部门述职全文(5篇)
第1篇：部门述职范文
关键词：基层畜牧技术；推广部门；档案管理制度
1畜牧档案现代化管理的意义
其一，有利于增加牧民收入。从现有的情况来看，新疆畜牧业较为发达，由于其在地理位置、自然环境方面占有一定优势，很多牧民通过畜牧业来获得经济收入，畜牧部门建立档案管理制度，能够进行一些试验研究，并且能够对试验结果进行有效分析，这样不但能够找到牧民增产的方法，还能提高产量，从而提高牧民经济效益。有的牧民文化水平相对较低，主要靠天吃饭，一旦遇到大雪、大雨天气，会给牧民带来较大影响，但通过档案管理制度能够对这些原因进行全面分析，降低牧民生产成本，这样不仅能够使牧民经济条件得到改善，还能推动当地经济的发展。其二，有利于建立畜禽良种基因库。畜牧良种是现代化畜牧业生产的基础，对重点畜种进行保护有着重要意义，畜牧部门建立档案管理制度，能够对新品种进行有效研究，使濒危畜种得到扩散，从而对种畜资源进行发掘。例如，一个较为优秀的种公畜有着完善的档案，并对生产性能进行全面记录，这样不仅能够便于工作人员对该种公畜的研究，找出与其相匹配的种母畜，还能对其基因进行有效保存，为培育工作的开展做出充足的准备。
2基层畜牧技术推广部门建立档案管理制度的相关策略
2．1加强对档案管理的重视
在新形势下，人们对于基层畜牧部门提出了较高要求，传统管理模式无法满足档案管理实际需求，这就需要部门领导对人力资源进行合理安排，使工作人员广泛参与到管理工作中，提高管理的有效性。首先，部门领导要重视档案管理，制定相应的制度，对管理模式进行不断创新，运用新理念来开展管理工作，这样不但能够增强工作人员对于档案管理的认同感，还能使其全身心投入到工作中，从而使其工作效率得到明显提升。其次，档案人员要承担起自身职责，对当地情况有着一定了解，能够对设备、技术进行熟练操作，并且能够及时发现异常情况，从而确保档案管理工作顺利进行。
2．2加强对档案人员的培养
畜牧部门要转变传统的思想观念，加大对档案人员的培训，提高档案人员整体水平，从而使其做好档案管理工作，确保档案管理制度的完善。首先，加大对畜牧档案的宣传。部门领导要把畜牧档案工作贯穿于整个管理工作中，对畜牧档案进行有效宣传，增强档案人员对于畜牧档案的重视，这样不但能够使其认识到自身工作的重要性，还能使其更好的向牧民宣传相关知识，从而提高当地生产水平。其次，对档案人员进行技能上的培训。部门领导要培养档案人员具有良好的归档意识，对数据进行合理归档，并且养成良好的习惯，这样才能把归档意识落实到具体工作中，提高工作效率。
2．3利用现代化工具进行教学
在新时期，畜牧部门要加强对信息技术的应用，通过现代化工具对档案人员进行教学，这样不但能够提高档案人员对于知识的掌握，还能使其有着较高的学习兴趣，从而提高工作质量。在教学过程中，部门领导可以通过多媒体来教学，向档案人员播放相关视频、图片等，与传统教学相比，该种方式图文并茂，避免教学过程较为枯燥，影响档案人员对于畜牧技术的了解。只有档案人员具有较高的素养，才能对牧民进行有效引导，增强牧民对新技术、新方法的了解，这样不但能够提高牧民文化水平，还能促进畜牧技术推广工作的开展。根据调查结果显示，只有基层工作人员综合水平得到提升，才能更好的向牧民宣传新技术，从而改善畜牧品种，促进畜牧业发展。
2．4加强对新技术的应用
在信息技术背景下，使得计算机技术在各个领域得到了广泛应用，要想确保畜牧业快速发展，需要管理人员加强对新技术的应用，这样不仅能够减轻工作量，还能使其工作更加高效。把新技术应用到畜牧档案管理工作中，一方面能够实时了解现场情况，另一方面能够确保档案人员操作更加规范，提高对新技术的利用率。因此档案人员要具有较强的责任心，掌握计算机方面的知识，对信息资源进行有效处理，这样不仅能够满足社会实际需求，还能使其综合素质得到提升。此外，政府部门要加强对畜牧部门的资金投入，让其引入先进的技术，改善部门硬件、软件水平，从而实现信息化档案管理。
3结语
第2篇：部门述职范文
当然各个院校现行的激励机制都已经或多或少取得了一些成效。但是如何能深入发掘机制与本校实际情况的契合度，从而能最大程度发挥行政管理效能，这依然是一个难题。不少院校生搬硬套其他院校或者公司企业的激励奖惩制度，却没有收到良好的效果，这就说明了结合实际、引入科学机制的重要性。
二、高职院校行政管理机制
