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it项目助理工作总结精选(九篇)

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it项目助理工作总结

第1篇:it项目助理工作总结范文

烟草行业信息化建设的过程是一个烟草行业信息化专业队伍、各级业务人员和IT行业的开发商、技术人员相互合作的过程,因而,烟草企业信息化主管如何合理地管理IT行业的合作伙伴,达到自身企业信息化建设项目的建设目标,也是其重要的工作。在此笔者根据多年从事烟草信息化建设的经验,提出一些自身的体会与大家探讨。

帮合作伙伴建立全员营销的理念

随着科技的进步以及市场竞争格局的改变,IT厂商和烟草企业之间从之前单纯的信息产品或者信息服务的购买关系逐渐转变为一种紧密的战略合作伙伴关系。烟草企业的经营管理和中长期发展需要实用而先进的信息技术支撑,通过业务流程的信息化实现管理的规范化,通过数据的挖掘和分析实现信息的增值并辅助决策。

IT厂商正是在助力烟草企业参与市场竞争、帮助烟草企业创造社会价值和企业价值的过程中实现自我价值。IT厂商只有树立了“客户至上”的核心价值观,站在烟草企业信息化建设的角度,考虑烟草企业的实际信息化需求,想到所从事的信息工作对烟草企业的实际影响,在信息化建设过程中专注而用心地为烟草企业提供优质而贴心的服务,IT厂商才能获得客户满意度,IT厂商所从事的信息化建设工作才能满足烟草企业领导及各业务部门的真正需要。更确切地说,提供优质的各项服务是IT行业的开发商生存的基本条件,这是市场竞争环境下IT行业开发商的核心价值观所在。

同样,作为烟草企业的信息主管也需要帮助IT合作伙伴树立全员营销理念。比如,在项目实施过程中,IT公司测试员作为软件产品的质量管理员不只是要考虑软件系统自身的稳定性测试,还需要站在最终用户的角度,考虑软件产品界面的适用性和可操作性,才能真正提高软件产品的综合质量;作为程序员,其工作不只是满足业务部门的功能性需求,更是要站在最终用户的角度,精益求精地提供操作性和实用性较高的程序,使得系统能够真正被客户企业使用、爱用。IT合作伙伴的每个岗位都连着市场,每一道工序不仅是为下道工序提供服务,同时也为最终客户提供服务。只有获得最终用户的满意度,才能保有现有市场份额,并通过客户的口碑,来逐渐扩大市场份额。

IT合作伙伴只有和烟草企业的信息化队伍一起树立客户至上核心价值观和全员营销理念,才能真正地为烟草信息化做出切实有效的贡献。

与合作伙伴共同提升管理水平

IT合作伙伴和烟草企业的合作关系,除了需要双方具有相同的核心价值观和经营理念,在管理上也需达成一致,才能有效地推动烟草企业的信息化建设。目前我国大部分IT公司,无论是产品型公司还是项目型公司,大都没有完全形成适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。IT合作伙伴的这些不足会导致信息化建设出现方方面面的问题。

龙岩卷烟厂在和IT合作伙伴进行的信息化建设过程中就经常有意识地和它们进行交流,宣传烟草企业的管理体系和方法。例如,龙岩卷烟厂所推行的每周绩效计划方法要求双方人员在事前对于本周工作要做出可度量的本周绩效计划,在计划的每一项要明确该项工作的完成日期、提交成果和所需资源,个人的绩效计划拟定之后,还需要其直接上司根据项目实施的周计划整体安排,审定并对该个人周绩效计划进行完善,同时把该计划内容跟工作关联人进行横向沟通,促进工作协同;在一周结束的项目周例会上,直接上司和周绩效计划的主人都要重新审理该周绩效计划的完成情况,对于未完成内容要注明原因,对于已经完成内容要把工作成果验收归档。周绩效计划既融合了IT公司所熟知的周计划、周总结工作模式,还直接以绩效评价体系为基础,增加了上下级的沟通,促进了横向的工作协同,通过绩效计划这个管理手段,烟草企业信息化人员和IT合作伙伴统一了管理模式,大大增强了项目实施的掌控能力,增加了项目实施过程中的透明度。

同样,龙岩卷烟厂还把烟草企业自身的其他一些管理手段和烟草企业特殊的卷烟厂制度介绍给IT合作伙伴,通过交流管理思想,双方做事的风格趋于一致,工作失误得以规避,工作效率和质量得以大大提高。

重视信息化队伍的建设

随着业界对软件依赖的增加,软件在规模、复杂度上都有很大提高,单打独斗已经无法胜任工作的需要,所以,自上个世纪80年代以来,IT公司开始重视软件开发的项目管理,把其他行业成功的过程管理经验逐渐引入到软件开发领域。多数公司采用矩阵的形式组成项目组,按部门和按项目进行横纵关联,构成类似矩阵的管理模式。在烟草企业的信息化项目中大多涉及到双方更多部门和项目组的协同,为了保障项目稳健推进,烟草企业信息化主管对于自身人员的投入、对于IT合作伙伴项目成员配备也要加以管理。核心的要求是: 项目的关键岗位不可或缺,核心岗位需要AB角;并要根据项目的规模和复杂程度,事先跟IT合作伙伴协商项目的投入人数,良好的项目人员组合才能保障项目实施的进度和质量,才能按照团队方式工作,而不是单兵作战的方式,这样才能获得项目的成功实施。

烟草企业信息化项目的项目组成员配备一般为: IT公司任命的项目经理、技术总监、开发人员和质量保证人员等; 烟草企业会任命一个企业信息化的项目负责人直接参与该项目的运作,并投入其他业务专家和技术专家,形成双方的联合项目组,以对于项目实施的全过程进行参与和干预,保障项目不偏离项目方向、保障项目的工作内容能够实施到位。

联合项目组中的每一个成员必须明确自己的职责,识别自己在整个项目团队中的责任和义务,明确自己的工作流程和工作接口,要有责任意识和积极的工作态度,这样才能体现实施项目过程的高效率,项目中的每一个人都需要具备质量意识,从自身岗位职责角度为整个项目的质量做出保障,这样才能有效地保证项目质量,不断超越难题,最终达到客户满意。

总之,在信息化建设的过程中,烟草企业要本着以人为本的精神,除了为IT厂商提供项目工作所需要的工作条件和其他便利,还要关注IT厂商的管理水平和业务水平,通过沟通和交流,在帮助IT厂商成长的同时,也提升自己的业务能力和管理水平,形成合作共赢的良好态势。

作者介绍

第2篇:it项目助理工作总结范文

IT规划从IT现状出发

很多CIO认为:如果信息化不能直接帮助公司实现更多的市场份额、更高的营业收入和更丰厚的利润等战略目标,那么你的信息化也就无关紧要,也就难以获得CEO的重视了。绿山公司CIO皮浮就是这样认为的,也是这样做的。也有CIO不这样认为,全科生物科技公司的CIO亚瑟,就没有直接把商业目标作为IT规划的目标。

亚瑟表示,我们的IT策略并不是以商业策略为基准的,在我们这里,二者是互补的关系。作为全科生物科技公司的管理信息系统(MIS)全球主管,亚瑟每年用于高新技术的经费高达一百多万美元,其初衷往往并不是为了增加公司盈利,但最终实现了增加盈利。

整合四分五裂的IT系统

全科公司生产的天然饲料添加剂可谓首屈一指。天然及合成动物保健品市场,厂商虽不算很多,却强手如林,包括辉瑞、德国巴斯夫股份有限公司(BASF AG)和拜尔,全科公司位居第18位。

面对这些资金雄厚、巨无霸级别的公司,全科公司(2004年公司营业收入2.12亿美元)必须做到灵活机敏。这就意味着,销售人员必须每个月打数十个电话,与顾客进行沟通。如果某个国家长期遭遇干旱,导致当地动物体内缺乏某些矿物质,那么全科公司必须因地制宜,有针对性地向市场投放该种产品。

