分项目的缓急轻重，重新编制本单位的预算。但是，目前多数预算编制单位仍坚持使用“基数预算”的旧办法，“零基预算”难以落到实处。因此，计划生育事业单位预算编制方法的科学性并不高。
(三)预算管理缺乏有效的内部管理控制机制
计划生育事业单位对预算执行缺乏行之有效的控制手段。就一般情况而言，财务部门是预算执行监督的主要部分，但财务部门又缺乏相应的权限和权力来监督其他部门。由于在预算执行时缺乏部门之间的配合，这容易造成财务部门与业务部门之间产生不必要的矛盾和问题。
(四)对预算编制的重视不够，编制时间太短
目前，许多计划生育事业单位编制预算只有合计只有一个月的时间，短暂的时间使得预算单位不能充分论证项目指标，预算编制的结果是缺乏足够可信性的。俗话说的好：“良好的开端便是成功的一半”。预算的编制都得不到实践上的根本保证，又何谈预算的质量呢。同时，这又促使单位选择比较简单的编制方法，这也是“零基预算法”得不到很好的执行，而“基数预算法”仍然盛行的主要原因。
(五)计划生育单位预算人员的素质难于满足管理要求
就现状而言，财务部门几乎成为编制财务预算的唯一部门。由于单位管理层对预算管理的重要性缺乏充分的认识，本单位的预算机构形同虚设，与此同时，人员的配备不足，相关人员的素质也难以满足编制高质量预算的要求。人员配备与素质不能更好的满足预算的编制，又导致预算编制质量的低下。预算编制质量的低下，又会招致领导的埋怨。这便形成一个恶性循环，难以提高预算编制水平。
二、我国计划生育事业单位预算管理存在的问题
(一)个别计划生育事业单位超标准、超范围支出经费
开支范围包括开支对象和开支事项两个方面，开支标准是对支出事项资金数目的控制。国家财经规章制度和单位内部会计管理制度对开支范围和标准都作了具体规定，但个别计划生育事业单位仍然会出现超范围、超标准开支现象。主要表现，一是提高日常的会议费开支标准、收取高额会务费，甚至发放会议奖金、纪念品等行为；二是提高差旅费开支标准，如住宿费、伙食补贴标准；三是一些该由个人承担的例如通讯费、交通费、培训费、就餐费等转由单位承担。
(二)个别计划生育事业单位挤占挪用经费
事业单位经费主要包括人员经费、公用经费、专项经费。挤占挪用主要表现：一是人员经费与公用经费之间的挪用，有的单位是人员经费挪用公用经费，有的单位是公用经费挪用人员经费；二是挪用专项经费，弥补正常经费不足或用于其他活动；三是挪用事业经费，用于职工福利；四是挪用事业经费，用于支付工程款。
(三)一些计划生育事业单位还存在其它问题
包括，未能严格执行政府采购规定；未经批准对外投资；非经营性固定资产转经营性固定资产未办理审批手续；违规开设和使用银行账户等等。
(四)个别计划生育事业单位专项经费结余较多，影响了资金使用效益的发挥
专项结余较多的原因，一是专项工作进度太慢，资金滞留时间较长，延缓了项目完成后效益的发挥；二是预算编报与实际执行脱节，专项计划上报出现偏差，原先设想的情况与实际不符。
三、我国计划生育事业单位预算管理的改进措施
(一)转变对预算管理的观念，提高相关人员对预算管理重要性的认识
其一，计划生育事业单位的领导和员工要认识到预算管理是本单位实现自我发展的良性机制，是全面提高资金的效率，提高事业单位管理水平的有效途径。预算管理不是对本单位的束缚，而是提供实现本单位职能的有效保障和有力机制。其二，预算管理工作是一项系统性的工程，不应该仅仅成为财务部门的一项工作，而关乎单位全体员工的系统性工作。如想取得预算管理的预期目的，就要求各职能部门共同参与。这些都需要计划生育事业单位领导和员工意识观念的转变。只有在单位内部要树立强化预算管理理念，各部门共同参与加强预算管理的意识，预算管理工作才发挥其应有的作用。
(二)加强对计划生育单位的预算编制和程序管理
计划生育事业单位根据年度事业计划，提出预算建议数，经主管部门审核汇总报财政部门核定。单位根据财政部门下达的预算控制数编制预算，由主管部门汇总报财政部门审核批复后执行。预算编制并不是独立的工作，需要结合全局发展规划进行系统的调配，不仅仅是对基本、项目经费的具体化，而且是对经费的合理有效配置，目的是实现财政资金使用的有效化和最大化。预算编制需要根据全局发展计划与任务，对所有部门和单位提出的工作任务进行排队，分别项目轻重缓急，确定本年度本部门本单位必须做的几项工作，同时估算每项工作的成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果，将预算编制从简单的部门汇总中解脱出来，分析审核部门（单位）上报的预算的必要性、可行性，科学的进行全局的资源配置。
(三)加强对预算管理执行工作的监督力度
预算执行任务的完成不能终于有关的资金支付，计划生育事业单位应该加强对资金使用过程进行监督。计划生育事业单位的监督包括内部监督和外部监督，既要充分发挥内部员工的监督，也要向人民群众公示公开，接受人民群众的监督。第一，预算管理制度要先行，计划生育事业单位要制定必要的内部监督和内部预算管理制度。财务部门本身就承担着全单位的财务工作，但是仅仅依靠该部门力量用来监督预算资金的整个使用过程是远远不够的。计划生育事业单位必须制定相应的制度，让本单位的审计等业务部门一起参与到资金使用监督活动中来，确保资金安全、合理、有效使用。第二，完善计划生育单位内部控制机制，充分发挥内部控制和内部审计的作用，利用内部审计对预算执行过程进行监督。第三，计划生育单位预算经上级单位批复后，严格按照预算批复执行，并对预算执行情况进行监督是深化预算管理的关键。第四，健全完善检查、监督与考核制度，确保预算管理的严肃性。各级财政部门是事业单位预算管理的主管部门，财政部门不但要负责各基层事业单位预算的审查、资金的分配，同时要对计划生育事业单位的预算执行情况进行严格的事后监督考核,将预算执行考核作为单位绩效考核的重要内容，作为责任人的经济责任考核重要内容和职工奖惩的评定依据。第五，计划生育事业单位应坚持统一性和完整性原则，必须将全部财务收支项目在预算中予以反映，并按照国家预算表格和统一的口径、程序及计算依据编制单位预算。
(四)计划生育单位应严格做好预算调整工作
计划生育事业单位预算在执行过程中，财政补助收入、从财政专户核拨的预算外资金一般不予调整。但是，上级下达的事业计划有大的调整，或者根据国家有关政策增加或减少支出，对预算执行影响较大时，单位要报请主管部门或财政部门调整预算；非财政补助收入部分需要调增调减的，由单位自行调整并报主管部门和财政部门备案。收入预算调整后相应调增调减支出预算。
(五)加强对预算工作的培训，提高预算编制人员的业务水平
预算编制人员的业务能力的好坏直接影响单位预算管理水平的高低。但多数情况下，预算的编制工作还是有由财务人员来完成，所以，一则，财政部门要恶灵财经纪律，提高财务人员工作的合规性和严肃性；另则，加强财务人员的后继教育工作，要有针对性的组织预算管理知识、会计知识培训，提升预算编制人员的业务素质，规范业务操作。同时，预算编制人员也要增强自身的沟通能力，加大宣传力度，让更多的企业员工了解预算管理的好处。最后，计划生育事业单位要建立考核、奖惩机制，全面提高对财务人员的激励机制，以激发编制人员工作的主动性。