所遇到的问题目前在部分高职院校中有一个误区，由于对其工作职责了解有限，不少教学人员对于行政人员有着某种程度的轻视，认为行政人员工作难度低，强度低，为学校创造的价值很有限。部分学校也对教学人员与行政管理人员在待遇和培养上区别对待，较为明显地在进修晋升等方面有所倾斜。这些问题在一定程度上影响了行政管理人员的工作积极性，从而影响了学校行政管理机制的改善。当然行政管理工作中的一些问题在某些高职院校也是客观存在的。当前高职院校多把重心放在教学改革上，对行政管理的重视不够，直接导致了管理方式落后。一些行政工作太过繁琐，重复性高，工作方法陈旧落后。部分行政工作人员确实存在工作态度不够端正，工作意识和工作方法落后，对于工作的主动改进和思考不足等问题。机构膨胀，人员过多，导致了行政管理体制效能不高，基层工作人员独立工作性差，工作创造力低，学校内部行政信息交流不畅等问题。这些问题的存在体现了当前管理体制存在着诸多弊端，管理方法与理念应该朝着更加科学实用、人文的方向发展，要让行政工作人员从内外感受到提高工作效能的动力和压力。
三、高职院校现行激励机制中存在的主要问题以及解决措施
目前高职院校已经在对行政管理人员的鼓励方面做了不少努力，比如进行绩效工资改革、建立职称评定体系等，在一定程度上使行政人员的工作积极性得以提高。但是其中还是有不少问题需要注意。在作者看来，问题主要体现在考核方式不够严谨、对于行政人员的培训比较滞后以及行政管理机制陈旧落后。
1.关于考核
考核机制不够严谨，造成了激励效果的减少。考核的目的是在于通过对工作人员的工作态度、能力与效果做出综合客观的评价，从而鼓励优秀人员并督促落后人员。一套科学严谨的考核标准和考核过程才能保证积极影响工作人员的积极性。但是目前在高职院校的考核机制有时对于行政工作人员的重视很有限，有时候考核的过程不够严谨，导致考核结果对于实际绩效的反映也就相当有限。而且考核缺乏针对性，每个部门的考核方式及标准笼统单一，很少体现其工作特点，基本没有考虑到部门区别和岗位差异。不少高职院校利用年终述职作为考核手段，述职报告内容完全由被考核人书写。这种述职报告方式通常都是套话为主，数据支持及成果展示缺乏，在一定程度上导致了该种考评制度会有走过场的嫌疑，不能达到警示后进，鼓励先进的作用。虽然有惩戒措施存在，但在实际操作中很少会用到，使得部分工作人员对于考评不太重视，工作态度无法得到纠正。如果要进行有效考核，首先要建立一种多样化的考核机制。在构建这样的体系的过程中，要将人事部门与各职能部门都统筹进来。人事部门应该在与各职能部门协商的基础上，制定考核制度以及设计各种考核材料以及对于考核结果进行汇总，起到一个组织协调的作用。而各职能部门则在上述的科学制订制度的指导下，通过制订细致的考核指标与内容，对于行政工作人员进行全面的，多角度的考评并将结果和意见建议反馈给人事部门。最后要如实按照考评结果进行奖惩，以树立考核威信。考核主体也应该提供更好的多样性。高职院校行政管理人员的服务对象多为教师和学生。能否为师生切实高效地解决学习生活中的问题，服务质量与态度是否优秀，作者认为是决定行政管理人员工作能力与水平的唯一标准。当前多数高职院校对于教师往往都已有了让学生打分的考量，但是对于行政工作人员，本应作为重点参考的教师与学生却甚少被考虑进去。这样也相当不利于体现考核作用，无法从根本上促进行政人员工作效能的提高。让师生参与行政管理测评，使行政管理人员感受到服务对象对其的赞同，或者批评。可以通过定期与师生代表进行座谈交流或匿名投票等方式，深入了解行政管理人员工作表现并依此定期进行考评奖惩。对于工作岗位应进行合理的分析定位，因为每个岗位的考核方式及标准都可能会有个性化的区别。高职院校的行政管理人员的职位设置一定是要符合学校发展目标以及各职能部门的具体工作，必须对其工作性质、内容以及所需工作能力进行详细说明。这样可以做到让被考核者了解自己应该达到的目标以及考核的要求。对于考核指标，必须力求科学合理。既不能太过简单，体现不出考核的严肃性以及对行政人员的督促作用。也不能太过困难，忽视各部门各岗位之间的差别，从而打击了被考核人员的工作积极性。科学的考核指标应该根据管理事务中“重要的少数和琐碎的多数原理”来制定，着重考察重要工作的完成程度。考核指标也不能是一成不变的，它应该随着学校发展阶段及目标的改变而改变，随着部门职能的改变而改变，随着社会以及教育的发展改变而改变。
2.关于培训
