供应商关系管理制度精选(九篇)

第1篇：供应商关系管理制度范文

关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理

当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。

一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。

1.供应商选择策略

供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。

2、供应商管理策略

所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。

二、供应链柔性管理的机制

供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：

1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策

上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。

成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。

2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征

不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。

3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性

众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。

三、供应商柔性管理的构建

1、FSC的目标设定

供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：

1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈

2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素

3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度

4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题

5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现

2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计

柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。

同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。

3、柔性供应链管理的体系结构

柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。

柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。

结论：

当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。

参考文献：

[1]供应链管理环境中的制造柔性[J]，阎海燕，徐波，特区经济2006-06-25

[2]柔性供应链管理在电商服装行业中的应用研究[J]，王玲物流科技，2015-11-10

[3]面向敏捷制造的供应链柔性管理[J]，张云波，经济体制改革，2003-07-20

[4]柔性管理及应用──企业管理新策略[J].何晓晖，商业研究，2000-03-10

[5] 论柔性管理在企业管理中的作用[J].王鹏飞，袁征， 黑龙江对外经贸， 2007-02-25

第2篇：供应商关系管理制度范文

摘 要 和一般的企业相比，航空制造企业的物料较为复杂，因此如何选择和管理供应商至关重要。本文从以上情况出发，探讨了当前航空制造企业供应商管理中存在的各类问题，并分析了相应的改进措施，希望能够为航空制造业的发展提供一些参考。

关键词 航空制造企业 供应商管理 存在问题 改进措施

对于航空制造业来说，大型跨国企业较多，其供应商通常来自于不同的国家，因此如何选择和管理供应商显得尤为重要。航空制造企业的产品比较复杂，不仅需要较高的科学技术，还需要高质量的物料，同时，由于生产方式的转变，航空制造业的竞争愈加激烈，航空制造企业需要从供应商管理和物料使用等方面入手，提高供应链管理的绩效，为企业赢得更高的经济效益。

一、制造业企业供应商管理现状分析

（一）甄选标准模糊

长期以来，一些制造商为了追求利益的最大化，对供应链管理问题缺乏重视，在选择供应商上，没有一个明确的标准。一些大型的制造企业往往把关注的重点放到了自身收益上，提出的要求主观性很强，供应商为了达成共识、促进合作，经常处于一个非常被动的位置，无法实现共赢的目标。

（二）交易成本过高

制造商通常将最大限度的压低成本为合作的主要原则，在谈判过程中一味地压低材料和设备的进货价格，导致供应商收益很少，长此以往，难以维持合作关系。交易成本过高使得供应商缺少合作的积极性，在提供货品时往往缺少认真检查，或者故意提供一些不合格产品，这就造成了非常多的质量问题。

（三）部门之间缺少协调

制造商没有设置专门的供应商管理部门，缺少专门的管理人员，导致合作过程中和部门之间沟通不畅，缺少协调。合作关系是否融洽决定了供应链的竞争力大小，由于部门之间没有足够的了解，很容易出现一些管理问题，导致交易活动变得更加复杂。

二、加强制造业企业供应商管理的措施分析

（一）供应商管理

航空制造企业的性质比较特殊，因此应当改变重价格、轻质量的观念，注重货品质量、合作态度和后期服务，最大限度的促成长期合作，将目光放长远。制造企业选择供应商后，应该按照分类管理的方法，对合作项目进行指导和管理，分辨供应商的市场占有率和竞争力，选择合适的合作关系。另外，制造企业应该适当的控制进货价格，给予供应商一些“甜头”，巩固合作关系，避免过分低价引起供应商的反感，同时设置专门的管理部门，实现双方的有效沟通。

（二）交货期管理

交货期是原料采购、行政、生产制造、运输、验收等环节的时间总和，它指的是从订货日到送达日之间的所有时间。据有关数据统计，交货日期越长，采购成本就越多，每周大约增长率在2%左右，因此，很多采购部门需要不停地催货，这种形式收效甚微。因此，应该严格控制交货期，减少生产总成本，避免交货延迟造成的不必要损失，制造商应该与供应商达成共识，明确交货期时间，增加交付延迟等条款限制，若超过一定期限，需要调整价格，只有这样，才能提高供货商的生产效率，减少企业的选材成本。

（三）质量管理

很多制造企业的采购成本大大的超过了劳动力或其他成本，有些企业的物料价值已经超过了总销售额的50%，因此，需要对收购材料的质量进行管理。制造业所需的材料和商品大多是由供应商提供的，制造企业只是为商品提供包装和宣传，其质量水平仍然由供应商控制。制造企业应该尽可能的与供应商建立良好的合作关系，实现对所需产品的质量、物流等的有效管理，保证企业的销售需要，最大限度的减少质量问题。质量管理是供应商管理中的一个中心环节，它直接决定了产品的功能水平，因此应当加强对该过程的管理。

（四）完善考核体系

航空制造商应该建立一个完整的考核体系，对供应企业进行阶段性的考核和管理，形成一个完成的动态管理体系，实现对供应商的有效管理。制造企业设置专门的管理部门，完成日常的合作沟通和联系，维护管理制度的有效性，实现管理网络的正常运行。同时，不断的调整自身产业结构，增加了交流和沟通的频率，有利于双方建立良好的合作伙伴关系。制造企业应该将重点放到了生产过程的控制问题上，要求制造商对细节进行把控，优化各个生产环节，从而保证生产效益。

三、结语

航空制造企业本身比较特殊，它对原材料的质量要求比较高，因此在选择和管理供应商上，应加强创新，及时克服当前存在的管理问题。企业应该从自身性质和特点出发，合理的选择合作对象，然后按照合作的目的和内容，判断三种供应商管理模式的可行性，切勿模仿他人，应严格按照自身的需求进行选择，不断提高管理能力，解决供应链中存在的各项问题，增加核心竞争力，形成良好的供求关系，从而推动自身的可持续发展。

参考文献：

第3篇：供应商关系管理制度范文

一、培植现代质量管理理念，强化釆购质量意识

随着IS09000族标准的普遍采用，质量管理领域发生了观念上的变革，一些新的质量管理理念不断涌现，而这些新的理念极大地促进了质量管理水平的提高。为此,企业在采购管理中应培植现代质量管理理念,强化采购质量意识，要做到这点，就要求企业领导在组织商品生产经营活动时,企业采购人员、质量管理人员、质量检验人员在从事采购商品质量管理与控制活动中，必须树立和强化“质量第一”、“预防为主”、“持续改进”、“协作精神”、“注重质量效益”、“顾客至上”等理念，增强关心采购质量和保护质量的自觉性。质量意识的形成和提髙,是一个长期的过程，但可通过以下方法强化质量意识的形成：

(一）通过学习、宣传，提高采购人員的质量意识

通过各种形式的学习、宣传，使采购人员提高对采购商品质量重要性的认识，积极主动地提髙业务水平和操作技术，提髙学法守法的自觉性,严格按质量法规、质量标准做好有关工作，树立以质量为核心的职业道德，明确没有采购质量,就没有产品质量，就没有企业效益,就没有个人利益,不断增强质量意识。

(二）提高领导质量意识

提高采购质量意识，关键在于企业领导层质量意识，只有领导决策层具有强烈的质量意识，髙度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，才能提高质量意识，形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时,企业领导应善于聆听采购人员的心声，通过沟通，使采购人员认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。

二、选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式

采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明,一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以,选择优秀的供应商,构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。

(一）提出明确的采购质量要求，选择优秀的供应商

选择合格的供应商是采购的首要工作，是进行质量管理的重要环节。合格的供应商应具备完全满足规范、图纸和订单等质量要求的能力。为此，企业亩根据供应商的信誉,对比类似产品的历史情况，对比其他用户的使用情况，供应商提供的样品，供应商能力，是否取得有关质量认证机构的质量体系认证等来评价供应商是否具有满足质量要求的能力。要做好评价工作,应做好如下工作：

1. 对供应商进行调査。企业可根据实际情况，派出一组有资格的调研员对供应商进行访问调查，对供应商是否有可能交付优质产品作出科学预测。要使调査结果反映实际情况，企业就需要对调查的方法和内容做认真细致的考虑。调查方法切忌形式主义,调查内容力求全面，调查重点应侧重于工序能力、工序控制、员工培训和资历考核等方面，同时,调查要避免重复劳动,善于利用社会性质量数据库。

2. 对供应商进行质量管理体系审核和保证能力评估。要采购到优质商品，企业必须充分掌握供应商质量管理体系和质量保证能力，为此，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构对供应商设计资格、制造资格、供货质量、供应商的质量管理体系以及质量控制能力等进行审核。此外,在审核过程中，还应对被审核方的顾客满意度、职工素质、技术装备、过程能力、服务水平、财务关系等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。通过审核，对供应商的合作经验、质量管理与控制能力、质量保证能力、履约能力、服务与技术能力等进行综合评估。

3.做好样品小批量试用的鉴定与审核。企业应按有关技术标准和技术规范的要求对新开发供应商的：样品进行鉴定与审核，并在样品合格后，进行小批量试用，试用合格后再批量供货或芷式使用。这样，不但可验证供应商产品与样品同技术要求的一致性，还可验证供应商产品满足企业工艺要求的能力以及供应商供应质量的稳定性程度。

