供应商管理体系的建设精选(九篇)

第1篇：供应商管理体系的建设范文

关键词：供应链；核心竞争力；供应链管理

1 供应链建设的重要性

供需之间的关系发展到战略依存关系，从竞争发展到竞争、合作、协调。供应链建设不仅是竞争的需要，也事关企业的发展战略和竞争力培育，供应链建设不再是一个学术概念，而是企业的现实需要。因此企业高层应从战略高度和培育竞争力的角度来重视供应链建设。

供应链有狭义、广义之分。狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的过程；而广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。

供应链的协调不会自发形成，需要激励。供应链的系统效能来自于各成员企业的真诚协作，但成员企业作为个体理性者未必有足够的积极性参与协作，因此有必要通过协调各参与方的利益，使得各成员企业均能从协作中获得更多利益，这样他们才有积极性参与协作。因此，供应链建设必须解决以利益分配和再分配为核心的供应链管理协调机制和激励机制。

激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，简单地说，激励是在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。供应链激励就是通过激励手段，调动委托人和人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除信息不对称和败德行为带来的风险，实现共赢。激励机制是在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间的相互作用方式，激励机制包括激励者、激励对象、激励目标、激励测评、激励方式等内容。

供应链激励的目标就是以新的理念和思维与供应商共同构建互利共赢的新型战略合作伙伴关系和基于合作、竞争、协调的供应链管理新机制，在质量、服务、交货期等方面为公司战略实现和竞争力培育提供更好的支持，与供应商共同打造成本低、效率高、质量优、服务好、抗风险能力强、符合物流发展趋势的稳定、持续、共赢的内外部供应链。

2 企业供应链建设中存在的问题

本文所指的供应链是上游供应链，是供应链的一部分，覆盖供应物流，不包括分销。低水平、原始意义上的供应链是存在的，但不是建基于机制之上，是自发、原生态的；供需关系也是存在的，但不是建基于战略合作之上。因此，这种供应链是没有机制驱动的初始形态。因此，与其说是建设，不如说是战略合作层面的供应链重构，为供应链建立机制。纵观现实经济生活，一方面供应链的建设是如此重要、迫切，而另一方面，供应链发展的现实又是那么不尽人意。以前的供需关系，双方信息不对称，目标不一致，利益博弈，互相损害。目前，供应体系仍存在交货不及时，利益共享、风险共担意识不强等问题：

（1）质量问题仍然严峻，个别单位质量意识不强，体系管理不严，实物质量问题突出；

（2）部分单位人员诚信度不高，短斤少量，以次充好，服务不及时等现象仍然存在；

（3）战略合作意识差，短视行为和利益驱动仍然是战略合作的主要障碍；

（4）对供应商的考核管理感情化现象仍然存在；

（5）管理工作还不够精细化，如招标管理；

（6）供需关系仍停留在利益的零和博弈状态；

（7）供需关系不稳定，市场低迷时，关系相对较好，市场较好时，关系不稳定，甚至见异思迁，短期行为明显；

（8）损害供需双方利益的行为；

（9）资金的老大难问题。

产生上述问题的原因有观念性的、技术性的和机制性的。从零和博弈到战略互惠，需要重新审视和调整供需关系，转变合作观念，而观念转变需要机制保证，不可能自发完成。机制建设主要是管理协调机制和激励约束机制建设，不包括供需双方的体系建设、队伍建设和能力建设。技术性问题主要是与质量相关的体系建设问题，如引进先进的供方控制模式。

3 加强企业供应链建设的途径

企业供应链建设包括外部供应链建设和内部供应链建

设。企业供应链建设的基本思路：抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。

3.1 抓好外部供应链的机制建设

为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。

3.2 加强对供应商的“引导、培植、管理”

加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。

根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。

管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。

3.3 完善内部供应链

按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。

3.4 加强核心企业内部团队建设

在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。

3.5 创新控制方法，提升过程控制能力

过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对采购过程的控制，提高过程控制能力，为发展准时供应打基础。过程控制能力包括了质量、成本、交货期，能力建设包括内外采购过程控制能力和对内服务能力。

参考文献

［1］宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［M］.北京：经济管理出版社，2001， （1）.

第2篇：供应商管理体系的建设范文

[关键词]水电工程；项目管理；激励约束机制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.117

1 引 言

水电工程的每一个项目均有诸多的参建单位（主要指监理单位、施工单位和供应单位），也即意味着存在着多个决策主体，这些参建单位既接受政府管理部门、行业协会的管理，也接受水电工程项目单位（下称“业主”）的项目管理。这些决策主体均围绕着项目的工期、质量、成本和环保（包括水保和环保）费用这四大子目标，以追求各自的效用值最大化为最终目标展开博弈。但各个决策主体的效用值内容（即目标追求）、决策变量各不相同。[1]鉴于此，项目单位往往审时度势，以项目管理为中心，通过组建业主基建期专业管理团队，科学建立业主对参建单位和相关各方（如物资供应商）的激励约束机制，系统化地开展绩效考核，实现以提高工程质量为主目标的业主（甲方）与以经济效益为主目标的乙方间的协调，建立健全项目管理机制，提升项目的管理质量，达到机制科学、效果显著，作用彰显。

2 基于激励约束机制的项目管理

2.1 项目管理存在的问题

水电工程的甲乙双方签署的采购合同，对业主来说，主要有以下几个问题：

（1）低价中标问题。甲方的采购大都采用招标投标方式，业主与符合合同规定的符合标书规定的最低价签订合同。这使实力较差的投标人隐藏部分信息，低价中标，再设法从其他方面争取获得更多的利润。结果业主选中的往往不是最佳的乙方，这就是所谓的逆向选择问题。

（2）诉求差异问题。所谓目标不一致，是指业主与乙方的利益有矛盾，所追求的目标有差异，行为和动机不一致。业主希望投资总额可控，质量可靠，经济效益最佳，追求诉求不同的极端表现为：个别乙方如商业道德缺失，通过欺骗手段，损害业主的利益。各方目标追求不一致造成的业主损失。

（3）缺乏长期合作诚意。合同的一次性所引发的个别乙方，尤其是参建单位为项目而成立的独立财务核算的项目部只重视眼前小团体的利益，引发机会主义行为，没能履约践诺，进而失信于业主，没有考虑长期合作，而造成“一锤子买卖”行为。这就是业主所面临的道德风险问题。

（4）合同的不完整性。世界上并没有一个合同能达到完美无缺、无所不包、无所不能。业主不可能通过一个完善的合同来约束乙方，维护利益，对掌握第一手信息的乙方来说，往往通过合同的漏洞来获得更多的利益。

2.2 项目管理对激励约束的要求分析

笔者以目前本人在国家电网公司（下称“国网公司”）所从事的大型抽水蓄能工程为例进行分析说明。目前抽水蓄能项目管理的特点是工程系统庞大，参建单位多，工程量大，建设工期长，项目投资大，工程技术复杂，生态管理要求高。如一个1200MW装机容量的抽水蓄能电站包括前期的规划、勘测、设计、开工到最后的竣工验收，涉及大量的人力、物力的投入，项目管理中涉及的乙方包括设计单位、监理咨询、（土建）施工单位、（设备）安装单位、（主机设备）供应商、服务商，投资大，工期长。业主如何针对乙方，采用有效的系统性的激励约束机制，一向是国内外项目管理探索的主题和项目各方关注的焦点。项目单位关注由于不同的决策主体呈现出的个性化的特点，在构建针对乙方的激励约束机制过程中，既考虑共性，又关注特性，既重视参建单位，又不忽略相关各方。

2.3 激励约束机制的作用

激励约束机制主要涉及主体与客体。激励约束主体是指激励约束者（指业主或甲方）。激励约束的客体指被激励约束对象（乙方），如项目的施工单位。激励约束机制是激励与约束二者的统一，激励与约束有着不同的功能，但两者又是相辅相成、缺一不可。激励是先决条件，没有激励就没有水电工程乙方的积极性，但激励中也应重视约束，业主要求对乙方的经济后果负责任，对乙方的行为进行约束。激励的作用主要为如下：

