生产型中小企业库存商品管理分析

摘要：库存商品是指企业通过原材料等生产资料的消耗、经过各环节加工后形成的、持有的以备待售的存货，是生产型中小企业可持续取得经营收入的主要来源，是企业最重要的流动资产之一。对于生产型中小企业来说，竞争较为激烈，为了迎合下游客户的需求、更好服务于下游客户，所以备有一定库存商品也必不可少。自从有了库存商品，库存商品的管理就成为企业内部管理的重要一个环节，本文以XC公司的库存商品管理为案例，分析生产型中小企业库存商品在的普遍问题以及案例企业的解决方案，为广大生产型中小企库存商品管理提供借鉴方案。

关键词：生产型中小企业；库存商品；管理

XC公司成立于2003年，专业生产各种规格的塑料管道，2018年销售额约7亿元，资产规模2.5亿元，员工人数400人左右的中小型制造企业，业务主要集中在上海、江苏、山东。由于产品齐全，规格比较多，库存商品金额高达4000多万元，库存商品管理、成本压力比较大。

一、生产型中小企业库存商品管理存在的问题

（一）库存商品的金额较大，品种、规格繁多，给日常管理带来压力。由于生产批量及交货期的问题，只要每种产品备库存，品种、规格就达到6000多种，库存商品金额变得就比较庞大。不仅仓储要占用的场地大，而且日常管理，比如账实相符的核对、发货中寻找产品等都比较繁杂，数据准确性不高。库存商品周转都有一定的周期性，所投入的资金也是一笔较大的金额，机会成本、财务成本带来巨大的压力。（二）库存商品管理边界划分不清，内部矛盾较为突出。中小企业由于人员、成本等压力，一人多岗，相互穿叉，库存商品管理边界划分不清，特别是库存商品规格、种类繁多的中小企业，在仓库入库环节的验收入库、清点工作就花费大量的人力与时间。XC公司花在入库验收上的时间每天将近花去一半时间。销售等市场服务部门希望库存商品越多越好，品种越完整越好，这样更能满足营销部门提供销售的主动性；生产部门也希望生产批量越大越好，生产组织相对简单、生产效率较高；库存商品管理部门希望越少越好，日常管理简单、保管成本低、场地占用少，各部门各自为战，没有形成合力。（三）库存商品相关内部控制制度不健全。近几年来，互联网发展非常快，新业务、新情况出现后，没有快速去拥抱互联网，运用互联网管理的思想、意识跟不上时代的发展步伐，管理方法比较传统，没有修改内部控制制度，现场实操人员无从下手，在一定程度上，现有的内部控制规范性制约新业务的发展。库存商品的产生相关内部制度、流程、方法不科学，导致库存商品的产生比较无序，不能从源头上控制库存商品的发生，对最后形成静态库存、呆滞库存的原因无法分析，不能有效追究直接当事人的主观责任。（四）相关库存商品的考核指标设置不合理，计价体系比较单一。由于绩效考核设置以量为主，忽视了对金额的关注与考核。对于静态、呆滞库存的定义也不一定准确，对6个月内无生产记录但有过发货记录的都不算静态库存，影响了生产决策，财务核算体系按照企业会计准则的全部成本法进行核算，按加权平均成本进行滚动计算库存商品成本；由于销售产品存在结构性问题，导致库存周转率数据不能反映实际水平。

