成本控制管理流程精选(九篇)

第1篇：成本控制管理流程范文

[关键词] 餐饮企业；采购；成本控制

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.047

随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010 年我国餐饮百强中，原材料占全部成 本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。

1 餐饮企业采购流程设计

1.1 市场调研

餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。

1.2 供应商管理

为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。

1.3 制订采购计划

为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。

1.4 采购活动的实施

采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。

1.5 验收入库

采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。

2 餐饮企业成本控制与管理

2.1 严格控制采购定价，确保物美价廉

对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。

2.2 加强入库验收，保证采购物资质量

首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。

2.3 严格控制原料使用，杜绝浪费情况

原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。

3 结 论

对于餐饮企业来说，除从以上论述的几个方面来控制成本外，还要在成本控制方面加强监督，加大控制力度。企业可设立专门的成本控制部门，由成本控制总监对成本控制管理工作进行总负责，加强成本控制工作的贯彻落实，避免成本控制沦为一纸空文，流于形式。保证消费对抵的既定利益，消费对抵的方式可以使餐饮企业本有的资源更加高效地利用，减少自检方面的压力，但是消费对抵是在保证获得利润的前提下，尽可能地创造更多的效益。总之，餐饮企业要做好成本控制工作，需要多部门之间良好的协调，全体员工的共同努力，不断提高节约意识，充分发挥团队合作精神，树立高尚的职业道德情操，认真负责完成本职工作，只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘军.餐饮企业内部成本管理探讨[J].中国财经报，2013（6）.

[2]李林燕.浅谈餐饮成本管理[J].科技致富向导，2011（24）.

第2篇：成本控制管理流程范文

预算管理在企事业单位中的应用已经很广泛，它有效提升了企业的竞争力和运行效率。因此医院上级主管单位和财政部门对医院实施全面预算管理的要求越来越明确，但在医疗系统内实施全面预算管理的单位并不是很多。为了适应日益激烈的市场化竞争，医院更需要通过预算明确战略目标和工作计划，所以公立医院一定要加强全面预算管理，认真做好成本控制分析，完善医疗制度，推进医院精细化管理。本文将重点以A公立医院为例，着重介绍全面预算管理的流程及其成本控制分析。

二、公立医院全面预算管理的重要性

依据我国相关政策以及医改的精神指导，全面预算管理在公立医院的不断得到完善。2009年《中共中央关于深化医药卫生体制改革的意见》明确指出：要进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。公立医院是医改的重要环节，而预算管理是重要手段。在2012年1月1日新实行的《医院财务制度》第十条中明确规定，医院要落实全面预算管理这一制度，建立健全相关预算管理制度，其中包括预算编制、审批、执行、调整、分批、考核等制度。按照财政部和国家卫计委的要求，2016年底，所有公立医院要建立并施行全面预算管理制度。

全面预算管理最初在美国诞生，后来逐渐发展到全球，实践证明全面预算管理是一种先进较为成熟的管理手段。但目前医院的全面预算管理水平还较低，公立医院虽属非营利性公益事业，但随着宏观经济的结构性调整和医改的推进其所面对的市场竞争必然加剧，因此公立医院引用全面预算管理势在必行。全面预算管理可以通过预算的方式对公立医院的经营活动、投资活动等作出合理的规划、测算以及描述，最后以预算作为标准与最终结果进行比较分析，总结。引用全面预算管理对于提高公立医院的经营和管理水平有很大帮助，这是公立医院想要长远发展的必然选择。公立医院的发展模式必须由数量、速度、粗放向质量、效益、精细转变。

三、公立医院全面预算管理的内容

医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是医院财务活动的基本依据。

在社会主义市场经济的宏观调控下，不少企业对于全面预算管理这一理论已经有了深刻的认知和宝贵的经验。公立医院全面预算管理是以实现医院战略目标和业务目标为目的，以预算为标准的医院内部综合性管理控制系统，全面预算管理用预算的方式细化医院内方方面面的经济活动。目前，A公立医院对全面预算管理这一理论已有一些研究，全面预算管理在医院中占有很大地位，包括经济活动的全覆盖、全员、全过程管理，它体现的是医院未来某一时期全面医疗服务的财务计划。全面预算管理在公立医院中涉及方面很广，包括财务预算（业务收支预算等）、专项预算（资本性支出预算）、筹资预算（业务筹资预算、项目筹资预算）等。