不少院校对于教师队伍的培训工作都做得很到位，但是往往对于行政人员的培训工作会有某种程度的忽视。行政工作人员的发展在作者看来并不比教师队伍重要性小，当前时代的发展迅速，行政工作也是需要跟上时展的步伐的。一些先进工作方法以及辅助工具的熟练使用理应成为行政工作人员发展中的一部分，而不少学校行政管理方面的问题说到底就是观念陈旧，开拓创新的精神不够。比如新的管理方法的引入迟缓，新的管理辅助软件的使用滞后等。如果能对行政人员的工作技能以及工作理念进行实际有效的再培训，相信有不少诸如工作效能建设方面的问题都会得到不小的提高。同时，行政管理人员作为学校诸多政策的制订者，需要注意到学校与社会经济的密切联系，从而使院校发展能够紧跟时代步伐。因此要培养行政人员成为学习型人才，使其主动收集工作相关信息与国内外职业技术发展的理论与实践情况，不断学习吸收国内外职业教育办学经验，对自身工作水平提出高标准、严要求。笔者认为，工作意识与工作方法同等重要，只有做到两者的双培训、双提高，才能使高职院校行政管理工作水平得到质的飞跃。关于培训方式，“高职院校可以采用学历教育和岗位培训等形式，鼓励管理人员攻读更高学位，或者参加高水平的岗位培训，积累知识与经验，逐步地提升自身的管理水平，进而推动学校行政管理水平提升。”有些院校认为行政工作人员的工作岗位多数与其所学专业联系不强，这其实是错误的。其实对于行政人员进行培训，有利于提高其专业水平，了解行业发展情况，同时也为学校制定课程和专业方面提供参考意见。一些特殊情况下，行政人员也可以承担部分教学工作，为学校减少部分人事负担，有利于精简人员编制。同时，行政管理人员能感受到校方对其发展的重视，感受到自己与教师队伍的差距逐步减小，从而能发挥其主观能动性，对工作进行调整。
3.关于行政管理机制
要想使行政人员能够更好地投入到工作中去，管理机制的改革创新也是尤为重要的。当前机制主要依靠详细的规章制度来管束各职能部门的行为，虽然这样的方式对于规范管理方面有一定效果，但是也可能导致下属工作人员的职权过小，上级管控过于严苛，一味听命于上级，从而不利于改进工作效能及创新工作方法。要想更为有效地激发行政管理人员，尤其是基层人员的工作热情，应该部分减少上级的把控，“逐步减少行政审批事项，把一定的组织人事、资源分配、财务收支权力适度下放。”只有扩大了管理人员在工作中的自主程度以及对企业管理的参与程度，才能真正使管理人员感受到院校对其的信任与重视，使其增强对于学校工作的重视程度。
四、结语
第3篇：部门述职范文
一、自我诊断
1绩效考核不明确
A中心在制定员工绩效目标时，没有考虑到战略目标，只是简单地拿出考核表来应付，造成考核脱离实际，流于形式，达不到考核目的。许多员工表示，看不明白考核表中的内容，不知道为什么要这样设置绩效考核目标。
2岗位职责不明确
A中心采用的是“德、能、勤、绩、廉”的考核方法，最后得出一个综合评价。简单地以优秀、称职、基本职称、不称职加以分类，还要求优秀人员不能超过参评人员的15%，也就是说，为了应付人数，即使没有那么优秀的人也要“被优秀”，最后报备存档。这样做的结果就是，缺少关键业绩考核指标，无法针对不同部门、不同项目、不同课题的独特性做出定性与定量的分析，难以全面、客观、立体地反映员工的综合素质和实际工作情况。另外，员工的自我述职本是一个很好的展示，能够让领导和同事对其有一个全新认知。然而，每位员工的自我述职都要在既定的模板中填充内容，主观色彩浓厚，如果仅凭述职报告内容，难以对述职者做出客观公正的评价。最后领导的评语也多是“态度端正”“工作努力”“团结同事”等词。没有编制岗位说明书，员工职责不清，导致问责制无法实施。轻松的工作大家争着做，费力不讨好的工作互相推诿。许多小事也不得不由领导亲自出面，才能最终下定论。
3考核周期过长
心理学上有一学术名词叫近因效应，是指最新出现的刺激物促使印象形成的心理效果。例如介绍一个人，前面先讲他的优点，接着“但是”，讲了许多缺点，那么后面的话对印象形成产生的效果就属于近因效应。A中心于每年年底或次年初进行一次员工考核，时间过长，容易产生近因效应，不能及时发现工作中出现的问题，也不能及时表彰优秀的员工；许多员工在年中时工作出现失误，也没有得到及时纠正，导致员工不能认识到自己所犯错误的严重性，浑水摸鱼，影响其他员工的工作积极性。
二、绩效设计