以前,开展这些工作总是受阻于公司僵化的技术策略。全科公司的分支遍布全球85个国家,其中14个国家设有工厂,每个分公司的IT规划各不相同――从E-mail到财务到,再到自动化。然而,对于一个“放眼全球,立足本地”的公司而言,这种一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空口号。对于这种问题,全科的总裁说,我们不能熟视无睹,否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带,而不是造成一种四分五裂的局面。

面对总裁的要求,作为CIO的亚瑟提出的解决方案是快速整合。在一次审核中,他意外地发现公司竟然有多达30个独立的财务系统,5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。两年前,他给公司总部安装了ERP系统,逐步将83个分公司连接到Internet上。整个项目历时不到一年半,从那以后,每新设一个分支,亚瑟都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用,接着又安装了新的应用程序,包括CRM,商务分析,仓库管理等。

IT规划不为商业策略所动

整个项目让全科公司回报颇丰,尽管他们的IT策略始终没有以商业策略为基准。这个项目的初衷并不是为了直接帮助公司实现战略目标――2011年全球销售收入将增至10亿美元,而是为了完成一个更大的使命。亚瑟最初的目的是要重新部署公司的技术基础设施,让企业灵活运转、扭转反应迟钝的局面,而不是为了迎合公司所关注的销售、收益、成本缩减、拓展市场或者开发新产品。换句话说,无论公司战略目标怎么变,他的IT策略不为所动。

打破技术枷锁给公司带来了立竿见影的好处,而这个IT决策的正确性也得到了证实。最为显著的收获就是成本得以下降,生产效率得到提高。以往出季度报告的时候,需要数十名员工在自己所在分公司输入数据,然后传送给总部进行汇总,前后历时45天。而现在,财务数据一经放入网络,就会自动更新,并被存入中央数据库,这只需要15天。

在全科公司的案例中,有了整合的系统,亚瑟就能用一只25人的精锐IT队伍,为全球1700名用户提供支持――他曾经认为这么少的人不可能应付一个年增长率高达20%的公司。而且整合之后,亚瑟将公司原有的软件合同缩减了一半,让工作人员学会使用当前的系统,这样他们就不必购买新的许可。工作人员从数据管理责任中解放出来,可以投入更多的精力做销售,这才是公司的生命线。

虽然亚瑟的初衷并不是有意识地向商业目标看齐,但是信息化改进带来的好处已经开始反映在公司战略目标中,而且在今后的几年中,还会发挥更大的作用。 如此看来,全科公司的做法也许不是背道而驰,而是无心插柳柳成荫。

IT规划向商业策略看齐

在上一个案例中,亚瑟可以不管公司的战略目标,设计自己的IT策略。绿山公司CIO简・皮浮(Jim Prevo)就没有这么幸运了。皮浮说,公司CEO总是指望他的IT团队能对公司的业务流程做些改进,增加公司的业务量,从而提高公司的收入和利润。

长远的IT规划

如果一家小公司怀揣宏图大志,那么前期规划就显得尤为重要。9年前,当绿山咖啡豆烘烤器公司(Green Mountain Coffee Roasters Inc.)还只是年收入3400万美元的咖啡经销商时,公司就已经着手为未来制定一项庞大的IT规划了,并积极地向商业策略看齐。

2004年,绿山销售收入高达1.37亿美元,5年的时间里增长了2倍还多,是9年前的4倍。那么绿山是如何确保IT系统足以支持业务的增长呢?皮浮说,这得益于9年前他做的一个重要的决定。问题是分阶段投资,还是一次性投资?

当时皮浮认为应该从长计议,理由是:等到销售收入达到2.5亿时,再重新做系统将是一件很可怕的事情,尤其是客户关系网越来越庞大复杂。于是他们找到了仁科公司(后被甲骨文公司收购),决定忍一时之痛, 造就更长远的发展。这个决定意味着他们需要投资两年的收入。

但是,现在回过头来看,那真是明智之举。现在,他们能够游刃有余地运营非常复杂的业务流程。更重要地是,公司有了灵活性,有余力接受新的挑战,而同时又不会影响原有的业务增长轨迹。皮浮说,这个决定帮他们实现了IT系统能够和绿山的业务同步成长。

与销售共成长

绿山公司负责CRM的主管说,假设在某段时间内业务量增长4倍,那就是说需要处理的所有数据都要增加4倍,这个工作量简直是太可怕了。所以,我们意识到需要对业务流程做一些巨大的调整。

如何调整?这是一个分阶段完成的任务。首先,你必须赢得C级别股东的支持――投资收益率的分析必须清晰易懂,说明事件和结果,以便他们了解。事件就是IT项目,结果是收入增加或降低成本。

评估阶段之后,公司决定从仁科购买CRM套件,公司希望借此将销售人员从其它繁杂的事务中解放出来,让他们集中精力做销售――业务不断增长的关键。与此同时,公司希望利用软件更有效地管理那些销售人员。

问题是让销售人员适应新软件。对此皮浮已经做好思想准备。刚开始需要教他们操作新软件。一旦意识到自己是这些改变的收益人,任何抵触都会消失。

第3篇:it项目助理工作总结范文

何为IT监理

IT监理不同于保险、公正以及裁判,IT监理是在大型信息系统工程建设中引入第三方参与的管理机制,在业主或者项目建设管理机构的授权委托下,根据项目的建设目标、业务需求和质量标准,对承建方提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程的审核、监督和控制,以保证项目在预算范围内按时、按质完成,以保护业主的利益,规避或降低项目的风险。

IT监理在国内尚属新兴产业,并无正式定义。目前正式的文件只有信息产业部的《通信建设监理企业资质管理办法》与北京市政府的《北京市信息系统工程监理管理办法》。但前者主要针对于通信类的工程项目,如:有线传输、无线传输、电话交换、移动通信、卫星通信、数据通信工程、综合布线工程、通信铁塔、通信管道工程、邮政设备安装工程。后者则尚处于试行阶段。

谈到监理,人们总是想到建筑监理,那么这二者有什么区别吗?其实IT应用的项目监理与基建工程的项目监理二者之间的区别很大。首先,IT系统的建设与建筑工程本身存在很大差别。传统的基建工程项目除前期设计工作外,主要还是人类的体力劳动,IT系统则更体现人的智慧,从而更加不可见。尤其是软件,它不像建筑工程那样最终有实体展现在业主的面前,软件只有用了才能知道它的质量。

其次,IT系统的需求更加复杂、多变,很多需求不明确、不清楚,而基建工程项目则一般是比较明确的。因而在后续工作中,基建工程可能不会与最初的设计有多大的差异,而IT系统的项目在开发中可能会根据需求的变化产生很大的改变。

第三,IT系统的建设方法相比而言不太成熟。软件工程在当前仍然只是一个美好的愿望,目前还没有一个规范、完善、成熟的业界通用标准,人们还都只是处在探索阶段。而基建工程项目则已经相对很成熟,根据已有规范的标准来实施。

最后,建筑工程的监理实际上只负责最后的施工阶段,施工以前的规划、设计等阶段分别由其它部门来完成。而IT系统建设则从最初的需求分析、规划、设计一直到运行全过程都需要监理参与。

IT监理在信息化过程中的作用

IT项目建设不仅存在着信息不对称的风险,还存在着各方信息处理能力不对称而引起的风险。其中不但有项目的特殊风险,还有项目管理风险;不但有经济风险,还有时间风险、心理风险等。实行项目监理制有助于项目风险控制,也是国际上确保项目质量和进度的一种通行惯例。

IT监理的第一个作用是能够协调和保障业主与承建方进行成功的合作。信息化建设项目中存在着很多问题亟待解决,其中最突出的是业主和承建方就实施中的问题存在争议。在政府信息化建设项目的很多场合,业主往往连自己的需求也说不清楚。对此,有时业主不得不完全依靠承建方,有时业主则擅做主张,按照政府惯用的方式,不管计算机能否实现,希望承建方在信息系统中再现其日常业务。承建方也往往从自身角度出发来选用技术先进、功能完备的系统,并不充分考虑系统的可用性和现行结构的容纳性问题。对信息化建设项目进行监理,将有助于通过监理方来协调和保障这些工作的顺利进行,从而把项目建设导向成功。