预算管理包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核等活动。遵循PDCA（P为拟定预算计划；D为预算实施；C为预算考核；A为预算总结）方法，进一步优化。全面预算管理要凡事由计划、以货币作为标尺来衡量、目标要细化分解、责任人要明确、考核指标要明确。全面预算管理是公立医院管理中一项重大改革，因此治理结构、管理模式、分配制度上均需作出相应调整来适应全面预算管理，确保其切实可行。据报道，A公立医院在改革开始后，实行了企业化改革模式，启动全面预算管理，将医院管理由传统的固化静态转变为全程动态管理，并进一步整合优化区域医疗资源结构，实现了精细化管理。

四、公立医院全面预算管理流程

结合A医院具体实例，全面预算管理流程大体上可分为三个方面：一是预算编制，指的是依据公立医院的实际情况，在熟悉A医院的各项收入与支出的前提下，做出预算编制，提供参考依据；二是预算管理的监督，在制定好预算方针后，对其制度的可行性进行评估，并在实施过程中严格监督，有效执行，确保该制度的正确落实；三是预算考核，在公立医院实行全方位的工作考核，重点对象为医院员工，调动其工作积极性，实现医院最大效益化。具体流程如下：

第一 ，预算编制：预算编制是医院开展全面预算管理的基础，同时也是医院内部控制管理的主要环节。公立医院首先要对医院的资源分配状况进行系统分析，对资源的消耗作出数据分析，对医院经营结构以及其特点进行研究，针对本医院的具体经济状况，提出具有针对性的解决方案。在运行过程中，及时发现其问题并加以修整，保证预算编制的合理化、规范化。A医院在预算编制上始终坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，编制基本收支预算、项目收支预算，相比其他一些仍采用增量预算编制方法的公立医院，方法更加科学、系统、准确，因此A医院极大的提高了预算管理性能与质量，使其在同行竞争中脱颖而出，成为先进事业单位。

第二，预算管理监督：在预算编制确定的前提下， A公立医院将预算管理作为一个系统工程，实行组织、人员、制度三方面保障制度，以加强管理监督。组织保障：成立预算管理委员会或预算管理办公室。负责明确预算编制重点任务、审定医院预算管理制度、政策和程序，审议预算草案及预算调整方案，解决预算编制、执行、调整、分析、考核及评价中的重大问题，并定期听取预算执行情况分析报告，与此同时还定期向职代会报告预算编制执行情况，并接受职代会监督。人员保障：医院财务部负责预算管理日常工作，为各预算单元配置预算员，确保有高素质的专业人员执行工作，提高执行效率。制度保障：明确与预算管理相关的部门和岗位的分工、职责、职权，明确预算管理的内容和流程，建立长效工作机制。通过对增强全面预算管理的监督确保预算管理的顺利实施。

第三，預算考核：在A公立医院内预算考核主要针对的是各个部门以及员工，在管理过程中，先对医院内部各个科室部门的医护人员进行宣传教育，树立科学的预算管理理念，然后定期进行工作考核，同时医院还要针对预算考核过程中可能遇到的问题对考核标准及时进行修改。需要注意的是不同的科室有着不同的工作性质，考核要结合具体工作要求制定出各自的考核方案。考核结束后，A医院专门设置了奖赏制度来鼓励那些思想意识先进，并能将理论联系到实践中的优秀员工。

五、公立医院全面预算管理成本控制应注意的问题

公立医院在进行成本控制中实施全面预算管理，包括了对公立医院日常经营的各个环节的分析、考核以及控制，公立医院全面预算管理的目的是降低医疗成本，解决我国看病难，看病贵现状，A医院全面预算管理在成本控制中的应用实践得出了下列几项关于成本控制的注意事项：

一是树立全员的成本控制理念。对于公立医院的各个科室，无论是医生、护士甚至其他人员都应该培养其预算管理成本控制理念，提高重视力度。现如今，不少医院员工没有成本控制概念，使得他们在实施全面预算管理的过程中不能很好的发挥其应有的作用，甚至因意识淡薄影响整体预算管理的实施效果。因此，在公立医院开展全面预算管理工作中，首先要加强各个科室员工的成本控制理念，举办专业的培训班，向全体员工讲述成本控制的重要性，并组织相关内容的考试，让每个员工明确自己的职责所在。

二是健全公立医院成本控制体系。在提高医院全体员工成本控制的意识前提下，完善医院成本控制管理体系也是相当重要的一部分。只有建立健全管理制度，确保相应制度有条不紊实施，并制定成本考核方案，以表彰、惩戒制度来激励全体员工，实行医院经营与管理的一体化体系，才能确保全面预算管理实施的可行性。