（1）提高工程质量。激励约束机制是一种利益机制。业主通过对乙方违约的考核和诚信履约的肯定，可促使激励约束机制的客体更加负责任地完成自己的工作，履约守信，达到提高项目质量，保证工程安全建设的目标。

（2）推动观念更新。激励约束机制能够有效刺激激励约束机制客体的积极性，促使乙方改变观念，转换机制，亲身体会到激励约束机制的重要性，同时，业主对乙方存在的问题整改和处置，能推动乙方强化管理，深入研究，加大对技术投入，提高经济效益。

（3）提高各方的市场竞争力。在业主激励约束机制的推动下，乙方将诚信守约作为提高公司的营销业绩和信誉的关键要素之一。因此，业主采用的激励约束机制，既推动项目激励约束机制的主体（业主）的管理效益、经济效益、社会效益，也增强激励约束机制的客体（乙方）的市场竞争力，形成项目业主和乙方的共赢。

3 建设与完善绩效考核体系

有效的、系统性的激励约束机制是项目管理的灵魂，是实现激励约束机制的关键。目前国家新源公司的抽水蓄能电站项目建设步伐加快，抽水蓄能专业公司的体量迅速膨胀，点多面广线长的特点更加突出，管理的跨度和协调的难度进一步增加，对现有的管控模式、管理方式带来考验。如何实现资源配置最优化，提高管理质量一向是项目管理的主题。作为业主，项目通过激励约束机制和绩效考核体系相结合，很好地把握了项目管理经济效益的关键点。

3.1 激励机制

3.1.1 依托巨大市场，推动激励机制

国网公司单是2015年电网投资就达4200亿元，增加24%。[2]截至2015年，国网新源控股有限公司（下称“国网新源公司”）作为国网公司的直属企业，在建抽水蓄能电站工程已达到13个，装机容量1850万千瓦。2016年国网新源公司在建和筹建抽水蓄能电站项目将高达20多个。这个巨大的市场对于水电工程的设计、监理、施工和机电设备供应商有巨大的吸引力，有助于构建激励机制，实现项目管理的有机统一。

3.1.2 以供应商关系管理形成激励机制

（1）统一评分标准、落实激励机制。国家新源公司的招标采购评分按标准格式统一推行。评分标准分商务和技术二部分，商务部分如按100分计算，其中评分标准中的评定项目之一――履约评价往往占10%～20%。由于投标人往往应提交用户履约评价或用户证明文件参与投标，这无疑很好地推动乙方提升合同履约能力，争取诚信履约获得更大的市场份额。

（2）评选年度优秀供应商强化激励机制。国网新源公司每年公布供应商绩效评价分析结果，评选公布优秀供应商。通过年度供应商绩效评价，评出优秀的供应商，包括评出连续三年（2013―2015年）的优秀供应商。毫无疑问，优秀供应商拥有国网新源公司的相关业绩证明，能提高供应商的知名度和商业信誉，有利于供应商的市场营销，对供应商形成直接利好。

（3）通过正面激励让守信者一路绿灯。国网新源公司作为世界上最大的抽水蓄能公司以及一个负责任的央企，通过强化供应商关系管理，积极推动中国的守信激励和失信惩戒机制，形成社会信用体系建设正能量，着力营造公平诚信的市场环境，提高社会治理能力，发挥重要的支撑作用。激励机制很好地引导参建单位诚实守信的正确导向，更多的项目参建单位的有识之士站在项目单位的战略高度，从而将获得业主的正面激励作为企业的“金字招牌”。

3.2 约束机制

3.2.1 建立供应商管理制度体系

自2008年以来，国网新源公司的供应商管理制度已逐步完善，目前已形成“三级一体”的供应商关系管理体系：一级为国网公司供应商关系通用管理制度，二级为直属单位供应商关系管理手册，三级为项目的供应商关系管理执行手册等。该体系中的适用管理对象为向业主提供项目商品及相应服务的制造商、经销商、施工单位及各类服务商等。

3.2.2 颁发供应商管理量化评价标准

2014年以来，国网新源公司颁发、更新供应商关系工作方案，对乙方的考核制度制定了量化评估的标准，通过国家电网公司电子商务平台等建立统一的供应商绩效管理平台，以统一的标准格式对供应商进行评价，并在国网公司的电子商务平台对不良供应商进行公布。

3.2.3 分阶段和分类开展供应商评定

国网新源公司的供应商关系管理体系建立供应商绩效信息收集常态机制，及时跟踪供应商履约情况，对供应商绩效履约情况进行评定。分招标采购阶段、履约阶段和资产全寿命周期三个阶段进行绩效评定。供应商评定按分类分时进行。供应商评价分三类：工程类（如土建施工单位、主机设备设装单位）、物资类（如主机供应商）和服务类（如设计单位、监理单位）。评价次数业主对每个合同进行“一单一评价”，上述三类供应商分年中和年底二次评价。但对工程类 1200万元以上标段（包括项目主体标、两洞一路标）一年四次，每季度一次进行评价，强化业主对基建工程的管控和突出业主对项目管理的高度重视，达到对项目的可控、能控和及时在控。

3.2.4 绩效考核达到“三全管控”

业主通过绩效考核，着力对项目进行“三全管控”（全方位、全过程和全周期管控），对严重违约或屡次整改没能达到要求的乙方，列入黑名单禁止参加投标，对乙方形成全面有效的约束机制。全方位就是业主对项目的乙方进行考核。全过程就是业主围绕项目建设全过程，包括土建施工、机电安装、投产验收、竣工验收等阶段，各重要节点和环节，对乙方存在的问题进行纠正、制止、处理、考核。全周期，就是对项目资产的全周期责任目标和质量要求，超前管控，全周期监督，推动项目管理激励约束机制的贯彻落实。

4 完善监督机制

激励约束机制的建立、完善和运作必须有完整的监督体制提供支撑。目前，业主应建立上级单位和项目单位二级监察部，业主设立纪检、监察人员岗位，接受乙方等的咨询、投诉，上级管理单位的监察部依据效能监察办法等相关规章制度，不定期地开展合同效能监察，确保业主激励约束机制公平性，同时，确保激励适度，避免出现激励不足或激励过度的现象，结合绩效考核指标，形成一套相应的监督体系，将一线的业主项目管理置于上级单位日常监督体系之下。

5 结 论

综上，业主要积极拓宽激励手段，从各个水电项目的实际出发，以量化的绩效考核指标为依据，同时，通过二级的监督机制，全面形成系统的、可操性的激励约束机制，使水电项目管理跃上新的台阶。

参考文献：

第3篇：供应商管理体系的建设范文

【关键词】采购管理；质量管理

一、引言

质量是制造业一个永恒的主题，也是使用方与制造方共同追求的目标。随着使用方对质量要求的不断提高，制造方为了增加产品的竞争力，满足越来越苛刻的使用要求，一方面不断采用新技术，提高产品的开发能力和制造能力，另一方面不断加强质量管理建设，质量和管理水平方面得到全面发展。

采购管理是公司管理系统中必不可少的一部分，在外资企业中采购对整个决策过程参与程度非常高，公司整体运行包括质量管理控制都缺不了采购管理。在具体项目的实施过程中，采购部门与工艺部门等整体合作完成对项目的追踪及管理，实现了整体对质量的参与。

在外资企业的生产运营中，采购部门分为直接采购部以及间接采购部，直接采购部负责进行产品物料的采购工作，间接采购指的是生产加工过程中各种消耗品，如工具、量具、生产设备等，反应在笔者的公司就是工具、设备等。

二、企业的质量管理分为质量保证和质量控制两方面的内容

1、质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系，是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。

2、质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。

企业的间接采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

三、采购管理与质量管理的联系

下面以实例说明采购管理和质量管理之间的关系。

XX公司建立发动机新工厂，欲采购一条装配生产线，根据以往经验以及中国货币的汇率，设定项目预算。成立一个项目组进行此采购项目。项目组成员包括设计部门、工艺部门、质量部门、采购部门。

在项目的前期阶段是由采购部门开发符合公司供应商要求的供应商。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

