it项目汇报精选(九篇)
第1篇：it项目汇报范文
人员不足问题经常压在CIO们的心头，他们的处境如同走钢丝: 既要保证本部门拥有宝贵的资源和人力，又要兼顾本公司各部门之间的重要项目和问题。技能和人员不足是首要问题，因为由此可以引发出一连串噩梦般的问题: 公司高管不再支持重要的技术项目、为项目制订的截止期限和目标不合实际、IT预算不足、沟通不畅，还有可能导致业务和IT部门出现不协调。
Mohawk公司CIO Riley说，明智的CIO并不怯于正面处理诸如此类的问题，而且会采用坦率的处理方式。“你的做事方式越透明，就会有越多的人信任你领导的部门。”
1． 技能和人员不足。
“CIO必须确保IT员工具备相应的技能，这并非易事，尤其对公司IT基础设施老化的那些CIO而言更是如此。”弗雷斯特研究公司分析师Marc Cecere强调，大公司通常拥有许多旧系统，这些旧系统所需的技能正在迅速消失，IT厂商也停止支持与服务。但要命的是，公司必须有足够的技能和人员来维持这些系统。”
埃克塞龙公司是全美最大的电力公司之一，该公司高级副总裁兼CIO Daniel Hill说: “我们有一套基于员工职业发展而开发的记分卡，包括了五六个要素，辅导和培训项目是其中的重要部分; 我们还利用一套指标来考核IT员工在完成具体项目方面的成绩。”
竭力留住员工、从内部提拔员工恐怕还不够，IT领导人还要做好从别处物色人员的准备。
2．来自管理层的支持不够。
CIO们要经常争取更多的资源和高管的支持，这是重要项目获得成功所必需的。获得重要支持的第一步就是，学会说对方的语言。Slyster说: “在沟通时一定要用业务术语，而不是技术术语。”
有些CIO在这方面很擅长，通过打比喻的方法来证明被提交讨论的IT项目的重要性。Sunterra公司CIO Norbert Kubilus打趣说: “你一定要搞定两眼呆滞无神的人，你还要学会调动IT讨论会的气氛，从而引发参与者的兴趣，特别是在开会中坐了八九个小时的高层主管。”
Kubilus曾经把基于Linux的平台比做组装直升机，他知道这样就很容易打动CEO，因为对方热衷于开飞机。他回忆道: “我给他解释，如果我们购买Sun服务器，就好比从直升机经销商那里买来整架直升机; 但现在我们要找波音公司，购买一架没有航空电子设备的直升机。我可以很轻松地向他解释，从长远来看，这会给公司带来哪些好处。”
事实证明，利用角色扮演、转变决策者思考角度等方法也颇有成效。譬如说，富国银行的IT员工准备构建一个应用广泛的门户网站，富国银行执行副总裁兼批发业务部门主管Steve Ellis说: “我们争取公司高管支持的办法是角色扮演，强调门户网站对于改善客户体验、提高客户服务的重要性。我们经常模拟客户工作日的场景，譬如请公司主管设想自己就是其中一个客户公司的CFO――每天早上闹钟一响，他准时起床，处理完事情后，就会访问我们的门户网站，而网站只为他提供了较简单的工作环境。通过这种模拟，我们确实能够为竭力开展的许多项目赢得支持。”
3．预算不够。
说到财务问题，直截了当必不可少。在预算编制过程的开始阶段就需要这种直率，既要避免大手大脚，又要阐明资金不足的后果。Kubilus说: “你要告诉高层管理人员，你如果得不到足够资金，他们会错失什么，从客户服务、IT响应时间或者完成项目所需的时间这些方面讲给对方听。”
如果决策者还是不愿增加IT资金，就要坚持讲明预算编制过程中已明确的种种限制。CHEP公司高级副总裁兼CIO Donna Slyster说: “开支要精打细算，好像这钱是从自己的腰包掏出去似的。”同时，明确责任很重要。Slyster强调，需要认真核实费用，应当根据回报对所有项目进行评估; 项目完工后，需要予以证实，确保公司获得了回报。
4．业务和IT协调问题。
CIO们需要对业务和技术了如指掌，这样才能避免IT部门和业务部门出现彼此不了解的问题。
Kubilus说: “技术领导人往往是凭技术才能上来的。不过想成为优秀的领导人，他们还要熟悉业务。当初，Sunterra启动大规模计划，要建立一个新的度假地信息管理系统――RIMS II时，他就决定不能让自己的员工和公司的业务部门之间出现任何隔阂。”
“我们在整个软件开发过程中听取了业务部门的意见。经过紧密协调后开发而成的系统满足了Sunterra几个服务群的需求。”Kubilus说，“要是缺少这种沟通，RIMS II可能不像现在这样用途广泛了。最糟糕的情况就是，我们辛辛苦苦开发出来的数据库和前端工具没人使用。”
5．跟不上技术变化的步伐。
CIO需要不断跟上技术变化的步伐。Kubilus说: “一定要让员工可以把一部分时间和精力投入到研究开发上。”由于这个原因，他改动了直接下属的职位描述，以便他们的一部分时间用在研究开发工作上。除此之外，密切关注技术领域的变化很重要。
6．IT人员缺乏业务知识。
CIO既要让外人了解IT部门从事的具体工作、技术的重要性等等，更要促进IT人员了解其他部门的工作和业务知识。
印度塔塔咨询服务有限公司副总裁兼首席技术官Ananth Krishnan说: “在大多数公司，IT人员已成为事实上的‘万事通’，因为他们有机会了解及实施整个公司的业务流程。从内部用户的角度来看，拥有宽广的业务知识是成功的IT领导人的关键，剩下来的就是实施了。”
角色扮演同样是一种很有用的教育手段。Riley认为: “IT人员在公司不同部门体验生活是很重要的，即便只有一天。我们经常会让IT人员坐在呼叫中心，接听客户的电话。”体验呼叫中心的日常工作有助于IT员工拓宽视野，特别有助于减少不切实际的解决方案。
埃克塞龙公司还把技术员工推向工作一线。由于能源行业放松了管制，埃克塞龙公司的电力输送部门已经历了几次重大变化。Hill说: “管制放松的影响加上新的法规要求改变了这些业务部门的运作方式，而它们需要IT人员帮助自己顺利应对这些变化。”
7．非IT员工缺乏技术知识。
通过完全依赖内部员工或者通过引进人才来维持一支高效的IT队伍只是完成了一半工作，随后，CIO必须不断调动人员，让业务部门了解IT的重要性。
弗雷斯特研究公司的Cecere声称，太多的技术领导人在这方面达不到要求，对业务人员进行系统教育的IT部门少之又少。如何让业务部门了解IT部门的角色和作用？“要经常就各种技术问题向公司主管汇报。有时候，这可能是某一项技术方面的纯粹IT汇报，或者是汇报重大项目的近况。” Kbuilus说，还要在各种正式或非正式的会议上对业务部门进行潜移默化的教育。