经过质量调查、论证、开发样品、小批量试用等过程的选择,符合企业质量-求的即为备选的供应商。但是,供应商的选择除了考虑质量要求以外，还要考虑价格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供应商数目应根据商品的重要性程：度和供应商的可靠程度而定。一般：可以保持2~3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于商品质量的持续改进和提高。

(二）加强质量合作，与供应商:建立和保持互利共赢的关系

与供应商建立良好的合作关系己成为企业质量管理体系中的一个关键问题。IS09000:2000标准中把“互惠的供应商关系”作为质量管理的8项基本原则之一，其目的就是要求企业与供应商建立和保持互利共贏的关系。因此,企业应根据自身实际,加强与供应商的质量合作。上海通用汽车公司之所以创造出我国汽车工业的奇迹，一个很重要的原因就在于其与供应商建立起了长期的合作伙伴关系。在合作中,上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一'起成长发展，双方建立了联合发展委员会，上海通用公司用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统,提髙产品质量,并帮助其争取出口项目，扩大出口规模，从而获得了双贏的局面。上海通用公司的做法很值得借鉴。为使供应商提供的商品持续地满足企业的需要，与供应商发展良好的合作关系，企业应做好如下工作：

1. 制定联合质量计划。采购现代商品，需要把供应商与企业双方的能力对等协调起来，协调的最佳办法就是制定联合质量计划。通过制定联合计划，确立共同遵循的质量方针和质量要求，明确质量职能，建立起迅速、灵敏的质量信息反馈系统，使各方获得最大的价值，以保证双方沟通渠道畅通，持续保持和提高产品质量。

2. 掌握供应商质量状况，对供应商进行监督检查。根据需要,企业可派代表定期或不定期地对供应商商品质量进行全程、全面地监督检査。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证供货质量，满足企业的质量要求。

3. 帮助供应商引入新的体系和方法。为有效地控制采购商品的质量，企业应对供应商引入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平,增强质量保证能力。对供应商的帮助应以提高质量为中心，帮助供应商组织有关人员进行技术和质量培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商引入新的管理方法，如6Sigma系统等。对供应商的帮助重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题，从中获得长期、稳定的优质商品。

(三）加强对供应商的动态管理

要提高采购商品质量，应保证在合格的供应商名单范围内采购，同时，应加强对供应商的管理。为此,企业应按照采购质量要求,对不同采购商品进行定期质量缺陷分级评定,据此对供应商进行等级评定。另外，也可定期对供应商的质量稳定性、售后服务水平、供货及时性和供货量的保证能力进行综合评价。对优秀的供应商继续保留或提高等级，对不好的供应商进行降级处理或从供应商名单中剔除，实现供应商管理的良性循环。

三、层层把关，加强釆购全过程质量管理

采购过程涉及到供应商的选择、与供应商谈判及成交、对供应商进行质量管理与控制、对供应商商品质量进行验证、进货运输、进货检验与验收等活动。可见，采购商品质量管理是一个系统工程，必须对每一个环节进行控制，实行全过程质量管理，严格把好每一个环节质量关。

(一）明确各部门的质量职责，建立相应的盾量控制程序

采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责,在此基础上进行分工，明确各部门的责任,加强配合和协作,保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析,建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。

(二）建立健全采购质量管理制度

为保证采购商品质量，必须制定严格的质量管理制度，来规范和约束与采购有关的人员行为，防止暗箱操作。对做出突出成绩的部门和人员应给予奖励；对个别有章不循、损公肥私、定人情货、采购质次价高甚至假冒伪劣商品给企业带来经济损失的人,应坚决处理,情节严重的应送司法机关处理，以保障采购质量管理工作有章可循，树立质量监督的权威性。

1.建立起较完善的供应商质量管理制度。对供应商的选择、评定、审核、验证，都应建立完善的程序，严格按要求和标准执行。

2. 建立采购商品质量档案制度。企业可根据自己的情况，重点有选择地对大宗、关键、技术性强的采购商品建立相应的质量档案。质量档案的内容要全面，主要包括商品的合格证、试验报告、化验单、使用说明书、验收记录、保管保养记录、出库检验记录、使用中发现问题的处理意见等。企业应建立质量档案的管理制度，设置专人对质量档案进行管理，以供选择、优化供应商时参考。

3. 建立全过程、全方位质量监管制度。全过程质量监管是指从计划、审批、询价、招标、核算等所有环节都有监督,重点是采购计划制定、供应商选择、供应商质量控制、质量验收4个环节的监管，以保证对供应商选择和验收不降低标准，不弄虚作假。全方位监管是指行政检察、财务审计、制度考核三管齐下。

(三）严把采购商品检验关，加强不合格品的控制

企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案,并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行,发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求,并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。

四、夯实基础，全面提高采购商品质量的管理水平

为保证采购商品质量，企业应做好采购商品质量管理的基础工作。

(一）做好采购商品质量信息的收集、加工、存贮和传递工作

采购商品质量信息是进行采购质量决策的依据，是改进采购商品质量、改善采购各环节工作质量的最直接的原始数据。要使质量信息在采购质量管理中发挥作用，应使质量信息满足及时、准确、全面、系统的要求。为此,企业应加强采购质量信息的收集工作,建立一个髙效、灵敏的质量信息管理系统，对质量信息进行加工、分析、处理，并及时向有关领导和部门提供准确的信息。

(二）编写好采购质量文件

为了保证采购商品符合质量要求,企业采购部门在采购商品时,常根据申购部门提出的具体质量要求和规格,编制采购质量文件，向供应商提出明确、具体的要求，并让供应商充分地理解这些要求，如所购商品的规格、图样、等级、质量标准、验收检验规则、质量保证要求等等。作为企业采购部门，应制定采购质量文件的编制、审核、批准、使用和管理等一整套程序，特别应做好采购质量文件的编制工作。

1. 编制的采购质量文件所规定的内容应齐全。采购质量文件至少应包括:采购商品的准确标识,采购商品的技术和质量要求，对供应商质量管理体系和保证能力提出的要求。

2. 确保采购质量文件的有效性。编制采购质量文件所引用的标准要保证是当前的最新版本，确保所编制的采购质量文件的现行有效性，同时,还要尽量地与ISO等国际标准及国外先进标准相接轨。

3. 要有一定的审批程序。为了做到有章可依，有法可依，明确有关人员的职责,防止购回不合格商品，每一企业应根据组织机构设置，明确质量职责，合理确定采购质量文件的审批程序，采购质量文件必须经过严格的审批才能生效。

4. 编写采购质量文件所用语言要简明、通俗、准确。采购质量文件是为指导采购人员正确使用而编写的。因此,采购质量文件必须对采购人员和企业生产高度负责。要求采购质量文件措辞准确、逻辑严谨,用词禁忌模棱两可，以防止不同采购人员从不同角度产生不同的理解。此外，还要求简洁、明了、通俗、易懂，不要使用生僻词语或深奥难懂的术语及地方俗语，在保证技术条款无误、准确的前提下尽量使用大众化的语言，充分考虑采购人员的阅读习惯和理解方式，使不同层次的采购人员都能正确理解，一看就懂，以便按要求进行采购。

第4篇：供应商关系管理制度范文

关键词：供应商管理；物流；采购管理

中图分类号：F253 文献标识码：A

Abstract： Procurement activities is a production and business activities of enterprises is a very important link， responsible for production security， reduce cost， and other important duties， enterprises in the procurement operations of supplier management is one of the important links. The management is enterprises to achieve the procurement logistics distribution and integration of modern management. This paper introduces the classification， selection and evaluation of the supplier incentive policy， and puts forward some countermeasures of the management of the supplier.

Key words： supplier management； logistics； purchasing management

1 供应商管理概述

1.1 企业采购概念

采购就是指企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。企业完整的采购大体上要经历以下过程：接受采购任务，制作采购单；制定采购计划；根据既定的计划联系供应商；与供应商洽谈、成交，最后签订订货合同；货物运输及进货控制；到货验收、入库；支付货款；事后处理。

采购管理，就是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。

1.2 采购过程中供应商管理

在采购过程中供应商管理是指对可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。供应商管理包括供应商调查、资源市场调查、供应商开发、供应商考核、供应商选择与使用、供应商激励与控制环节。实施供应商管理是为了：采购到符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商提供最优的服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系以及开发潜在的供应商等。

1.3 采购过程中实施供应商管理的意义

采购过程中实施供应商管理可以保证采购产品的质量，从而为以下工序提高产品质量打下基础。对企业而言，采购产品就是下序生产过程的原材料，原材料质量直接关系到最终产品的质量，关系到企业的信誉。在采购环节就必须严格把关，可以最大限度地降低由于采购产品质量不合格造成的最终成品不合格率。最大限度地降低成本，在保证质量的前提下采购价格越低，为整个经营过程预留的经济效益空间就越大。当然，要适度考虑供方利润需要，建立战略共赢合作关系，寻求长期稳定的建设性合作。综合控制生产成本并提高产品和服务质量是企业必须解决好的问题。