确定入围供应商需要采购部门的专业知识。需要7个基本步骤。

1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。

2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。

6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

在经过团队的考察之后，将供应商的范围划定在3-5个之内。由工艺部门确认RFQ（Request of Quotation），由采购部门负责和供应商建立沟通渠道，负责追踪项目进度。

供应商的最终决定。在笔者公司，选择内部评标的流程，由整体团队进行评分。实行的比较公平的权重比评分原则。供应商的最终选择就由此产生，与笔者选定的合格供应商签订商务合同。

由上可见，在整个过程中采购管理与质量管理有不可分割的联系，且在采购中对质量控制是非常关键的，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本、增加企业效益。

四、结语

可以通过以下方法加强采购管理和质量管理的协调统一。

一、制定联合质量计划

二、定期或不定期监督检查

三、及时掌握供应商生产状况的变化

四、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法

参考文献

[1]朱绍强，徐健.《工艺装备质量管理研究与改进》

[2]严隽延.《工模具制造的质量保证体系》

第4篇：供应商管理体系的建设范文

物资采购合同可能由物资供应商与施工分包商签订，也可能是物资供应商与施工总包商签订，或者物资供应商与业主签订。即施工分包商是物料的最终使用者，但却不一定是物资的直接采购者。例如我国工程建设中采用较多的“业主招标施工方承包供材物流模式”，供应商与物料价格由业主通过招投标的方式确定，物资采购与运输等活动则由施工方承担，在这种模式下，工程供应链中的原材料由业主监控，施工分包商采购。综上所述，工程建设的自身特点决定了工程供应链物流管理具有相关利益主体众多、物资管理类型多样、物流运作场地较为分散、需要对物流需求进行快速响应以及物流运作管理的不连续性等特点。这些特点在一定程度上为工程供应链物流管理提出了挑战。

2工程供应链物流管理中的关键问题

2．1物资管理类型多样导致物流合同关系复杂

随着我国经济的不断发展，业主和施工单位可以通过协商谈判的方式达成多种物资采购与供应模式。目前，工程建设过程中主要有甲供、乙供、甲控乙供等多种物资设备管理类型，不同物资设备管理类型下的原材料采购、交付、进场流程均有较大差异，因而相应采购模式下的物流合同关系与库第4期李真，等：工程供应链中物流管理的关键问题与对策研究，．033．存管理也有所不同。工程实践中的物资采购与物流合同关系复杂多样，即使是“甲控乙供”这一种采购类型，在不同的工程实践中其物流合同关系也是不同的。如图2所示，工程物流可以由第三方物流服务商承担，也可以由供应商承担，也可以由施工单位承担。不仅如此，“甲供”、“甲控乙供”、“乙供”三种物资供应类型往往同时存在于同一个大型工程中，比如水泥、钢筋、大型钢材、粉煤灰、沥青等对工程质量、安全、造价有直接影响的大宗通用物资等，往往采用“甲控乙供”的物资设备管理模式；而部分通讯设备、信号设备、信息管理软件等物资则往往采用“甲供”的管理模式。合同管理是工程管理的核心内容，物流合同关系的复杂性将直接导致工程管理的复杂性。一方面物流合同数量较多，难以实现物流供应系统的统一规划，另一方面任何一个合同关系发生风险，都会影响整个工程的系统绩效。

2．2相关利益主体之间沟通困难

导致物流供应柔性降低在工程物流管理过程中，业主、施工承包商、物资供应商、第三方物流都可能成为工程物流的主要管理者。由于工程中存在不只一条供应链，每条供应链中关于物流管理的合同条款不同，处于核心地位的主体也相应不同。例如，某工程项目中某些供材与物流管理由业主全权负责，业主成为工程物流的主要管理者，业主通过计划、采购、检验、仓储、配送和运输过程的监控等方式将工程建设物资供应给施工承包商。业主同时提供了物流相关的设施，如仓库、运输车辆、加工设备等，并成立相应的物资供应管理部门作为物流运作的实施机构等。而某些材料与机械却需要由施工承包商负主要责任，甚至承担主要的物流工作，此时施工承包商根据业主确定的供应厂家和价格组织进货并承担物流作业，施工方是材料消耗量与物流费用的风险承担者。此外，工程物流的承担者还可能是原材料供应商或第三方物流供应商等。当工程进度、施工工艺与流程进行调整时，工程物流的配送也往往需要调整，但由于工程物流服务的核心单位复杂多样，在较短时间内难以在物流管理者之间协调一致，以致货物积压导致库存成本增长，不能及时供货导致工程进度拖后等。

2．3施工场地分散导致物流运作统一协调

困难大型复杂工程的施工场地往往较为分散，例如港珠澳大桥工程建设过程中，工程被分为4个建设部分，各部分施工场地间距离较远；此外如青藏铁路东起青海西宁，西至拉萨，同样被分为多个施工场地并行施工。由于施工场地的分散性，不同施工场地的物流服务商可能不同，因而导致物流运作的分散性。JtL~'t-，当工程建设被分为多个并行施工的标段时，建设过程中必然存在多个施工分包商同时作业、多个物料供应商同时供应的情况，物流服务可能由多个不同类型的主体提供，同样导致物流服务与运作过程的分散性。例如桥梁施工过程中的拌合站建设与混凝土配送过程，由于施工标段的划分，不同施工标段承包商往往建立自己的混凝土拌合站，不与其他施工标段共享拌合站的运输与建设资源，导致施工成本增加、运输能力浪费等。

2．4物料交付计划运作弹性小导致物流快速响应能力差

订单的响应速度是判断物流运作成功与否的关键因素，对于工程供应链而言更是如此。由于工程物料需求计划的定制特性以及施工场地的存储区域和存储能力极其有限，施工现场对物料的快速响应需求增加了工程供应链物流的复杂性和物流管理的难度。工程建设的施工工序在施工过程中基本保持不变，在一定程度上提高了工程物资需求的确定性，而原材料供应商则往往采用以周为单位的交付计划，这种物料交付计划的运作弹性小，严重影响了工程供应链物流的快速响应能力，使得物料供应商或物流运营商的物流运作能力直接影响施工方的施工进度、施工质量。例如在工程供应链的快速响应能力方面，当施工工序中存在对工期、质量而言较为重要的关键资源或稀缺资源时，有可能需要采用运输成本较高的汽车运输和空运的方式，还可能发生部分资源到货后长期不能领用，传统的物料管理方式容易造成物流的运输、管理费用等资源浪费。如何保证工程供应链物流的快速响应能力，同时降低物流的运作成本是工程供应链物流管理研究的重要问题和内容之一。

2．5工程短期性与独特性导致物流运作管理不连续

工程物流活动的展开伴随着工程的实施过程，工程完成后工程物流也随之结束，具有短期性特征。此外，工程的独特性也影响到工程物流的独特性，任何工程建设的目标、条件、环境、组织关系与管理过程等诸多方面都有其独特性，因此工程物流方案的制定也是独一无二的，例如工程物流的合同关系、物流的起止时间和地点、物流的运输路线、运输工具等都具有自身的独特性。因此，在一次性与独特性工程实践基础上，物流运作的规划与管理难以形成连续性，原材料供应商、物流服务商、制造商之间难以建立长期的合作关系。

3工程供应链物流管理的对策

工程供应链与制造业供应链相似，均是通过成员间协同合作达到价值增值的价值链。在工程物流运作过程中，应遵循工程供应链物流管理的协调优化思想，针对上述关键问题提出如下对策。

3．1构建集成、协调与共享的物流运作机制

在工程供应链物流管理过程中存在横向与纵向的集成、协调与共享，横向层面主要是指施工单位之间、物流服务商之间、物资供应商之间、原材料供应商之间，通过信息、资源共享，以由横向主体所构成的联合体的总成本、订单响应时间等为优化目标，统一规划物资的采购、运输与再加工等物流运作过程。纵向层面主要是指业主、施工承包商、物流供应商、物资供应商与原材料供应商之间形成较为有效的供应链联盟，及时共享物资需求信息与施工进度计划等，一方面使工程建设过程中的物流运作达到快速响应，另一方面使物流服务商、物资供应商、原材料供应商的运输与仓储成本得到有效控制和优化，实现工程供应链物流管理相关主体的“多赢”。