链接：来自一线CIO的忠告
■ IT预算要精打细算，把这看成是用自己的钱为项目拨款。
第2篇：it项目汇报范文
由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。IT服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。
二、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础
项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。
项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。
三、项目人工成本计算方法探讨
下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。
具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。
人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。
（一）项目工时统计
基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。
2.按以下程序统计各项目工时：
员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：
A.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。
B.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的EXCEL电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用****表统计出每个人的各项目所耗工时。
（二）项目人工成本计算：
A.个人项目人工成本计算：
个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资
B.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。
（三）间接人工成本的分配
通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。
第3篇：it项目汇报范文
技术经理岗位说明书作为技术部责任人，主管公司技术部相关工作：
负责公司的技术项目管理：组织人员配合企划部进行项目的评估；根据项目情况制定开发计划并实施，对于项目的进度进行跟踪，对于存在的问题；及时提出解决方案；项目完成后，进行成果物质量确认；组织人员支持公司市场活动。
负责公司项目的信息收集。
负责公司项目的产品企划的技术支持。
负责公司项目的市场活动的技术支持。
负责公司项目的技术交流。
负责公司的技术培训。
负责公司IT方面制度的制定及实施
负责公司IT方面财务的计划，执行。
负责组织公司知识库的建立。
负责部门人员的管理和工作指导。
负责向上级领导汇报部门工作。
负责技术部的各项日常事务管理，处理部门突发事件。
协助上级领导制定公司IT方面发展规划，并负责具体实施。负责制定部门年度“工作计划”和“工作目标”。
审核公司的技术资料。
审核公司的技术培训资料。
根据公司发展方向，收集和整理国内外相关信息，汇报相关发展。
提出公司可执行的项目计划，为领导决策提供参考。
其他职责：
第4篇：it项目汇报范文
关键词：银行外包应用服务提供商
一、银行IT外包服务概述
随着我国银行改制的深化和发展，银行间的竞争日益加剧，银行的信息基础设施和业务系统不断进行升级和发展，银行内部信息技术部门对这些系统管理也越来越困难。而银行IT外包服务的出现能够很好地解决上述问题。银行IT外包服务是指银行以合同的方式委托IT服务商来为其提供信息系统或信息技术服务的一种实践或管理策略，它也引申为雇佣外部组织或个人来发展企业内部的信息系统的行为，使银行能够以更富有效率、低成本、低风险的方式完成某项信息技术任务。常见的银行IT外包涉及银行通信网络管理、银行信息系统运作和管理、应用系统开发和维护、备份和灾难恢复等。IT外包在构建银行核心竞争力、节约项目成本费用、加速信息化建设的进程中发挥着不容忽视的作用。
二、银行IT系统外包服务的特点
银行系统IT外包运行操作服务具有如下特点：
1.专业性与复杂性，银行信息技术融合了目前世界上各种先进的信息理论和技术，信息设备包含多家厂商的高、中、低端产品，IT系统结构设计、技术运用和生产配置均采用IT技术领域先进模式。
2.影响范围，银行IT外包服务范围涉及银行总行及各级分支机构，影响多种重要业务与应用系统的生产运行。
3.实时性，银行信息系统所承载的许多银行业务与应用系统直接面对客户，提供实时服务与交易功能，因此必须保证系统的连续稳定运行。
4.服务不间断性，根据银行业务的特点和需求，必须全年365天每天24小时不间断对项目进行实时运行操作服务。
5.流程管理，银行IT外包服务要严格按照相应的日常操作手册、日常监控流程、故障处理流程、系统变更流程等工作流程与规范进行。
6.报告机制，在运行操作服务中要有完善的报告机制，对银行IT系统日常运行状况、投诉与响应、故障处理与分析、系统变更与备份、数据分析与统计、综合评价等相关信息与数据均要按照合理的流程与科学的形式进行报告。
7、安全与保密性，银行IT系统支撑了从内部的办公自动化系统到核心的交易系统，这些系统是银行的命脉，对其数据的安全是非常高的。除此外，涉及到这些系统的相关文档、资料都属于非常机密的内容，需要分级使用。
三、银行IT外包服务的成功保障因素
根据IT服务的理论，结合IT服务的经验，从以下四个方面为IT外包服务提供保障：
1.从技术上提供保障
在ITIL（ITinfrastructurelibrary）有关IT服务的最佳实践理论中，技术是IT服务的三大要素之一。没有强有力的技术支持，就无法进行运行维护的正常开展。技术的支持能力包括对技术本身的支持服务能力和服务的技术能力两个层面。前者是对各种IT技术的掌握程度，后者是能多大程度上把IT服务理论贯彻到实践中去，产生符合用户实际情况的最佳运行和维护操作。2.从管理层次上提供保障