2 采购过程中供应商管理的现状分析

2.1 企业缺乏对供应商的分类

目前多数企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法，企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理，增加采购人员的工作成本，也不利于对供应商的监督与控制。对于一个企业来说，供应产品种类繁多，不可能对所有供应商一视同仁，但是缺乏有效的分类，难免造成工作中考虑不周的情况，缺乏对重要供应商的重视，进而影响生产装配的进度。既大量占用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

2.2 缺乏合理的选择机制及科学的评价体系

企业选择供应商存在局限性。由于缺少适合企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，企业在进行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬、照抄其他企业现成的方法，缺乏合理的选择机制。由于多数企业与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿用着传统供应商评估方式，仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏一个综合的评估体系，并且搀杂了很多人为因素的影响，主要是通过和供应商的合作程度来进行，取决于采购人员，有时也可能是总经理个人的主观判断，人为因素占主导地位，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。

2.3 企业与供应商之间是简单的供求关系

传统的供求关系就是采购部门将需采购的数量传达给各供应商，各供应商按时、按量交货。单纯的供求关系造成了简单的管理，这种管理有时将双方放在利益的对立面：为了获取利益，企业要降低成本，在质量可以保证的基础上尽量压低价格；而供应商为了利益抬高价格，有时为了利润不惜以次充好。这种互为对手的关系给双方都造成了不同程度的损失。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。另外，采购企业也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。

不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密，使其掌控自身的经营命脉；有的企业缺乏长远眼光，不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益；有些企业与供应商之间建立了一定关系，但不注重关系的维护，当有外来因素影响时，就很轻易地将这种关系放弃；大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来，没有建立完善的信息共享机制，缺乏先进的信息沟通技术。这些情况都说明很多企业还没有真正从思想上重视与供应商的关系。

3 企业采购与供应商管理问题的对策研究

3.1 供应商的分类管理

对于企业来说，每年为生产及配件而采购的物料种类繁多，很难做到同每一种物料的供应商都建立长期的合作伙伴关系，这就存在对供应商分类管理的问题，对于重点的供应商一定要倾注更多的关注在里面，要做到对其动向、行情多做监测，与供应商加强沟通、理解，保证货源充足。采购方按供应商提供的物资的重要性程度和供应商市场的复杂性程度对供应商进行分类，将供应商分为重要供应商、一般供应商、普通供应商、瓶颈供应商。重要供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于企业发展有着至关重要的作用。瓶颈供应商一般是其产品独具专有技术，虽其产品价值不高但为企业或研究单位的必须辅助产品，获取难度大。普通供应商其提供的产品价值很高，但市场获取方便。一般供应商一般提供价值不高的小件物资，且种类繁多。通过对供应商的分类，企业便可以对不同供应商有针对性地采取不同的管理方法，加强企业采购管理。

3.2 建立合理的供应商选择机制与评价体系

供应商选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。

（1）成立供应商评选小组

选择供应商绝不是采购员个人的事，需要企业各部门有关人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门的认可，包括采购部门的决策者和其他部门的决策者。

供应商的选择涉及企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场等部门。对于技术要求高、重要的采购项目来说，特别需要设立跨职能采购部门的供应商选择小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。供应商评选小组需确立评选供应商的方法以及供应商选择的标准评估每个供应商的履行能力，综合评分选择企业合适的供应商。

（2）供应商选择的方法

科学的供应商选择方法是不可或缺的。供应商评选小组进行供应商选择的方法主要有经验判断法、协商选择法、公开招标法等。

（3）供应商选择标准

选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。

选择供应商的短期标准一般是：产品质量合格，价格水平较低，交易费用少，交付及时，整体服务水平好，履行合同的承诺与能力强。采购单位可以通过市场调查获得有关供应商的资料，把获得的信息制成一览表，并就这几个方面进行比较，并依据比较结论作出正确决策。选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商的财务状况是否稳定、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求以及是否具有长期合作的意愿等。

建立供应商评价体系，对新老供应商都应进行定期评价，企业往往在新供应商选择时做评价，而对老供应商往往疏于评价，造成老供应商的综合能力不能满足公司发展的需要。企业还应定期对供应商进行质量要求和环境保护要求的培训，让供应商及时了解企业的新要求，不断改进产品质量，为企业提供满意的产品。培训可以采取面授或资料学习的形式进行。

3.3 与供应商建立战略合作伙伴关系

企业应根据供应商的分类方法，与重要供应商建立长期合作伙伴关系。重要供应商对于企业或研究单位非常重要，这类供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于一个单位的发展有着至关重要的作用，甚至有战略性作用。基于这种特点，对这类供应商采取建立长期合作伙伴关系的策略，这种关系的基本特点是实现“双赢”。采购人员在处理与这类供应商关系时，应相互配合，以保证双方合作的通畅。

企业应积极主动地向供应商提供自己在技术、管理等方面的信息和经验，并积极地与供应商探讨成本控制问题。除此之外，还让供应商了解公司的生产计划、未来的采购计划等。企业和供应商应充分利用并整合各自优势资源，通过协调来解决产品设计、生产、零配件供应中的各种问题。对于采购方来说，与一个合适的供应商建立战略合作伙伴关系，会取得竞争战略优势，因而与供应商建立战略合作伙伴关系有着重要的意义：在整体上提高企业产品质量，保证生产的连续性；缩短新产品上市时间，从而快速及时地响应市场多样化和个性化需求；采购方通过与供应商精诚协作，大大降低自己的综合成本，包括库存成本、交易成本以及采购成本；采购方充分整合企业内外优势资源，通过与供应商共享信息，真诚合作，降低产品成本，从而降低产品价格，争取更多顾客，快速、高效地满足顾客的需求，提高顾客满意度，进而培养和增强顾客忠诚度，提高产品竞争优势。

4 总 结

供应商管理是企业完成物资采购、实现企业现代化管理目标的重要过程，是通过各种手段将物资采购各方面职能高度集成的信息传递和执行系统。

对于现代企业采购过程中供应商管理出现的问题，企业必须重视起来，对供应商实施科学的管理。对供应商进行分类，建立合理的选择机制与科学的评价体系，并根据供应商分类识别战略供应商，建立战略合作伙伴关系，与供应商加强沟通，建立相互信任、健康发展的供应商关系，建立信息交流与共享机制，以达到双赢的目的。同时，企业还需必要的激励与控制措施来充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好物资供应工作，保证本企业的生产生活正常进行，并且要预防供应商管理风险，减少企业因采购不当造成的不必要损失。

总之，合理地选择、评价、管理供应商，使其能够更好地为保证企业生产服务，更少地占用有限的资金，使企业的生产能够有序的进行，是一项非常重要的工作，也是采购管理的努力方向。当然在实际工作中，企业应根据自身管理的需要做出适合自身实际的管理办法或规定。

参考文献：

[1] 史忠健. 物流采购与供应管理[M]. 北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

[2] 赵富为，张秋实. 供应商管理浅议[J]. 科技信息，2010（17）：382.

[3] 马长昊. 浅谈采购过程中的供应商管理[J]. 山西经济管理干部学院学报，2010（1）：55.

第5篇：供应商关系管理制度范文

作者简介：李勃（1986-），男，西安理工大学经济与管理学院博士研究生，研究方向为采购与供应管理。

摘要： 制造企业对于供应商资源的利用受其供应商网络结构的影响。近年来，研究者已针对供应商网络结构展开了分析，但还缺乏针对农业机械制造企业供应商网络结构进行深刻刻画的研究。通过调查分析发现，农业机械制造企业主导的供应商网络结构在农业机械制造企业层次、供应商网络中企业间关系层次、整体供应商网络层次方面存在差异，对农业机械制造企业绩效也有不同影响。研究结果表明，中间中心性、接近中心性、关系密度、关系强度正向影响农业机械制造企业的制造绩效，内部差异性负向影响制造绩效；中间中心性、接近中心性、关系密度对创新绩效影响不显著，关系强度负向影响创新绩效，内部差异性正向影响创新绩效。研究成果对于我国农业机械制造企业的采购与供应管理有一定的实践参考价值。

关键词：农业机械制造企业；供应商网络；网络结构；供应商管理

中图分类号：F252文献标识码：A 文章编号：1009-9107（2013）04-0103-07

目前，理论和实践都表明制造企业能够通过与供应商的交易关系获取供应商的资源和能力，进而实现自身的竞争优势[1]。随着农业机械制造企业采购支出的逐年增长，农业机械制造企业的发展越来越依赖其供应商[2]。而农业机械制造企业与供应商间、供应商与供应商间的关系往往比较复杂[3]。因此，如何管理和利用供应商已成为农业机械制造企业面临的巨大挑战。目前，供应商关系管理是制造企业广泛采用的一种方式[4]。起初，供应商关系管理仅局限于买卖双方的二元关系[5]。由于认识到对不同供应商应采取不同的管理方式，通过卡拉杰克矩阵将供应商进行分类组合成为比较普遍的做法[6]。近些年，随着供应商间相互作用逐渐受到重视，从网络视角管理供应商的研究开始出现[7]。已有研究表明制造企业利用供应商的效率明显受其供应商网络结构的影响[8]。与此同时，不同供应商网络的结构还制约着制造企业网络配置能力的获取[9]。因此，农业机械制造企业准确把握其主导的供应商网络结构是其有效利用和管理供应商的基础和前提。