IT监理的第二个作用是确保项目工程质量、进度和预算合格的有效的办法。业主希望有"第三方"在他们建立信息系统时帮助他们把好工程质量、进度和成本三大关。在信息化建设项目的进程中,工程质量、进度、成本构成一个三角关系。系统参建各方如果希望确保工程高质量,就必须有一个合理的工程进度安排,并支付相应的成本。但在现实中,政府信息化建设项目的进程中,往往业主方面会由于诸如来自上级政府领导的压力等原因而对工程进度提出应急性要求,以服务于政府的政治需要;另一方面,又对于因赶工期而造成的工程质量问题,由于涉及广大民众,总是耿耿于怀。此时,承建方很希望有第三方对其提供的信息系统方案及工程实施结果给予公正、恰当、权威的评价。这时就需要监理方按照公正、公开、公平的原则,提出监理意见,向系统建设的各参与方说明工程质量、进度和成本方面存在的问题,并尽量说服各方完善弥补方案。加之承建方往往担心由于业主本身与信息项目的实施步调不一致而导致信息项目不能发挥应有的效能,甚至失败,对监理就寄予更大的厚望了。因此,为了保证信息化建设项目的质量,减少不必要的纠纷,引入第三方的信息化建设项目监理,实施监理制度也就成为必然。

IT监理的第三个作用是能够弥补业主在人力资源和经验上的不足。在政府的信息化建设项目过程中,由于业主方面往往了解信息技术的人才不多,特别是由于信息技术更新换代较快,业主的一般技术人员在计算机、软件、网络、数据库等信息产品的知识方面比较欠缺,很难掌握最新的信息技术和信息设备,这就使得业主和承建方在信息建设过程中存在严重的信息不对称问题。业主往往不知道承建方在技术方面是否领先,在实施过程中也始终感到心里不踏实,出现问题不知采取何种对策,更谈不上对可能出现的问题预先制定防范措施,从而很希望能有第三方来对承建方提出的建设方案进行评估,以弥补其人力资源和经验方面的不足。

IT监理的第四个作用是有助于发挥第三方的专业化服务功能。信息化建设项目监理将通过监理方的专业管理,对业主方和承建方都做出约束。关于这方面,我们可以从信息化建设项目的几个阶段和系统建设各参与方的作用来讨论。

第一阶段是项目立项阶段。在这个阶段,一般由业主提出系统建设的框架,包括目标、范围、要求、费用估算、时间要求、质量要求等,并综合各方建议提出招标书,向上级报批;承建方则根据业主提出的初步需求出具项目建议书。在此期间,监理方可以对业主提出的需求出具可行性评估意见,并对项目开发过程中采用的技术方法和项目管理方法提供咨询服务,尤其是在选择系统集成商、产品供应商和应用开发商等方面向业主提供专业的参考意见。

第二阶段是业务需求分析阶段。在这个阶段,由业主组织与系统建设有关的各个业务部门提出系统的业务需求,并负责报请相关部门领导批准这些业务需求;承建方则根据业主提出的要求,按照双方共同商定的设计方法形成业务需求调研报告,直至以需求确认书的形式确定下来为止。在此期间,监理方将运用自身的专业能力,对业主所提需求及其工期要求进行评估,促使双方达成一致意见;同时,还应负责审核承建方提交的各种工作成果是否符合合同的要求以及业务需求的设计方法是否符合要求,并监督项目进展情况。

第三阶段是IT技术开发阶段。在这一阶段,业主对承建方在系统开发过程中遇到的问题及时予以答复,并配合承建方解决项目开发的各种待定议题(如政策等问题);承建方则负责根据业务需求分析阶段的成果,按照双方商定的开发方法开发产品,提交服务。在此期间,监理方将负责审查承建方提交的各种产品和服务是否符合合同的要求以及开发方法是否符合要求,并监督项目进展情况,帮助业主掌握工程进度,按期分段对工程验收,保证工程按期、高质量的完成。

第四阶段是项目实施阶段。在这一阶段,由业主协调与系统建设有关的各个部门部署系统实施工作,协助承建方组织软件培训工作,并配合承建方实施新的系统;承建方则提交系统实施计划,提供培训,并负责设备安装、调试。在此期间,监理方的工作重点是检查实施计划是否可行,检查软硬件设备的配置是否符合合同的要求。

第五阶段是验收维护使用阶段。在这一阶段,由业主根据合同制定验收计划,并按照验收计划负责整个项目的验收工作;承建方则对业主提供使用方面的帮助,并配合业主完成验收、维护系统。在此期间,监理方则根据合同监督验收是否按照科学方法进行,检查系统集成方提交的产品和服务是否符合合同的要求,是否进行了培训工作,并完成了整个系统的文档。

第4篇:it项目助理工作总结范文

关键词:IT治理; Cobit;IT平衡记分卡;目标分解;瀑布模型

中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1009-3044(2010)07-1609-03

Research on IT Governance Model Based on the Balanced Scorecard

FEI Ya-long

(Anhui University School of Management, Hefei 230000, China)

Abstract:Enterprise in the implementation of IT governance process, for project evaluation, development, implementation and maintenance, the need for a multi-indicator approach to goal decomposition. Balanced Scorecard can help enterprises to decompose goals, while according to the performance of the goal study to drive the strategy. First introduced the concept of IT governance, IT balanced scorecard model and the four dimensions, and then proposed a combination of Cobit and IT balance scorecard waterfall model, solve the IT governance performance evaluation, enabling IT governance processes more perfect and mature.

Key words: IT governance; cobit; IT BSC; goal decomposition; waterfall model

信息技术的应用改变了企业业务流程,给内部控制、治理结构,以及企业运营带来了巨大的冲击与挑战,尤其是SOX法案颁布以来,要求上市公司提高透明度,完善公司治理水平以保护投资者的利益,IT治理因此受到了前所未有的关注。

有效的IT治理提高了企业的IT能力,但在治理的过程中经常会面临这样的问题:如何实现对通过IT交付的业务价值的度量,如何能保证IT组织不继续投资于差的项目以及有足够的控制机制发挥作用等。IT平衡计分卡可以看作是企业IT治理实施的有效工具,它可以将信息化的远景使命和发展战略与信息化的绩效评价结合起来,把信息化的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。本文介绍了一种IT平衡计分卡与IT治理相结合的瀑布模型,来解决企业IT治理中遇到的上述问题,使得IT治理过程更加完善和成熟。

1 IT治理

1.1 IT治理概念

IT治理是IT、经济学及管理学界中的一个新的概念,是公司治理的重要组成部分。它用于描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,同时平衡信息化中的风险,确保实现组织的战略目标。其主要使命是:保持IT与业务目标一致,推动业务发展,合理利用IT资源,适当管理与IT相关的风险,促使收益最大化。全球IT治理研究中心(ITGI)认为“IT治理是董事会和执行层的责任,通过领导,组织和过程来保证IT实现和推动企业战略目标。价值,风险与控制是IT治理的核心。”

1.2 IT治理的范围

IT治理体系保证总体战略目标能够从上而下贯彻执行。IT治理和其它治理活动一样,集中在最高管理层和执行层。然而,由于IT治理的复杂性和专业性,治理层必须强烈依赖企业的下层来提供决策和评估活动所需要的信息。为保证有效的IT治理,下层应用要和企业总体目标采用相同的原则,提供评估业绩的衡量方法。因此,好的IT治理实践需要在企业全部范围内推行。