三是加强成本控制监督管理。在全面预算管理的基础上，制定成本控制监督机制，加强对全体员工的监督力度，设定专门的监控管理部门，保证其权威性、独立性，如果某一环节中出现纰漏，监督机制应及时作出调整，确保其能长久发展。

第3篇：成本控制管理流程范文

关键词：流程控制改造；企业；原材料管理

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

企业流程控制是企业按照一定的原则，根据生产经营的需要所设计的，在运营过程中所遵循的流程顺序。而流程控制的改造则是为了帮助企业管理和优化流程，降低运营成本，提高运营效率所进行的流程优化行为。针对当前企业生产经营过程中存在的原材料库存不合理、材料利用率不高等问题，对原材料管理流程进行优化，通过流程控制改造，可以为这些问题的解决提供有效的支持。因此，探讨流程控制改造对企业原材料管理的影响具有重要的意义。

一、流程控制改造在企业原材料管理中的应用及作用

从流程控制改造的视野来看，其在原材料管理中的应用主要体现在原材料采购、使用与管理三个方面。

1.在原材料采购中的运用及其作用

按照传统的原材料采购流程，采购部门根据公司对原材料的基本要求（如技术标准、外观要求等）进行采购。但这种采购可以在一定程度上进行流程优化，首先，由采购部门收集采购信息，制定采购计划。其次，由采购部门收集市场相关信息，并进行采购前的相关准备，通过了解目标原材料的供应情况，供应商的基本信息（如是否处于垄断地位等）来制定原材料招投标方案（公开招标、邀请招标等）。再次，进行原材料采购，通过与原材料供应商协商供货时间、供货价格以及原材料货款的支付方式等，完成原材料采购事项。采购部门通过对以上环节的优化控制，可以努力降低采购价格，缩短采购周期，并能实现最佳库存。

2.在原材料使用中的运用及其作用

按照传统的原材料使用流程，一般是生产部门根据需要，在履行一定的手续后直接使用。按照流程优化的基本理念，首先，生产部门可以先根据生产需要，提前将原材料需求计划提交给原材料供应部门，供应部门按照需求时间提供原材料，促进供应与生产部门的对接。其次，加强对余料、边角料等原材料的运用，通过收集这些材料，制定利用计划，提高原材料的利用水平。

3.在原材料库存控制中的运用及其作用

按照传统的库存控制方案，一般是仓储部门利用现代信息系统，对原材料的库存情况进行监控，并及时清理报废的原材料。按照流程优化的原则，首先，要进一步优化库存进货、出货的流程管理，清晰地记录原材料库存的基本情况，降低原材料由于管理不完善而带来的损失。其次，要优化库存盘点、报废等方面的流程，避免出现原材料的随意处置，提高原材料的管理水平。

二、企业原材料管理流程控制改造面临的挑战

要在企业原材料管理中推行流程控制改造，进行流程优化，可能会面临诸多挑战。

1.流程控制改造本身的复杂性带来的挑战

首先，企业原材料流程控制改造不仅涉及到原材料采购、仓储部门，还涉及到产品设计、生产部门乃至营销部门，是一个复杂的系统，要对这个系统进行流程改造，必须从企业全局的高度来进行流程设计，从而使得改造难度相对较大。其次，企业原材料流程控制改造涉及到多个主体，不仅包括企业自身的职工，还包括原材料的供应商，物流公司，这就使得改造过程中可能影响相当部分人的利益，从而给改造带来了困难。

2.人员素质不高带来的挑战

原材料管理流程控制改造必须有高素质的人才作为支撑，但当前部分企业将原材料管理简单等同于仓储，管理人员主要是负责登记原材料的购进与发出工作，这些人员文化程度相对较低，没有接受过严格的管理学的教育，不仅无法利用信息化手段来开展管理工作，而且工作中无法创新流程控制优化，难以提高管理水平，从而给流程控制改造带来了挑战。

3.原材料管理配套体系不完善带来的挑战

首先，从原材料管理制度来看，企业现行的原材料管理制度更多的是强调保持原材料的安全，降低原材料成本，但没有从流程优化的角度出发，优化原材料进货、仓储、使用的管理体系，缺乏具有可操作性的制度性指导文件，从而难以为流程控制改造提供支持。其次，原材料管理方法和手段难以满足流程控制改造的要求，表现在现代信息化管理手段利用不够，信息管理系统尚未健全完善等方面。