目前，针对供应商网络结构的研究包括，Nair 和Jose分析了供应商网络拓扑结构[10]，Srai 和 Gregory提出了通过一些关键网络结构特征刻画供应商网络结构的方法[9]，Kim等认为分析供应商网络结构应区分不同层次[11]。然而，目前还没有研究能够从节点、关系、整体三个层次系统分析农业机械制造企业主导的供应商网络结构。本文在已有理论的基础上，通过深度访谈和调研，分析比较了不同农业机械制造企业主导的供应商网络结构，进而提出供应商网络结构将对农业机械制造企业制造绩效和创新绩效产生不同影响的观点。研究成果为农业机械制造企业追求不同绩效目标而进行的供应商管理提供了理论依据。因此，本文可在实践上为农业机械制造企业采购与供应管理提供参考与借鉴。

一、理论回顾

学术界讨论的与供应商网络相关的概念主要涉及到供应链网络、供应网络等。一般来讲，供应链网络是供应链的网络化[12]。而供应网络的概念学术界有狭义和广义之分，狭义供应网络是指企业上游价值体系中的所有供应商企业所组成的网络[13]；广义供应网络指由与企业直接联系的供应商以及供应商的供应商和客户以及客户的客户所组成的网络[14]。在许多研究中，供应商网络的概念基本等同于狭义供应网络的概念[11， 15， 16]。

目前，对供应商网络的研究包括供应商网络关系的特征、关系的功能以及网络关系所产生价值的研究。Dyer和Hatch通过对日本汽车制造企业供应商网络的深入分析，指出供应商网络在知识共享与转移上的巨大价值[8]。研究还发现企业通过设计、塑造供应商网络提高了生产运营绩效、降低了产品生产成本、提高了产品质量、增强了知识流动和产品创新能力[17]。同时，我国制造企业也开始重视供应商网络的建设以改善经营绩效，提高竞争力[18]。李随成和高攀从供应商网络视角研究了制造企业知识获取的影响因素，以及在供应商网络背景下战略采购与制造企业知识获取的关系机理[19， 20]。

供应商网络的结构能够通过改变信息、资金、物料传输速度的方式影响网络内资源共享的效率[16]。此外，供应商网络结构还制约着制造企业的供应优化、供应商选择、供应链集成等战略供应链管理措施的展开[21]。因此，一些学者开始了针对供应商网络结构的研究。Choi和Hong通过案例研究的方法，从整体网络的视角比较了本田、克莱斯勒、讴歌汽车在供应商网络结构上的差异[15]。Borgatti借助于社会网络分析法，对供应商网络的结构进行了比较深入的探讨[22]。Kim等借助社会网络分析软件计算了供应商网络中心性和复杂性[11]。Choi和Kim根据网络嵌入性理论，阐述了制造企业选择供应商时应充分考虑供应商的网络结构嵌入性的原因[23]。

目前，供应商网络结构的研究主要依据社会网络理论、组织间网络理论以及网络能力理论。Choi通过社会网络分析理论提出持续改进供应商的实施方案[13]。Mahmood等认为供应商网络实际上是组织间网络的一种特殊表现形式，只是供应商网络在形成方式上比较特别[24]。故而，一些学者将供应商网络近似地看作组织间网络，利用组织间网络理论进行研究[25]。Srai 和 Gregory指出刻画供应商网络结构的网络结构特征必须能够对制造企业网络能力的获取产生影响[9]。

总之，已有研究界定了供应商网络的概念，并且在供应商网络结构研究方面取得了一定成果。农业机械制造企业主导的供应商网络是指：以农业机械制造企业为核心主导，提供原材料、零部件和相关服务的所有供应商结成的网络。由于这类供应商网络对于农业机械制造企业的重要性及其借鉴吸收策略的不同所产生效率的复杂性[3]，有必要针对农业机械制造企业主导的供应商网络结构进行全面分析。但目前还没有研究能够相对完整的刻画农业机械制造企业主导的供应商网络结构，并分析供应商网络结构对农业机械制造企业可能产生的影响也不清楚。而这些问题的解决将为农业机械制造企业主导的供应商网络的设计、运作管理、网络动员提供支持。

二、理论分析与研究假设

（一）农业机械制造企业层次的分析

农业机械制造企业在其主导供应商网络中占据着特殊的网络位置，这一位置关乎整个供应商网络中连带关系的布局、权力的分配和网络运行的风险。本层次的研究从农业机械制造企业的中间中心性和接近中心性两方面反映农业机械制造企业在其主导的供应商网络中所处的位置。

1.农业机械制造企业的中间中心性。该网络结构特征反映了农业机械制造企业在供应商网络中占据供应商间中介位置的情况。通过调研多家农业机械制造企业发现供应商网络结构存在A、B两种类型。A类农机企业接近一半的供应商被制造企业直接选定，作为供应商网络中各个层级的供应商，A类农机企业通过这种方式提高了零件的标准化和通用化程度。而B类农机企业很少干涉其供应商的选择，供应商也大都按照自己的体系和标准开展生产。因此，中间中心性体现了农业机械制造企业在其供应商网络中的权力。权力带来的供应商对农业机械制造企业的依赖，提升了制造企业管理供应商的效率。研究还发现，在许多A类农机企业供应商的订单中，很大一部分订单都与A类农机企业相关，其中包括A类农机企业对供应商的直接采购和A类农机企业对该供应商下游企业的下单而形成的间接订单。A类农机企业凭借其中间中心性加深了与供应商间的信任，便于同供应商展开更深层次的合作。但同时A类农机企业也必须承担协调企业间的各种矛盾冲突的责任，增加了管理供应商的工作量。

2.农业机械制造企业的接近中心性。农业机械制造企业在其主导的供应商网络中的接近中心性反映了供应商在地理位置上靠近农业机械制造企业的程度。本部分研究主要调研了不同农机企业与直接向制造企业供货的供应商间的距离，另一方面也了解了两类农机企业供应商间的距离与位置。结果发现A类农机企业的组装线与其一级供应商之间的距离基本不超过150公里，供应商间的距离也基本在这个范围内。B类农机企业与其直接供货的供应商间的距离虽然较近，但许多间距大于500公里的供应商间依然存在物资交易关系。A类农机企业通过减短供应距离使资源、零部件能够迅速到达组装厂，降低了物流风险，并最大程度地降低了信息在农业机械制造企业和供应商间传递过程中的扭曲，但这也导致A类农机企业对一些供应商的依赖，不利于供应商间的竞争。

基于以上分析本文提出如下假设：

H1a：中间中心性与农业机制制造企业的制造绩效正相关

H1b：接近中心性与农业机械制造企业的制造绩效正相关

（二）供应商网络中企业间关系层次的分析

在农业机械制造企业主导的供应商网络中，企业间彼此的连带关系构成了整合和汇聚各企业资源的渠道。该渠道的优劣决定了农业机械制造企业获取外部资源和能力的效率。本层次的研究从农机制造商-供应商-供应商间的关系密度和关系强度刻画农业机械制造企业主导的供应商网络结构。

1.农业机制造商-供应商-供应商间的关系强度。该结构特征指的是供应商网络中合作的战略重要程度、合作的范围、合作持续时间、合作频率等变量的函数。在A类农机企业主导的供应商网络中，许多供应商都与A类农机企业建立了长期合作伙伴关系，A类农机企业与供应商互持股份、相互交换员工。同时，A类农机企业还鼓励供应商间建立紧密的合作关系，例如，组织供应商相互学习，解决共同的技术难题。而B类农机企业更乐于和供应商建立短期交易关系，为了保持供应商间的竞争关系甚至故意设置障碍使供应商间彼此隔绝。研究发现，A类农机企业通过加深其主导的供应商网络中企业间的关系强度，增进了供应商网络成员间的信任，促进了企业间知识的共享，从而使供应商网络成员间展开的合作更容易获得成功。而B类农机企业通过降低其主导的供应商网络中企业间的关系强度，提高了网络成员的流动性，增加了其自身的议价权，降低了企业通过供应商获得新资源的成本，并保证了能够持续从供应商网络中获取新知识。

2.农机制造商-供应商-供应商间的关系密度。该结构特征指的是供应商网络中已经建立的关系占网络成员间所有可能存在关系的份额，反映了供应商网络成员间的联通程度。A类农机企业为了便于供应商间的知识共享，每年都会举行各种供应商大会，还根据供应商生产产品类型的不同，建立不同的互助学习组织，加强供应商间的联系。而B类农机企业很少采取促进供应商间沟通的行为，从而降低了管理供应商的成本，避免了供应商间合谋。但低密度供应商网络增加了网络中一些关键关系的使用频率，导致B类农机企业对某些维系这类关系供应商的依赖。由于供应商网络密度高，A类农机企业供应商的网络嵌入性较强，降低了供应商机会主义行为发生的概率，避免了因企业间频繁发生纠纷而造成的损失。