二、XC公司对库存商品管理问题的解决方案

（一）在公司设立存货管理委员会的同时，设立库存商品管理领导小组。管理好库存商品不是一个人、一个部门的职责，在公司设立存货管理委员会的同时，设立库存商品管理领导小组，由生产部、销售部、财务部、企划部、仓库等人员共同组成小组成员，统一认识库存商品种类繁多是常态。在符合存货管理要求的前提下，对库存商品管理的特殊情况进行特别决策，建立较为顺畅的日常沟通机制，对新出现的情况及时通报与处理，日常营运由仓库管理为主。（二）完善库存商品的内部控制制度，建立完善的库存商品收发存制度。制度先行，按规执行。首先站在管理角度，对库存商品进行科学分类，按生产组织体系与生产工艺不同先分为两大类，设立两大仓库组织，再按所用原材料不同进行三个小类，对相关汇总数据严格按照类别进行分类、报告。最后按颜色、规格等分类形成一个唯一的产品编码。对库存商品的入库数量核对工作在生产现场与生产班组面对面清点完成并由生产班组开具入库单，仓管员进行实物仓库入库时二次核对，并确认签字后交库存商品记账人员在系统里操作记账处理，确保进来的商品数量无误。对一些商品的特殊出库建立审批流程，凭审批单办理出库并在原来销售出库的类型基础上增加生产领用、盘盈亏出库、其它类型等出库类型，以便后续识别与审核管理。在原有信息化简单收发存管理的基础上，逐步打通了生产到仓库、仓库到销售、销售与客户的库存数量共享，除了收、发货环节，基本上实现了无纸化操作，节约了成本并提高了单据流转效率。（三）强化第三方监督，提高数据的准确性。建立自盘与第三方抽盘相结合的库存盘点制度。首先由仓管员进行库存商品的自盘与抽盘工作，日常进行不定期自盘与交叉抽盘，对差异原因进行查找与分析；再由企划部与财务部等内部第三方进行不定期、每季度至少一次达到30%以上的品种进行“盲盘”（库存商品盘点后再与库存商品账核对），对时间性差异进行调整与证据链完善，并形成盘点报告，报公司分管领导审批及时处理差异。（四）建立库存商品生产的决策机制，准确计算库存商品库龄。常规、普通产品按历史上前6个月的销售情况并结合手头的实际客户订单情况及历史后三个月的销售情况安排生产班组生产，杜绝原来的纯凭经验、纯个人能力安排生产行为；对一些特殊产品严格按定制化生产，哪怕是提高适当的生产成本也要按订单生产，严格控制库存的产生；对新产品，由销售市场部门牵头预测市场销售量情况，根据周转率安排生产，增加新产品库存商品。由于入库时增加了产品批次号，能够及时计算库存商品库龄，按生产入库时间进行计算，对超过6个月以上的库存商品单独进行清单式管理，由库存商品管理小组分析原因，明晰责任，对客观原因形成的损失提出追责建议、对非客观原因形成静态库存提出盘活与搭售建议并报存货管理委员会审批，后续持续跟踪处理。（五）重新构建考核指标体系，引进的新的库存商品计价方法。对呆滞、静态库存的定义作了完善与修改，从生产日期开始计算，只要在库时间超过6个月即被认定义呆滞、静态库存商品。运用发货量、数量准确率、客户对发货环节的满意度等指标，对库存商品相关管理人员进行考核，奖勤罚懒，激发员工工作的积极性与潜力，认真、努力工作的库存商品管理人员增加了工资收入。在库存计价方面，参考商业企业的成本计价方法（进价），引入销售价（目前在执行的价格体系）进行库存计价为主，直观反应库存商品直接对外销售可能会形成的销售收入。对原有的财务成本核算计算的成本金额为辅的内部管理核算体系，同时满足会计准则与内部管理的需求。

三、XC公司库存管理取得的主要成效

XC公司库存管理工作经过一段时间的努力，取得了显著成效。主要包括：第一，生产库存决策时，直接削减库存商品300万元，提高库存商品周转次数0.9次，节约资金近约800万元，直接减少资金的占用，降低财务费用近60万元及财务部筹资压力，并无形中提高了有限场地的利用效率。第二，以库存金额及规格分别达到30%以上的抽查比例，财务、审计等第三方抽盘准确率由95%提高到99%以上。库存数据准确性的提高，相关数据供生产、销售等部门共享后，可以为生产部门科学安排生产决策提供支持，可以为销售部门回应客户需要做出迅速反应。第三，与库存商品相关的各管理环节沟通比较顺畅，团队成员之间的全面合作伙伴关系更加紧密。对存在的问题能及时反应，及时解决，库存商品管理水平提高较快，为其他品类的存货管理提供了可借鉴的方案。第四，加强了指标考核及结果的运用。库存商品管理人员在做好管理的同时，由于绩效较为突出，相关的薪资水平有了一定程度的提高，日常工作激情更加高涨，步入了好上加好的良性循环状态。第五，引入新的计价体系后，可以随时查询实时库存商品分类金额及将来可能取的销售收入。存货管理委员会各位领导可以随时调取数据，对静态、呆滞库存商品的金额反应更为准确，及时处理提供先机，降低损失。从公司整体利出并在进行决策前，分析利弊、充分利用数据进行沟通，做出更加科学的决策与后续安排，提高决策与管理水平。通过上述分析及案例企业的解决方法，认为加强生产型中小型企业的库存商品管理很有必要性。只要内部建立严密的库存商品组织领导体系，对库存商品管理的重要性认识到位，加以适当的资源投入，健全相关制度并有效执行，使各方在不相容职务相分离的前提下，相关库存商品的全部信息能够共享。在做好内部管理的同时，同时也要时刻关注外部可用资源的利用，特别是互联网的发展，要运用库存商品+互联网的思维方式进行升级改造。只要领导重视、团队努力、方法得当，库存商品的科学管理一定能取的成效，可以降低企业的管理成本与资金成本等相关成本，可以为解决企业的其他资产管理提供借鉴，推动企业综合管理水平和综合竞争力的提升。

参考文献

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作者:蒋卫 单位:上海伟星新型建材有限公司