参考文献：
[1]财政部.《计划生育事业单位财务制度》[D]， 财文字[1997]第274号
[2]吕冬梅.事业单位预算管理改革探讨[J]，财会通讯, 2009,(16)
第3篇：预算会计工作计划范文
摘要：本文运用历史研究法，以阶段为研究视角，探析新中国成立以来我国政府会计规范的主要变化及其政治经济背景，借鉴国际经验及我国企业会计改革的经验，结合我国正在进行的政府会计改革，展望未来我国政府会计规范的走势。
关键词：阶段 政府会计 会计规范 变革 回顾 展望
一、不同阶段政府会计规范发展的回顾
阶段是指事物发展过程中依据一定的标准划分的区间段落，而规范是指明文规定或约定俗成的标准。本文所指的阶段是指时间间隔，即两个时间点之间的时期。以下简要回顾我国不同阶段的政府会计规范的变革，因为会计离不开经济，经济发展的变化必然带来会计规范的变迁，所以以下的阶段划分基本与我国经济发展的阶段划分相一致。
（一）国民经济恢复时期（1949―1952年）
国民经济恢复时期建立了独立的中国预算会计体系和制度，改革了建国前解放区实行的“供给型”会计。1950年，财政部相继公布的《预算决算暂行条例》和《中央金库条例》，提出了建立社会主义预算会计体系的设想，为确立我国计划经济时期预算会计制度框架打下了良好的基础。同年10月召开了第一次全国预算会计会议，充分体现了国家对预算会计工作的重视。会后了《各级人民政府暂行总预算会计制度》《各级人民政府暂行单位预算会计制度》以及《中央金库条例实施细则》。两个暂行预算会计制度对核算范围、会计科目等内容作了统一规定：（1）确定了预算会计的名称和核算范围。（2）统一制定了预算会计核算的会计科目。将会计科目划分为岁入、岁出、资产、负债和资产负债共同类五大类。（3）统一规定预算会计年度采用历年制，以公历1月1日起至12月31日止为一个会计年度。（4）统一规定预算会计采用复式记账原理。（5）统一规定预算会计的记账基础为收付实现制，对收入的核算采用收入划期制（即一切财政收支调拨均以12月31日止为截止期）。（6）统一规定了会计报表的格式，会计报表的编制基础分为“报到”及“划期”两种。（7）确定了总预算会计的职责。制度中明确在预算会计体系内，总预算会计负有指导和监督的职责。各级人民政府的总会计，在业务处理及制度实施上，应受其上级总会计的指导和监督。同时还明确，总预算会计对征解会计、金库、粮库、物资库会计和单位预算会计及所属总会计负有指导和监督责任。1952年，政务院（国务院的前称）了《关于统一处理机关生产的决定》，将预算外资金纳入预算管理。财政部为此了《关于暂行单位预算会计制度中废止预算外收支科目》的办法。
（二）“五年规划”时期
我国的经济发展以五年为一个发展时期，即所谓的“五年规划”（The Five-Year Plan，原称“五年计划”），是中国国民经济计划的重要部分，主要对国家重大建设项目、生产力分布和国民经济重要比例关系等做出规划，为国民经济发展远景规定目标和方向。编制“五年规划”起因于借鉴前苏联的成功经验。我国从1953年开始编制第一个“五年计划”，从“十一五”起，“五年计划”改为“五年规划”。（除1949年10月到1952年底为中国国民经济恢复时期和1963年至1965年为国民经济调整时期外），迄今已经是 “十三五规划”。
1.“一五计划”时期（1953―1957年）。1953年，借鉴前苏联的模式，对总预算会计制度的总则、会计科目、会计报表等进行了全面修订，会计科目由原五类改为资产和负债两类。1954年，为了加强对事业经费开支的管理，单位预算会计和政府总预算会计的文件中，明确规定对单位的事业费部分实行定员、定额管理。同年，为了加强对各单位的财政资金开户管理，财政部了单位预算会计制度，对中央级各单位预算机关在银行存款开户做出规定。1956年财政部开办了总预算会计培训班，加强了会计人员的业务培训，并在全国普遍推广。1956年改革了记账凭证和会计列报基础，由“收”“付”传票改为记账凭单，总预算支出的数字列报基础也改为按“银行支出数”列报。1957年财政部发出《改进中央级经费拨款手续的通知》，对中央级经费的拨款方法，由拨付现款方法改为拨付限额方法。1956年、1957年会计制度相继更名。单位预算会计制度由《各级国家机关单位预算会计制度》改名为《中央机关单位预算会计制度》，各级地方机关单位预算机关适用的会计制度改名为《各级地方单位预算会计制度》。
第4篇：预算会计工作计划范文
【关键词】 预算会计; 政府会计; 启示
新中国成立60年来,宏观经济体制大体经历了三个历史阶段,1949―1978年高度集中的计划经济体制;1979―1993年有计划的商品经济体制;1994年以后的社会主义市场经济体制。与之相应,预算会计也在特定的历史环境中不断调整、改革、发展。追寻历史的轨迹可以发现,60年来,预算会计也经历了三个发展阶段:1949―1978年计划经济下的预算会计,1979―1993年有计划的商品经济下的预算会计和1994年以后社会主义市场经济下的预算会计。回顾和分析这三次预算会计改革发展的历程,探索预算会计演进发展的内在规律,这对于当前预算会计改革无疑是有益的。
一、三次改革
(一)1949―1978年计划经济下的预算会计
新中国成立至1978年,我国实行的是高度集中的计划经济体制,这种经济体制表现在财政预算管理上,就是实行统收统支的财政政策,但在这30年中,随着经济形势的变化,计划经济的程度不同,财政预算管理体制也作了适当调整。为了适应财政经济体制的改革,预算会计也在不断地作出调整。
新中国成立初期,预算会计工作的首要任务是建立全国统一的、新型的预算会计制度,以适应迅速恢复国民经济和有计划地进行经济建设的需要。当时迫切需要总结解放区“供给制”会计经验,借鉴国外的一些有益做法,制定一整套统一的会计制度。于是,财政部于1950年12月颁发了《各级人民政府暂行总预算会计制度》和《各级人民政府暂行单位预算会计制度》,这两个制度是新中国第一个关于预算会计的制度,它首次明确了预算会计的名称①和预算会计体系,并统一规定了会计科目、会计年度、记账方法和会计报表等内容。这套制度于1951年起执行,它标志着我国预算会计的诞生,它基本适应了我国计划经济时期预算会计工作的需要。随着形势的发展,后又历经多次修订。1953年借鉴了前苏联的经验,对总预算会计制度的总则、会计科目、会计报表等进行了全面的修订,将会计科目由岁入、岁出、资产、负债、资产负债共同类五类改为资产和负债两大类。1954年1956年等又相继进行了一些改革。在1958年及其随后的一段时间里,由于“左”的错误影响,各地大搞“无账会计”,实行“以表代账”,预算会计机构和人员被裁减,使预算会计工作遭受到了很大的损失。1960年下半年,随着“八字”方针的贯彻执行,各项经济管理工作得到了恢复和加强,会计工作在恢复和健全会计制度、设置会计机构、充实会计队伍、加强会计工作领导等方面得到了加强。1963年初,财政部制定了《各级财政机关总预算会计制度》、《行政事业单位预算会计制度》。1965年秋,财政部召开了全国预算会计会议,这次会议对新中国成立后17年的预算会计理论和实践进行了总结,明确了预算会计工作主要是为国家预算管理服务,同时修订了《行政事业单位预算会计制度》,补充修订了1963年颁发的《各级财政机关总预算会计制度》,改革了记账方法,由“借贷记账法”改为“收付记账法”,并借助行政手段迅速在全国预算单位推广。期间,预算会计工作也和其他工作一样,遭受了一次更大的浩劫,无视会计工作的作用,会计核算和会计监督严重削弱,到处都是“脑袋账”、“门框账”,会计资料残缺不全,财政决算报表从原来的30多种减为4种,放松了预算会计的管理,打乱了预算会计工作秩序,其结果是账目混乱,收支不实,财产不清,国家经济建设和国家财产遭受严重损失。