基于以上分析本文提出如下假设：

H2a：关系强度与农业机制制造企业的制造绩效正相关

H2b：关系强度与农业机械制造企业的创新绩效负相关

H2c：关系密度与农业机械制造企业的制造绩效正相关

（三）整体供应商网络层次的分析

农业机械制造企业主导的供应商网络整体结构决定了网络能够获得资源的规模和多样程度，也影响着供应商网络中企业合作的可能性以及整个供应商网络的稳定性。本层次研究通过网络内部结构差异化程度从整体网络层面刻画农业机械制造企业主导的供应商网络结构。

农业机械制造企业主导的供应商网络的内部差异性：该结构特征用来衡量网络内成员在组织文化、运作方式、技术能力和地理位置等关键特征上的差别，以及在企业间连带关系上存在的差异。A类农机企业很多供应商都是围绕该农机企业展开业务，从而逐渐形成了合作关系。还有部分供应商因为与A类农机企业同属一个集团，彼此间在组织文化、运作方式、技术能力和地理位置都比较类似，因此网络内知识同质化的情况比较严重。A类农机企业的供应商间关系相对简单，合作伙伴关系是主要的企业间关系形式。而B类农机企业主导的供应商网络成员间合作伙伴关系、联盟关系、物资交易关系等各种关系都存在。与此同时，B类农机企业主导的供应商网络中每年都有大量进入或退出网络的供应商，网络中的竞争关系、竞争合作关系与合作伙伴关系都大量存在。同时，B类农机企业供应商间在关键特征上的差异也较大。通过对比发现，B类农机企业主导的供应商网络内部结构差异性强，网络内资源也更具多样性，有利于B类农机企业从网络中汲取新知识。但企业间不同的文化、工作规范、技术能力等也影响着供应商网络中企业间合作的顺利展开。

基于以上分析本文提出如下假设：

H3a：内部差异性与农业机制制造企业的制造绩效负相关

H3b：内部差异性与农业机械制造企业的创新绩效正相关

基于以上假设，本研究的概念模型见图1所示。

三、数据收集与变量测量

（一）数据收集

考虑到不同类型农业机械制造企业的供应商网络在本质上存在质的差别，所以本文实证研究调查对象选定为大中型农业机械制造企业。自2011年10月起，本研究团队先后对久保田农机、约翰迪尔农机、大原粮机、龙泰粮机、布勒设备等60余家农业机械制造企业发放问卷，其中很多企业都在农机制造行业中占有重要地位。问卷各题项均采用“内部一致性”的李克特五级量表法。截止2012年9月底，本研究总计回收问卷352份，受测对象均为了解企业采购与供应管理工作的员工，回收率为52.8%，回收情况较为理想，剔除不合格问卷，最终保留有效问卷328份。

样本数据中的企业分别位于陕西、山东、四川、江苏、浙江、河南、辽宁、广东、福建、安徽10个省份。其中，国有控股占21.4%、外资控股企业占19.5%、民营企业占18.6%，这三类企业占样本总数的大部分（59.5%）。受调查企业所属的行业类型中，样本中各种类型农业机械制造企业所占比例较为平均，符合研究需要。填写问卷的企业员工包括企业高管（6.5%）、部门负责人（9.4%）、项目主要负责人（10.8%）、采购人员（38.7%）、发展规划人员（15.2%）、研发人员（8.6%）、工艺人员（3.4%）、生产管理人员（7.2%），其中最为了解企业供应商管理状况的企业高管、部门经理、项目主要负责人、采购人员、发展规划人员的总和占到了80.6%，符合研究需要。

（二）变量测量

1.农业机械制造企业主导的供应商网络结构特征。本文结合已有研究与供应商网络的特点从中间中心性、接近中心性、关系密度、关系强度、内部差异性5个维度刻画农机制造企业主导的供应商网络[11，26-31]。测量农业机械制造企业的中间中心性的题项包括：供应商间合作需通过企业牵线搭桥；企业主导了供应商间关系的形成与发展；个别供应商产品的质量缺陷对企业的影响；个别供应商延迟交货对于企业的影响；企业选定供应商向下一级供应商供货5个方面。测量农业机制造企业接近中心性的题项包括：主要供应商与企业是否位于同一地区；主要供应商是否位于大城市；企业是否供应商的生产、研发、市场等信息的重要来源；企业是否其主要供应商的主要订单来源等4个方面。测量关系密度可以从以下几个方面来测量：企业是否可以直接获得主要供应商的信息；企业是否可以通过网络中的不同渠道获得某供应商的信息；供应商间是否经常自发的开展合作；企业与供应商间、供应商与供应商间的沟通机会是否较多；企业是否会通过限制供应商间的接触获得利益。测量关系强度可以从以下几个方面来测量：供应商的构成稳定性；企业与供应商的合作频繁程度；企业与供应商合作是否涉及多个领域；企业与供应商之间、供应商与供应商之间可否相互转移知识；企业在遇到困难和危机时是否会与供应商共商对策。测量供应商网络的内部结构差异可以从下6个方面来测量：企业与供应商之间、供应商与供应商之间在组织文化上不同、在运营方式上不同、在技术能力上不同、在所属国家和地区上不同、在合作的程度不同、在资源交换的类型上不同。

2.创新绩效。创新绩效度量主要引用李志刚的成熟量表[32]，适度进行了调整，通过以下题项进行度量： 前半句都是“与其他农机制造企业相比，贵公司”，后半句分别是：“拥有较强的工艺创新能力”、“拥有较强的产品创新能力”、“拥有较强的市场创新能力”、“拥有较强的管理创新能力和信息获取能力”。

3.制造绩效。目前国内外常用的制造绩效指标包括产品的质量、成本、交付时间和制造柔性4个指标[33]，因此，本研究也采用上述4个指标，前半句为“与同行业竞争者相比，贵公司”，后半句为“在产品的质量、成本、交货时间和制造柔性方面表现如何？”

4.控制变量。根据对制造企业绩效相关实证研究的回顾，以对农业机械制造企业的绩效可能产生影响的企业年龄和企业规模为控制变量。其中企业年龄根据成立时间区分，成立时间越长对应数值越大，企业规模用企业员工人数测量。

四、数据分析

（一）量表的信度和效度检验

本研究运用SPSS18和 AMOS18来评价量表的信度和效度。如表1所示，通过量表的Cronbachα系数来测量量表的信度，结果表明各测量量表具有良好的内部一致性。由于本研究使用的所有量表均来自或者改编自文献中的成熟量表，因此具有较好的内容效度。并使用的验证性因子分析验证各量表的结构效度，供应商网络结构特征、创新绩效、制造绩效的一阶验证性因子分析显示模型拟合指数理想，表明所有量表具有良好的汇聚效度。

（二）模型的比较分析

为了验证提出的假设， 我们对各变量进行了回归分析， 使用SPSS18获得的各个变量之间相关分析，并将结果列在表2中。结果显示，中间中心性、接近中心性、关系密度、关系强度对农业机械制造企业制造绩效产生显著正向影响；内部差异性对农业机械制造企业制造绩效产生显著的负向影响；中间中心性、接近中心性、关系密度对于农业机械制造企业的创新绩效影响不显著；关系强度对创新绩效有一定负向影响；内部差异性对创新绩效产生了显著正向影响，从而前文所提假设全部得到验证。

五、研究结论及政策建议

研究发现不同农业机械制造企业主导的供应网络在农业机械制造企业的中间中心性和接近中心性、农机制造商-供应商-供应商间的关系强度和关系密度、供应商网络内部差异性上存在一定的区别。此外，农业机械制造企业主导的供应商网络中农机企业的中间中心性和接近中心性、网络的关系密度和关系强度的提高有利于农机企业制造绩效的提高，但供应商网络的关系强度增加不利于企业提高创新绩效。供应商网络的内部差异性的增加不利于农机企业制造绩效的提高，但对企业创新绩效提高有重要帮助。

研究结果表明，农业机械制造企业的供应商网络的网络结构特征能够为农机企业带来竞争优势，但同时也可能损失一些竞争优势。因此，农业机械制造企业应当根据企业自身希望达到的目标，确定采购职能的竞争优先权，进而规划、设计对企业最有利的供应商网络结构，逐渐改变不适合企业发展的某些供应商网络结构特征。研究结论对我国农业机械制造企业具体实施恰当的供应商管理方式具有重要意义。与此同时，为分析农业机械制造企业主导的供应商网络结构提供了一种比较规范的方式。本研究依然存在一些局限，虽然研究按照不同网络层次，对农业机械制造企业主导的供应商网络结构进行了分析，但不同供应商网络结构特征与农业机械制造企业获取网络能力的对应关系还未明确，如何通过有效的供应商管理改变农业机械制造企业主导的供应商网络结构的方式也不清楚，明确这些关系与方式是下一步研究应该重点关注的问题。

参考文献：

[1] Wagner S M.A Firm’s Responses to Deficient Suppliers and Competitive Advantage[J].Journal of Business Research，2006，59（6）：686-695.

[2]Gross A.The Global Market for Agricultural Machinery and Equipment[J].Business Economics，2007，42（4）：66-73.

[3]Deraniyagala S.Adaptive Technology Strategies and Technical Efficiency：Evidence From the Sri Lankan Agricultural Machinery Industry[J].Journal of International Development，2001，13（1）：59-71.