1.3 IT治理体系

要使企业有效地实施IT治理,除了要提高企业全体员工尤其是所有者和高层管理者的IT治理意识以外,更重要的是要为企业设计有效的管理方法和工具。IT治理中的管理方法和工具,主要是一些IT治理的体系结构,通过这些体系结构,企业对于具体的IT运作流程进行管理和控制,确保实现IT治理的目标。目前国际上通行的标准治理模型主要有5个:COBIT(信息及相关技术控制)、ITIL(信息技术基础设施库)、ISO/IEC_38500:2008、ISO/IEC17799和PRINCE2(受控环境下的项目管理)。这5种标准中,ITGI和国际信息系统审计与控制协会(ISACA)的COBIT框架模型已经成为国际上公认的最先进、最权威的安全与信息技术管理和控制的标准。

1.4 COBIT模型

作为IT治理的核心模型, COBIT包含34个高层的控制目标以及318个具体的控制子目标,并归集为四个控制域:IT规划和组织、系统获得和实施、交付与支持以及信息系统运行性能监控。COBIT 模型的优势在于其控制的机制,即将IT过程进行细分,并对于每个过程提供包括关键目标指标和关键绩效指标在内的控制指标。其中关键目标指标主要是企业根据自身的企业总体目标,对于所需控制的相关IT过程设定分目标集,IT过程控制的关键就是利用各种手段来保证关键目标指标的实现。

2 IT平衡记分卡

2.1 IT平衡记分卡的产生

Balanced Score Card,简称BSC,称做平衡计分卡。平衡记分卡是一种全新的企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想,它的一个最为突出的特点就是集测评、管理与交流功能于一体。罗伯特?卡普兰(Robert Kaplan)与戴维?诺顿(David P Norton)把平衡记分卡应用于企业,基本假设是对一个企业的评价不能局限于传统的财务评价,而应该同时以用户满意度,内部过程,学习与成长等业务指标作为财务指标的补充。平衡计分卡从四个不同的视角,提供了一种价值创造的战略方法。

以卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡为基础,从信息化与企业目标之间的关系出发,将IT与业务平衡计分卡的四个方面进行关联,创建适合于绝大多数企业信息化建设的标准IT平衡计分卡(表1)。对企业的CIO、经理等高层管理者来说具有重要的作用,通过IT平衡记分卡,他们能监督整个IT治理过程――进行得怎么样以及如何进一步提高。

2.2 IT平衡计分卡构面

IT平衡记分卡是一个IT绩效管理体系,它从用户满意度、价值贡献、内部过程、学习与革新四个方面来进行IT绩效考核。每一个维度,IT平衡计分卡又包括基本使命、目标、考核尺度等三项内容,从而形成一个综合的IT绩效考核体系。

2.2.1 IT价值贡献

信息化能够为企业带来价值,IT价值贡献构成面主要用于评价IT投资对企业的综合影响。这里的价值贡献主要指与企业的预期相比,IT是否满足企业的战略需要以及是否支付预期的财务收益,传统的财务视角关注信息化预算的控制以及能够从IT提供的服务中可以得到的收益,典型的财务度量是IT预算占营业额的百分数。从价值贡献的角度看待IT,不仅考虑到财务收益,更重要的是考虑由于战略协同带来的潜在影响。

2.2.2 IT用户满意度

IT用户满意度方面主要从用户的视角评价IT产品和服务的质量与成本的有效性,即IT提供的服务与支持在满足个人用户方面达到的水平。这里的用户主要是指终端用户、企业IT部门的内部客户。如果是跨组织的信息系统,这些用户可以是公司的客户。

2.2.3 IT内部过程

IT内部过程度量主要用于评价IT部门本身的操作有效性和效率,主要包括两个方面:一是IT功能本身的卓越性;二是IT在业务过程中的使用。IT内部过程关注IT部门两个基本过程的改进和度量:系统开发过程以及系统运营过程,此外也关注其他过程,如问题管理、用户教育、人员管理、通信渠道的使用等。IT交付质量产品与服务的能力对客户满意度产生直接影响。IT应该为用户以最低成本交付高质量服务,这只有通过优化管理过程才能实现,并且通过改进内部过程的度量准则才行。这些准则不仅随时间变化,而且要尽量遵循工业标准和管理。

2.2.4 IT学习与革新

IT学习与革新构成面主要用于评价IT组织的技能水平以及持续学习和革新的能力。信息化过程的改善和绩效的实现最终离不开正确的人、正确的技术使用和实施的方法论。信息化的发展方向要能够适应或者引导企业的战略方向,发挥导航器和使能器的作用,就必须让员工为未来准备应用措施,保证在未来3-5年内交付高质量的信息服务,并将努力投入到新兴技术的研究中,顺应并引导信息化的发展。信息化的发展带动学员的学习能力,学习能力的增强进而推动信息化的建设。

2.2.5 IT平衡计分卡各维度关系

IT平衡计分卡各维度之间不是孤立而是相互联系的,在平衡计分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。在IT平衡计分卡的四个维度中,IT学习与革新维度为其他三个维度的目标提供了基础框架,是驱使其他三个维度获得卓越成果的动力。通过学习与创新,可以使IT员工技能上升,生产率改进,从而提高IT应用开发能力与服务能力。IT内部过程的改善可以提供更适合客户需要的产品或者服务,从而提高对业务能力的支持,增加IT的价值贡献。前面介绍了企业信息化战略实施中可以参考的IT平衡计分卡的一般框架,由于各企业在实施信息化过程中的侧重点不同,所以平衡计分卡的内容也不尽相同,因此在实际应用中,管理者必须结合企业自身的情况,适当地加以变通。

3 基于IT平衡记分卡构建IT治理模型

平衡记分卡是用于支持IT治理的度量和管理的系统,由于企业内不同层次所关注的重点不同,因此,可以在信息化总体目标的指导下,定义各层次平衡记分卡。平衡计分卡的建立按照层次进行划分,如战略层、项目(研发)层、运作层分别建立相应的平衡计分卡。由于不同决策层所关注的重点不同,其评价指标的指标也有所不同,因此,需要进行逐层实施。通过分层次的平衡计分卡的建立,提高整个组织对绩效度量的理解,提高各级评价级别,并将评价和信息化的使命统一起来。

IT 平衡记分卡作为一种工具,帮助进行目标分解进而指导企业的IT 治理运作,从而满足IT治理的需要。借助IT平衡记分卡,COBIT 模型可以与业务平衡记分卡之间建立关联,IT与业务之间的关系借助一系列IT 平衡记分卡能够更好地加以阐述。下图是COBIT与IT平衡计分卡映射瀑布模型,对于COBIT 的每一类域都有与之对应的平衡记分卡,因此对这些域上的平衡记分卡进行分析可以帮助企业指导域内各个IT 过程的治理过程。图中既显示了从形式上与业务相关联的Cobit模型的局限性,也显示了结合了平衡计分卡的瀑布模型能够克服这样的缺点。为了能够建立一个连续的框架,Cobit控制目标在平衡记分卡内被一一对应。

图1中,IT 研发记分卡和IT运作记分卡都是IT战略记分卡的基础,因而也成为业务平衡记分卡的基础。这套记分卡成为一整套彼此联系的评价指标,能够用于IT和企业战略之间的协调,将帮助明确如何借助IT来创造企业价值,可以对目标进行相应的IT 平衡记分卡分解,用于指导具体的IT过程。

4 结束语

IT与业务战略的匹配决定着IT的价值,有效的IT治理在实现企业的业务目标方面发挥着重要的作用。然而,好的治理需要度量去确保它的有效性,通过构建IT平衡记分卡与Cobit相结合的模型,可以提高整个组织对绩效度量的理解。同时它将评价与信息化的使命统一起来,强化了企业的IT治理能力,使信息化战略与企业战略达到协调一致。

参考文献:

[1] Van Germbergen. The balanced scorecard and IT goverance[J].Information Systems Control Journal,2000(2):40-43.

[2] Van Grembergen.Introduction to the Minitrack: IT Governance and Its Mechanisms[C].Proceedings of the 35thHawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS), 2002.