3．2统一规划物流运作系统，构建可靠的物流运作网络

我国工程物流管理过程中的运输、仓储系统极其分散、管理手段较为落后，工程组织架构中没有独立的物流运作单位，多个物流单位以及多个工程组织单位间各自为政，导致项目成本增加、信息传递滞缓、效率低下、资源浪费，不能发挥工程物资采购的整体规模效应。此外，大部分工程物流任务承担主体多，没有形成第三方物流运营体系，因而物流活动的管理环节协调成本较高，不利于物流成本、运输配送效率、信息传递速度等多方面的改善。而且对于整个工程系统而言，缺少对物流管理的全过程监控体系和物流风险应急体系等。因此，构建可靠的物流运作网络，对工程施工成本、工期控制等均具有十分重要的意义。(1)统一规划物流运作系统，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动纳入统一的物流运作部门，将工程物流上升到工程供应链管理的战略层高度。(2)推广“第三方物流”的专业化物流管理，不仅有利于提高我国工程建设水平，同时提高我国物流企业的市场竞争力，使工程物流真正成为“第三方利润的源泉”。(3)充分利用现代信息技术、物联网技术等，实现物流管理的电子化，全面、准确、动态地把握物流运作的整个过程，为JIT物流提供必要的技术支持。

3、3与供应商构建战略伙伴关系，整合物流运营商的运输能力

物资供应往往面临多渠道选择的问题，物资供应渠道选择是供应链管理的核心。供应渠道选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。对于工程建设的大宗物资采购、大型设备采购而言，供应渠道的选择尤为重要，这也是工程供应链物流管理的重点内容之一。工程施工承包商是工程供应链的运作核心，可以在长期、多项目、连续施工与物流供应商、物资供应商之间形成长期有效合作，同他们形成信息共享、风险共担、收益共享的战略联盟，提高工程供应链运营团队在工程招投标中的核心竞争力和竞争优势。而且战略联盟有利于统一目标，有利于合作团队之间的沟通协调，可以有效降低工程物流的运作成本，同时降低物资供应商、物资中转站、施工现场的库存成本。此外，由于工程本身的复杂性与特殊性，工程物流运输设备的购买、租赁成本较高，加之工程物资需求的变化和波动较大，在物流运营商之间的运输能力不能进行整合时，运输车辆和运输能力难以实现有效优化。如在业主招标施工方承包供材物流模式下，多个施工承包商所对应的物流运营商之间缺乏有效整合，容易造成运输设备的闲置、运输能力的浪费。因此，当工程中存在多个物流运营商时，统筹安排物料需求与供应计划，合理选择运输方式和运输工具，整合多家物流运营商的运输能力，减少二次运输，保证及时供应的同时降低物流运输成本。

3．4构建承包商与供应商之间的信息共享机制

信息共享不论对制造业供应链管理还是工程供应链管理都至关重要，是提高供应链运作效率的有利条件。在工程施工过程中，物料供应商接收施工承包商的物料需求计划，根据物料需求计划为施丁承包商供应资源。由于施工承包商在施工场地的库存只能充当一个材料存储的临时缓冲器，在施工承包商与供应商信息共享程度不高的情况下，施工承包商为了避免物料短缺常常采用安全库存的仓储策略，这大大增加了现场库存的管理成本。施工方库存成本的增加可能会使其他施工环节出现资金短缺现象，对工程质量造成影响。施工承包商与原材料供应商之间共享物料信息，可以有效降低施工场地库存，降低施工现场物料管理的难度。对于原材料供应商而言，他们所面临的工程物资需求往往波动幅度较大，对于某种特殊的材料，常常集中在特定的时间内需求量大增。此外，当工程复杂性较高时，常常出现具有创新特色的施工工艺与施工材料。这些情况加剧了工程物资供应商的库存管理难度，在相关信息缺乏的情况下往往难以优化库存。因此，针对施工承包商的需求计划和市场原材料供应状况，物料供应商如想在保证工程建设过程中不发生缺货风险的同时保持最优库存，需要施工承包商共享其资源需求信息。

4结语

第5篇：供应商管理体系的建设范文

建立建筑施工企业供应链的目的是利用信息网络技术整合企业内外资源，使之以较低成本为项目提供满足要求的服务、中间产品和制成品，提高资源利用率，实现效益增长。通过供应链优化终端产品生产系统各环节的资源配置，使各供应链节点企业功能清晰，更有利于其提升核心业务能力，保持产品的竞争力。

研究发现，良好的供应链管理可以为建筑企业带来以下收益：1、节约采购成本。在供应链的生产管理模式下，企业可以把多个工程的采购工作集中起来批量采购，绕过中间商，甚至可以直接向材料的生产厂家采购。2、提高报价质量，缩短报价时间。倘若企业已有成熟的产品供应链，就能将投标变成相关企业共同参与的过程，掌握构成产品所需资源的动态价格，避免询价不实的风险。3、缩短工期。良好的供应链管理可以使承包企业通过电子商务系统向供应商订货，供应商也可以与第三方物流系统合作，快速、及时、准确的向承包企业供货。4、应用新技术。为了管理和控制物流和信息流，必须应用新的技术解决方案。良好的供应链管理要求有很好的信息技术支持，如电子商务（EC）、供应链管理信息系统（SCMIS），企业资源计划（ERP）和电子数据交换（EDI〕等。因此，在我国开展建筑企业供应链管理的理论和应用研究，对于改变我国建筑企业生产效率低、工期长、成本高的落后面貌是十分必要和迫切的。

二、建筑业供应链管理的基本概念

1、建筑业供应链的概念和结构模型。目前关于建筑供应链还没有十分明确、统一的定义。建筑业供应链是指从业主的有效需求出发，以总承包商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到施工、竣工交付使用的全过程中，将材料供应商、工程机械设备供应商（租赁商）、劳务分包商、工程分包商、业主连成一个整体的功能网链结构模式。图1从建设过程参与者的角度给出了典型的建筑业供应链模型。建筑业供应链涉及到的主要的利益主体:业主、总承包商、工程分包商、材料供应商、劳务分包商、设备租赁商，而且各分包商还有自己的供应商。众多的参与者增加了建筑供应链的复杂性。物料流由材料供应商、劳务分包商和设备租赁商最终流向业主，而资金流的方向与物料流恰恰相反。信息流则包括前馈信息流和反馈信息流，前馈信息流是需求方向供应方流动的信息，如工程合同、订货（加工）合同、采购订单等；反馈信息流指供应方向需求方的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等。

2、建筑业供应链管理的特征。建筑供应链是一种典型的按订单制造的供应链，由于建筑行业的特点决定了其具有独特的特征：第一，建筑业供应链是用户驱动的，每个客户都有其独特的要求，业主的需求是建筑业供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源；第二，连接建筑业供应链各成员的纽带主要是合同和协议，但是，要想在要求的工期内，花费最少的费用，以最好的质量完成工程项目光靠合同是不够的，还要依靠各方的信赖、承诺、合作以及信息共享；第三，建筑业供应链通常是项目性的，建筑供应链中各参与方的合作关系与项目周期等长，即建筑供应链具有明显的动态性；第四，传统的建筑业供应链的各参与方往往站在对立的立场上，相互之间缺乏信任；第五，建筑业基本上采用招投标的方式，承包商往往不能在项目的早期即规划设计阶段介入，不利于建筑企业实施供应链管理。