[4]Hartmann E，RitterT.Gemuenden，H.G.Determining the Purchase Situation：Cornerstone of Supplier Relationship Management[C].2001.

[5]Dwyer F R，Schurr P H.Developing Buyer-seller Relationships[J].Journal of Marketing，1987，51（2）：11-27.

[6]Bensaou M.Portfolios of Buyer-supplier Relations- hips[J].Sloan Management Review，1999，40（4）：35-44.

[7]Grover V.Transaction Cost Framework in Operations and Supply Chain Management Research：Theory and Measurement[J].Journal of Operations Management，2003，21（4）：457-473.

[8]Dyer J H，Hatch N W.Using Supplier Networks to Learn Faster[J].MIT Sloan Management Review，2004，45（3）：57-63.

[9]Srai J S，Gregory M.A Supply Network Configuration Perspective on International Supply Chain Development[J].International Journal of Operations & Production Management，2008，28（5）：386-411.

[10]Nair A V，Jose M.Supply Network Topology and Robustness Against Disruptions-an Investigation Using Multi-agent Model[J].International Journal of Production Research，2011，49（5）：1 391-1 404.

[11]Kim Y Choi，T Y Yan，T Dooley K.Structural Investigation of Supply Networks：a Social Network Analysis Approach[J].Journal of Operations Management，2011，29（3）：194-211.

[12]Wathne K H，Heide J B.Relationship Governance in a Supply Chain Network[J].Journal of Marketing，2004，68（1）：73-89.

[13]Choi T Y，Dooley K J.Rungtusanatham，M.Supply Networks and Complex Adaptive Systems：Control Versus Emergence[J].Journal of Operations Management，2001，19（3）：351-366.

[14]Harland C，Jurong Z，Johnsen T，Lamming R.A Conceptual Model for Researching the Creation and Operation of Supply Networks[J].British Journal of Management，2004，15（1）：1-21.

[15]Choi T Y，Yunsook H，Unveiling .The Structure of Supply Networks：Case Studies in Honda，Acura，and Daimlerchrysler[J].Journal of Operations Management，2002，20（5）：469-493.

[16]Roseira C，Brito C，Henneberg S C.Managing Interdependencies in Supplier Networks[J].Industrial Marketing Management，2010，39（6）：925-935.

[17]Dyer J H，Nobeoka K.Creating and Managing a High-performance Knowledge-sharing Network：the Toyota Case[J].Strategic Management Journal，2000，21（3）：345.

[18]陈敬袖.规范物资采购主渠道加强石化企业供应商网络建设[J].数字化工，2005（3）：9-10.

[19]李随成，高攀.战略采购与制造企业知识获取的关系机理――基于供应商网络的研究[J].科学学研究，2010（12）：1 884-1 890.

[20]李随成，高攀.影响制造企业知识获取的探索性因素研究――供应商网络视角[J].科学学研究，2010，28（10）：1 540-1 546.

[21]Wagner S M，Johnson J L.Configuring and Managing Strategic Supplier Portfolios[J].Industrial Marketing Management，2004，33（8）：717-730.

[22]Borgatti S P，Xun L.On Social Network Analysis in a Supply Chain Context[J].Journal of Supply Chain Management，2009，45（2）：5-22.

[23]Choi T Y，Kim Y.Structural Embeddedness and Supplier Management：A Network Perspective[J].Journal of Supply Chain Management，2008，44（4）：5-13.

[24]Mahmood I P，Zhu H ，Zajac E J.Where Can Capabilities Come From？ Network Ties and Capability Acquisition in Business Groups[J].Strategic Management Journal，2010：n/a-n/a.

[25]Samaddar S，Nargundkar S，Daley M.Inter-Organizational Information Sharing：The Role of Supply Network Configuration and Partner Goal Congruence[J].European Journal of Operational Research，2006，174（2）：744-765.

[26]任胜钢.企业网络能力结构的测评及其对企业创新绩效的影响机制研究[J].南开管理评论，2010（1）：69-80.

[27]Craighead C W，Blackhurst J.Rungtusanatham，M.J.Handfield，R.B.The Severity of Supply Chain Disruptions：Design Characteristics and Mitigation Capabilities[J].Decision Sciences，2007，38（1）：131-156.

[28]朱亚丽，徐青，吴旭辉.网络密度对企业间知识转移效果的影响――以转移双方企业转移意愿为中介变量的实证研究[J].科学学研究，2011，29（3）：427-431.

[29]Gilsing V A，Duysters G M.Understanding Novelty Creation in Exploration Networks-structural and Relational Embeddedness Jointly Considered[J].Technovation，2008，28（10）：693-708.

[30]Ramos C，Henneberg S C，NaudéP.Understanding Network Picture Complexity：an Empirical Analysis of Contextual Factors[J].Industrial Marketing Management，2012.

[31]Choi T Y，Krause D R.The Supply Base and Its Complexity：Implications for Transaction Costs，Risks，Responsiveness，and Innovation[J].Journal of Operations Management，2006，24（5）：637-652.

第6篇：供应商关系管理制度范文

关键词：企业；物资管理战略；优化

一、采购管理

（一）供应商关系管理。集团化采购物资供应商的管理是物资装备部负责的，企业物资供应部门负责自采物资供应商的管理。相关管理制度对供应商关系管理的管理原则、内容、方式、方法等有比较全面的规定，但也存在不足。为查漏补缺，企业除完全贯彻总部文件精神外，还应本着主动搜集优质资源的原则，建立下列供应商管理的机制和方法：有效参与机制，通过建立自助网页宣传相关的政策、管理制度等，物资采购信息、生产动态等，让供应商及时掌握相关的信息；主动进入和成长机制，如自荐产品、提供域外业绩查询路径等；对目标供应商在集团以外提品和服务效果量化考核办法，为采购扩源奠基，互联网大数据运用的兴起，为企业开展此项工作提供了可能；细化供货供应商群体，根据物资属性按或明细或小类或大类按比例配置供应商数量。藉此形成货源充足、稳定、质量可行的资源市场，为提升企业保供服务水平奠定坚实的基础。

（二）采购策略及方案的制定。制定采购策略及方案时，充分考虑后续操作，目前以框架协议采购为主要实现形式，在此要主要强化以下相对薄弱的方面：物料属性同质性分析，采购数量、金额分析预测准确性的提高，质量标准的明确，供应商供应能力同质性配置等。

物料属性同质性分析，主要是判断同一个框架协议中物料的特质是否满足采购方案各项要求。采购数量、金额分析预测，决定着框架协议采购的规模和执行效果，既影响着商务条件的确定，还对企业生产产生深远的影响。采购数量、金额分析预测，作用的重要性和不被重视的现状，要求强化其职能并实施考核，提高采购预测的准确性。质量标准代表采购什么品质的物资，质量标准的明确，对采购策略及方案商务实施、货物验收、过程控制等至关重要。质量标准应该由物资需求单位提出，建立需求计划会审制度，会审内容应包括规格型号，质量标准，调度调剂、改制代用、到货时间等，对不符合要求的需求计划发回重新提报。

（三）采购策略及方案的商务实施。采购策略及方案制定后，商务实施的重点工作是市场分析、成本构成分析、全生命周期总成本分析。重中之重是市场分析，好的市场分析一定要全面而重点突出；其次是商务操作规范性的控制，其有效控制是采购策略及方案商务实施合法合规的保障，也是商务操作效益的保证。

二、供应管理

（一）储备管理。储备包括信息资源储备和实物资源储备，如今，储备应以信息资源储备为主，实物资源储备为辅。

实物资源储备的形式有资金、代储、第三方储备和供应商库存管理。对本企业实物资源储备，可以考虑将总库-分库模式改为平行库模式，建立库存管理信息系统，通过该系统自动测算物资需求地与各库位的距离，以最近距离确定物资发放的库位，快速响应需求；探索实物资源储备管理超市化建设，提高物资供应速度。

信息资源储备主要指储备资源信息，建立即时物流供应圈，随时通知随时送达。要顺利实施即时物流供应圈，充分发挥其优势，应主要做好以下工作：对油田使用物资储备缺货风险进行识别和分类，筛选出适合开展即时物流供应圈的物资；研究企业周边的物流环境，判断即时物流供应圈实现范围；筛选具备优质库存管理条件的供应商；加强供应商库存管理的量化考核，并进行业绩引导。

（二）物流信息系统建设。物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。它是物流进步的基础，是物流作业的关键因素，是企业物资供应有效保障的基石。物流信息系统是高效发挥物流信息作用的载体，它是管理系统在某一涉及物流的企业中的应用。

三、过程控制

供应过程控制是对物资供应计划、供应商选择、采购价格、合同、进度、质量、物流、资金等各个环节存在的风险进行有效识别，主动采取措施加以防范和化解，保证物资安全、及时、经济供应的一种重要活动。它是一项系统而繁重的重要活动，企业应认清其作用并高度重视，理清物资管理各环节的关联，系统建立风险前置控制指标，预防、发现和解决问题，促进物资管理的升级。