第5篇:it项目助理工作总结范文

关键词:IT;研发人员;绩效考核

中图分类号:C96文献标识码:A文章编号:1672-3198(2008)10-0178-01

1 我国IT企业研发人员绩效考核主要存在的问题

首先,IT企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力。从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生,其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的,有较强的技术背景,是技术方面的骨干,但是,他们普遍缺乏管理的知识和能力,在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是,把精力和时间集中在具体的技术细节,或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作,而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责,而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。因此,加强对项目经理知识和方法上的培训;提高他们的管理能力;使他们转变观念和工作重点,对做好绩效考核是十分必要的。

其次,IT企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具,使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象,从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。根据现代管理思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

再次,项目组、研发人员个人的绩效工资实际发放水平与企业或部门经营业绩水平脱钩。无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何?自己为公司做出的贡献究竟有多大?

第四,研发人员绩效评分标准没有量化,工作质量方面没有奖优而只有罚劣。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核体现了中国绩效考核中典型的“惩罚文化”,没有奖优而只有罚劣!

第五,缺乏绩效培训与沟通。无论是针对月度或年度的绩效考核,公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。

第六,考核结果强制分布效果不好。很多IT企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法,即把考核结果预定的百分比分配到各部门,然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。尽管每月绩效考核依旧在进行,但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。

2 IT企业研发人员绩效考核诊断处方

首先,为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位,是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向,定位是否明确和切合企业实际,对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能,绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。激励功能是绩效考核的首要功能,通过考核的有效激励,充分调动员工的积极性,进而提高组织绩效,这是必须把握的基本原则。绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化的载体;传递企业经营方针、目标和任务的过程;优化人力资源配置的依据;进行员工培训与开发的基础;价值分配的支持系统;对员工进行激励,提高员工工作业绩,提升企业整体效益的手段。

其次,使绩效工资的发放水平同公司的业绩水平直接挂钩。具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标(收入)间的比例关系,于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。然后,解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题,在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。

再次,建立科学可行的内部价值链体系。从一些IT项目的核算方法可发现,对于项目的收益考虑,基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。这样就很自然的形成了IT生产部门(项目部)和销售部门(市场部)的利润分配以及价值链。即从总经理的角度上看,他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等:

市场部效益指标=公司合同额指标

项目部效益指标=项目效益指标

市场部成本指标=项目部项目效益指标+市场部其他成本

项目部成本指标=项目成本+项目部其他成本

产品部效益指标=产品效益指标

产品部成本指标=产品成本+产品部其他成本

公司总成本=项目成本+产品成本+项目部其他成本+产品部其他成本+市场部其他成本+其他部门成本

除了行政等部门外,所有部门的效绩都能有相关的经济指标考量值,例如:

市场部效绩=合同总额-项目部项目效益-市场部其他成本

如果销售中包括产品部的产品,则再减去相关的产品部产品效益

项目部效绩=项目部项目效益-项目部成本

产品部效绩=产品效益-产品部成本

这样在年终考评的时候,各部门的效益基本有一个明确的考评目标,并且各自的责任相对清楚。年终的奖金分配等也可以有依据,打破目前这种比较粗放的管理模式。各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法,有目的地提高本部门的效益,从而争取在年终获得更多的部门奖励。总之,各部门必须有明确的经济考核指标;经济责任清楚;这两项作为年终奖金在部门间分配的有力参考。培养各部门以及项目经理的成本意识。管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理,降低管理人员的劳动强度,使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。

第四,建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。

在整个绩效管理过程中,沟通是贯穿始终的,考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障,也是企业科学绩效管理的灵魂所在。罗伯特•巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程,就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。从这一点来看,在IT行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程,完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。

绩效考核结果的客观性、公平性、公正性,不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核标准、考核方式和方法等,更重要的是要受到考核者综合素质水平的影响。因此,对考核者进行专项培训和辅导尤为重要。

第6篇:it项目助理工作总结范文

关键词:IT规划;企业信息化

中图分类号:F275.5 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2011) 20-0000-02

IT Planning is the Way For the Construction of Enterprise Information

Li Jun

(China Huafu Trade&Development Group Corp Office,Beijing100086,China)

Abstract:In an era of rapid development of information technology,information technology,with wide application in the enterprise,business development and information technology are becoming increasingly close,information technology has become to enhance the core competitiveness of enterprises a powerful tool.Enterprise IT and enterprise IT planning will be close integration of business operations,to ensure corporate strategic goals.

Keywords:IT planning;Enterprise informatization

企业IT规划从企业战略出发,通过对企业核心价值链运作模式的分析,找到IT的支撑点,明晰企业IT战略,改变企业无序的IT建设模式,将IT与企业的业务经营紧密融合,保证企业战略目标的实现。

一、IT规划的内涵

(一)IT规划的概念

IT规划是“信息化战略规划”的简称,是指在企业发展战略目标的指导下,结合企业管理需求、业务流程、信息化基础、所属行业信息化建设实践及对最新信息技术发展的认识,提出企业信息化建设的愿景、目标和战略以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略,全面系统地指导企业信息化建设。

(二)IT规划的内容

IT规划包含两方面的内容,一是信息化战略规划,主要是在深入研究企业发展愿景和战略的基础上,制定适合企业发展的IT愿景和战略;二是信息化发展步骤,主要是IT规划的具体实施方法,包括信息系统的架构、组成、各部分关系及企业信息化建设的系统环境和网络环境的建设原则等。

广义的“IT规划”包括“IS规划”与狭义的“IT规划”两部分,其中“IS规划”(Information System Strategic Planning简称ISSP)主要是在企业发展愿景和业战略规划的基础上,形成信息系统的愿景、组成架构及信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业业务规划目标的达成。而狭义的“IT规划”(Information Technology Strategic Planning)是在IS战略之后,对信息系统各部分硬件、软件、技术等进行计划与安排。(下文中的“IT规划”都是指广义范围)由此可见,信息化具体项目的实施应该是在战略确定之后进行,而现实中很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之,从如何选择硬件、软件开始。

二、IT规划是企业信息化发展的必然趋势

(一)IT规划是企业信息化建设的指导纲领

IT规划是信息系统开发和实施的前提和依据,其核心内容是从企业经营目标和业务发展方向中分析信息需求和功能需求,形成企业总体的信息系统架构,为信息系统的设计和实施奠定基础。

(二)IT规划是企业信息化建设的先导条件

国内大多数企业从90年代开始信息化建设,当时企业的信息化尚处于“启蒙”阶段,并不理解信息化的实际意义。企业内部管理层对信息化也没有达成共识,信息系统一哄而上,形成了大量的信息孤岛。近些年,国内企业对信息化的理解逐渐深入,很多企业开始理性地看待信息化,认识到应该将信息化作为一个整体考虑,企业的信息化建设是需要规划的。现在很多企业越来越重视IT规划,把它看作是企业信息化建设的先导条件。

(三)IT规划可以有效地规避信息化建设中的风险,提高IT投资收益

IT规划的一个重要目标就是规避风险,提高IT投资回报率。IT规划在实施策略制定过程中,对信息化进行了风险评估并有具体的应对策略。IT规划过程中通过了解企业核心业务的关键流程,并在此基础上确定未来应用系统的框架,使企业能够在信息化项目中获得最大的投资收益。

三、IT规划是企业信息化建设的核心

企业在不同的发展阶段都要以企业战略规划为指导,制定IT规划来确定未来几年信息系统的建设目标、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。通过制定IT规划,企业可以围绕信息共享和协调工作,规避重复投资和分散投资的风险,从而提升企业的核心竞争力。所以IT规划的制定和实施,已成为当前企业信息化建设中最需要解决的核心问题。

(一)企业对信息化建设核心问题认识的转变

在前些年ERP的浪潮中,ERP曾经被国内企业看成是信息化建设的核心。但在很多企业ERP项目失败后,大家开始重新对企业信息化进行思考并达成共识,就是ERP并不是信息化的全部,信息化远比ERP的内涵和外延都要大得多,企业信息化建设的核心应该是IT规划。