A中心根据各岗位的工作性质和履行的职责不同，按上级单位对A中心绩效总额的预算，设定了基础绩效工资和相应的绩效权重，对于既是管理岗位又有专业技术职称的岗位，取高权重岗位计算。针对A中心领导班子，运用BSC平衡计分卡来进行考核。由于检测单位不同于企业，原来的四项（客户、财务、学习和成长、内部流程）依实际情况相应改为组织领导、管理创新、规划发展、人才建设四个平衡项目，侧重组织领导。根据本单位特点和当年发展重心，权重分别为40%、30%、20%和10%，总分100分。技术岗人员分为学术带头人和技术人员两类，考核指标用切实可行的KPI（关键绩效指标）体系来完成。作为检测工作，工作量的完成是关键指标和基础指标，所以权重设置较高，根据实际情况，其权重依次为60%、15%、10%、10%、5%，总分100分。管理岗位分为中层和一般管理人员，侧重于工作岗位职责，采用MBO（目标管理法）来考核。根据权重设计，考核周期由原来的一年一考核，变为月考、季度考和年终考。结合实际考核结果，考核优秀的员工，按其对应权重绩效工资的150%标准发放，称职的按100%发放，基本称职的按50%发放，不称职的不发放年终绩效工资。在职称和职务的晋升上，连续考核五年间必须有两次优秀。这套流程公开以后，人事部门本以为会得到大家的拥护，但是却出现了截然相反的声音。许多员工对于这套流程并不买账，甚至认为这种方案是换汤不换药，变相克扣绩效工作。为此，我们决定，在方案实行前，要做好每一位员工的沟通工作，确保这些绩效改革的成功。
三、绩效沟通
管理学家说过，管理，既不是组织首脑一种排他性的特权，也不是一种专门职责，而是一种涉及有机体所有成员的活动。在此基础上，美国尼勃拉斯加大学弗雷德·卢森斯教授和他的助手们针对450名管理者的研究也进一步表明，最有效的管理者花费了最多的时间用于沟通和协商，约占调查人数的44%。在沟通之前，我们也做了大量工作。
1做好绩效沟通或面谈的准备
通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：要先让员工做好充分的准备，以便能充分利用沟通、面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，使管理者在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。选择、营造一个和谐轻松的气氛：要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。这种沟通又分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。1.定期的书面报告主要有周报、月报、季报、年报。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁文缛节。2.一对一正式面谈面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。面谈可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，有利于找到和推行解决问题的具体方法。但是正式的面谈容易让员工产生紧张的情绪，因此，管理者应注意语气和表情，尽量以一种亲民的态度，就事论事，避免让员工误解。3.定期的会议沟通会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。值得注意的是，管理者可以通过远程会议，与员工进行交流，这样可以减少经常在外地出差人员对于会议的焦虑心理。非正式沟通是未经计划的，其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。一方高高在上、一方低三下四无益于问题的解决，应以平和的态度坐下来或邀请第三方协调沟通。举个例子，管理者可以约员工在楼下的咖啡厅聊天，远离工作区，员工自然会放下戒备的心理。聊天话题可以因人而异，比如与已婚员工聊聊孩子和房价，与95后员工聊聊游戏和旅游。当双方的话题聊开后，便巧妙地引入工作话题，毫无违和之感。
2设定共同认可的绩效目标
通过有效的绩效互动沟通，才能对员工的工作结果和工作期望进行规划互动，才能清晰地了解员工期望做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都对绩效目标结果做到“心中有数”。这样，员工对实现目标就有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至存在重大失误。
3履行目标职责过程中不断纠偏