未实施银行IT外包服务之前，系统运行维护的风险主要是技术上的风险，管理上的风险较小。实施IT服务外包后，由于维护人员不是银行内部职员，从本质上讲是将技术服务的风险直接转化成服务管理上的风险。因此，在IT服务商和客户之间建立有效的管理界面，是IT外包服务之核心所在。
3.从技术过渡上提供保障
成功的银行IT外包服务需要对系统的全面掌握和对服务管理流程的明确制定。对服务提供商来说，这些要求的实现均需要一定的时间。(1)接手外包服务的过渡磨合期，服务提供商在接手任何一项外包服务前，需要首先深入项目各个环节，详细调研和理解现有项目的服务内涵，包括服务的内容和指标、人员、流程和系统架构，为后期与用户一起制定服务的接收、整合和管理提供基础。(2)循序渐进的管理过渡，围绕保障服务持续性的要求，服务提供商需要对服务管理过程中出现的新情况、新问题、和新的建议及时做出相应的调整，优化整个服务项目的流程、管理、人员等内容。
4.从对外包项目的可控性上提供保障
银行对外包项目的控制力度是通过管理流程来实现的。管理流程明确规定双方的责任点、工作汇报机制等。服务商必需做到两个方面：服务的透明性和伴随知识（知识库）为用户所有。服务透明是指服务商不能为外包服务项目设置壁垒，银行通过工作汇报、文档记录、服务流程很容易的掌握服务项目。伴随知识是在服务的过程中形成的各种知识库。知识库是非常重要的技术资源，服务商在服务过程中建立的知识库产权应该归银行而不是服务商。这样将降低银行更换服务商的风险。
银行的IT系统对安全性要求非常高，一旦将某个系统包给服务商，需要特别重视保证银行的数据安全。可通过三种途径来达到这个目的：(1)通过法律手段签署用户、公司和个人三方保密协议，运用法律手段约束服务商对用户数据进行保密，在保密协议中需要明确规定对于因泄密而造成损失的赔偿方式；(2)通过管理手段：需要通过管理手段实现对用户数据进行保护；(3)通过技术手段：结合业界的先进技术工具，做到对关键配置更改的审计和跟踪。
四、结论
目前，银行IT外包服务的内容和规模越来越大。由于我国IT外包服务发展较晚，银行IT外包市场还未发展成熟，因而银行IT外包服务还存在许多问题和困难。如何正确全面地考察分析有关的复杂因素，做出正确的IT外包决策，提高银行IT服务的水平，降低IT运行维护的成本，达到提高银行核心竞争力的战略目标，是需要我国银行界和IT界共同深入研究的重要课题。
参考文献:
[1]张旭:金融服务外包发展浅析.WTO经济导刊,2006年10月
[2]瑞琴邱伟华:金融服务外包的利益与风险分析.商业时代，2007年5月
第5篇：it项目汇报范文
区分优先次序
区分项目在各个阶段的优先次序，更关注用户的利益，而非技术的实施。
“虽然实施SOA项目需要解决大量的技术升级问题，但是，一个好的项目应该在解决后端基础设施的问题之前，先解决好一些具有战略意义的业务问题。”法国Kemper Auto and Home Insurance公司的CIO Keith Sievers说。
在Kemper公司，Keith Sievers领导了一个SOA项目的开发，这主要是要取代在上个世纪80年代所部署的那些应用。Sievers是从改造价格查询、错误处理和信用卡付款处理这些基本业务服务开始的，当然，这也就意味着完成了某种程度上的基础设施的升级，例如那些用于数据建模的基础设施。
Sievers特别介绍说，他让那些位于“幕后”的服务延迟执行，比如那些主要负责任务更新的批处理程序。“在你所部署的SOA项目中，应该让那些对于你的用户来说更重要的应用先执行。因为对于用户来说，也许你花费了4年的时间建设的SOA项目在他们看起来却像是一个很短的项目。”他补充说。
同时，专家也认为，一定要计算出在SOA项目中哪些部分具有更大的商业价值。因此，当你在进行SOA项目规划和决策时，就需要有用户的参与。“在某些组织或企业中，IT部门界定了业务流程，”Dole Foods and Yum Brands前首席信息官及IT咨询公司Leverage Partners的创立者Bart Perkins说: “但事实上，用户并不需要让IT部门对这些业务流程做出界定，而这一点确实造成了许多的麻烦。”
避免专业术语
不要经常使用SOA的专业术语或行话，以免用户产生混淆。
很多专家都认为，由于使用了英文缩写，SOA等缩略语势必会让用户产生混淆。其实，对于用户来说，他们关注的是IT项目如何让业务受益，而不会去关心具体是怎样实现了这个IT项目。
“CIO们应该从他们的词汇库中放弃‘SOA’这个缩略语，”Current Analysis的首席数据管理分析师James Kobielus说: “从商业的角度来看，这种缩略语事实上是让业务表达变得更模糊了，相反并没有清晰地解释业务，因为即使是技术人员对于SOA的内涵也没有一个统一的认识。”
Nucleus Research的分析师David Connell也很赞同上面的观点，他认为：“SOA这个缩略语太技术化了，现在已经逐渐显现出了弊端。”而David主张使用最能表达SOA精髓的那些词汇，而不是简单地、毫无内涵地使用首字母的缩写。
但也有一些专家在讨论这个问题的时候态度比较乐观，他们并不是采用简单的二分法――不是对就是错。“假如这些词汇能够被很好地解释，那么用户也可以理解其中的内涵”，Saugatuck Technology副总裁兼高级战略顾问Mike West说: “用户现在对于一些计算机词汇都已经很了解了，比如什么是磁盘、什么是文件。那么为什么不能理解SOA呢？他们当然可以理解，只要你能够很好地向他们解释清楚SOA的真正内涵。”
Kemper公司的Sievers也这样认为：“与用户一起使用SOA这个词汇，应该说是没有什么问题的。”不过，Sievers也强调，要把讨论的重点放在了一些用户感兴趣的业务指标上，比如上市时间和成本节约等，而不是SOA这个词汇。
找出应用场景
找出SOA能自动化实现传统手工流程的应用场景。
主动跟用户去探讨他们所遇到的问题和他们所报的期望，然后找出哪些问题是由于系统不能互联互通所造成的。比如，有的时候你可能会发现，用户为了满足某些特定的业务需要，会手工地把数据从一个数据库移动到另一个数据库，或者把数据从CRM系统中移动到ERP系统中。“这显然是一个技术问题，如果能够很好地解决这个问题，那就会是一个很好的SOA项目了。”Connell说。