新中国成立至1978年这一阶段的预算会计制度模式,是按计划经济、高度集中、统收统支模式设计的,把行政单位会计和事业单位会计融合在一起,实行统一的会计制度,它与当时的计划经济体制是相适应的,对我国经济建设和事业发展起过积极作用。但随着有计划的商品经济的发展,出现了一些新情况、新问题,在此情况下,原有的预算会计已显露出许多缺陷与不足,这也是第二阶段预算会计改革的根本原因。
(二)1979―1993年有计划的商品经济下的预算会计
1979―1993年,我国进入了有计划的商品经济体制时代,财税体制随之也作了调整。1980年开始执行“划分收支、分级包干”的体制;1985年起实行“划分税种、核定收支、分级包干”的办法;1988年改进了原来的财政包干体制,分别实行收入递增包干、总额分成、总额分成加增长分成、上解递增包干、定额上解和定额补助等六种不同的包干方式。据此预算会计随之也进行了改革调整。1983年,财政部重新修订了《财政机关总预算会计制度》,1985年公布了《中华人民共和国国家金库条例》和《国库条例实施细则》。80年代初,财政部还出台了一系列适应改革需要的核算方法,但这个阶段的预算会计改革仅局限于个别实际问题,并没有触及整个预算会计的改革问题。1988年8月,财政部召开了全国预算会计工作会议,对1965年颁发的《行政事业单位会计制度》进行了全面修订;对《财政机关总预算会计制度》进行了部分修订,并规定从1989年起执行。这次在单位预算会计方面着重以下几个方面的改革:规范了单位预算会计的名称,扩大了单位预算会计制度的适用范围;根据行政事业单位财务制度改革和预算管理体制改革的新情况,对实行全额、差额和自收自支三种不同预算管理方式的事业行政单位,设计了相应的会计科目,规定了具体的核算办法;根据事业行政单位业务特点和财务收支管理的需要,增加了会计核算内容。在总预算会计方面,此次改革的主要内容包括:明确了总预算会计的主要职责;财政机关直接经办的科技三项费用等,可按财政拨款数列支;建立乡(镇)财政总会计制度,并规定了具体的权限等。此次预算会计改革,尤其是新的《事业行政单位预算会计制度》的实施,为我国各级事业单位实现从“统收统支、高度集中统一的管理”体制向“统一领导、分级管理”体制的转变,促进各项事业的发展,发挥了积极作用。
在此期间,理论研究方面也有了进展,1981年编写出版了新中国成立以来的第一本《预算会计》教材,1990年正式成立了全国预算会计研究会,创刊了《预算会计研究通讯》(现已更名为《预算管理与会计》)。
党的十一届三中全会以后,我国全面开展了社会主义经济体制改革运动,改革的自标是按照生产力发展的要求,消除原有体制的弊端与缺陷,逐步建立起适应社会主义有计划商品经济发展的新经济体制和运行机制。在原来高度集中统一的计划经济体制下建立起来的预算会计制度肯定会面临一些问题,必然要进行改革,但此时必竟还属于计划经济阶段,所以,进行了局部的改革。但随着社会主义市场经济体制的逐步建立和发展,此时预算会计主体的经济内容和客体的运行环境发生了巨大的变化,以计划经济为背景的预算会计核算体系和运行机制已不适应发展我国社会主义市场经济的需要,所以,预算会计迫切需要再一次的改革。
(三)1994年以后社会主义市场经济下的预算会计
1994年以后,我国进入了社会主义市场经济体制时期,这为我国财政管理体制改革提供了十分有利的时机,从1994年开始,我国实行分税制财政体制。随着财政经济体制的巨大变化,原有的预算会计制度已不利于发挥预算会计的作用,迫切要求按照市场经济体制的模式进行改革。1994年2月,财政部预算会计改革常务工作组成立,1996年2月财政部《预算会计核算制度改革要点》,规定了预算会计改革的指导思想、改革目标、会计体系、核算方法和改革步骤等重要内容。经过三年多时间的努力,财政部于1997年、1998年初先后了《财政总预算会计制度》、《事业单位会计准则(试行)》、《事业单位会计准则》和《行政单位会计制度》,并于1998年1月1日起开始实施,由此形成了现行预算会计体系的制度框架。此次改革的总目标是逐步建立适应我国社会主义市场经济体制需要,具有中国特色、科学规范的预算会计模式和运行机制,以利于加强财政预算管理和国家宏观经济管理,加强单位财务管理和促进建立自我发展、自我约束机制,提高资金使用效果,促进社会事业发展。其改革的主要内容有:重新划分预算会计体系,将单位预算会计分解为事业单位会计和行政单位会计,财政总预算会计包括乡级预算会计;会计要素为资产、负债、净资产、收入、支出五个;将收付记账法改为借贷记账法;将事业、行政单位的预算内外资金实行统一管理、统一核算;行政单位会计、事业单位会计各设一套会计科目;财政总预算会计对包干经费支出的列报标准,由银行支出数改为财政拨款数;规范财政周转金的核算;规范了新的报表体系。
二、寻求异同
对比我国三次预算会计改革,可以发现有以下不同点:
第一,改革的背景不同,从而促使改革的动力也不尽相同。第一次改革是从半封建、半殖民地经济时代进人社会主义经济建设时期,是社会主义经济发展的必然要求,其目的是使之能适应高度集中的计划经济的需要。1965年的改革,实质上是在前苏联模式基础上作了一些变革,增加了一些适应我国会计核算需要的会计内容,如采用收付记账法等,但仍没有摆脱前苏联会计模式的影响。而第二阶段的改革,即经济体制改革初期,预算会计主要是恢复原有的预算会计制度,同时适应有计划商品经济的要求,对预算会计制度进行了部分修订,只是局部改革。前两次改革的经济体制背景基本上是计划经济体制,因此,此时的预算会计制度仍带有计划经济体制的烙印。第三次预算会计改革,是在我国经济体制由计划经济转向社会主义市场经济体制的背景下进行的,目的主要是建立与社会主义市场经济体制相适应的预算会计体系和核算办法,改革比较全面。
第二,改革的方式不同。第一次预算会计改革全部依靠行政力量,带有浓重的政治色彩,基本上没有理论指导;第二次预算会计改革已有一些理论准备;第三次预算会计改革经过较长时间的酝酿和较为充分的准备,是在经过广泛理论研究、讨论的基础上进行的改革,新制度集中体现了当时理论界的大量科研成果,比较系统、完整、科学。