第7篇：供应商关系管理制度范文

1.1.外部环境分析

1.1.1、市场供求关系发生了深刻变化

经过三十多年的改革开放，我国的物资供应市场发生了深刻变化。由长期的物资短缺卖方市场转变为绝大多数物资买方市场，使得采购人员的工作内容和地位也随之发生了变化。过去采购工作是上门求人，经常出差。为了获取资源，与供方搞好关系，业务人员要不辞千辛万苦，不畏千难万险，走遍千山万水，费尽千言万语，个人不仅从中得不得好处，有的还要自己搭钱。如今，在买方市场的态势下，采购方在市场交易中的地位由弱势转为强势，成了“上帝”，变为供应商竞相拉拢腐蚀的对象。因而，物资采购业务人员中发生的违法、违纪问题相对比较突出。

1.1.2、市场经营主体生产资料所有制关系发生深刻变化

由过去的全民所有制和集体所有制为主，转变为国有、集体、私营、外资、合资等多种所有制关系并存。生产资料所有制关系的不同，决定了生产的目的和营销手段的不同。国有企业的生产经营是以满足全社会日益增长的物质文化需要为目的，一般不会采取不正当的经营手段。而一些私营、民营、合资、外资企业的供应商为了追求自身经济利益的最大化，在市场竞争中往往会采取不正当的经营手段。经统计分析，燕山石化这些年来查处的有不正当经营行为的供应商21家单位，其中，私营和民营企业16家，外资和合资企业5家。

1.1.3、市场经营主体之间的相互关系发生了深刻变化

由于市场经营主体生产资料所有制关系的多元化，企业间的相互关系由过去的国有企业之间的相互协作关系转变为市场竞争关系，从而导致营销手段的复杂多样化。一些企业为了在竞争中处于有利地位，对销售人员采取销售承包、目标分成等激励方式，这些销售人员为完成销售任务，对采购方业务人员往往采取给回扣、送钱、送购物卡、油卡、提供旅游、高档消费活动等手段，拉拢腐蚀采购人员。

1.2.内部环境分析

1.2.1、物资采购对石油化工企业的安全稳定生产具有重要作用

影响企业安全稳定生产的因素较多，一般来说主要有设计因素、施工因素、操作因素和原材料因素等。前两个因素主要发生在开车试车阶段，而在企业正常生产过程中，影响安全稳定生产的主要因素则是操作和原材料质量。燕山石化作为特大型石油化工联合企业，其生产具有高温、高压、易燃、易爆特点，生产连续性强，对物资保障工作要求高。一旦发生业务人员索贿受贿问题，必然导致其采购的物资质量差、价格高，而这一后果又直接影响着企业的安全稳定生产，影响着企业经济效益目标的实现，影响着燕山石化国有企业的形象，也影响着当事人的家庭幸福。

1.2.2、高度集中统一的物资采购管理体制增大了物资采购廉政风险管控难度

2002年，按照中国石化集团公司提出的“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的要求，燕山石化公司对物资供应管理体制进行了改革，组建了物资装备中心，负责燕山石化公司除原油以外所有物资的采购供应、仓储和配送业务。实施物资采购集中统一管理后，减少了管理环节，降低了物资储备，提高了工作效率，节约了采购资金。同时也应看到，集中统一管理后，物资采购人员手中的权力大了，人均负责采购额近亿元，面对复杂的外部市场环境，面对来自方方面面的各种诱惑，也相应增加了企业的物资采购廉政风险。

2、物资采购业务存在的主要廉政风险

所谓廉政风险，是指相关人员在履行岗位职责时发生不廉洁行为的可能性。物资采购供应业务包括管理体制、计划管理、供应商管理、采购价格管理、合同管理、采购质量管理和储备管理等七个环节24项流程。根据廉政风险发生的可能性和造成后果的严重性，运用ABC分类法对燕山石化物资采购业务廉政风险进行分析，廉政风险主要发生在物资采购过程中的供应商的选择和采购价格的确定这两个业务环节上，具体存在以下五类风险：

2.1、思想道德风险

主要指从业人员经不住利益诱惑，思想道德滑坡，利用掌握的权力，为个人谋取私利，导致企业利益受到损失的风险。当前，这个问题比较突出。物资采购人员由于工作关系经常和供应商打交道，而供应商为了维系和发展与采购方的业务关系，又必然会采取各种正当或不正当的手段与业务人员拉关系套近乎。从人的本性来讲，每个人都有追求美好生活的强烈愿望，面对金钱、物质、美色的诱惑，面对他人财富的增长，难免不对个别业务人员的思想产生影响。

2.2、岗位职责风险

主要是指在物资供应系统相关岗位上工作的人员，因其工作职责赋予的权力，这种因岗位职责赋予的权力有可能为相关人员带来经济利益，导致企业利益受到损失的风险。如：在制定询价方案时，计划员具有推荐、选择供应商权；在制定采购方案时，采购员具有审核采购价格和确定中标供应商权；在质检审核时，质检员具有到货物资质量检查、认定权；在入库验收时，保管员具有到货数量确认和外观检查权等。在物资采购过程中，这些权力都可以成为为个人谋取私利的工具。如果相关业务人员不能正确履行岗位职责，为了个人私利，就会导致采购的物资价格高、质量差，给企业造成经济损失。

2.3、业务流程风险

主要是指物资采购业务办理流程中，相关人员在某一个业务流程或环节上起主导作用，而这种作用有可能为其带来经济利益，导致企业利益受到损失的风险。具体表现为，在制定询价方案阶段，推荐询价供应商时，业务人员有选择谁与不选择谁的主导权；在确定采购方式时，为照顾某一方利益，有意回避竞争，如应招标而不招标，应竞价采购而为询比价等；限定询报价时间，使得其他供应商无法报价；限定交货时间，使得其他供应商无法参与竞争；提出只有某特定供应商能够达到的技术质量要求，使得其他供应商无法参与竞争。

2.4、制度机制风险

主要是指由于物资管理制度、机制缺陷或制度执行不严格，而给个人带来经济利益，导致企业利益受到损失的风险。从企业现状看，物资采购管理制度比较健全，但有些制度规定比较原则，如询价供应商选择、采购方式的选择、询价时间的确定等，使业务人员具有一定的自由裁量空间；业务操作的技术监控手段还不够完善，对违规行为不能及时发现并予以制止。

2.5、外部环境风险

主要是指来自企业外部的供应商、收购商、承包商等，采取不正当的营销手段，诱惑、拉拢、腐蚀物资采购人员，导致企业利益受到损失的风险。外部环境风险程度，与供应商的性质、物资市场供求关系和物资特点联系紧密。同为供应商，来自私营、民营和外资企业供应商的廉政风险就要高于国有企业供应商；市场供大于求的物资，其发生廉政风险的可能性就要高于卖方市场物资；采购通用物资的廉政风险高于特殊、专用物资。

3、物资采购过程廉政风险防范对策

针对物资采购过程中存在的五类主要廉政风险，要坚持教育引导与制度约束相结合，内控管理与外部监督相结合，完善防控措施与持续改进业务相结合，从教育促廉、制度保廉、监督守廉等几个方面推进廉政风险防范工作。

3.1、深化反腐倡廉教育，筑牢思想道德防线

深入开展廉洁文化“进班子、进岗位、进供应商、进家庭、进合同”五进活动，注重根据不同岗位、不同职级干部群体特点，开展多种形式的反腐倡廉教育。一是实行廉政建设目标管理。把廉政建设纳入领导班子建设重要内容，将物资供应部门开展廉政教育活动情况、执行廉政建设规章制度情况、发生的违纪违法案件数量、来自相关方的举报投诉数量等作为部门廉政建设考核目标，年终考核超过限定目标值的单位和领导干部，取消其评先、评优资格。二是开展经常性的反腐倡廉教育。把反腐倡廉教育纳入党员领导干部和业务人员教育培训计划，建立廉政教育活动日制度。把廉政知识纳入业务人员招录和竞聘上岗考试的内容。特别是通过具体案例教育，使领导干部和业务人员从中吸取教训，认清廉政风险时时刻刻存在，随时可能转化为腐败问题，强化危机意识，增强防控廉政风险的责任感、自觉性。三是营造廉洁文化环境。用廉政的价值观和浓厚的廉政文化氛围，来影响和激励党员干部廉洁自律、廉洁从政。燕山石化物资供应系统把《中国石化治理商业贿赂六条禁令》制作成警示牌，摆放在领导干部和敏感岗位业务人员的办公桌上，以时刻警醒大家遵守廉洁自律规定。在办公楼每层楼梯口醒目位置安放了《中国石化物资供应系统治理商业贿赂六条禁令》牌匾；楼道内两侧，用一幅幅精美的图片，反映企业加强党群组织建设、开展业务工作、进行职工教育、组织文体活动情况，中间穿插以廉政警句、励志格言，既美化了工作环境，又能使职工从中受到教育和启迪。