通过绩效沟通，员工要反馈预定的工作目标完成情况，而上级需要了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现及时反馈给员工，包括正面的和负面的。从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，上级掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于形成持续改进、不断前进的良性循环。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新助推企业提升整体业绩；对员工而言，及时的沟通有助于员工改进工作的方法和执行力，重回正确轨道，避免阻碍部门或企业整体业绩的提升。
4使考核思想深入人心，考核结果令人信服
第4篇：部门述职范文
关键词：组织绩效；绩效目标；绩效评价；绩效反馈
一、引言
企业组织绩效管理的好坏关乎该企业和企业中每个人的发展，对企业组织的计划目标的实现起着推进作用。现在不少企业的绩效管理主要把精力放在个人的绩效考核上，这种绩效管理不利于企业的发展。在绩效管理中，要遵循个人与组织相结合的原则；在绩效考评过程中，个人的成绩要与整个组织绩效考核的成绩进行一定的比例换算，作为最终成绩。这样更能提高工作人员团体意识，同样也督促管理人员对每位员工都能照顾到，从而通过绩效管理培养出企业所需的合格的人才，提升整体效益才能使企业效益最大化。本文主要对组织绩效管理进行探索与实践。
二、组织绩效的概念
组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。狭义上说，组织绩效即为公司绩效或企业绩效；广义上说，可以将组织中的一个业务单元或部门视作一个组织单元，该组织单元的绩效也可视为组织绩效。整个组织绩效管理的流程包含绩效目标的确定、绩效评价的实施、绩效结果的反馈应用，进行全流程闭环管理。
三、组织绩效目标的设定
1.总公司绩效目标总公司绩效目标指的是总公司对分/子公司提出的绩效目标，主要包括利润指标、技术经济指标、重点工作任务和约束性指标等。
2.分公司绩效目标分公司绩效目标承接并初步分解总公司绩效目标结合公司内部控制指标，主要包括盈利能力、成本控制、关键技术指标、安全环保等类别。
3.部门绩效目标各部门（单位）绩效目标将总公司绩效目标和分公司绩效目标进一步分解落地，对公司内部各部门（单位）进行全覆盖。根据单位性质与业务特点可以分板块确定差异化指标、实施分类管理。对生产经营部门重点考核利润、计划完成情况、安全环保、平稳生产等；行政党群部门重点考核深化改革、管理提升重点工作完成情况及满意度等；对运行部以抓安全、保平稳、优生产、强基础为导向，重点考核安全平稳生产、关键技经指标、成本费用等；对业务中心以保障有力、服务满意为导向，重点考核服务质量、满意度、成本控制等内容。各部门（单位）的考核内容以《绩效责任书》的方式明确并下达，考核内容包括量化指标、重点工作和满意度，每项考核项目根据板块性质、重要程度等进行不同的权重分配。
4.绩效目标调整机制对于连续三个月均达到奋斗目标的指标，从第三个月开始停止加分，与下达指标的专业管理部门沟通，要求优化指标值、确保指标值的先进性。对连续多月无法达到基本目标的指标与相关部门（单位）及时沟通，要求进一步制定有力措施保证指标完成。因内外部环境发生重大变化或总部调整相关指标，经相应审批程序后，可对考核项目或目标做适度调整。
四、组织绩效的评价
绩效评价周期根据考核项目的不同特点，分为月度评价和年度评价，为及时促进绩效工作，每季度进行绩效讲评。
1.月度评价组织绩效评价日常以各部门（单位）关键绩效目标的评价即对各部门（单位）的《绩效责任书》评价为主，月度以分数评定。——量化指标完成情况。对公司经济效益、安全环保等有重大影响的关键指标实施“基本”、“奋斗”两档考核，按照考核细则计算加扣分。——重点工作完成情况。采取自评与评分相结合的方式，机关部门和业务中心每月根据重点工作完成情况进行填报，由业务相关部门、公司分管领导和主要领导根据完成质量、完成难度、创新程度、努力程度等因素进行评价打分。——满意度测评。每月组织对业务部门和单位进行满意度测评。测评维度包括服务及时性、服务态度、服务质量及部门（单位）间的配合度。除形成月度绩效得分外，每月辅以专业管理工作评价，即各专业管理部门根据专业管理制度，对相关考核事项以加扣钱的形式纳入月度考核。
2.季度讲评季度通过全公司绩效讲评会的形式，对公司组织绩效各级绩效目标完成情况进行讲评，明晰定位、看清方向。同时对各板块中各部门（单位）的绩效完成情况进行通报，进行年度预排队，做到心中有数。选取部门（单位）代表进行绩效述职，述职内容重点包括本部门（单位）绩效责任书完成情况，讲评未完成或得分较低项目的原因分析、责任分解、具体整改措施及落实情况。