三、建筑施工企业供应链管理的现状及存在的问题

1、我国建筑企业供应链管理的现状。目前虽有许多建筑企业建立了现代企业制度，但多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式经营和外延式发展模式，即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高，建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势成正比关系，总产值的增加靠从业人员的增加来实现。建筑企业“大而不强，小而不专”，在施工生产中随意性强，管理上缺乏实用、先进的手段，网络的信息管理技术还处于空白，项目管理信息系统方面的软件应用水平也很低。就建筑产品生产本身而言是不可能进行批量生产的，其生产是流动的，工人和施工队伍辗转于不同的工地和建筑地区之间进行露天高空作业，周期性较长，机械化、自动化水平较低，劳动强度大，但协助关系复杂。从供应链管理角度来看，在建筑传统的采购模式中，供需双方之间的合作关系多不稳定，为临时或短期合作，未建立合作伙伴关系，且竞争多于合作。在供应商的选择这一核心工作中花费了太多的人力、物力和财力。供需双方都执于片面追求各自的利益，使得信息流、物流扭曲与失真，难以形成产、供、销的有机协调链，这不仅增加了交易成本还带来了不必要的交易风险。库存管理的薄弱也致使成本增加，资源浪费，增大了生产管理的难度。由于信息系统与技术手段的落后，在传统的采购模式中，对质量和交货期主要是事后控制，且不能针对供应链的不确定变化对用户需求进行有效的跟控管理。

2、建筑施工企业供应链管理中急待解决的问题。企业供应链由所有的节点企业组成。各节点企业在业主需求的拉动下，通过供应链的职能分工与合作（设计、采购、施工等），以物流、信息流、资金流为媒介实现整个供应链的增值。接点企业一般包括：业主、供应商、劳务分包商、专业施工分包商、建筑设计院、监理公司等等。供应链管理中出现的问题一般就是在接点上，目前建筑供应链存在问题根据项目流程可分为以下几种：前期准备问题：主要发生在总承包商接点上，它包括不准确的资料、信息需要没有得到满足、对手的讨价还价；工程与设计问题：主要发生在工程设计、技术人员接点上，包括对所需资料的长久搜索、不正确的文件、对设计变化审批的延期等待；装配问题：主要发生在分包商接点上，包括不完善的供应、命令的变化、复杂的送货程序；运输与交货的问题，主要发生在供应商接点上，包括过长的仓库时间、不方便的包装、大量的装运，这类问题同时可能造成很高的额外成本；工地设施问题，包括非柔性的交货、不稳定的包装系统、复杂的定货程序。

四、建筑施工企业供应链管理的改进对策

供应链管理不仅仅是一系列个体商务活动的管理，更是一种集成的价值流的管理。在当今既强调竞争更强调合作的时代，要想解决建筑供应链中存在的问题，就需要采取新的全行业范围的集成化建筑供应链管理模式。集成化建筑供应链管理是指建筑供应链的所有参与方基于共同的目标（降低建设总成本）组成一个虚拟组织，组织内的成员通过信息共享、资金、人力和物质资源等方面的协调与合作，优化生产过程和组织目标，使建筑供应链的整体绩效获得持续改进。

要有效地实施建筑企业供应链管理，尚需从以下几个方面进行改进：1、制定有效的建筑业供应链管理战略。建筑施工企业在制定供应链管理战略时，要注意把握以下几个原则：通过供应链网络参与战略联盟回应经济全球化的挑战；采用快速反应策略抓住世界经济格局变化中的机遇。2、建立战略合作伙伴关系。建筑施工企业在选择合作伙伴时，选择那些能够为最终客户增值的企业为供应链节点企业。在供应链构建之初，对候选企业进行评估，评估候选企业是否对业主增值，尤其是竞争供应链中同一位置的企业。通过筛选，剔除不增值的企业，保留增值企业，与之建立合作伙伴关系。

建筑企业供应链合作关系，主要是建筑材料（包括预制构件）供应商、劳务分包商、工程分包商与建筑施工总承包企业的合作关系。能够与总承包企业建立战略合作关系的是少而精的、自身实力强大、在某些方面有强大竞争优势的企业。建筑企业应关注其早期的绩效和信誉，按照“最佳价值”的选择与谈判原则来进行战略伙伴的选择。这里的“最佳价值”是指将来的承包商(供应商)和设计商、业主之间的组合是一种最优组合，可以发挥各自的最大优势，降低建设总成本，创造最佳价值。

第6篇：供应商管理体系的建设范文

[关键词] 石化企业 电子商务 ERP 供应链管理

一、前言

石化电子商务是指以互联网为核心的现代信息技术在石化业务经营中的应用，使石化产品原材料供应商、生产制造商、经销商、和贸易伙伴之间形成基于互联网的商业联系，开展电子化的业务合作。石化企业开展电子商务的主要目的是要解决石化产业交易牵涉面广，产业链长，产品品种和规格复杂，地域分布广泛等问题，以提高石化企业的经营效率和经济效益。

二、石化企业开展电子商务的意义

1.降低运营成本，提高运营成绩

通过网络商务活动，企业可以加强与主要供应商之间的协作关系，将原材料的采购与产品的制造过程有机地结合起来，形成一体化的信息处理体系，降低各种成本。

2.提高工作效率和管理水平

石化企业在网上可立即执行产品新价格，这是传统方式不能做到的。供应商可以以最低的成本把目前的产品信息提供给买主；同时买方也可以很快地寻找产品，确定供应商，比较产品价格和质量，最终完成交易。

3.宣传企业形象，沟通与客户之间的联系，更好的服务客户，增加商业机会

电子商务系统实现了化工产品规格、性能、用途及新产品开发等信息的网上，既宣传了企业形象，又更好的服务了客户。

4.省略是亚洲最大的化工电子商务网站，于 2000年5月份建立，服务包括电子交易、实时价格信息、市场分析以及化工行业的相关信息，最终提供电子支付、保险、信贷等一系列网上服务。

2001年8月,中石化电子商务网站正式开通。该系统包含石化物资采购和石化产品销售两个子系统。其中物资采购子系统的功能主要有物资需求、招标公告等。产品销售子系统功能主要包括,让客户了解中石化在石化产品生产、销售、产品服务方面的最新情况,实现网上洽谈和合同文本的确定等。2001年7月,中石油“能源一号网”开通,该系统主要包括三大子系统,电子采购系统,电子销售系统和电子市场系统,买方和供应商都可通过这三个子系统进行交易。

四、石化企业电子商务体系的建立

上述成功开展了电子商务的石化企业，都是通过有效整合企业的管理及经营方式，同时与其他战略伙伴合作，建立“第三方”虚拟电子交易市场，拓展用户渠道。

所以，石化企业电子商务的实现应该包括以下几个必须的要素:

1.企业本身要电算化，即具有良好的网络基础设施和应用基础设施

网络基础设施是企业搭建电子商务系统的基础，要发展电子商务，就必须构建自己的网络基础设施，为构建企业电子商务平台做技术和物质上的准备。应用基础设施实际上是指不同类型商务活动所采用的互操作技术或者是应用系统，如电子现金消费、个人大额转账、电子信用证等。

2.建设企业核心的业务管理和应用系统，最有代表性的是ERP (enterprise resource planning) 和门户网站

企业建立自己的电子商务网站主要实现网上宣传、信息反馈、技术支持和产品销售四个目的。ERP系统的成功实施,能覆盖石化企业的采购管理、销售管理、库存管理、材料核算、成本核算、产品管理、工艺管理、配方管理、生产计划、车间作业管理、生产进度管理、质量管理、设备管理、能源管理、人力资源管理等各方面,使企业的管理水平得到了大幅度的提升,向管理要效益变得实实在在。

ERP的核心管理思想是供应链管理(SCM)，要实现高层次的电子商务必须通过供应链与电子商务的充分整合，即电子商务环境下的供应链集成。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。

3.协调好客户关系管理、供应链管理以及产品研发管理的关系

客户关系管理、供应链管理和产品研发管理共同帮助企业实现高效率、低成本、高度满足客户个性化的需求,并提高客户满意度。协调好三者关系,电子商务就会为企业带来经营和管理上的巨大收益并创造新的价值。

五、结语

石化行业具有产业链长，产品品种繁多，规格复杂，交易量大，客户地域分散等特点，是十分适合发展电子商务的行业。从国内外石化电子商务的发展来看，石化产业与电子商务的“联姻”,已经给石化行业带来了新的商机。总之，我国石化电子商务的发展还处于初级阶段，与国际先进水平相比还有差距，所以石化企业应抓住机遇，后来居上，努力改进企业的管理方式，将电子商务融入到石化业务经营中去。