(二)IT规划为企业信息化建设提供了清晰的思路,明确了投资方向

IT规划通过评估企业现有的基础设施、IT架构、应用系统、流程和人员素质等,对企业的信息化现状进行分析,确定目前企业信息化建设所处的阶段,使企业全面客观地了解当前的IT应用水平。同时结合企业目前和未来的发展战略评估企业未来对IT能力的需求,确定IT能力差距和发展蓝图,为企业确定下一步信息化建设的重点和投资方向,给出了清晰的思路。

(三)IT规划是企业信息系统建设的前提条件

信息系统建设需要整个企业有一个超越部门利益、立足于整个企业客观条件和发展要求的总体规划。IT规划可以统一企业内部的认识,避免变革中的混乱;能够节约资金和时间,提高实施效率。

(四)IT规划优化了业务流程,促进了IT系统的实施

IT规划从流程分析入手,把业务流程和信息系统的建设联系起来。通过对流程的梳理,进行流程再造,提高了工作效率,减少了资源浪费,缩短了反应时间,降低了流程成本。在优化流程的基础上进行规划,有利于IT能力差异的确定、未来业务蓝图的设计以及IT实施策略的选择,使IT能够更好地为企业经营战略和目标服务,促进信息系统的成功实施。

(五)从“总体规划”到“分步实施”是企业信息化建设的最佳选择

从IT专业来看,总体规划就是企业要在战略层面,根据企业的发展战略,制定科学的IT规划,再根据IT规划制定实施方案,而企业信息化是一个需要总体规划、分步实施,才能完成的长期投资任务。

四、IT规划是企业发展的助推器

随着信息技术的快速发展,企业发展与信息技术的关系日益密切,企业创新日益加快,IT规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作,也是企业发展的助推器。

(一)IT规划的首要目标就是解决领导层的认识问题

经过多年的信息化实践,国内企业已逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程,帮助企业提高信息化水平,也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识,促成管理层对信息化达成共识,同时也保证企业战略能够顺利实现。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化,企业信息化的水平也是企业管理水平的具体体现。

(二)IT规划使IT与企业战略紧密结合,提升了企业的核心竞争力

能够与企业战略结合的信息系统才是真正能为企业带来竞争优势的系统。IT规划在战略层面上,帮助企业明确总体战略目标及其所处的竞争环境,并在总体战略的指导下,根据企业的现状、能力和竞争环境的要求,制定切实可行的战略。IT规划能够帮助企业提高自身驾驭IT的能力,使企业信息化建设与企业的发展战略保持一致,提升企业的核心竞争力。

(三)IT规划将IT与企业的业务经营相融合,保证信息化建设对实现企业战略目标的有效支持

经过信息化建设的经验积累,很多企业领导已意识到IT规划对企业来说是必不可少的,否则企业信息化建设容易出现偏差、系统不兼容,甚至造成信息孤岛。企业IT规划是企业战略规划的配套支持规划,是根据企业战略制定的,将信息技术与企业的业务经营相融合,以保证信息化建设实现对企业战略目标的有效支持。

五、IT规划能够对企业信息架构进行总体布局,避免企业的信息系统无序建设

(一)IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式

很多企业在信息化建设中有一个常见的误区,就是在实施信息化时首先想到的就是联系软件供应商。软件供应商出于立场与利益的原因,不可能完全站在企业的角度来考虑问题,而是尽量使企业的业务流程适应所提供软件的固有流程,造成让系统尽快上线的短视和急功近利的行为。结果是各系统间信息很难共享,系统发挥的效能有限,系统的生命周期短,不能较好地适应企业经营管理的要求,而且给后续的系统建设遗留了很多集成和接口问题,同时还有系统升级、平台更换、数据迁移、网络改造、后续支持保障等问题。企业在没有IT规划的前提下实施IT系统,可以说是事倍功半,由于没有IT规划会使IT系统具有不可预见性,从而使企业的投资变得无法控制。而IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式,解决信息化建设中“头疼医头、脚疼医脚”、不通盘考虑的问题。

(二)IT规划可以使企业客观地结合当前和未来的发展状况,决定企业信息化建设的重点方向

企业信息化不是一套IT系统简单的引进,而应该是从梳理企业业务流程开始,明确企业IT规划的一个过程。如果企业不能从决策层的角度来审视IT系统,不能从企业发展的方向来指导IT系统,企业信息化到最后极有可能会走向失败。IT规划是确定企业实施IT战略和实现IT战略目标的方法、步骤和具体项目的实施计划。

(三)IT规划可以使企业避免信息化建设的盲目性

许多企业经常为这样一个问题所困扰:所有的软件厂商都在宣称ERP能给客户带来这样那样的价值,但为什么很少有企业真正从IT投资中受益呢?原因在于:很多企业由于缺乏IT规划,信息系统的建设往往是因为管理层的一时想法,甚至有时是听了供应商的介绍后而做出的冲动决定。因为缺乏IT规划,导致信息系统繁多、重复建设、信息孤岛、维护费用高、实施风险大等。大量信息分别存在于各个信息系统,管理人员却得不到需要的、有用的信息,IT人员整天忙于修补系统缺陷、增加系统功能等。IT规划是信息化建设长期的工作指引,有了规划就有了预见性,能够避免信息化建设的盲目性。

六、IT规划是企业解决信息孤岛问题的根本途径

IT规划的一个重要目标就是解决企业信息化的“孤岛”问题,消化独立的信息点和无法集成的独立系统。经过分析就会发现这些信息化过程中“孤岛”的形成都和IT规划的缺失有着直接或间接的关系,“孤岛”问题一般都是在典型的没有经过规划而实施的信息化工程形成的。

(一)信息孤岛的来源

本文中经常提到信息孤岛的问题,从认识上看,国内企业普遍缺乏IT系统应用的整体观念,对信息化建设缺乏总体规划,前期的咨询论证不够充分,实践中偏重于某一个业务环节或者某一个管理功能的信息化,更注重短期效益。从技术发展角度看,由于各厂商的经验和服务范围限制及平台、工具的不统一,加之管理过程和管理系统的规范标准缺失,使各个信息系统之间出现兼容性和集成性问题。随着企业信息化的不断深入,企业所用的信息系统越来越多,于是就形成了各种形式的信息孤岛。

(二)信息孤岛的解决方式

1.共享。该方式认为现有企业信息孤岛的问题主要表现在原有数据不能共享,系统之间无法互联互通,因此解决的关键在于实现不同系统的数据共享,具体方法是使用内容管理。内容管理是在使用端建立一个跨平台的系统,让各种应用系统都能通用,不同部门、不同需求的人都能使用。内容管理平台就是以信息共享为目的,集信息数字化、分布存储、管理、传播、查询为一体的管理平台。

2.集成。该方式认为很多企业的管理还处于初级阶段,单纯的共享有可能会导致更多的问题,解决信息孤岛问题,应该借助于企业应用集成(EAI)的方案。企业应用集成就是将集成基于各种不同平台建立的异构应用,通过不同技术层面上的整合,用户可以做到对整个系统的单点进入、个性化访问和可控式访问等。

(三)IT规划是企业解决信息孤岛问题最的有效手段。

第7篇:it项目助理工作总结范文

OfficeMax公司是一家零售商,该公司执行副总裁兼CIO Randy G. Burdick负责向CEO汇报。他说,让上司高兴从概念上来讲很简单,但落实起来却并非易事,只有让公司变好才会让CEO高兴。”

Burdick列出了CEO通常具有的目标,譬如说总体指导性目标: 增强公司的竞争实力; 再如详细的具体目标: 北美区利率提高3.5%。CIO们负责向CEO汇报实现这些目标的具体战略,大多数CIO说,成功既需要严格的规章制度,又需要巧妙处理人际关系的手段。