第三,改革的广度和深度不同。由于社会经济管理方式不同,预算会计改革的广度和深度也不同,前两次改革只是局部改革,仅仅是从预算会计本身的角度去考虑的;而第三次改革不仅考虑到了预算会计本身面临的问题,也考虑到了与国外政府会计的接轨和与企业会计改革协调等问题,是一次较为全面的改革。
之所以存在上述差异,主要是这三次改革处于不同的历史阶段,所面临的政治经济等形势都不尽相同,但综观60年预算会计改革发展的历程,这三次预算会计改革还存在许多共同点:
第一,三次改革均出现在我国经济发生重大变革的时期。会计发展的原动力最主要的是来自经济发展的要求。建国以后,我国从半封建、半殖民地社会的经济转变到了有计划的社会主义经济建设时期,为了保证计划经济的顺利进行,必然要求强有力的经营管理手段。旧有的预算会计不具有统一性的特点,所以,改革是必然的。十一届三中全会以后,我国正朝着社会主义市场经济的目标迈进。当然,从计划经济向市场经济发展的过程中,还经历了有计划的商品经济时期,经济形势飞速发展,会计改革将是必然。
第二,三次改革内容上有明显的继承性。新中国成立以后,我国尽管建立了两套新型的、统一的预算会计制度,但它是在吸收了解放区“供给制”会计和历史上一些有益的经验后制定的;第二次改革与第一次改革从内容上讲更是相差不大,因为这一时期毕竟还是计划经济时代;第三次预算会计改革尽管从改革的力度等方面讲要比前两次强,但从指导思想、内容上讲,强调合理继承和发展,所以,在许多方面保留了一些成功的经验,对预算会计进行改革,不是对以往取得成就的否定,而是继承、借鉴、发展的辨证统一过程。
第三,三次改革基本上不同程度地引进了国外的先进经验和方法。前两次改革主要是引进了前苏联的模式;第三次改革吸收了西方政府会计与企业会计的理论与方法,洋为中用,通过借鉴与吸收,加快了预算会计改革的进程。
三、几点启示
第一,必须把预算会计的改革置于整个财政经济体制改革的大背景中加以通盘考虑。三次预算会计改革均已证实了这一规律,即预算会计改革的动力主要源于财政经济体制的变革,其他的一些因素对预算会计的改革确有影响,但只是间接的、次要的。解放初期,预算会计源于解放区的“供给制”会计,其特点是具有分散性和供给性,随着社会主义建设的开始,面对当时的混乱局面,中央迅速作出《关于统一国家财政经济工作的决定》,随着高度集中统一的计划经济的开始,颁布了预算会计的两个暂行制度,它与当时的计划经济体制是相适应的,对我国经济建设和事业发展也曾起过积极作用。改革开放以来,根据形势的变化,陆续对预算会计制度作了一些相应的调整和修正,但基本的核算体系未发生根本性改变,没有突破原有的计划经济条件下的预算会计管理模式。随着社会主义市场经济体制的逐步建立,出现了计划经济体制下所没有的新问题、新情况。为此,从1998年开始对原有的预算会计制度进行了重大的改革,形成了现行的预算会计体系。虽然60年来预算会计几经变迁,尤其是在1998年进行了比较大的改革,但也只是对核算和反映国家预算收支情况及结果的“预算会计”进行改革,并没有涉及到“政府”这个层面。进入新世纪以来,随着政府职能的转变,财政管理和预算方面进行了许多的改革,其中最引人注目的几项改革是:部门预算制度、国库集中支付制度、政府采购制度、收支两条线管理、政府收支分类科目的变化、政府绩效评价制度的建设等,这些改革一方面凸显了政府会计在公共财政管理与预算系统中的重要性,另一方面也使现行预算会计的弱点与缺陷暴露无遗,随着预算会计客体运行环境的巨大变化,现行预算会计已越来越不适应新形势下财政管理改革的需要。上述这些公共财政管理框架内的改革遵循的大的方向都是相同的:从分散化转向集中化,转向集中化的公共财政管理框架客观上要求有相应的政府会计控制机制。因此,应对现行制度进行一次更大规模的改革,将“预算会计”扩展为“政府会计”已是一种必然的趋势和要求。
第二,正确处理好继承、引进和发展的关系,建立具有中国特色的政府会计模式。历次预算会计改革都带有明显的继承性,并都不同程度地借鉴了国外的经验。当今世界各国政府会计发展趋势是趋同与逐异并存。近年来,国际上随着以应计制为基础的现代政府会计制度的建立,越来越多的国家在政府会计方面进行了改革。世界政府会计的发展趋势是采用应计制政府会计。在全球化日益加深的背景下,各国政府会计的趋同倾向将继续下去。另一方面也应看到,由于种种原因,各国政府会计的“国界差别”在可预见的未来是不可能完全消失的。由于政治、经济和文化背景的差异,政府会计作为国家的施政工具,一定会在许多方面留下深深的“本国特色”。认识到了这一点,在推进我国政府会计建设时,应当首先总结我国预算会计60年来的经验,充分考虑我国的具体情况,不能盲目照搬引进其他国家的做法;其次,中国毕竟已经融入全球化进程,财政管理和预算的目标与理念越来越趋同(例如普遍强调合规性和绩效、透明度、受托责任等)的背景下,一个过分强调本国特色、在基本层面上不与国际接轨的预算会计体系肯定是不合需要的,会计日益成为“国际语言”,所以对被国际上实践证明行之有效并适合我国的先进管理方式、方法等要以慷慨的胸怀吸纳;最后,在处理好继承和借鉴关系的基础上,要有所创新发展,建立一套既符合国际惯例,又有中国特色的政府会计体系。
第三,预算会计是国家的信息系统,只能加强,不能削弱。改革后的政府会计应当由政府财务会计、预算会计、成本会计等组成。预算会计仅是现代政府会计的一个组成部分,但对于制定政策和监督预算实施而言则至关重要。如果预算会计工作搞不好,将严重妨碍国家预算的执行,作为国家调控经济重要杠杆之一的财政调控有可能失灵;如果预算会计信息不能及时反映或失真,将影响甚至误导国家的宏观决策。预算会计所反映的各项指标都同国家的宏观决策有着密切的联系。从预算会计制度建立的各个发展时期来看,国家经济建设要恢复、要发展,加强预算会计制度建设是一条重要的举措。经济越发展,会计越重要。60年正反两方面的经验告诉我们:预算会计只能加强,不能削弱。
第四,必须加强政府会计的理论研究。发达国家的政府会计经历长期的实践检验,积累了丰富的经验和教训,相关研究文献较多,许多国际性组织近年来亦频繁关于政府会计的研究报告。相比之下,目前国内的研究显得相对滞后。从预算会计60年发展历程看,前两次改革从某种意义上讲,政治因素大于实务因素,并且基本上没有理论指导,而第三次改革理论准备较充分。60年来,我国的政府会计工作虽然取得了较大的成绩,但理论薄弱、滞后,一直是制约政府会计发展的一个突出问题,尤其是政府会计基本理论问题的研究,一直未能得到应有的重视,从而导致了许多会计实务缺乏理论解释和指导、政府会计工作水平提高缓慢等后果。如今,我们又站在改革的十字路口,新一轮的改革正在酝酿,迫切需要理论作先导,我们应积极地对政府会计改革作广泛的理论探讨。
【主要参考文献】
[1] 李建发.政府会计论[M].厦门:厦门大学出版社,1999.