参考文献：

[1]姚国章等:新编电子商务案例[M].215

第7篇：供应商管理体系的建设范文

关键词：供应商；关系管理； 选择评价

中图分类号： F270.7 文献标识码：A

1公司供应商关系管理工作的现状

随着公司物资集约化管理工作的不断深入，与供应商有关的各类问题急剧增加，亟需对公司现有的供应商选择和评价管理工作进行系统分析和全面梳理，进一步健全机制，理顺工作流程，提高工作效率，实现供应商的全面、高效管理。目前公司物资多采用公开集中规模招标采购方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，且供应商评价分值占评标总分的比例较低；在评标过程中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；对于新进入的供应商无法验证其履约能力，亦无法防范履约风险；设备全寿命管理理念在供应商评价时未得到体现。

2电网企业供应商关系管理模式的研究

供应商关系管理（Supplier relationship management，简称SRM）是在供应链管理的基础上发展起来的，建立在对企业的供应商以及相关信息完整有效的管理与运用的基础上，致力于与供应商建立和维系合作伙伴关系的新型管理机制和系统工程。

为加强供应商关系管理，针对电网企业供应商关系管理的特点，本文提出了相应的供应商关系管理模型。该模型包括了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系和供应商分类体系的三层结构。三层结构中，供应商资质评价体系通过定期收集供应商资质信息，建立供应商资质信息库，进而对供应商资质信息进行评价。供应商绩效评估体系针对已经发生过交易的供应商，对其交易过程中的各个环节进行评估，得出供应商绩效评估结果。供应商分类体系采用了供应商绩效评估结果，结合公司对供应商的依赖程度，采用决策树的方式将供应商分为战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商，针对不同类型的供应商制定相应的供应商关系管理策略，实现供应商关系差异化管理。

三大体系构成供应商关系管理模型，结合企业商务智能平台固化在信息系统之中，实现辅助采购决策及供应商关系管理，从而在确保设备及电网安全的前提下，为物资采购工作提供动态、科学的决策依据，为优胜劣汰的供应商动态管理机制提供了有效支撑平台。

2.1层次分析法构建供应商资质评价

供应商资质评价是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评价，评价的内容与具体采购要求密切相关。按照采购评价的基本准则，从基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力5个方面形成供应商资质基本信息库。针对这5方面，结合最佳实践得出关键性指标（如下图所示），设定相应的评估标准和权重，在系统中固化，实现供应商资质的自动评价、综合信息查询和供应商的辅助筛选，以及对资质不合格供应商的自动预警。供应商资质评价体系为后续供应商绩效评估提供数据基础。

图2 供应商资质评价体系

层次分析法（Tne Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是美国著名运筹学家T.L.Saaty于70年代中期提出的一种系统分析方法。实践证明，AHP是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点。在供应商资质评价体系中，通过引入层次分析法来构建判断矩阵，进而确定各层次、因素之间的权重，具体的步骤如下：

⑴ 建立层次结构模型。将供应商资质评价作为层次模型的目标层；将供应商基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力以及所属它们的指标，自上而下的分解成2个层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。

⑵ 构造出各层次中的所有判断矩阵。在层次结构中，对从属于上一层的每个因素的同一层诸因素进行两两比较，比较其对于准则的重要程度，并按事前规定的标度定量化，构成矩阵形式，即判断矩阵。判断矩阵中各元素的数值采用1-9位标度法确定，通过专家评估数据得出。

⑶ 求解最大特征向量和权重向量。在层次分析法中计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，结合业务要求，采用方根法近似计算判断矩阵的最大特征值和特征向量可满足实际需要。

通过如上步骤，最终得到评价分类层及指标层各决策方案相对于总目标的权重，实现将定性的权重定量化管理。

2.2 QCDDM加权量化分析模型构建供应商绩效评估体系

通过建立QCDDM加权量化分析模型，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商资质、采购、监产监造、合同履约、安装调试、运维6个环节的供应商绩效表现进行评估，形成供应商绩效评估体系。供应商绩效评估针对已合作过的供应商，采集客观的业务数据，实现系统自动评分，并对绩效结果进行分析，以辅助物资采购过程中的供应商优选。

供应商绩效评估体系的QCDDM加权量化分析模型，是基于丰田公司精益管理模式，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商绩效表现进行评估的评估体系。在此基础上创建了适合企业现状的供应商绩效评估标准，将5个评价角度融合进6个供应商供货环节，并通过设定评估细项、建立基准线、供应商绩效打分、加权平均汇总的方式将供应商的绩效量化。根据物资供应的具体情况，将物资分为一次设备、二次及辅助设备和装置性材料三类，制定三种不同的评估标准，具体地确定6个环节下不同的评估细项、基准线及加权平均汇总规则。经过了评估细项的确定、细项得分基准线的确定、评估细项和6个环节权重的确定，最终汇总得到了供应商的绩效得分，完成QCDDM加权量化分析。

2.3关联分析模型构建供应商分类体系

供应商分类管理体系是建立物料矩阵-供应商分类决策树关联分析模型，先以物料矩阵（Material Matrix，简称MM）从物资重要程度及供应市场复杂度两个维度确定物资分类，物资分类包括核心物资、瓶颈物资、重要物资和常规物资；然后以物资分类结果为基础，运用供应商分类决策树（Supplier Category Decision Tree，简称SCDT），综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控供应商，并据此制定相应的管理策略。

物料矩阵是借鉴了波士顿咨询集团法（BC Approach）（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等），该方法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种两维度、四象限分类评估法。通过物料矩阵，将企业所有物料类别从重要程度（内部因素）和供应市场复杂度（外部因素）两个角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示供应市场复杂度，横轴表示物料类别重要程度，各以50%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“核心物资”、“重要物资”、“瓶颈物资”、“常规物资”。物料矩阵对于企业物料类别所处的四个象限具有相应的采购对策。

供应商分类利用了决策树（Decision Tree）工具，用二叉树形图来表示处理逻辑，直观、清晰地表达事务处理的逻辑要求。供应商分类决策树决定供应商分类的基本步骤是：先判定供应商的绩效表现情况，判定供应商与企业的依存关系，决定该供应商所处的分类，综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控四类供应商。

经过供应商分类决策树判定出相应的供应商类别后，针对不同的类别制定相应的管理策略：

加强电网企业供应商关系管理的收益

在建立指标体系后，公司应将其纳入合格供应商准入管理过程中，对已有的供应商群体进行评价，利用评价分值结果反向分类确定供应商等级（例如战略供应商、优秀供应商、良好供应商、一般供应商、不合格供应商），对不同级别供应商的年度授予合同总金额进行限制。在评标过程中亦可逐步加大供应商评价分值在评标总分中的比例，降低价格分在评标总分中的比例，以此方式减小低价劣质供应商中标的风险。通过供应商的选择与评价管理，对供应商的各方面进行综合评估，可以引导供应商自觉自愿地成为企业的战略或优秀供应商合作伙伴，提升企业的核心竞争力，与企业实现双赢。

结语

电网企业供应商关系管理是一项长期而又复杂的工作。本文通过对供应商关系管理模式的研究，阐述了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系及供应商分类体系的构建方法。运用该管理模型来评估供应商，加强供应商关系的管理，克服了传统供应商关系管理中数据简单、信息不全、定性指标难以量化的缺点或局限，为电网企业供应商关系管理提供了新的思路。

参考文献

第8篇：供应商管理体系的建设范文

关键词：零售业；供应链；低碳化；供应商；管理体系 文献标识码：A

中图分类号：F715 文章编号：1009-2374（2016）12-0086-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.040

伴随着我国改革开放程度的不断深入，市场规模逐步扩大，各行各业都取得了长足的进步，我国的零售业也得到了快速的发展与扩张。然而在此过程中，由于全球气候变暖等环境问题的日益严重，我国的制造业面临着巨大的节能减排任务，而处于制造业下游的零售业供应链体系也必然要面临着低碳化的发展要求。因此开展相关的研究工作便具有十分重要的作用与价值，应当引起人们的重视与思考。下文首先就我国零售业供应链管理的概念进行简要的概述，而后对我国零售业供应链管理的现状展开分析，并提出了一些详细的改进策略。