但是，发现根源在技术层面上的这些问题仅仅是一个起点。“下一步你要弄清楚某个问题在众多可能的解决方案中，哪个是可以在整个企业中进行复用的。”Connell说: “当你发现存在一个能够使500家公司受益的项目时，那么你就不会去实施一个只能使三家保险公司受益的项目了。”
“你应当确保你所追求的项目会产生较高的投资回报率（ROI），因为这能够使得一些业务单元做出真正带来效益的事，而这又是以往的技术所办不到的。”他补充说。
转变管理方式
根据新的、面向服务的架构这一理念，转变管理的方式。
“企业往往不愿意去规范化管理，但这种规范化管理对于SOA项目来说，却是其中最关键的任务之一。因为服务，包括支出，很可能会被各个部门所共享，SOA管理需要研究一个组织如何去发起一个项目、如何去投资一个项目。”Saugatuck Technology的West表示。
第6篇：it项目汇报范文
2007年3月，味千IPO时，在全国仅有122家门店，其中24家属于味千管理但不拥有的门店。在上市后的1年里，味千进行了高速扩张，如今，味千网站上不断跳跃的店面数显示，到2008年6月底，味千在中国已经拥有约260家门店，比IPO时增长了一倍多，并且这个数字还在以每两三天增加一家店的速度不断变化着。
高效开店
味千因为“一碗拉面也能卖上市”而被不少人津津乐道。有投资专家认为，对于味千这样的餐饮企业，一旦解决了规模化、连锁化及工业化等模式难题，一碗拉面也能完成90亿港元的创富神话。
做具有内涵的快餐拉面，是味千公司行政总裁潘慰一直追求的目标。正是因为对品质的追求和标准化生产，使得味千拉面得以在中国市场快速扩张。味千在IPO时对股东承诺每年公司的增长会在50%左右。味千拉面为了维护品质和品牌形象，一直采取直营店形式，对每家门店的开店过程进行严格的控制和投资回报核算。味千专门负责开店的开发部设置了近50个选项的开店模板，这些选项包括当地的商圈级别、人流量、当地消费水平、开店时间、店面房租合同、装修成本等数据。他们除了审核店面选址和开店成本外，还要对开店前几年的营业额进行评估及经营风险分析，最后还会请味千各地区总经理一起评估是否该开这家店。
严格的店面开发流程保证了味千新开店的盈利能力，但其流程效率却难以跟上味千的发展速度。目前，味千在开店模板中所需填写的选项数据，都是由开发部手工汇总后再进行深入分析。随着味千公司的中国总部在上海成立，味千资讯部总监王芳兴开始利用Oracle JD Edwards管理软件帮助味千实现对所有子公司和店面的管理整合，搭建起了一个IT系统基础平台。
新的IT平台上，味千的新店开发流程将会在新开发的企业项目管理系统（EPM）中实现。EPM在与开店相关的开发部、公关部、培训部、IT部门之间进行流程协调，跟踪项目进度和管理审批流程。当开发部在EPM中设定好开店所需时间后，项目进度模板就会自动协调各部门、各环节，指挥各部门按部就班，加快开店速度。
“以前，一些部门自己的工作做完后，可能会忘记通知其他部门，这样就会造成开店进度延迟。”王芳兴说。2008年，味千160家新开门店的计划多数都靠EPM系统来实施，EPM与味千的整个IT平台相连，再由信息系统综合各方数据，提供开店成本的分析。
味千还特地为门店开发了门店管理系统，通过与总部IT平台的对接，每间新开门店将会迅速纳入总部的统一管理之下。每天在完成当日结算后，门店管理系统会向总部系统传输门店的销售和库存数据，再由后台进行汇总分析。分析的结果可以使店长知道店面每天的盈亏情况，也可以根据库存自动进行第二天的销售预测和采购。
味千对门店POS系统的改造也同时在进行中。改造完成后，原本与总部管理后台不相联的POS系统将会联接到新平台上，使总部可以了解新品的销售情况。另外，公司还设想把新IT平台与银行之间进行实时相联，这样财务对账完毕后，流水可以自动存到银行的账户中。
通过3大IT项目，味千总部将管理终端延伸到各个门店，而且总部通过汇集、分析各门店数据，还可以降低决策风险。
统一管理
1996年，为了维护产品品质和企业品牌，味千采取了区域市场深耕的策略，即进入一个区域市场就在当地设立一家公司，负责发展这一区域的店面和经营。最先建立的味千拉面饮食服务（深圳）公司，就负责广东、武汉和成都地区的经营。
以前，味千在管理上，除了由总部统一控制品质和必须达到既定的经营目标外，各公司的总经理拥有很大的经营权限。在2008年之前，味千各公司都有自己的管理信息系统，每个门店也都有POS系统，“但就整个管理而言，不成体系”。分散的管理信息系统使得味千总部没法实时查账、实时管理，各公司的账务状况只有到月底由总部用人力合并账目后，管理层才能知晓。这种管理架构，使味千各子公司在管理上有不少漏洞。
2007年，味千开始在中国市场进行管理整合。有业内人士指出，当连锁企业的店面数达到200多家时，企业在管理上将会面临一个规模效益与内部管理的临界点。味千的这次管理整合，就是为了顺利地渡过这个临界点。2008年1月1日，伴随着味千中国总部的成立，它还同时组建了产品开发、营建、生产、物流、市场等18个垂直管理部门，通过实施统一的IT系统，企业实现由区域总经理负责制向总部统一实施垂直管理模式的转变。
这个实现统一管理系统的过程，其实也是味千管理流程重组的过程。味千首先实现了IT架构的集中，将所有应用系统集中到总部，各区域公司通过Web界面登录总部系统，再实现各种IT应用。味千还建立了全国性虚拟网络，以支持各家门店日结后能及时将营业数据上传总部，实现统一备份、统一的业务数据分析。现在，味千总部对各门店货物的进销存、现金、人员状况等一目了然，甚至还能掌握各店是否有违法用工现象、是否虚报员工数、员工最低工资是否符合国家规定、员工加班时间是否超过公司规定等详细信息。
提升翻台率
在开更多门店的同时，味千的业绩增长，还来自同店增长率的提高。这依赖于采取合适的促销手段，鼓励客人多消费，而每个促销方案出台前也都离不开信息系统的支持。
总部统一管理和统一IT平台的建立，使得味千总部能及时收集各店的经营数据，进而进行深度分析。在建立统一IT平台后，味千中国总部也建立了相应的数据传输机制，要求各门店将经营数据全部传到总部，现在，味千通过信息系统可以做到每推出一个新套餐，各店的销售情况当天晚上总部就能看到，再通过数据分析，总部可以很快知道该推出什么样的活动，以进行更有效的产品推广。
第7篇：it项目汇报范文