[2] 张雪芬.预算会计五十年改革初探.中国会计理论研究丛书―会计史专题(2000)[M].中国财政经济出版社,2000.
第5篇：预算会计工作计划范文
关键词：预算；编制；问题；研究
推行预算管理加强预算控制，是企业界普遍采用的管理方法。预算编制是企业预算管理的起点，预算编制的好坏将直接影响到预算管理成效。本文结合作者在实际工作中的经验教训以及对预算编制业务的观察和思考，拟对企业预算编制环节中存在的主要问题及解决的思路与方法做一系统的归纳和总结，希望能对广大财务工作者及其他预算编制人员科学、合理、系统、全面地编制企业预算提供微薄之力。
一、企业预算编制环节主要存在的问题
（一）公司领导重视不够，预算组织工作权威性弱
许多公司在编制年度预算的时候，公司领导不参与或很少参与预算编制组织工作，挂职但不参与实际预算编制业务甚至都不挂职，而是直接将预算编制工作指派或委托给财务部门和相关业务部门。在这种情形下，预算编制组织工作是以部分部门为基础的中层管理者组织和发起的一项全公司工作，在指挥命令预算工作方面及处理协调部门之间预算编制冲突方面权威性不够。
（二）预算编制程序执行不规范
企业预算一般采取自上而下与自下而上相结合，即上下结合的方式进行编制。在实际工作中，我们发现有的企业完全是采取自上而下的分解任务指标的方式编制预算，或者未经过自上而下的环节而纯粹是由各个预算编制单位自发编制预算后直接进行汇总。前者是一种行政命令式的预算编制行为，既可能使预算编制脱离实际情况，也可能导致预算主体丧失预算编制及执行的积极性；后者是一种没有目标指引的预算编制行为，往往会使预算编制失去方向。
（三）预算编制工作只是财务部门的事情，与其他部门无关或关系不大
一般情况下，企业预算最终都要转化成以数字和金额反映的成本费用报表、利润报表、现金流量报表和资产负债表等。许多人员据此就认为编制预算只是财务部门的事情，由财务部门全权负责就可以了，而其他部门只是奉命提供部分计划和数据而已。
（四）预算编制工作未能统筹谋划，未有明确的预算编制计划
在实际工作中发现许多公司在编制年度预算的时候，未制定具体的预算编制计划，没有系统规划编制步骤和时间要求，没有系统规划预算编制任务分工和注意事项，而代之以口头通知或简单的开会通知。
（五）企业预算编制“无的放矢”，未能与企业经营计划相结合
企业预算编制通常包括经营预算和财务预算，而且财务预算必须以经营预算为基础。但实际工作中，我们发现许多企业的预算编制工作“无的放矢”，根本不以企业未来的经营规划为基础进行预算编制，甚至在编制预算前根本不对未来年度经营计划进行规划。所以，许多时候预算编制工作都是“跟着感觉走”，与企业未来经营计划不着边儿，甚至背道而驰。
（六）预算编制工作仓促、准备不足
企业预算是在对过去期间预算预算与执行情况进行总结的基础上结合未来经营计划而编制的全面预算，因此，预算编制工作不但要以未来经营计划为指导，而且还必须以过去期间预算作为基础和参考。在实际编制预算的时候，很多公司都尚未整理出过去一个期间或几个期间的预算执行的基础数据。不以过去期间的预算执行作为基础和参考的预算，就好比是在沙漠中盖房子，根基不稳。
（七）预算编制方法单一、缺乏灵活性
企业预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算、定期预算、滚动预算等。企业应结合具体实际，综合采用各种预算编制方法。但实际工作中我们发现，企业采用的预算编制方法往往比较单一，往往以一种方法对所有业务和所有部门进行预算编制。这种简单、粗暴的方式，将会使预算全部或部分地失去合理性的基础，且费时费力。
（八）财务部门在预算编制工作中的作用发挥不到位
财务部门应该是整个预算编制工作的核心，负责组织企业预算的编制、审核平衡和汇总工作。在实际预算编制工作中，财务部门往往存在着前期布置任务不系统、后期综合平衡审核预算不到位的问题，往往是下面报上来多少预算就是多少预算，不审核或审核不严，不综合平衡或综合平衡只注重数字勾稽关系，而忽视预算本身的合理性以及与企业未来经营计划的契合度。
二、企业预算编制环节主要问题的解决措施
针对上述预算编制环节存在的问题，我们必须本着“重管理，重流程，重设计”的思路加以解决。
（一）建立以企业最高行政负责人为组长、以分管财务的副总为执行组长、以财务部门负责人直接负责组织的包含各个业务部门负责人为成员的预算工作领导小组。这样既可以保证预算组织和领导工作的权威性，同时又可调动全公司各个部门的参与积极性。企业最高行政负责人至少需要参加预算工作领导小组的预算编制动员会和汇报会，而分管财务的副总则需要全程组织和领导预算编制工作。
（二）综合采取自上而下与自下而上相结合的混合预算编制模式。自上而下是为了统揽大局，保证预算编制的权威性和方向性；而自下而上则是将预算具体化、明晰化，同时调动基层员工的积极性和能动性。
（三）培养预算文化，建立企业的预算编制、执行与考核机制。使每个员工都重视预算编制的唯一途径就是使预算贯穿于每个人的日常工作，使预算与每个人都休戚相关，并与每个员工的奖励考核挂钩。现实工作中许多企业只注重预算编制，而忽视预算的执行和考核，这反过来往往会使员工丧失预算编制的积极性。通过培养预算文化，使员工充分认识到预算不仅仅是简单的财务数字，更是对自己所在部门及个人未来经营发展计划的预演和规划，同时与他们的经营绩效考核挂钩，从而增强预算编制的积极性和自觉性。
（四）统筹规划预算编制工作，明确制定预算编制计划。凡事预则立，不预则废。一个系统完整的预算编制计划是预算编制成功的一半。预算编制计划应主要包括以下内容：
1.预算编制的主要部门；
2.预算编制的责任人；
3.预算编制载体，即需要各个部门编制的预算表格；
4.预算编制的阶段性工作进度安排及时间要求；
5.预算编制程序；
6.预算编制依据；
7.预算编制的一般性要求；
8.预算编制的特殊性要求；
9.其他相关事项。
该预算编制计划，不但需要通过召开正式预算编制会议的形式进行公布，而且要以公司正式文件的形式予以。
（五）统筹经营预算与财务预算。企业经营预算是财务预算的基础，预算编制不仅仅是财务预算的编制，而且企业预算首先应体现为经营预算的编制。所以，必须编制经营预算，且应该是先有经营预算后有财务预算。故编制年度预算时，公司必须组织召开未来年度经营计划的相关会议，对未来年度的发展方向、发展目标、发展指标等进行规划，对未来年度的产、购、销进行宏观统筹。未来年度经营计划会议应该由企业最高行政负责人负责组织召开，并将该会议作为年度预算编制程序的第一步。
（六）精心准备预算编制工作，不打无准备之仗。与以往年度相比，未来企业的发展，既有差异性，也有同质性。因此，我们在编制预算的时候，眼睛不能总盯着未来，过去一段时间（比如最近三年）的预算实际执行数据是我们编制未来年度预算的参考和基础。最近若干时期的预算实际执行数据，既给我们提供了预算编制的范本，也会为我们减轻预算编制工作量提供帮助。另外，在编制预算的时候，我们既要准备好最近若干时期的预算执行的财务数据，也需要准备好最近若干时期的生产、销售、采购等经营数据，还要准备好行业中观数据以及国家宏观基础数据等。
（七）根据企业实际情况及业务特点，综合运用多种预算编制方法。对于日常办公费用，由于人均发生额较为稳定，可以考虑在过去一年发生额的基础上采取增量预算法。在预算年度业务量稳定的情况下，可以采取固定预算法，否则应采取弹性预算法。对于新成立的部门、新增加的产品线等则要采取零基预算法。
（八）充分发挥财务部门预算编制核心作用。财务部门在预算编制方面的核心作用主要体现为两个方面：第一，是预算编制的组织核心。财务部门应负责组织与系统设计预算编制计划和预算编制材料。第二，是预算综合平衡的审核核心。财务部门不但要审核各个预算编制部门报送的预算材料的数据勾稽关系，更要审核预算本身的合理性及其与企业未来经营计划的契合度。
三、结束语
预算管理是一个系统性工程。预算编制环节是企业预算管理的核心环节。成功企业预算编制的主要特征应该包括以下方面：
（一）权威性，即公司最高行政领导组织与参与；
（二）全员性，即公司全体部门及全体员工参与；