作为CIO,Burdick如今在公司管理层中扮演着特殊角色: “CEO过来跟我说,他想实施一项五年计划,要求我把计划成功实施; 我还负责企业项目管理办公室。”

除了从企业的总体目标得到指导外,Burdick还需要关注每个项目的目标,而且,不仅仅是IT项目。大多数业务项目的衡量指标是内部的回报率,这是通过现金流量贴现来计算财务收益的方法; 有些项目(包括许多纯粹的IT项目)的目标则在于“满足法规遵从要求”,譬如满足萨班斯等法规的要求。

Burdick承认,有时自己会与其他业务部门的经理就项目优先顺序和目标争执起来。他解释: “首先,我们私底下进行争执。要是我坚信自己没错,就会向执行指导委员会提出来。”要是立场不够坚定,他往往会接受其他经理的想法。Burdick说: “业务部门的任务是确定我们要做什么,而我的任务是确定如何来完成。”

注重目标

华盛顿世界野生动物基金会是一家非盈利性组织,该组织IT副总裁兼CIO Greg Smith说: “CIO要扮演把关人的角色,要是我认为某个项目不会带来积极影响,就不会批准。”

Smith负责向主管业务的高级副总裁汇报,他说: “我很清楚上司有什么期望。”Smith可以对照CEO制订的五大年度目标,审查组织的所有重大项目,项目提案与这些目标(尤其是创收目标)的关系越近,得到批准的可能性就越大。

世界野生动物基金会一个重要目标就是全面增加收入; 而另一个目标是,在其开展了特别保护计划的19个地区加大支持力度。Smith说: “世界野生动物基金会的治理结构非常完善,因为它遵循责任落实到人的盈利模式。我们的模式明确了职责和角色,并且采用了标准、程序、方法和签名批准等一套机制。譬如,只有拿出了得到批准的需求文档,IT部门才会考虑购买或者开发某一套软件。”

Gartner分析师Tina Nunno认为,授权CIO下达命令可能是把双刃剑,要是命令不合实际或者不可能执行,CIO必须把重要的利益相关者调动起来,为企业做出最明智的决策。Nunno说: “这个过程比较费时间,可能需要治理方法、非正式会议,或者对利益相关者进行解说。当然,结果往往是更多人接受IT战略、更多人同意遵从要求,对CIO和IT部门的总体满意度也比较高。”

跟踪项目 达成目标

Telerx Marketing是一家呼叫中心公司,其CIO Horrell-Chamoun说,与CEO保持步调一致意味着要关注许多方面。既要考虑长期计划,还要考虑制订了战略和战术目标的年度计划。其中,有些目标涉及财务衡量指标,有些涉及服务质量。

Telerx公司的年度计划开始只是草案,共有28个目标,后来精简到了8个。每一个战略目标都有“负责人”,负责人其实是高层管理团队的成员。譬如说,CIO负责减少7方面的总费用,包括招聘、咨询和灾难避免等。战略目标之下是一个个计划,每个计划都与8个战略目标紧密挂钩。

如何跟踪所有这些项目呢?Horrell-Chamoun说,一个办法就是使用跟踪报告,为每个重大目标和重大项目分配红灯、黄灯和绿灯。“CEO认为,只有所有重大项目都得到了绿灯,高层管理团队才算实现了它的目标。因此,我们注重的是集体一致,而不是单个项目的成功”。

评估项目

Vava Dimond是施奈德公司的应用开发部门副总裁,她的职位比CIO低一级。不过说到决定提议的项目是不是与CEO的目标相一致,她却有相当大的权力。她说,通常而言,项目根据四个方面来评估: 一是公司能否开展该项目并取得成功; 二是能否满足预算方面的限制; 三是能否满足投资回报方面的标准; 四是是否非常适合企业的IT架构。

标准说起来容易,但执行起来却很难把握。Dimond说,评估项目是有两个必须把握好的关键要素: 一是在四个标准中“求得平衡”,譬如,某个项目从投资回报方面看似乎非常好,但我们根本无力管理公司内部出现的变化,因为缺乏足够资源; 二是“配合衔接”,即不同部门的经理们定期会面、比较计划、寻找重要的相互依赖关系。

Dimond承认,公司各业务经理有时会在项目的目标和优先级方面产生分歧。她说: “业务部门的项目发起人往往不是非常清楚地了解企业架构是什么,不了解为什么要满足某些标准或者因为成本我们不想为现有环境添加另一个生态系统。这就需要对他们进行教育和培训,当然有时候也需要做出妥协。”

融入业务班子

Tony Caesar是Head/Penn Racquet Sports公司CIO,在工作上,他与业务副总裁的关系最为密切。这位业务副总裁掌管着公司的核心,包括客户服务、后勤及其他职能部门,而IT部门对支持这些业务运转起到了重要作用。

Caesar承认,两个人之间的关系并不是一开始就亲密无间,也“曾经遇到过难题”。他说: “在过去,业务主管可能目光短浅,只关注他的部门,而CIO在制订决策时要考虑到组织的方方面面; 而现在,我们彼此了解,持有共同观点,而不是一人只关注业务,另一人只关注IT。”

与业务部门建立成功的关系,关键在于能够展示多面手本领。譬如在Trinity Health公司,其下设各组织共有17名CEO,高级副总裁兼CIO Paul Browne至少每年要与17名CEO会面详谈,以便更充分了解各自的独特市场和地区需求。

华盛顿大都市区交通局CIO Rod Burfield也与交通局的IT指导委员会密切合作。该部门的IT投资评审委员会由Burfield在半年前设立,这个紧密团结的小组成员包括CFO、办公室主任以及人力资源、业务和建设等各部门的主管。Burfiled说: “我在这家部门工作了整整30年,我确实很清楚每个部门有哪些人以及每个工作岗位的性质,这对我有极大帮助。这种优势具有不可估量的作用。”

4年前,Frank Modruson成为埃森哲公司的CIO。之前,他已在这家管理咨询公司的各个工作岗位呆了15年。等到Modruson成为IT负责人时,他已经熟悉埃森哲公司60%~70%的高级管理人员。他的上司――首席运营官Steve Rohleder也在1981年加盟公司,两人有着“共同的资历,并且与许多人共过事”。

对新来的CIO而言,情况可能大不一样: 他们可能一开始就与业务领导人步调不一致,后者可能对彼此的关系抱有完全不同的期望。“遇到这种情况时,关键是要宣传概念和想法,并努力解释IT如何能帮助业务部门更成功。这也是任何IT领导人的努力目标。” 星座能源集团高级副总裁兼CIO Beth Perlman说。

来自一线CIO的忠告

■ 对你的同事要严格,又不失关爱; 既要有坚定立场,又要有外交手段。

■ 采用“仪表板”(不管是不是自动的),对照目标来跟踪及了解项目进度。

■ 如果你的CEO为你下达了目标,但没有下放实现目标的权力,就另找一份工作。

第8篇:it项目助理工作总结范文

■ 本报记者王沛霖

“回顾中国基础教育信息化发展的过程,我们很容易发现,10年前,我们关注的是‘有’还是‘没有’电脑的问题,而现在,我们更多地要关注如何利用IT技术服务于教学。”中央电化教育馆(简称中央电教馆)副馆长王珠珠表示,IT技术的发展,尤其是无线网络及芯片带动的计算机终端设备的发展,使我们能够将一些创新的应用解决方案用于基础教育的教学实践中。

在这个大背景下,我们也就不难理解为什么拥有诸多教育资源和政策影响力的中央电教馆,会与在国内普教电脑市场占有率最高的联想集团走到一起。

6月10日,联想集团与中央电教馆在北京签署战略合作协议,共同开拓和实施基础教育信息化领域的重大项目,合作设计具有创新性的教育信息化应用解决方案。双方将通过软、硬件高效整合的一体化产品,以最优质的资源促进教学模式的改革与创新,进一步推动基础教育信息化进程。