1 零售业供应链管理概述

1.1 供应链低碳化管理概念

低碳化的供应链是经过传统的供应链理论所演变形成的。供应链需要依靠对计划的执行、原料的获取、生产、运输以及最终的销售等多个环节来实现。在更为宽广的概念当中，可被理解为对于需求与供给之间的均衡。供应链的低碳化来源于对于供应链的可持续研究之中，同时也可将其称之为环保意识供应链亦或是环保供应链，这是一类对于供应链当中各个环节，采取综合分析之后从而选取对资源最为高效的利用以及对于环境最低破坏的供应链管理方式，其本质性的目的旨在实现对于供应链的整体性低碳优化。基于绿色理念且低碳环保的供应链结合了可持续性的价值观念以及对于环境问题的综合考虑，是一种友好型的供应链管理体系和可持续性的供应链管理方式，能够为企业提供新的发展动力。

1.2 供应链低碳化管理体系结构

供应链的运行参考模型囊括的范围：企业通过每一位客户之前的信息来往，包含了产品交易的全过程，由最初的订单确认，到最终的货款支付；每一类产品的运输，由最初级的供应商直至最后的消费者手中以及之后再次回收利用的整个过程体系；企业在产品的生产、销售过程当中同快速变化的市场环境所形成的互相影响以及对于总体需求量的明确直至最终每一项产品订单的完工。依据供应链运行参考模型的流程定义，可将其分割为三个不同的级别：第一等级，不同的流程类型；第二等级，不同流程的具体目录；第三等级，对于供应链当中各个节点企业的特性。并在此三个等级之下还可将供应链管理体系细分为四、五、六乃至更加细致的类型特征，并进行实际的特性描述，然而这并不包含于运行参考模型之中。

1.3 供应链低碳化管理的重要性

目前我国零售业企业在低碳化供应链的建设当中仍然面临着严峻的国内外形势影响，首先在国际影响当中，相关的国际标准化组织已经建立起了关于环境管理体系的制定，对于相关的企业再生产、经营等商业活动当中的行为有了明确的标准约束。通过ISO环境管理体系的建立与实施，也预示着对于环境的保护工作，已经由环境污染的末端治理转变为对与环境影响行为的整体化监督过程，这也更进一步推动着低碳化供应链管理体系的建立。通过对于低碳化供应链的落实，能够促进我国在经济结构的调整、发展方式的转型、能源资源的消耗以及提升能源利用率等方面上升到一个新的层次。

2 目前我国零售业供应链管理中存在的问题

2.1 零售商与供应商合作不足

在我国的零售业当中位于上游的供应商同下游的零售商之间存在严重的利益不对等关系，其中零售企业往往由于掌握销售平台，在商品采购的各种渠道与环节向供应商索要费用，诸如合同签约费、进场费、节日赞助费等。而这些不合理费用的支出一方面使得供应商的成本急剧上升，从而使他们无法给予零售商更低的供货价格，并且也会造成最终的利益分配不合理，使得整个零售业供应链长期处于较低的行业发展水平；另一方面各种名目的不合理费用支出也使得供应商与零售商的合作基础受到破坏，极易发生各类道德与法律风险，致使许多供应商不得不以牺牲产品质量来弥补企业损失，这样的恶性循环必将导致供应商与零售商的合作关系难以长期维持。

2.2 信息技术应用不足

我国零售企业在供应链低碳化的构建当中，对于信息技术的应用还存在一定的问题，主要表现在如下四个方面：第一，零售企业只是在内部的信息系统方面进行投入，还没有上升到供应链和客户关系的管理层上；第二，零售企业IT从业人员比较少，对企业竞争力的提高存在影响；第三，零售企业的信息系统的利用效率还很低；第四，把零售业信息化分为三个阶段：硬件基础设施建设阶段、软件基础设施建设阶段和核心业务系统建设阶段，目前我国多数零售企业还处于硬件基础设施向软件基础设施建设过渡的阶段，少数零售企业处于软件基础设施向核心业务系统过渡阶段。

2.3 物流配送效率低下

我国的零售企业长期以来在物流配送环节效率不高，深层探究其本质原因，可总结为如下两点：第一，由于我国市场经济起步较晚，零售企业的发展时间较短，因此在整个零售行业当中还未能够形成较大规模的零售企业，也就造成了企业无法拥有充足的资金来建设配套的物流配送转运中心。这主要是由于物流配送中心的投资成本较大且成本回收期较长所造成的；第二，通过技术层面来考虑，我国零售业目前所拥有的物流配送技术还不够完善，各个物流配送中心以及中央系统同具体的零售门店乃至上游的供应商之间无法实现实时的信息交互，知识配送效率严重不足。

3 我国零售业构建供应链管理体系的策略

3.1 构建供应商与零售商的伙伴关系

在供应链管理的每一个环节当中，均会牵涉到企业间的合作问题。在构建供应链管理体系的过程当中，构建供应商与零售商的伙伴关系是核心关键，诚信平等的互惠互利是双方开展合作的基石。对于零售企业而言在选取供应商之时，应当要结合企业的实际情况，并从企业的长远发展角度进行综合考虑，与合适的上游供应商建立战略合作伙伴关系。特别是在低碳化供应链的建设蓝图之下，我国的零售企业在面对更为复杂的体系管理之时，一方面要能够将“低碳消费”的深层潜力予以开采发掘，另一方面也要做好“低碳供应商”的选取工作。不断推行并日臻完善对于上游供应商的市场准入机制，能够在初级阶段当中便将产品质量不合格的供应商淘汰出局，能够极大地降低供应链的管理效率。这一制度的制定通常由零售企业的业务部门予以制定，而后经过采购委员会予以评定、审核，并最终交由总经理签字实施。这一制度的绝对核心是要严格落实对上游供应商的要求，其中包含了资金实力、信用状况、企业的技术能力与生产条件等多个方面。

3.2 发挥零售企业核心地位

在低碳供应链的每一个环节当中，每一个参与到其中的企业均具备有独立的法人地位，企业与企业之间并不存在上下级的关系，正是通过共同的利益追求与战略目标，促使企业间能够开展合作。而在零售业的供应链体系当中，零售企业应该发挥出主导地位的作用，作为产品生产、运输、销售等各个环节，所有信息要素、资金要素、知识要素的汇集点，低碳化供应链在零售业发展的过程当中，所发挥的作用不可替代。因而零售企业要制定出相应的低碳发展战略，其主要内容应当从如下四个方面来考虑：第一，对企业所存在的风险做出合理性的评估；第二，对企业自身实行碳排放清查；第三，明确碳排放标准、制定相关的减排目标，并结合企业实际生产经营状况制定出相应的减排措施；第四，监督碳排放措施实行情况；第五，实时披露企业碳排放数据。

3.3 构建零售企业低碳供应链

对于零售企业而言，只有其自身在实现了低碳化品牌的构建之后，才能够形成低碳化的市场声誉，并借助于自身的低碳行动来对供应商产生影响。零售企业构建低碳供应链的具体流程为：对供应链实行详尽的碳排放调查，确定出具体的碳排放名单，明确零售业供应链的碳排放标准，制定出详细的企业碳排放目标，对于企业所采取的碳排放措施内容实行有效性评估。鉴于零售业供应链的复杂性，零售企业应当同其供应链当中各个环节的企业，加强沟通交流，共同制订出相应的碳排放管理体系，并对供应链相关企业的碳排放执行情况进行全程追踪与监督，完善监管措施。低碳化的供应链运行参考模型，在原有模型的基础之上增加了环保、低碳等理念。其要求企业在进行供应链的建立知识，必须要从产品的生产阶段即需要考量产品整体的生命周期性，由原料的选取到最终的回收处理等一整个环节当中，都必须要考虑低碳化的生产理念。图1为零售企业构建低碳供应链的基本流程：

4 结语

在全球经济的发展规模逐步趋向于一体化，发展要求逐渐趋向于低碳化的大背景之下，低碳供应链的建立将直接影响到我国企业在市场经济体制下的竞争能力。本文主要通过对于我国实行低碳供应链相关问题的研究，首先对供应链的管理概念进行了简要的概述，而后针对我国零售业供应链管理的现状进行了深入分析，从而表明零售业将是我国实行低碳供应链管理的主要实施方向，最终希望通过本文的分析研究，能够为我国的零售业提供一些可供参考、借鉴的内容。

参考文献

[1] 卢震，黄小原.服务销售系统供应链模型设计及其应用[J].东北大学学报（自然科学版），2014，（6）.