（三）程序性，即预算编制必须制定具体计划并遵照合理流程进行；
（四）系统性，即预算编制与预算执行及考核系统性糅合在一起；
（五）综合性，即预算编制必须是以经营预算为基础的包含经营预算与财务预算在内的综合性预算；
（六）稳定性，即预算编制不能脱离企业最近若干期间的预算实际执行基础情况；
（七）灵活性，即预算编制需要灵活采取多种编制方法，并灵活处理未来期间的预算问题；
第6篇：预算会计工作计划范文
关键词：电力设计院；大计划大预算；管理办法；信息化建设；组织保障
为深入践行集团企业和电力设计院发展战略，提升电力设计院计划和预算管理水平，加强资本性项目投资和成本性项目支出的管控，改变当前计划管理以“条块分割”和“切块式”管理为主的粗放管理模式，解决长期以来计划管理与预算管理相脱节的问题，实现电力设计院计划管理与预算管理的有效融合，现对电力设计院大计划大预算管理工作开展有以下思路。
一、背景及现状
电力设计院当前正处于大规模发展和建设时期，每年的资本性投资和成本性项目支出金额十分庞大。在现有的电力体制环境下，如何有效地提高电力设计院的投资及成本项目的管理水平，防范经营风险，实现电力设计院投资效益和成本支出效益最大化，是对企业经营管理能力的一种考验。
电力设计院计划管理一直沿用传统的基于各专业部门分工的“切块式”管理，而预算资金需要统一规划和安排，致使计划与预算管理过程中出现了一定程度的不统一、不协调问题。而且项目批准缺少全面、科学的评价方法，管理手段较为粗放，难以实现整体投资效益最大化。因此，必须对现有的计划管理模式进行管理变革，通过实施“大计划大预算”管理，提升项目计划和预算管理水平。
二、工作思路
围绕电力设计院总体目标，贯彻落实企业发展战略，以制度建设为基础，以提升经营管理水平和经济效益为目的，以项目计划管理为核心，以评价考核为手段，规范、有序、高效地推进大计划大预算管理的实施工作，促进企业的协调、可持续发展。
三、工作目标
大计划大预算管理工作实施的总体目标：通过实施大计划大预算管理模式，对企业资本性项目投资计划和成本性项目支出计划进行统筹协调、综合平衡，有效加强资本性投资和成本性项目支出的管控，实现计划管理与预算管理的有效融合，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益，促进企业的协调、可持续发展，确保企业战略目标的实现。
四、工作内容
（一）大计划大预算管理的内涵和实质
大计划大预算管理是指对资本性项目投资计划和成本性项目成本支出计划，进行统筹协调、综合平衡，并通过计划管理与预算管理的有效融合，确保计划和预算的统一性、协调性和科学性，促进整体投资效益的最大化。主要具有以下特点。
1.大计划大预算管理需要充分考虑对企业战略的有效衔接。在大计划大预算管理模式下，企业的年度计划和预算应根据企业经营业绩滚动规划和企业发展方向进行编制，量化并承接企业战略，以实现企业战略和规划的切实落地。
2.大计划大预算管理需要实行统筹协调、综合平衡的管理模式。大计划大预算管理是要求将企业所有的经营活动和各专业项目全部纳入计划和预算管理，并改变以往“条块分割”和“切块式”的计划编报和下达模式，实施由统一的归口管理部门对企业计划和预算分别进行统筹协调及综合平衡，以实现业务计划和财务预算的有效融合，促进计划与预算的协调一致。
3.强调项目的投入产出效益分析和评价，引入项目优选方法。对上报的计划项目按照安全性、经济性、政策性等因素进行优选排序，以综合最优的目标进行项目预算安排，以保证项目计划的科学性，合理安排投资规模，优化企业的项目资金投入，提高项目管理水平和经济效益。
（二）大计划大预算管理的实施内容
1.制定大计划大预算管理办法
通过制定《大计划大预算管理办法》，明确和规范大计划大预算管理模式下的具体管理内容、职责分工、管理流程及执行分析等相关内容，落实大计划大预算管理机制。
第一，大计划大预算管理内容：明确大计划大预算管理所覆盖的业务范围及项目类型。
第二，大计划大预算职责分工：明确大计划大预算管理工作所涉及的主要部门/分公司的职责分工。其中，涉及的部门/分公司包括计划发展部、财务部、后勤管理中心、市场开发部、国际分企业、勘测分企业、国际分公司和工程管理部等相关部门。
第三，大计划大预算管理主要流程环节：规范大计划大预算的主要业务流程及时间节点。其中包括年度预算总规模、各部门/分公司年度计划预控数分解及下达、项目优选排序及评价审核、各类项目的专业评审、各专业计划的汇总、优化及平衡等相关业务环节。
第四，大计划大预算执行分析：通过对计划执行情况进行及时、准确地统计和分析；并通过制定合理的评估考核制度，对计划执行情况实施考核，以确保计划执行的刚性。
2.结合信息系统建设，实现大计划大预算管理信息化信息系统建设，是做好大计划大预算管理的重要手段。大计划大预算项目众多，各部门/分公司管理任务十分繁重，通过管理信息系统建设，建立强大的信息平台支撑体系，固化大计划大预算管理流程及项目优选模型，以提高大计划大预算的编制、上报、下达、调整、查询、分析等工作的效率和质量。
第一，信息系统建设的基本目标：固化大计划大预算管理业务流程及项目优选模型，实现投资计划业务的纵向贯通，以及与各计划执行部门/分公司业务的横向融合；提高计划编制、上报、下达、调整、查询、分析等工作的准确性、及时性和可追溯性，实现企业计划编制与管理的标准化、规范化，以及计划编制、管理与执行、分析的信息一体化，加强企业计划管理和控制的刚性。
第二，基本功能需求：为实现信息系统建设的目标，大计划大预算管理系统必须具备的主要功能，包括年度计划总预控数测算、年度计划总预控数分解（按部门及分公司分解）、年度计划预控数下达、预控数的在线控制功能（即在年度计划编制过程中，各部门和分公司的年度计划必须不能超出预控数）、计划编制功能、项目储备库管理、项目优选评价、计划在线审核及审批功能、计划在线上报、计划汇总、计划下达、计划调整、计划分析（包括与计划实际执行情况的对比分析）、计划查询等功能。
第三，信息系统建设方案：计划发展部、财务部、科技信息部对建设方案进行了深入的对比分析，最终确定独立建立大计划大预算信息支撑系统。
五、大计划大预算建设工作组织保障
大计划大预算涉及企业经营发展的方方面面，大计划大预算工作涉及多个部门，工作量大、协调任务重。为保证大计划大预算工作的顺利实施，必须成立一支相对稳定、配合密切、沟通顺畅、反应快速的大计划大预算管理机构。该机构由大计划大预算管理领导小组、综合管理工作组和部门管理工作组组成。
第一，大计划大预算管理领导小组：把握大计划大预算管理总体方向，实施总体部署。
第二，综合管理工作组：制定企业大计划大预算管理工作实施方案，把握方案实施进度；实施企业层面大计划大预算管理工作内容；监督、总结各部门和分公司管理工作组工作成果，主持阶段汇报会议。
第三，部门/分公司管理工作组：确定本部门/分公司工作方向，组织制定工作方案；把握本部门/分公司大计划大预算管理各项目工作进度；实施本部门/分公司大计划大预算管理工作内容；按要求向综合管理工作组反馈工作状况。
参考文献：
1.马称付.大预算管理模式在企业中的应用[J].企业研究，2011（24）.
第7篇：预算会计工作计划范文
一、会计信息化时代高校绩效财务会计目标的界定
一直以来，关于高校财务管理目标的研究一直没有定论。在现有财务管理的目标研究中，现代企业财务管理理论的发展将企业财务管理的目标逐步趋向于“企业价值最大化”，将企业资金使用的效用化即资本提供人所获得投入资本回报的最大化作为可衡量的目标。而高校由于“所有者缺位”这一本质区别于企业的特性使得对于高校财务目标的确立长期处于模糊缺位的状态，仅将“不以盈利为目标，精确预算，收支相抵”作为高校财务工作的基本准则。但随着高校教育改革的不断深入，高校办学自的进一步扩大，高校得到了快速发展，高校办学模式逐步呈现出灵活性、多样化的特征，教育经费投入不足与办学规模不断扩大之间的矛盾日益凸显，高校在满足社会效益的同时，经济效益也成为制约其生存和发展的关键性指标，高校的财务管理目标由“预算―支出”向“预算―支出―业绩考核”的组织价值最大化转化为大势所趋。