刺激新需求

联想集团副总裁兼中国区大客户业务总经理童夫尧介绍说:“据不完全统计,联想在教育行业台式机市场占有率在36%左右,而在笔记本电脑市场的占有率高达50.7%。我们下一步的任务,不是继续提高这个百分比,而是不断挖掘基教用户的新需求,用更多、更有实效的应用方案来激发他们的需求,从而把市场做大。”

王珠珠也认为:“目前,中国普教系统的人机比为19∶1,而很多发达国家的这一数字却只有4∶1,甚至2∶1。再加上中国东部、西部发展不平衡,未来市场的发展潜力相当可观。”

据悉,此次联想与中央电教馆的战略合作主要涉及电子书包、班班通和教师移动教学等三个解决方案。解决方案将依托联想的硬件产品,整合中央电教馆多年积累的课件等教育资源。

“完善的渠道和服务体系是联想的优势,网络基本上能够覆盖到四~六级城市。下一步,我们将与中央电教馆,以及各地的渠道伙伴一起,在全国范围内一站一站地进行宣传推广,并针对中小学的培训、服务,提出一些个性化的解决方案。” 童夫尧表示。

据记者了解,此前,联想曾经和中央电教馆在共建“无线笔记本培训教室”项目上有过合作。该项目曾经在全国二十多个省进行过推广,并最终在三十几所学校进行了部署。

CEMS理念落地

今年,联想总结了商用大客户在IT建设中的核心需求,并将其提炼成CEMS概念。CEMS中的C代表成本,E代表效率,M代表管理,S则代表安全。

童夫尧表示,联想通过这么多年来对各个细分市场客户需求的把握,尤其是教育行业用户IT应用的深刻理解,结合很多成功的经验和失败的教训,完全能够基于CEMS理念,个性化地为中国的普教行业提供一些创新的解决方案。

联想此次推出的电子书包就堪称CEMS理念指导下的经典之作。该产品以轻薄易用的联想M10上网本为载体,系统内置中央电教馆权威的自主学习资源,在激发孩子学习兴趣,提升自学能力和学习效果的同时,也帮助很多家长解决了没有能力辅导孩子的苦恼。对学校而言,电子书包有效地帮助学校实现了创新的授课和管理模式,拓展了教学思路,促进了教师的专业发展。

神州数码助力IT运维标准制定

周一兵认为,基于在IT服务领域多年的积累,神州数码有能力,也非常愿意在IT服务标准化工作中贡献更多力量

■ 本报记者王沛霖

与IT服务相关的各项业务缺少被业界普遍认可的国家或行业标准,已经越来越成为阻碍IT服务提供商与用户之间顺畅合作的一大难题。

“不过,随着信息技术服务标准工作组的成立,以及各个专业工作组为标准的制定而展开前期调研工作,这个难题相信很快就会得到解决。” 神州数码信息服务集团集成服务战略本部总裁周一兵表示,经过多年的积累,神州数码在IT服务,尤其是IT运维服务的标准化探索方面已经得到很多客户认可,将为相关标准的出台提供很多有益的借鉴。

专业组成员已经确定

不久前,工业和信息化部软件服务业司在北京成立了信息技术服务标准工作组。工作组的任务就是根据我国信息技术服务业发展现状和趋势,研究制定IT服务基础标准、业务标准、服务模式标准和应用标准。

据悉,工作组下设基础标准、系统建设、IT运维、IT服务管理、服务外包和IT治理等六个专业组。凭借在IT服务业务上的长期积累,以及在IT运维领域的诸多经验, 神州数码在此次标准的研究与制定中担任了信息技术服务标准工作组副组长单位和IT运维专业组组长单位。

据周一兵介绍,工作组成立不久,神州数码就迅速召集相关专家,展开了IT运维专业组的成员调研考察工作,以便尽快了解企业的IT运维需求,同时选拔IT运维标准化工作组的核心成员,最终为编写IT运维标准工作做好准备。

目前,IT运维专业组已经完成了在武汉、广州、山东、上海及北京的调研考察工作,而上海宝信软件股份有限公司、山东浪潮软件公司、太极计算机股份有限公司、广州南天电脑系统有限公司和武汉太阳花网络安全维护有限公司也分别成为了IT运维专业组的副组长单位。“这些公司在IT运维方面有着多年的经验和技术积累,在IT运维标准方面有着独特的见解和发言权。”周一兵认为。

SLA成功应用

神州数码是中国IT服务发展的一个缩影。在中国IT行业起步阶段,神州数码就开始在系统集成、IT运维等多个领域开展了相关的业务,此后又在电子政务、金融、电信、制造业等多个领域取得不俗的业绩,成为中国本土最大的IT服务综合提供商。目前,神州数码在关注企业自身发展的同时,将关注点开始更多地放在行业的健康发展上,而神州数码在IT服务领域的多年积累,也让其有能力为IT服务标准的制定贡献更多。

第9篇:it项目助理工作总结范文

信息系统正日益成为企业竞争力的一个重要组成部分,无论信息化建设成功率如何,企业信息化建设的步伐并没有停止。同时,对于如何建设成功的企业信息化的探索也一直在进行,人所共知的“信息化建设是一把手工程”这个结论,就是从很多信息化建设失败中总结出来的。这个信息化建设的规律,超越了技术和应用系统层面,指出了影响信息化建设成功的关键因素在于管理层面。然而,信息化成为一把手工程只是信息化建设成功的一个前提条件,要建设成功的信息化,还需要关注大量的信息化管理层面的问题。究竟企业的信息化应该如何管理呢?这正是IT治理要解答的问题。

国内管理信息化咨询公司AMT信息化专家研究表明:IT治理是一个由关系和过程所构成的体制,用于指导和控制企业,通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT治理的目标是帮助管理层建立以组织战略为导向,以外界环境为依据,以业务与IT整合为中心的观念,正确定位IT部门在整个组织中的作用,最终能够针对不同业务发展要求,整合信息资源,制定并执行推动组织发展的IT战略,简而言之:IT治理从管理层面探讨如何确保IT系统支持业务,发挥IT投资的价值。

企业的信息化建设,一般需要经过三个阶段:

第一阶段

以硬件投入为主的阶段:表现在企业在信息化建设中主要以购买硬件为主,较少投入资源建设应用系统。信息化建设对企业产生的价值有限,处于这个阶段的企业对信息化建设的规律认识不深,不能真正理解信息化建设的目的,或者仅仅把信息化当成是形象工程看待,目前大多数企业已经跨越了这个阶段。

第二阶段

以应用系统建设为主的阶段:经过一段时间的信息化建设,大多数企业认识到信息化为企业带来价值主要在于应用系统,并把主要的资源投入到应用系统建设以及相关的服务上,企业逐渐接受外部咨询服务,引入外部力量帮助进行信息化建设。这一阶段的信息化建设关注信息系统对业务的支持,并为企业带来了竞争优势,但是缺乏系统的规划,由于建设规模和范围的扩大,系统涉及的组织人员更多,管理层面上的因素成为制约信息化建设的主要阻力。目前大多数企业的信息化建设处于这个阶段。

第三阶段

重视IT治理的全面建设阶段:在基础设施和应用系统建设基础上,全面关注信息化建设,更多关注信息化对企业发展的战略支持,把IT作为企业核心竞争力的一个重要组成部分,关注企业信息化建设的组织、流程和人力资源等,把信息化建设运维作为企业内部一个重要职能看待,而不仅仅是一个项目或者一个阶段的事情。目前只有少部分企业的信息化建设处于这个阶段。

重视IT治理是企业信息化建设发展到一定阶段的必然结果,同时也是确保企业信息化建设持续成功的保障。

IT治理关注两个层面的问题:

1.企业对IT的认识与定位

在信息化建设中,IT与业务的关系究竟如何,各级组织机构在信息化建设中的职责,IT如何支持企业的发展战略,企业的IT建设应该坚持哪些根本原则,把IT部门作为一个成本中心还是利润中心等,这是对IT建设的战略性思考。

2.企业信息化建设中的管理问题