大多数生产企业在控制IT开支，他们中的大多数是在受千禧年问题鼓舞在20世纪末进行大规模技术投资之后养成这一习惯的，要知道，在此之后是一场令人痛苦不堪的制造业大衰退。尽管据诸如AMRResearch（波士顿）公司等调察机构表示，2005年IT预算平均增长7.4%，但是许多生产企业仍继续向CIO施加压力，要求他们抑制任何预算增长。
从事多种生产经营的制造商Ametek公司（宾夕法尼亚州Paoli）CIOBillLawson表示：“在过去的七八年中，我们的IT投资一直持平，甚至略微下降。我们永远都会进行IT投资，但是投资比率和现在相比不会有太大的出入。”
不断的升级需求
可是对新的IT服务的需求却在继续增长，IT资源的供应继续增加。许多生产企业的CIO得出的结论是，尽管他们不在IT方面进行更多的投资，但他们必须进行更明智的投资。调查机构AMR的执行副总裁BillSwanton表示：“对IT资源的争夺将会加剧。多数IT预算的60%～80%仅用于维持所安装设备的运行。IT将与车间、设备及其他潜在项目进行投资竞争。”
那么是什么力量在驱动对IT资源的需要日益增加呢？一个重要因素是全球化。随着生产企业继续在全球越来越广泛的范围内分散生产和供应网络，许多企业开始意识到，要想避免在全球经营范围内出现混乱局面，需要有连贯一致并经过整合的流程与系统。这导致许多制造商考虑升级现有业务与工厂生产自动化系统。
以Dana公司（位于俄亥俄州托莱多）为例。这一年销售额达91亿美元的汽车部件制造商目前在28个国家建有240座大工厂。然而，直到最近，该公司的IT都是以高度分散的方式运营。公司各大部门都有自己的CIO，在系统和业务流程方面几乎没有标准化可言。但是，去年一位来自Pepsico公司的CIO——BruceForrester来到Dana，使这一切得到改观。这是因为BruceForrester认为，提高效率的最佳做法是集中管理IT功能，开展连贯一致的项目管理流程，并尽可能实现核心企业应用的标准化。Forrester说：“我们将实施一些重大项目。过去，我们让工厂按照它们的意愿经营，这往往使技术过于老化。我们正在考虑实施的项目的确需要投入成本，但正是这些做法会使技术回归到应有的位置。”
此外，对技术预算的压力逐渐增加也与需要遵从政府的监管有关。影响美国上市公司的Sarbanes-Oxley财务报表法案是最为大家所熟知的，该法案对制造商有着巨大影响。但是许多垂直产业——从高科技到日常消费品，也要面对大量新的监管规定。其中许多要求升级现有的财务或其他系统，甚至部署新系统，以便进行分析和财务管理。AMRResearch最近对IT及业务主管所做的一项调查表明，遵从政府的监管规定将成为未来一年内推动IT预算增长的第二个重要因素，只有客户驱动的排名比它更高。
甚至企业合并软件市场的趋势也在迫使生产企业加速对软件的投资，尤其是对软件升级的投资。像SAP和Epicor软件公司等厂商已经开始鼓励制造业客户将围绕面向服务架构创建的企业应用升级到新版本。同时，像Oracle和SSAGlobal以及Microsoft已经开始竞相合并收购的产品线，并说服客户升级到他们最新推出的企业软件。
然而，正如许多制造商通过来之不易的经验所发现的：这种重要的软件升级可能需要付出极其高昂的成本，而且带给企业的价值往往是不确定的。
不升级也有理由
如果制造商日渐寻求各种方式推迟升级，只有在优势极其显著时才同意向新版本移植，这也并不令人惊讶。AMR对推迟升级的公司进行的调查发现，有76%的企业表示，他们这样做只是因为看不到升级企业应用的业务价值。根据ManagingAutomation对IT开支的调查，48%的大规模生产企业表示，他们只是迅速抓住有利时机升级应用软件，以便支持重大业务计划；16%的企业表示，他们进行升级只是为了避免厂商停止对他们的应用软件进行支持。
Ametek的BillLawson属于已经决定缓慢升级企业应用软件的IT主管之一，他宁愿将公司有限的技术预算投入到可带来具体、明显的业务价值的项目。Ametek在过去的三年中已经收购了14家公司。通常，当Ametek收购一家公司时会将业务移植到最新的企业软件标准，即Oracle的电子商务套件（E-BusinessSuite）。然而，在那之后，Ametek一般不再继续将那些业务升级到Oracle应用软件的最新版本。因此，它的业务部门正在运行多种不同的Oracle版本，以及一些其他传统应用软件。
原因何在？如果没有坏掉，就不要修复，Lawson如是说。他表示：“我们通常停留在某种既定的版本，除非是业务表现出对新技术的需求或者给定版本显示出不稳定性。通常这两种情况都不会表现出来。”一般出现例外的情况是，根据新的监管规定的要求，企业需要升级以获得新的软件功能。
许多制造商现在正在寻求低成本的软件维护，包括由来自第三方维护服务供应商提供的服务，例如由现在归于SAP的TomorrowNow公司提供的服务。
如何少花钱
由于“保持原位不动”的哲学在限制预算的制造商中间扩展开来，因此一些软件厂商迫不得已调整了向态度勉强的客户销售升级软件的方式。微软、SSAGlobal和Oracle已被迫延长对最近收购的目前企业应用的支持。例如，就在Oracle于今年1月份接管PeopleSoft/JDEdwards之后，JDEOneWorldXEERP的用户成功地迫使Oracle延长对产品的两年支持，而不是按照原计划停止支持。同样，SSAGlobal最近承诺，只要客户愿意支付维护费用，将永远不会停止对现有产品的支持，尽管SSA表示维护成本可能会随着产品的老化而增长。
SSAGlobal的首席技术官CoryEaves说：“对于我们的更多客户来说，必须同其他投资一样从财务方面严格证明升级的正当性。如果客户仅仅是因为厂商威胁停止支持而努力证明升级是正当的，这种做法是可疑的。”
但是，对于一些制造商来说，进行明智的IT投资并不仅仅是顽固地揪住企业软件升级等购买不放。更多的企业还引入流程、组织结构和工具，他们相信这些可为IT预算流程带来更多的严格性、透明度和可解释性。
SGI公司CIODeanDrougas表示：“我是公司中自由支配资本的最大开销者之一。当涉及到证明在业务部门投资的正当性时，我和我的许多同事过去都谈论与业务没有任何关系的技术性原因。如今我们不得不说业务语言，以确保IT正在为业务提供适当的服务。”
由于更多的制造商将IT视为集中、共享的服务，他们的客户——业务部经理们，要求提供关于有限的IT资源投向何处和实现什么目的的更明确、更新的信息。而IT部门要求业务部在批准之前提供对于IT项目的明确要求与目标，这在许多企业都是前所未有的事情。