3.2、改进权力配置结构，优化业务流程

一个人和少数人说了算、权力缺乏制衡是廉政风险存在的根本原因。而业务流程存在的缺陷，又是导致廉政风险发生的重要因素。优化业务流程是防控廉政风险的一个重要环节。一是按照“内部牵制及不相容”的要求，在兼顾效率的同时，扩大物资采购业务流程的内部运行范围,强化采购过程控制，解决个人自由裁量权空间过大、业务行为失控失范的问题。燕山石化物资供应系统在物资计划部门增设过程控制岗位，通过对业务流程的再造，使计划、采购、过程控制岗位形成相互制衡的业务运行关系。对于采购业务办理，从采购计划审核、确定拟选供应商范围（原则上拟选三家以上）、选择中标供应商和确定中标价格，到最后结算货款、办理出入库，分别由计划员、采购员和过程控制员进行处理，并由过程控制人员对计划员和采购员的工作效果实行监控，实现了相互监督、相互制约。二是对于大额采购和重要物资实施由采购小组集体决策采购的工作制度。采购小组由计划、采购、供应商管理和纪检监察部门的人员组成，共同确定供应商选择范围，集体参与商务谈判，确定采购价格和中标供应商，增加采购行为的透明度，最大限度地避免少数人说了算和暗箱操作的行为。三是推进业务流程的公开性。封闭运行的业务流程是滋生廉政风险的温床。优化业务流程的重点，就是把采购决策、执行过程以及执行的结果通过一定的形式公开，用阳光这一刹腐剂来防控廉政风险。燕山石化物资供应系统在供应商接待室公示了采购业务办理流程，并要求各采购部把当月最大三笔采购业务办理情况，通过厂务公开栏进行公开，公开的内容包括：采购物资名称数量、采购方式、参与报价供应商名称、各供应商报价金额、中标供应商及理由等，公布了受理投诉电话，便于各方进行监督。

3.3、完善制度体系建设，规范业务行为

失去监督的权力，必然导致腐败。加强反腐倡廉建设，关键是靠制度，制度是行为的准绳，也是监督的依据。一是要填补制度空白。对因制度缺失导致的廉政风险，要坚持有权力必有制度约束、一项权力建立一套制度的原则，对权力运行加以规范，使权力在制度的约束下运行。二是推进制度创新。本着持续改进的要求，对已建立制度但仍然存在廉政风险的，应从制度设计是否符合实际、是否科学的层面作深入的研究分析，找出制度漏洞，进行修订完善。对已时过境迁、陈旧落后、失去监督制约作用的制度，要根据工作职能的转变、工作方式方法的改进、工作领域的拓展等新的情况以及权力运行的新特点、滋生腐败问题的新倾向，积极推进制度创新，通过“破旧立新”，更有效地防控廉政风险。三是提高制度的执行力。制度只有得到执行才有存在的价值。抓制度的执行是制度建设的重要内容、目的所在。抓好廉政风险防控必须把一系列制度贯彻执行好，通过制度的执行形成廉政风险防控的机制。四是建立制度落实情况监督检查考评机制，对不执行规定、不按制度办事、制度得不到落实的，要严格责任追究，维护制度的严肃性。

3.4、应用信息技术，提高监管水平

应用信息网络等现代技术，把对权力的监督渗透到物资采购业务运行的各个环节，通过技术监控、视频监察、数据分析等手段，实现对权力运行的实时监督，逐步形成“制度+科技”的廉政风险防控体系。一是把物资采购管理的相关要求用技术手段固化下来。例如，在严格供应商动态量化考核的基础上，把供应商动态量化考核结果嵌入到电子商务中，实现针对不同物资需求，由系统根据供应商考核排序自动确定拟选供应商范围，自动选择合适的采购方式、合理的询报价时间，从而避免根据个人主观意愿选择供应商、采购方式和人为缩短询价时间的行为。二是对于通过会议等方式决定的物资采购行为，如采购小组会议和招标采购等重大采购业务活动全过程实施视频监控，以及时发现和纠正违规行为。三是围绕采购业务开展管理监督，在强化日常业务管理的同时，对廉政风险较高的物资采购情况和重点供应商参与的采购业务活动情况，每月进行统计分析，从中发现异常因素加以控制。四是纪检监察部门要重视反映问题的调查处理。通过对件的核实，对于情况属实的，按照有关规定给以严肃处理；对于反映问题不属实或是部分属实，只要认为有发生这种问题的可能性，都应本着加强管理、防微杜渐的原则，找有关人员进行谈话，引以为戒。对其中一些比较典型的问题，通过印发情况简报或在有关的会议上进行通报的方式，把问题指出来，引起其他人员的注意。

3.5、加强供应商管理，净化外部环境

第8篇：供应商关系管理制度范文

（一）供应商关系管理。

集团化采购物资供应商的管理是物资装备部负责的，企业物资供应部门负责自采物资供应商的管理。相关管理制度对供应商关系管理的管理原则、内容、方式、方法等有比较全面的规定，但也存在不足。为查漏补缺，企业除完全贯彻总部文件精神外，还应本着主动搜集优质资源的原则，建立下列供应商管理的机制和方法：有效参与机制，通过建立自助网页宣传相关的政策、管理制度等，物资采购信息、生产动态等，让供应商及时掌握相关的信息；主动进入和成长机制，如自荐产品、提供域外业绩查询路径等；对目标供应商在集团以外提品和服务效果量化考核办法，为采购扩源奠基，互联网大数据运用的兴起，为企业开展此项工作提供了可能；细化供货供应商群体，根据物资属性按或明细或小类或大类按比例配置供应商数量。藉此形成货源充足、稳定、质量可行的资源市场，为提升企业保供服务水平奠定坚实的基础。

（二）采购策略及方案的制定。

制定采购策略及方案时，充分考虑后续操作，目前以框架协议采购为主要实现形式，在此要主要强化以下相对薄弱的方面：物料属性同质性分析，采购数量、金额分析预测准确性的提高，质量标准的明确，供应商供应能力同质性配置等。物料属性同质性分析，主要是判断同一个框架协议中物料的特质是否满足采购方案各项要求。采购数量、金额分析预测，决定着框架协议采购的规模和执行效果，既影响着商务条件的确定，还对企业生产产生深远的影响。采购数量、金额分析预测，作用的重要性和不被重视的现状，要求强化其职能并实施考核，提高采购预测的准确性。质量标准代表采购什么品质的物资，质量标准的明确，对采购策略及方案商务实施、货物验收、过程控制等至关重要。质量标准应该由物资需求单位提出，建立需求计划会审制度，会审内容应包括规格型号，质量标准，调度调剂、改制代用、到货时间等，对不符合要求的需求计划发回重新提报。

（三）采购策略及方案的商务实施。

采购策略及方案制定后，商务实施的重点工作是市场分析、成本构成分析、全生命周期总成本分析。重中之重是市场分析，好的市场分析一定要全面而重点突出；其次是商务操作规范性的控制，其有效控制是采购策略及方案商务实施合法合规的保障，也是商务操作效益的保证。

二、供应管理

（一）储备管理。

储备包括信息资源储备和实物资源储备，如今，储备应以信息资源储备为主，实物资源储备为辅。实物资源储备的形式有资金、代储、第三方储备和供应商库存管理。对本企业实物资源储备，可以考虑将总库-分库模式改为平行库模式，建立库存管理信息系统，通过该系统自动测算物资需求地与各库位的距离，以最近距离确定物资发放的库位，快速响应需求；探索实物资源储备管理超市化建设，提高物资供应速度。信息资源储备主要指储备资源信息，建立即时物流供应圈，随时通知随时送达。要顺利实施即时物流供应圈，充分发挥其优势，应主要做好以下工作：对油田使用物资储备缺货风险进行识别和分类，筛选出适合开展即时物流供应圈的物资；研究企业周边的物流环境，判断即时物流供应圈实现范围；筛选具备优质库存管理条件的供应商；加强供应商库存管理的量化考核，并进行业绩引导。

（二）物流信息系统建设。

物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。它是物流进步的基础，是物流作业的关键因素，是企业物资供应有效保障的基石。物流信息系统是高效发挥物流信息作用的载体，它是管理系统在某一涉及物流的企业中的应用。

三、过程控制

供应过程控制是对物资供应计划、供应商选择、采购价格、合同、进度、质量、物流、资金等各个环节存在的风险进行有效识别，主动采取措施加以防范和化解，保证物资安全、及时、经济供应的一种重要活动。它是一项系统而繁重的重要活动，企业应认清其作用并高度重视，理清物资管理各环节的关联，系统建立风险前置控制指标，预防、发现和解决问题，促进物资管理的升级。过程控制贯穿于物资采购供应的全过程，其统筹于采购策略及方案，依据是供应全过程各节点涉及的管理制度及规定，内容是落实管理制度及规定的具体内容，方法可以以采购策略方案清册为基础扩展为过程控制清册，重点是合同签订后的合同执行控制。

四、结论

第9篇：供应商关系管理制度范文

关键词：供应链；石油企业；采购策略

【分类号】：F274；F426.22

1. 前言

我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。

2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位

采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同

时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。

3. 供应链管理下石油企业的采购策略

3.1 实行合理的采购流程管理

在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升

3.2 科学制定供应商量化评价指标体系

选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。

3.3 与核心供应商建立战略联盟

供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。

与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。

3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期

制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。

3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用

供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

3.6 实行精益化库存管理

JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。

4. 结束语

石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。

参考文献：

[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）