从理论探究的角度，高校的财务管理范畴内的组织价值最大化将主要体现在高校全面预算管理体系下，各项资金的预算、下拨、执行和监督过程中，目标的量化由“决策有用”逐步取代单一的“财务信息汇报”功能，更多地体现出资源配置的功能。通过资金的有效配置带动学校有限的教育资源的高效配置，进一步实现高校各个利益相关者的利益最大化。同时，由于高校是“非赢利单位”，高校财务“绩效”主要体现在经费预算是否准确合理，能否体现出高校战略发展的方向，是否依据做出有效决策等。基于以上分析，高校绩效预算的会计目标应当是准确预算、适当控制，将考核纳入到预算管理体系中，真正实现“预算支出，计划支出、计划考核”绩效财务管理体系。
二、会计信息化下高校财务绩效管理的业务模型
根据会计信息化下高校绩效财务管理的目标，高校财务应当以预算管理为核心。我国高校目前的预算体制是统一领导、集中管理或分集管理。无论是集中管理还是分级管理，大都未将各级管理的非财务业绩考核指标纳入到财务管理指标中去，还单纯停留在利用财务数字考核财务数字的业务模式中。如上级财务主管部门仅将高校财务的预决算指标的一致性，控制各种经费（如专项经费、公用经费）的预算内外资金的支出比例作为高校财务工作的考核指标，预决算指标数字越趋同，各项经费的使用总额在要求范围之内，则完成了工作要求。高校财务工作的目标更多的停留在数字上，没有实际的非财务指标做支撑，这必然使得考核虚设，导致找票报账套取现金，有预算之名却无预算之实的不良现象屡屡出现。
为了契合会计信息化下新的财务目标，真正实现高校财务的决策有用化和组织效用最大化。由于涉及非财务的考核指标，这就需要在校内各个部门间形成即时信息互动，将原有的预算管理体系进行绩效性扩展，全面采用会计信息化工具。
由图1所示，高校财务的绩效管理模型将绩效考核模块纳入整个财务管理体系中，突出了财务指标和非财务指标的综合考核的作用，将资金使用的绩效性提到了重要的位置，同时进一步扩大了各二级单位在资金使用上的全局观念，可以提升二级单位的工作能效性，对资金的使用效率进行控制。在下个年度开始前，高校内的各二级单位将未来学科建设、人才引进、开展各项活动需要的资金使用预算和执行计划交财务处汇总，人员经费由人事部门核定后统交学校最高决策机构进行总盘决策后编制学校总体的预算方案，按照经费的使用性质依次分为人员经费、公用经费、学生经费和专项经费，并按照各经费的使用方案分次分别划拨入主管经费使用的各二级单位项目，预算年度开始后，各二级单位按照批复计划进行使用，使用情况将进行月度或季度汇总分析，分析数据进入绩效考核模块，按照不同单位的绩效实施情况，进行预算调整，年终总结后作为下一年度的预算编制的参考，提交学校最高决策部门，还可作为年终考核的财务依据。这一绩效流程模型的存在依据为信息化的系统架构，实现不同项目间、不同资金性质间的适时控制，如图2所示。
学校最高决策部门确定总的预算划拨方案后，按照高校的经费管理办法和部门设置的管理权限分配至不同部门的不同项目中，由学校所有单位根据开展活动的性质和要求在不同的项目中进行支出，支出资金的性质比例与预算的实施计划相契合，支出结果进入考核体系至年末与各二级单位的非财务指标结合后作为综合考核指标，综合考核结果作为下年度预算分配的基础，实现财务绩效化的目标。上述各个模块间通过系统勾稽关系结合在一起，并通过信息化的工具实现适时的监控，各模块数据随绩效的考核变化适时变化。
三、会计信息化下高校财务绩效管理的信息化实施流程
会计信息化背景下的高校财务绩效管理流程应按照全面预算管理“预算编制、预算下达、预算执行、预算调整与反馈及预算考核”为实施流程。具体如图3所示。
由图3可知，在年度预算开始之前，二级单位根据下年度的各项工作的安排向财务部门提交各项预算，由财务部门汇总后交学校最高决策机构根据学校整体的发展战略进行的调整和决策后交财务部门按照人员经费、公用经费、学校经费和专项经费类别编制校级预算并依次划拨。划拨的方法可采取一次性划拨也可财务分次划拨的方法，划拨后进入核算模块，各经费使用单位根据预算计划进行经费的使用，财务部门根据各单位的预算计划进行预算控制，必要时进行预算调整，年终时将各单位资金执行情况的报告结合各单位的非财务指标提交学校最高决策机构，进行综合绩效考核作为下年度预算各部门预算审议的基础资料，依次循环。其信息化的实现模块如图4所示。
由图4可知，高校财务绩效管理平台仍将遵循“收支相抵”的预算管理办法和管理模式，财务管理平台包括收入管理模块、计划管理模块、部门预算模块、校内预算模块、校内核算模块，部门决算与校内考核模块七个部分。各个模块都集成了录入、审核、报表输出等基本功能。具体来说，
收入管理模块由收入中心进行录入、审核并提交报表；计划管理模块由各二级单位输入下一年度的执行计划，由人事部门导入在职和离退休人员信息，由国资处输入资产信息。计划管理模块由财务部门预算管理中心进行汇总审核，并赋予修改权限，待将汇总表格交由校级决策部门决策后进行调整和修改。
收入管理模块和计划管理模块的报表输出功能为预算中心编制省级部门预算提供了基础数据，结合往年不同经费类别使用的具体情况，进入部门预算模块进行部门预算数据的编制和录入，并可进行报表输出。由于省级部门预算编制系统由省级部门选择，此模块为高校备份模块，为省级预算年中调整做信息化辅助工作。
部门预算确定以后，根据部门预算的收支情况，由财务部门的预算中心进行校内预算的编制和录入工作。校内预算模块涵盖了计划管理模块，可以直接通过计划管理模块生成数据，不同实施计划不同类别经费的总额直接进入账务系统项目下的子科目中，预算中心可根据输出报表进行相应账务处理即预算划拨。
预算划拨工作结束以后，随着高校各项事务的开展，校内二级单位可在计划指引下通过报账核算模块进行资金的开支，若出现未预计资金使用情况，可向预算中心提出申请，经校决策部门决策后由预算中心在校内预算模块内进行调整后支出。每月或每季度轧账后预算中心可通过模块进行报表的输出，即为预算执行情况的分析进入考核模块控制，控制的方式主要有分期划拨、调增调减经费等。
年终，经费核算模块可直接生成报表，根据报表内容预算中心编制决算报表上报，各单位各项目的使用情况将作为财务考核指标进入综合绩效考核体系，由校决策部门对二级单位进行考核，考核结果作为下一年度的经费控制的依据。
四、结论
综上所述，要满足会计信息化背景下对高校财务绩效管理的要求，就要从高校绩效财务管理目标重塑入手，重建高校财务业务模块，通过立足于数据交换、数据挖掘和子系统重叠的会计信息化工具高校财务信息化管理平台重塑高校财务管理的流程和机制，进一步将学校内的各个部门有机的结合在一起，做到数出有因，数出一门，大幅提升高校财务管理水平，为学校的健康有序发展提供保障。
第8篇：预算会计工作计划范文
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。
三、经营计划和全面预算管理中的误区
3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
四、相关建议
第9篇：预算会计工作计划范文