3.年度评价年度评价以年度得分形式体现，年度得分为月度得分平均数加上年度考核分。年度考核分是指在年度直接进行加扣的可考核事项得分。除了绩效责任书中年度考核的关键绩效指标考核得分外，还包括强关联事件扣分、各类加分等，其中强关联事件指对公司整体绩效影响较大、关联紧密的关键事件。强关联事件考核除按相关管理制度进行月度扣奖考核外，视严重程度，在年度评价中直接扣减相应的绩效得分。各板块内部年度得分从高到低进行分档分级，分别对应各部门（单位）年终奖的不同增减比例，以实现各部门（单位）管过程也管结果的目的。
五、组织绩效的结果反馈和应用
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.绩效结果反馈组织绩效结果通过责任书完成情况及得分结果按月反馈给各部门（单位），在一定的时限内可以申诉。各部门（单位）可以根据反馈结果及时调整工作方向，将得分的考核项目继续做强，对扣分的考核项目查找原因，补足短板。年度绩效结果在年度绩效面谈过程中向部门（单位）领导人员当面反馈，通过面谈对全年工作进行复盘，并提出第二年的优化思路和措施。
2.绩效结果应用月度绩效得分与部门（单位）月度奖金挂钩，年度绩效得分与年终奖挂钩的同时也与集体评优评先挂钩。绩效评价结果作为综合评价结果同时与部门（单位）领导人员个人业绩挂钩，作为年底定级和评优评先的依据之一。
六、完善组织绩效管理的效果
1.提升各项工作执行力通过设定绩效目标并层层分解，将总部对公司的组织绩效目标落地，最终落实到各部门（单位），使之明确具体的工作任务，迅速提升了围绕绩效目标的各项工作的执行力。通过对绩效评价结果的及时反馈和沟通，各部门（单位）能较快反应，自觉调整工作内容和工作方式，使之更好地完成绩效目标。绩效目标之间有着互相关联的性质，为了更好地完成工作任务，部门和单位根据工作需要组建无边界管理团队，及时互通有无、实现资源共享，减少管理链条，压减管理层级，提高工作执行力和效率。如为完成关键技经指标和降本压费措施，各部门（单位）打破壁垒，组建了若干个工作团队，2019年公司关键指标32项中有18项完成奋斗目标，10项完成基本目标，完成目标率达到87.5%，取得明显效果。
2.初步实现绩效量化评价对所有部门（单位）组织绩效评价都以评分为主，对重大考核事项以强关联事件考核实现当期经济考核和年度得分相互转化，最终全部转换为得分，使绩效评价更加直观、评价结果更有力度。所有指标能量化的尽量量化；无法量化的指标、重点工作等，本着客观的角度选择评价主体、制定评分标准，通过多维度的评价，尽可能消除主观印象对绩效结果的影响。与此同时，各部门（单位）的绩效得分又与领导人员的业绩得分挂钩，促使各单位内部对领导人员的评价也逐步量化，一直以来不好考核的定性指标，也通过各种形式逐步实现量化评价。部分部门（单位）在内部对员工的绩效评价上也开始探索量化考评的可行性。绩效量化评价已初步实现。
3.提高绩效管理公信力所有部门（单位）组织绩效的考核均以《绩效责任书》的形式确定下达，对专业管理部门的制度类考核必须严格遵守制度规定。每月设置考核申诉期，限时申诉，预考核意见的公布和申诉结果的公告，起到了让大众监督的作用，增加了绩效管理的透明度，切实减少考核随意性，很好地提升了绩效管理的公信力。对于重大的难以决断的绩效考核事项以及强关联事件考核，提请绩效管理领导小组审议通过，小组成员由公司高层领导组成，更具公平性。
七、结论及建议
通过建立健全绩效管理机制，组织绩效管理从过去的目标定性为主，缺乏绩效评价和绩效反馈，转变为以定量指标为主，及时进行绩效评价和反馈，在组织绩效管理上取得一定的成效。但面临市场等客观因素，公司各部门（单位）主观能动性仍然发挥不全面，在市场平淡的情况下公司盈利能力依然不够强。下一步需着力于加强绩效辅导和绩效沟通，对完成绩效目标要有指导性，而非机械地制定目标和单纯地看完成情况。应引导相关部门和单位在绩效结果与目标偏差较大时分析原因，充分发挥主观能动性，根据原因探寻解决绩效问题的方法。同时需要为企业绩效管理创造良好氛围，切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能，以便不断促进企业绩效管理的深入发展。并通过各种综合手段的运用，协调各方利益，运用各种措施合力解决企业绩效管理问题，为企业创造更好的业绩。
参考文献
[1]任康磊.绩效管理与量化考核[M].北京：人民邮电出版社，2019.