怎么办好事
Dana公司的Forrester表示：“过去，我们不具备所需要的控制力。如果工厂经理要求什么，你就照做。现在，我们正向着正式结构迈进。这种结构有着经IT和业务双方非正式同意的决策标准，双方知道谁有权做出决定。通过这种方式我们将能够说‘不，我们不做那个项目，这就是原因’。它将赋予我们这种力量。”
在Forrester的指挥下，Dana正在规定一套可应用到全部现有和提议的IT项目中的通用项目管理流程——从诸如电子邮件等支持服务到重大的应用升级。一个新成立的项目管理办公室将编制目录并跟踪全部现有IT项目，并跟踪分配到每个项目中的人力等资源。Forrester表示，这不仅可帮助业务部门经理了解他们的项目正在使用的IT资源，还允许公司构建可用于分析并收取业务部门开支的成本分配模型。此外，由于能够统一查看现有和提议的项目，Dana的IT和业务部门能够明确了解对IT资源的预期需求和供应。
Dana还将引入通用的项目管理方法。除为IT项目的组织提供连贯一致的指导原则之外，该方法还为公司提供连贯一致的流程，可用于根据诸如需要的投资级别、投资回报以及战略适合度等标准，对所提议的项目进行批准或拒绝。除此之外，Dana还将向机构中引入更多的业务分析人员，他们将充当IT部门和业务部门之间的中间人。这些多数曾经是工厂IT经理的分析人员将收集业务需求，并帮助将这些需求转化为IT项目。
业务部门提出项目建议的第一步是写出详细的业务计划，说明项目必要的竞争因素、商机、潜在的成本节约以及与现有应用集成的机会。接下来，IT组对提议进行评估，开发一套可用于执行该计划的可供选择的技术，并附带每种技术的成本估算。此外，IT组还报告建议采用哪种可选技术。
如果业务部门和IT组一致同意项目有意义，他们共同提出初步设计，其中包括具体的成本估算。Ametek的财务组就是从中收集一系列报告，包括对项目现有净价值的、内在投资回报率以及风险的估计。而且在将提议的项目交由高层管理人员批准之前，要对公司的执行准备进行评估。这种用于评估提议的IT项目的判断常识及可重复流程可有效地确保制造商将有限的IT资源用在重要的事情上。
然而，在某些情况下，这可能还不够，因为这些用于评估和监控IT项目的流程缺乏透明度。业务部门经理往往不能确切地看到IT资源用在何处，也不明确业务从那些资源中获得什么价值。
Forrester说：“一般情况是我们听董事会向下传达‘我们将收入的3%用于IT投资，但是我们没有从中得到足够的回报’。解决这个问题的惟一办法是更紧密地把IT同业务挂钩。”
某些制造业CIO认为，解决这一问题的惟一方法是部署相对较新的企业应用软件。这些软件可望实现对与IT应用和项目相关的资源和成果进行自动跟踪，并以业务经理和IT经理均能理解的方式报告该信息。AMRResearch将这类新型应用软件称为ITResourcePlanning（IT资源规划）。ForresterResearch称之为IntegratedITManagement（集成式IT管理）。不论怎么称呼，就把它看作是带来IT功能的ERP。
AMR的Swanton表示：“对于这类应用的需求是有着真正的原因的。维护和供应大型ERP系统或其他IT资源涉及许多复杂的流程，这些流程主要是围绕变更控制和发现资源来满足需求开展的。这使得企业有必要拥有一种系统来帮助决定对哪些项目排列优先级，如何对这些项目进行预算，以及如何创建进度表并在事情完成时进行核实。”
热情的软件厂商
软件厂商热情高涨地为ITResourcePlanning理念推波助澜。最近，像MercuryInteractive公司和CA公司等老牌软件厂商已经介入这一领域（Mercury通过ITGovernanceCenterRPM产品套件，而CA是通过转售新成立的Niku公司的项目组合管理产品）。Mercury首席营销官ChristopherLochhead表示，IT治理产品是该公司的业务中增长最快的部分。
包括SAP和Oracle在内的企业应用软件厂商已经推出自己的应用组合管理产品。众多的新秀公司如雨后春笋般地纷纷登台，声称可解决不同的ITResourcePlanning问题。ForresterResearch最近的报告表明，ITResourcePlanning空间可分为四个功能领域：
—IT组合管理（ITPortfolioManagement，ITPM）。这些应用帮助IT机构编制目录、分析并规划广泛系列的项目。套件搜集可用于汇编有效的总体拥有成本的财务规划和员工配备数据等信息。这些工具还可用于排列现有项目和应用的优先级，排列方式与财务顾问根据客户的优先权使用软件工具策划投资的方式很相像。
—项目组合管理（ProjectPortfolioManagement，PPM）。这一套应用用于规划未来的IT项目，计算所需的资源以及那些来自IT和业务部门的可用资源，以及那些包括财务和技能集的资源。IT项目经理可利用来自ITPM应用的信息来组合这些信息，以排列日后的项目优先级。
—应用组合管理（ApplicationPortfolioManagement，APM）。这些应用帮助IT机构通过深入挖掘有关企业应用内部一个既定模块的使用量和使用的业务部门，了解现有应用的价值。它还可汇总有关保持应用运行需要多少成本的信息。这有助于IT机构及其客户了解哪种软件模块正在为谁提供价值，以及谁应该支付其维护费用。
—企业基础设施管理（EnterpriseInfrastructureManagement，EIM）。EIM工具执行的任务有许多与APM工具相同，但是EIM注重的是硬件和软件基础设施：网络、服务器、数据库等。这是一种由来自CA和HP等厂商的传统系统管理工具收集的数据。这种工具可与APM收集的信息相结合，从而提供有关全部IT资产使用度和成本的清晰视图。
IT资源计划的妙用
利用这些工具，IT经理及极其业务部门的客户可得到有关哪些IT资源正在用于哪些项目及其原因的最新信息。此外，双方可跟踪那些以业务经理能够理解的财务术语表示的投资成效。他们可以提高对正在进行的IT活动的可视性，这可使IT资源分配成为由业务优先级驱动的更具协作性的行为。
了解其完整的IT组合、使用度和成本，还可帮助生产企业确定支持哪些新项目或正在进行的项目是否毫无意义。最近MargoVisitacion做出的一项ForresterResearch报告中表示：“统一查看项目途径使企业能够消除重复项目，采取适当措施纠正出现偏差，并选择可提供强劲回报的项目，从而可实现20%～45%的节约。”