经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 经营目标 1?总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 ?各部门目标： 1贸易部： ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等。 ④呆品处理。 ⑤外销成长率 ％，年度外销金额 元。 内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率 ％，年度内销金额 元。 3供应部： ①建立机物料ABC分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：A料 天， 磅。B料 天， 磅。机物料降低 ％， 元。 4总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 5事业关系室： ①建立人物出入厂管理规则。 ②加强警卫勤务训练。 6会计部： ①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。 ②适时提供各项管理报表。 ③强化现金预测功能，灵活资金调度。 ④严格审核费用开支，控制预算。 ⑤每月实施存货盘点。 7总经理室生产管理中心： ①研究开发新产品、新技术、新配方。 ②推动或审核各种专案研究。 ③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度，协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。 ④研拟人员训练计划。 一、二厂： ①总务： a.改善员工伙食方案。 b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。 ②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。 ③质管： a.拟订修订质量管理标准。 b.推动QCC活动质量管理圈。 c.拟订“改善提案制度”。 ④生产： a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。 b.管理原料耗用。 c.灵活人员调度，避免闲置人工。 d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。 e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。 预算编制的内容及说明 1．营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 ．客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测 3．产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4．生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术包括新配合的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5．标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6．标准用料设定表 系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7．标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 ．标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。 9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 1.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。 14.主要材料采购预算表 本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。 15.固定资产扩建改良及专案费用预算表 系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。 16.工缴汇总表 系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。 17.生产成本预算表 本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。 1.销货成本预算表 系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。 19.营业收入预算表 系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。 0.推销管理财务费用预算表 系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。 1.损益预算表 系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。 .资金来源运用表 系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。 3.管理计划说明书 由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。 4.经营计划说明书 由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。 推行预算制度的组织 1．公司预算委员会：主任委员：总 经 理 副主任委员：副总经理 委 员：贸易部经理 内销部经理 供应部经理 总务部经理 会计部经理 总经理室主任 生产管理中心主任 第一厂厂长 第二厂厂长 执行秘书：会计部副理 ．一厂预算委员会：主任委员： 厂 长 委 员： 副厂长 副厂长 主 任 执行秘书： 专 员 3．二厂预算委员会：主任委员： 厂 长 委 员： 副厂长 副厂长 主 任 科 长 科 长 执行秘书： 专 员 4?预算委员会的职责： 1决定公司或各厂的经营目标及方针。 审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。 3协调各部门间的矛盾或分歧事项。 4预算的核准。 5环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。 6接受并分析预算执行报告。 5.预算执行秘书的职责： 1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。 提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。 3汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。 4督促预算编制的进度。 5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。 6劝导各部门切实执行预算有关事宜。 7其他有关预算推行的策划与联络事项。 预算编审程序及日程进度 10月1日 公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。 10月11日 召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。 1日 召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。 13日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。 6日 总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。 11月1日 召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。 日 总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。 9日 供应部开始编制预算。 13日 一、二厂开始编制生产成本预算。 0日 会计部开始编制预算。 1月1日 总经理室开始编制经营计划说明书。 5日 召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。 6日 颁布年度经营计划及年度预算。 7日 各单位开始编制下一年度元月份预算。