第5篇：部门述职范文
关键词：农业机械化；农业装备；农机推广；农机农艺
安徽省自古以来就是一个典型的农业大省，但其距离农业强省还有一定的差距。党的十一届三中全会以来，安徽省结合党中央强农惠农富农政策大力开展农机化工作，全省农机化水平得到了进一步提高。截至2020年年底，安徽省大中型拖拉机的保有量约26.3万台，较“十二五”时期增长19.3%；联合收割机的保有量约22.8万台，较“十二五”时期增长30.7%；水稻种植机械的保有量约5.2万台，较“十二五”时期增长71.8%。农业机械化发展新时期，安徽省提出了“两强一增”机械强农行动，足以说明农业机械化是解决“三农”问题的一项重要举措，推广农机化技术对于推动乡村振兴具有重大作用及意义。本研究有利于安徽省乃至整个中国结合乡村振兴战略，发展适合本地实际情况的农业机械化，加快机械化由提高综合程度的外延扩张型向提高技术和质量的内涵深化型转变，推动全省农业机械化工作又好又快发展[1]。
1农业机械化发展现状
1.1各市历年农业机械总动力分析
如表1所示，2016年至2020年，安徽省农业机械总动力从6867.50万千瓦减少到6799.50万千瓦，增长率为-0.99%。亳州和合肥等11个地级市在农业机械总动力上实现了正增长，亳州增长率为174.64%、合肥11.02%、六安10.28%、安庆9.82%、池州9.43%、蚌埠6.58%、滁州3.85%、芜湖3.42%、马鞍山3.18%、淮南2.89%、黄山0.58%；淮北、宿州、铜陵、阜阳和宣城农业机械总动力负增长，增长率分别为-71.78%、-8.21%、-5.79%、-4.33%和-2.76%。1.2各市历年大小马力拖拉机保有量分析如表2所示，2016年至2020年，安徽省大中型拖拉机保有量从246465台增加到262506台，增长率为6.51%。在这五年期间，安徽省小型拖拉机保有量从2094527台减少到2004882台，增长率为-4.28%。在大中型拖拉机保有量方面，亳州和宣城等12个地级市实现了正增长，亳州增长率为125.17%、宣城40.18%、阜阳32.30%、安庆32.13%、芜湖29.01%、合肥21.81%、铜陵20.24%、池州19.63%、蚌埠16.66%、马鞍山11.59%、六安9.77%、淮南4.10%；而黄山、淮北、宿州和滁州等城市出现了负增长，增长率分别为-66.07%、-49.86%、-25.93%和-0.82%。就小型拖拉机保有量而言，亳州、铜陵、安庆、宿州和阜阳等城市实现了正增长，增长率分别为32.28%、2.32%、1.32%、0.94%和0.31%；淮北和池州等11个地级市出现了负增长，淮北增长率为-31.26%、池州-28.97%、黄山-14.38%、马鞍山-7.59%、滁州-6.18%、芜湖-6.12%、淮南-5.44%、合肥-5.16%、宣城-3.25%、蚌埠-3.04%、六安-2.09%。
2安徽省农业机械化技术推广存在的问题
2.1农业机械化发展不平衡不充分
首先，安徽省各地区在农机普及方面，存在一定的差异性。鉴于经济的发展情况，从表1可以看出，安徽省各市农业机械总动力存在着极大的非平衡性。就农业机械总动力而言，亳州、宿州、滁州、阜阳、六安、蚌埠和合肥处于领先地位，淮南、淮北、芜湖、宣城、安庆、马鞍山、池州处于中等水平，而铜陵和黄山则处于相对落后的状态。其次，在不同作物和不同作业环节上，农业机械化发展也存在着不平衡不充分现象，例如，玉米、油菜等作物的耕种收综合机械化发展相对滞后。
2.2农机推广体系建设不完善
基层农业机械化管理部门级别较低，管理权有限[2]。以滁州市定远县为例，之前农业机械化方面的工作是由定远县农机局管理，组织架构调整后，撤销了县农机局设立县农机化服务中心，相关工作归县农业农村局管理。现如今，组织架构再次调整，撤销县农机化服务中心，设立定远县农业机械化技术推广站。此外，乡镇农机站工作人员的年终奖金由乡镇政府承担，这也导致了农机推广人员重视乡镇管理工作、轻视农业机械化工作。即使乡镇农机站关注农机化工作，其主要精力还是放在了农机购置补贴和农机安全监理上，而忽视了对农机技术的推广。
2.3农机化社会服务体系建设不完善
安徽省多数农机专业合作社，其作用没有充分发挥出来，农机生产的组织化程度不高。社会化服务体系属于松散型的社会组织，内部组织利益联结机制不完善，个体利益与整体利益的关系难摆正位置，可持续发展能力不强，与市场结合不够[3]。从某种意义上讲，与其他的社会组织相比，目前的农机社会化服务体系仍然是一种层次比较低、结构比较松散的社会组织。