“现在我可以对某个业务经理说，‘您立刻就能获得我的资源的10%，您不可能获得更多。您需要坐下来告诉我，在未来的一年中对您最重要的两个项目是什么。”
Forrester说：“IT没有提供所允诺的价值。”部分原因在于IT和业务部门没有完全了解对方的所作所为。他说：“使用技术的决定在很大程度上与业务部门相关，但是在很多情况下业务部门对IT不够精通，因此不能理解技术可为既定业务功能提供帮助的原因。IT工作人员也有相似情况。我们将努力解决这个问题。”
第8篇：it项目汇报范文
题型特征
词汇题有一个明显的特征：题干中明确原文中的一个单词，要求考生从所给四个选项中选出能诠释其意思的一项。通常情况下，要求解释的单词与短语在原文中会用下划线标出。题干中也常提示其所在段落。
题型类别
从考查形式上看，词汇题主要可以分为三类：对高考考试大纲中常见词汇生僻义的考查； 对超纲词汇词义的考查； 对代词所指代内容的考查。
下面笔者针对词汇题的这三类形式，分别分析其相应的解题思路和做题方法。
1.大纲词汇
考生根据题型特征判断出某道题为词汇题后，首先要判断题干中所考查的单词，短语是否为大纲词汇。如果是大纲词汇，那么该题目考查的通常不是其常用意思或字面意思，即熟词僻义获在特定场合的特定意思。一起来看下面这道真题。
Can dogs and cats live in perfect harmony in the same home? People who are thinking about adopting a dog as a friend for their cats are worried that they will fight.A recent research has found a new recipe of success.According to the study,if the cat is adopted before the dog, and if they are introduced when still young ( lesss than six months for cats, a year for dogs), its highly probable that the two pets will get along swimmingly .Two thirds of the homes interviewed reported a positive relationship between their cat and dog.(2011年广东卷 B篇)
31.The underlined word swimmingly in paragraph 1 is closest in meaning to .
A.early B.sweetly
C.quicklyD.smoothly
解析：大纲词汇的意思对于考生来说是比较熟悉的，但是解题时决不能掉以轻心。考生首先要到原文中找到swimmingly这个词，然后再看上下文。考生很容易看到下文Two thirds of the homes interviewed reported a positive relationship between their cat and dog.这句话。从而可知两者应该相处和睦、顺当。故选项C为正确答案。
2.超纲词汇
高考阅读理解题中通常会有一定比例的超纲词汇。对于这些超纲词汇，命题人会给出中文注释，例如2011年高考英语阅读理解（新课标全国卷）
A篇中的murals (壁画) graffiti（涂鸦） community（社区）；B篇中的intelligence（智力）aware （意识）reflected image（反射出的影像）；C篇中的premieres（首映） preview screening（试映）；D篇中的culture（文化）climate（气候） punctuality9（准时）；E篇中的audience（观众）compete（比赛）teens（青少年）。
但是，对于没有加注释的超纲词汇，考生就得去猜测它的含义。考生不需要担心的是，不管所考超纲词汇有多生僻，它一般都不会影响考生对全文的理解，考生通常能根据构词法或上下文推测出这一词汇的含义。
Cassandra Feeley finds it hard to manage on her husband`s income.So this year she did something more than a hobby(业余爱好)；she planted vegetables in her yard.For her first garden,Ms.Feeley has put in 15 tomoto plants, and five rows of a variety of vegetables.The family`s old farm house has become a chicken house, it`s residents arriving next month.Last year, Ms.Rita Gartin kept a small garden.This year she has made it much larger because, she said, “The cost of every thing is going up and I was looking to lose a few pounds,too; so it`s a win-win situation all around.” (2011年全国新课标卷 C篇)
68.What does the word “residents” in paragraph 1 probably mean?
A.chickensB.tomatoes
C.gardensD.people
解析： 这道题考查的是residents指代的内容。考生应先回到原文找到该画线词，然后向上搜索。由本句前半句The family`s old farm house has become a chicken house,可知 a chicken house 等待入住的只能是chickens。由此可知这道题的正确答案为A选项.