[2] 曾剑锋，柳键.碳减排背景下闭环供应链生产与回收策略研究[J].江西师范大学学报（自然科学版），2015，（5）.

[3] 易余胤，梁家密.奖惩机制下的闭环供应链混合回收模式[J].计算机集成制造系统，2014，（1）.

第9篇：供应商管理体系的建设范文

适应公司物资集约化管理发展和创新要求，实现采购要求的刚性约束，促进供应链管理标准化程度的不断提升；完善采购功能，加快在直属单位的推广，支撑进一步扩大总部集中招标采购范围，促进采购的规范性和总部管控力度的不断提升；推动协议库存和超市化的采购应用，促进采购效率的不断提升；深化物资供应信息化建设，促进物资保障能力的不断提升；完善产品质量监督和供应商管理功能建设，促进公司质量管控水平的不断提升；加强技术构架演进，全面促进系统对公司物资集约化管理服务能力的提升。

二、电力物资集约化管理内容

第一，从信息系统建设角度分析。

首先，建设一级部署电子商务平台。完善电子商务平台对采购标准、采购管理、合同管理、供应商及质量监督管理功能。新增和扩大电子商务平台对电能表采购、电网建设工程服务类采购、总部直接组织实施、专家管理系统功能应用。

其次，完善ERP系统的物资业务应用。继续深化完善ERP系统的计划属性管理、采购计划管理、协议库存管理、合同履行管理、库存管理功能应用。新增ERP系统对超市化采购、仓库管理、手持终端应用、物资调度管理、配送管理的支撑。

再次，完善辅助决策系统功能。在辅助决策系统完善计划、合同、仓储等模块辅助决策分析指标及应用。新增物资调度管理、电子商务平台规范业务应用指标，采购、供应商、质量监督、废旧物资等模块辅助决策分析指标。

最后，完善主数据平台功能。实现直属单位物料主数据接入、完成供应商证明文件存储方式调整，提供对物资业务主数据的统一管理和维护功能。

第二，从物资集约化业务角度分析。

标准化管理。结合2011年电子商务平台应用情况，对采购标准的结构化部分进行重新梳理，并完成技术规范书提报（在线功能、离线工具）、采购管理和合同管理的功能调整；固化采购标准，对于全国范围内可以统一技术的物资，建立固化采购标准（固化内容，无可选参数）；固化技术规范，对于可以在省内相对固化技术参数的特定物资，建立各省的固化规范。

计划管理。完成基于采购模式转变的计划申报功能调整的方案设计、开发、实施；进行针对“总部统一组织，网省具体实施”采购计划参考价格、合理供货周期更新机制的设计方案，并完成总部端的开发、实施；实现协议库存、超市化采购、基建项目需求预测等功能涉及总部直投直管业务相关ERP系统功能调整的开发和实施。

采购管理。实现电能表招标采购全流程在电子商务平台中应用，包含需求计划提报、招标管理、供应商应答、开标管理、评标管理以及合同授权的完整采购过程；完成电网工程服务类采购管理服务主数据的梳理和接入，实施计划管理、采购管理、专家管理、供应商管理的系统开发及实施工作；完成基于总部采购模式调整，为支撑总部直接组织实施招标所引起的采购功能调整，并完成系统试点应用；完成采购管理标准功能在直属单位的推广应用。

专家管理。实现对包含评标专家、评标细则制定专家、资质业绩核算专家、绩效评价人员、质量监督专家、采购标准专家和监察与督查人员在内的7类专家在内，专家的分级、抽取和选取、评价等系统功能的建设和应用。

合同管理和采购执行。完成合同模块功能完善与性能优化，提高对总部工程物资供应保障能力，提高签订效率，并展开合同管理功能的技术架构演进；实现合同履约产能分析功能；开展网上合同大厅的系统建设工作；配合物资调配管理完成合同履约功能调整。

供应商管理及质量监督管理。基于原有供应商资质业绩核实功能，调整核实结果的展现方式及与招标模块的集成；开展绩效评估与其他业务模块的集成方案的研究工作；实现对设备质量抽查策略的高级功能的系统功能应用。

诚信体系建设。通过对物资供应链过程中的“五大诚信主体”（记录招标人、投标人、招标机构、评标专家和监督管理人员）诚信行为的记录与管理，实现系统对诚信体系的功能的建设和应用。

废旧物资管理。完善废旧物资管理系统功能，实现废旧物资管理对回收商等功能的开发和实施。

仓储管理。制订统一的ERP库存地点编码规范，完成省公司库存切换实施工作；进行W M模块的总体设计方案，并完成分部及省公司系统实施工作；实现物资一本账系统实施；开展寄售、供应商代保管、联合储备功能的研究工作。

物资调配管理。完善合同履约协调功能，实现系统功能在省公司的广泛应用；进行手持终端功能开发，完成系统功能在省公司的应用。

电子商务业务应用调度。开展电子商务平台业务协调调度功能、业务监控功能的系统建设工作，实现关键业务指标、阶段性业务开展指标与辅助决策系统的集成。

在线支付与B2B交易互联。开展电子商务平台网上支付方案的研究工作，进行业务功能分析、技术路线对比及总体设计，并结合总体工作安排进行功能的开发和试点；基于当前主流B2B集成技术标准制订全面的电子商务平台B2B集成规范，并完成试点开发实施工作，实现电子商务平台与供应商电子目录的集成和互联交易。

物资辅助决策分析。配合物资调配体系建设，集成接入电子商务平台和ERP系统业务环节（如合同签约、履约、仓储和配送）信息，实现对物资供应过程的监测预警支持；进一步梳理物资供应链全流程指标，新增采购、供应商等模块辅助决策分析指标范围，完善计划、合同、仓储等模块辅助决策分析指标；完善总部工程监控预警辅助决策相关内容，提高总部工程物资供应统计分析能力。

三、电力物资集约化管理工作原则

第一，提升完善、继承发展。基于新的管理需求，在现有系统建设基础，进行完善提升，深化集成与应用，实现信息化持续提升。

第二，应用融合、平台集中。完成多业务应用集成，全面支撑业务融合发展。推进集中化，提升承载能力，建设集约柔性的一体化信息平台。

第三，统一标准、统一组织。完善项目的统一管控，加强统一协调。结合新的需求，修订完善统一信息标准和典型设计，统一组织开发和试点、推广。

四、电力物资集约化管理组织结构

物资部和信息通信部联合成立物资集约化管理信息系统建设项目领导小组，统筹规划和建设物资信息系统，制定系统建设和应用目标，并对项目实施过程中出现的组织和流程变革进行决策和提供支持。项目领导小组下设工作组，负责项目进度管理、协调项目建设：工作组下设计划管理、采购管理、物资供应管理、供应商和质量监督管理、标准化管理和专家管理等五个业务组以及一个SG-ERP架构管控组和一个项目管理组。

五、电力物资集约化管理建设要求

第一，建设方面。一是项目组织上，按照总部下发的工作内容和工作计划，积极落实建设队伍，明确项目的组织架构、人员及其责任。对于总部限定关门时间的重点任务，要求业务部门和信息部门共同成立专项工作组，协调推动技术方案的明确和实施计划的落实；二是项目进度上，尤其是对总部扩大范围招标和物资调配体系建设等工作内容，要严格执行总部下发的各项工作任务和进度要求，推动各项任务的按时交付和验收；三是实施方法上，遵循SG-ERP架构管控要求，试点先行、分步推广。严格按照总部下发的典设实施，确保实施成果的一致性；通过试点，积累经验、完善典设降低风险；通过分步推广，有效调度资源，降低项目实施难度和风险。