2.4农业机械化人才队伍建设不足
据统计，当前安徽省农机推广队伍中，本科及以上学历的人员占比约10.52%，大多数人年龄在42~48岁之间[4]。首先，基层农业机械技术推广工作人员大都不是农机相关专业毕业的，缺乏专业背景。其次，他们不仅年龄普遍偏大，而且相关技术、知识长期没有得到及时、有效的更新，现有知识技能难以满足目前现代农业机械技术推广工作的需要[5]。再次，新招聘的农机工作人员对农业机械化新技术、新工艺了解不足，农机服务的水平相对较低，农机化技术推广工作也难以有效达成。
3解决农机化技术推广问题的应对举措
3.1加快补齐农机化生产中的短板
针对植保、秸秆处理、烘干、水稻机械化种植等薄弱环节，要加快推进农机装备和技术的应用，提升农业机械化水平。加快水稻育插秧、机插秧，同步侧深施肥、有序机抛秧、小麦镇压保墒、玉米籽粒直收、谷物干燥和高效植保装备技术的应用步伐，促进主要粮食作物生产全程机械化技术提档升级[6]。对农田进行宜机化改造，扩大山区大中型农业机械的使用空间及范围[7]。此外，对各种开展机械化作业的服务都应该按照规定给予补助。3.2构建大中小企业之间协同发展的产业格局结合安徽省各区域的自身情况，根据本区域的发展需求，扶持本地的农机企业，打造一批农机产业集群[8]。例如以滁州市为中心，借助“全柴动力”等公司大力发展发动机产业，形成一个发动机及配件产业集群；以芜湖市为中心，借助“”等公司大力发展拖拉机、收割机等整机及配套机具产业链，形成一个农机产业集群，不断推动安徽省各地区农机装备均衡协调发展。
3.3加大农机化的资金投入
相关部门要制定相应的激励政策，鼓励银行等金融机构在信用贷款时向农机社会化服务组织倾斜，从而方便农机社会化服务组织的资金周转；加大对农村土地流转的资金支持力度，以补贴租金的方式鼓励农业经济组织扩大土地流转规模；完善购机补贴政策，加大对中大马力拖拉机、收割机等整机的购置补贴力度，鼓励引导农机社会化服务组织购买中大马力农机装备；继续开展中央财政社会化服务组织补贴项目，引导农机社会化服务组织使用新技术的农机具；设立农机社会化服务组织培训资金，定期举办培训班对其进行培训，重点培训管理、服务等方面的知识，帮助农机社会化服务组织提高自身的管理水平[9]，为农业机械化技术的推广打牢理论基础。各级农机相关单位也要贯彻落实各项农机化政策，深入组织实施好《安徽省“十四五”农业机械化发展规划》。可通过设立农业机械化技术示范、推广专项资金，每年设置一二三等奖，根据个人积分进行排名奖励，来提高农业机械化技术推广人员的工作积极性。3.4加强组织纪律监管完善上下班打卡考勤管理制度，对于那些因公外出或者因私外出的人员，实行报备审批制度，确保工作人员按时上下班；建立月度工作述职制度，不论是农机管理人员还是专业技术人员，都要每月定期开展述职工作，并对述职内容进行评比，将评比结果作为年终考核的内容之一；此外，还要改革考评制度，不能和以前一样“吃大锅饭”，而应明确每个人的岗位职责和分工，根据实际工作量和任务完成情况进行考评，奖优罚劣，由“不干不奖”向“不干得罚”转变，从而提高农机人员的工作积极性和强化危机意识。
3.5加强新型农民的教育培训
前期重点培训一批农民代表，后期普及教育培训，对所有从事农业的人员进行农机方面的知识培训[10]。争取尽快打造一批服务于农机装备的主力军。要根据安徽省各区域的实际情况，开展相应的技术培训。对于水稻侧深施肥和粮食烘干等相对薄弱环节，要加强该方面的技术培训和相关指导工作，对于钵体育苗机插秧、水稻侧深施肥等技术要加大推广力度，让农民认识到这些技术的重要性及便利性，从而更有利于农机推广人员推广应用农业机械化新产品、新技术。
3.6加强对农机社会化服务人才支持力度继续推行在职教育，鼓励农机专技人员进行学历教育学习，对于本科和研究生相关专业的学生，地方财政拨款给予一定的学费补助；各农机相关单位在招聘人员，尤其是招聘专业技术人员时，必须要求其具备农业机械化及其自动化或者农业工程类的专业背景；各级政府应加大人才扶持力度，投入财政补贴以提高涉农人员的待遇，让人才无后顾之忧地扎根基层；鼓励并支持事业单位农机专技人员到农机社会服务组织中开展帮扶工作，并形成帮扶积分制度，按照积分高低进行排名，在每年的职称评定时把帮扶积分作为评定条件之一；鼓励事业单位农机专技人员自己创办农机合作社、农机公司等组织，但是必须要向当地政府报备。
4结束语