3.代词
词汇题中常考查代词（如this、 it 、 that）在上下文中所指代的内容。确定代词所指代的内容的方法为：回到原文，找到离代词最近的名词，名词性词组或句子，将其替换至代词所在的位置，再看句子是否符合上下文逻辑，是否通顺；若不符合逻辑，则继续向上向下查看验证。直至找到正确答案。
By the end of the senventeenth century, when newspapers were beginning to be read by more people, printed materials became an important way to promote products and services.The London Gazette was the first newspaper to set aside a place just for advertising.This was so succcessful that by the end of the century several companies started businessses for the purpose of making newspaper ads for merchants.(2011年全国I卷 B篇)
61.What does the word “This” in paragraph 2 refer to?
A.advertising in newspapers
B.Including pictures in ads
C.Selling goods in markets
D.Working with ad agencies
第9篇：it项目汇报范文
2008年有望成为金融服务行业继续变革的一年，越来越多的金融服务公司正致力于联合风险管理、治理与审计流程，而IT风险管理在其中扮演着重要角色。
相关调查报告显示，近80%金融服务公司的IT技术主管预计，所在公司会在接下来的12个月到18个月里增加IT风险管理方面的开支。此外，其中一半以上的人表示，开支至少增加5%到25%。
风险管理必不可少
由于近年来发生了数起严重的信用卡持卡人身份信息失窃事件及其他金融信息安全泄密事件，加上新近出台的法律法规侧重于更有效地管理财务风险、市场风险和操作风险，金融服务机构越来越强烈地认识到需要拓宽风险治理及管理的范围。
IT风险管理是金融服务公司必不可少的业务需要，因为它可以有效地操作、管理、衡量、控制及报告与IT有关的风险问题。IT风险管理项目如果成功运行，不但能给董事会、高层管理人员、监管部门及其他相关方面带来信心，而且能让大家看到IT可以有效、安全地带来商业价值，同时提供数据完整性、可用性及机密性等方面的高可靠表现。
有业内人士表示，虽然金融服务业在IT风险管理方面取得了一定的进展，但是还是有相当大的空间有待改进。IT风险管理要达到高层管理者的预期目标，还应当考虑以下几方面内容。一方面，应当实施一套自上而下的风险评估方法，结合定性评估与定量评估。项目还应当结合已确定的风险类别、风险承受力以及风险权重，其中包括企业总况、地理区域、业务部门以及业务流程。另一方面，对重大风险和关键的IT流程及控制着眼于全面而不是孤立的视角。这种着眼于全局的策略可以通过自动化与集成工具来简化流程，并且实施更可靠、更有效的风险报告机制。同时，IT风险管理框架与流程必须处理好信息的准确性、机密性、可用性、安全性及快速性。因为这些信息平时在公司内部以及众多客户之间生成、处理及共享，其中任何一方的信息受到威胁，都可能会给金融服务公司的声誉或者财务带来重大影响。
IT风险管理要素
安永会计师事务所（Ernst & Young）在全球范围走访了众多金融服务机构，调查了解它们各自目前在IT风险管理方面的工作。调查结束后分析人员发现，项目的成熟性与有效性、风险融合、IT风险管理流程、工具与技术，成为了成功实施IT风险管理的重要因素。
目前，很多提供金融服务的机构或组织并没有把IT风险管理与自身的总体风险管理战略有效结合起来。作为一个有效的IT风险管理项目，其中一个基础就是对体现及结合业务流程、政策、风险与控制的流程－风险－控制这个总体框架实行标准化。研究发现，近60%的金融服务公司当中的IT风险管理项目并没有与公司的企业风险管理（ERM）战略与框架（包括经营模式、治理/监督、流程与方法以及综合报告）结合起来，或者仅仅是部分结合起来。事实证明，许多公司还缺少对风险与相关法规执行的有效协调，许多人并不认为本公司在风险报告及披露、风险与问题管理以及趋势分析等方面拥有有效的机制。这表明在结合企业风险管理、法规执行审计及其他重要相关环节方面存在相当大的机遇。
数据显示，超过三分之一的金融服务公司的风险管理项目没有统一的控制库，也没有在整个公司内得到广泛接受及理解的统一风险语言（风险语言指在风险管理方面使用的专门词汇和措辞），甚至有的就根本不能确定存在这种统一的控制库或者风险语言。各业务部门彼此孤立的体系加大了这个问题的严重性，因为每个部门的软件、流程、甚至风险语言都各不相同。业内专家表示，在整个组织内建立起一套统一的风险语言显得至关重要，只有这样各部门最终才能了解整个组织里面的IT风险与控制。
许多金融服务公司制订风险控制项目的目的，就是以具有成本效益的方式来确认自己面临的重大风险，这也就促使了风险融合（risk convergence）应运而生。
风险融合是指确立一种综合方法以及一套统一的流程，以便减少冗余的风险与控制活动、消除业务部门的重复现象、降低成本以及支持战略决策; 确保各职能部门都有统一的度量及报告机制，支持战略决策的机制，以及利用各职能部门和工作流当中的风险管理流程与信息的能力。风险融合的基础就是协作、协调、结合及集成。因而，风险融合要成为现实，就必须跨风险职能部门制订一个框架，而且数据必须在整个公司无缝共享。
如果金融服务公司能实现风险融合，就能了解整个公司的风险状况，以便统筹兼顾，并且跨治理、风险和法规执行等多环节来提高流程效率。
越来越多的金融服务公司期望IT风险管理方面的投资能够带来高回报。它们期望获得更高的商业价值（表现为流程、风险和控制等方面的效率提高）、消除冗余现象、减少开支、确定问题与风险的优先级、缓解风险、提高投资回报、提高资源管理效率以及遵从法律和监管法规。虽然有效的IT风险管理项目能够直接带来大幅降低成本，从而提高利润的好处; 不过从长远来看，对公司个体及整个金融服务行业来说，最具有价值的还是可付诸行动的风险报告，和更有战略意义的投资以及公司业绩的提高所带来的收入增长。
IT风险管理的未来
有IT专家表示，从目前的市场情况来看，平均需要两三年的时间才能构建起一套有效、成熟的IT风险管理框架，从而让那些提供金融服务的组织或机构能够更好地满足各自在IT风险控制和执行相关法规方面的要求。