三、发挥流程控制改造作用强化原材料管理的对策建议

流程控制改造不仅能够提高原材料的利用效率，而且能够降低库存成本，加快库存原材料周转，从而对于强化原材料管理具有积极的作用。要进一步发挥这些作用，可以从三个方面着手。

1.进行流程控制改造的分析与准备

首先，要明确现代企业原材料管理对流程控制的需求，企业要成立原材料管理流程控制改造机构（如改造小组等），对现行的原材料管理流程进行分析，并与企业的管理目标、原材料管理水平高的企业进行比较，找寻改进的控制措施，为流程改造提供基础和方向。其次，要制定推动流程控制改造的方案，企业要整合与原材料管理有关的采购、仓储、生产等部门的资源，根据企业的发展战略共同制定流程改造的基本方案，包括指导思想、基本原则、重点领域和保障措施，并积极进行宣传，营造流程控制改造的良好氛围。

2.对现行的流程进行改造

首先，制定新的流程控制方案，企业要根据原材料管理的发展需要，对控制流程中冗余或者不适应之处给予淘汰，对基本适应但需要改善之处进行改进，对原来没有但有需要的予以新增，从而形成一个适应原材料管理需要的流程控制方案。其次，按照新的流程控制方案进行试验，企业通过选择某一种原材料或者某一个原材料管理基地进行实验，了解新方案在实践中的适应程度，找寻设计方案中存在的问题。

3.推动流程控制改造的实施

首先，要做好流程控制改造实施动员，一方面，企业要成立高规格的实施领导小组，协调实施过程中可能出现的问题，如部门配合问题；另一方面，企业要明确责任，激励与原材料管理相关的部门、职工参与到流程控制改造过程中来，形成改造合力。其次，要做好流程控制改造实施效果评价与反馈工作，在流程控制改造实施一定时间后，企业要组织进行效果评价，将实施过程中发现的问题反馈给相关的部门和责任人，及时总结经验，不断改进，进而提升企业的原材料管理水平。

参考文献：

第4篇：成本控制管理流程范文

一、银行费用控制基础

银行费用控制旨在不降低产品/服务质量的情况下，通过费用支出审批制度、预算管理、绩效考核、优化业务流程等管理手段将费用控制在最低水平，以实现经营效益及利差最大化、股东回报最大化的经营目标。

银行的各项费用支出随着业务的开展而发生，因此，费用控制不能只停留在对财务数据的结果控制层面上，而应深入到作业层面，注重对各项费用的成本动因进行管理和控制，从而达到过程管理的效果。

由此可知，银行费用控制基础应包括预算控制、作业分析和业务流程分析：

（一）预算控制

近年来，以战略为导向的预算管理方法占据了企业管理控制系统的核心位置。以战略为导向的预算确保了预算目标从战略转化而来，实现预算目标与战略目标的一致性。作为盈利性的商业银行，其费用控制应建立在以战略为导向的预算基础上，费用支出合理与否，应基于与预算进行比较分析来判断。预算是根据银行总体战略以及年度内经营计划制定的，充分反映了在完成年度经营目标的情况下应该产生的哪些费用、产生多少费用（如有些年度的经营目标是拓展市场、增加客户群，那么该年度的营业费用的增长就是合理的现象，如果只强调与上一年度的比较，盲目地削减必要成本以达到与上一年营业费用的平衡，就会导致银行经营出现重大失误）。因此，银行费用控制应以预算为导向，为实现全行性的经营目标服务。

（二）作业分析

作业分析在银行费用控制中的本质意义在于利用各项作业的可控性及其协调关系来达到控制费用的目的。通过作业分析，尤其是增值作业和不增值作业的区分，了解作业存在的必要性，并据以进行岗位的分拆、组合的改进，从而从源头上减少不必要、不合理支出。非作业分析基础的费用控制对资源分配的依据主要是对资源投入（如工资、奖金、费用、设备等等）正当性的主观评价上；而作业分析基础的费用控制则是建立在对资源投入的产出（如信用审批数量、增加的客户量、顾客投诉的减少量等）或动因的客观评价上。建立在作业分析基础上的费用控制重视作业分析并力图消除消耗资源的非增值作业，增强了业务的可控程度，也能从根本上达到降低成本、提高效益的目的。

（三）业务流程分析

在制造业中，产品的70%以上的成本在产品设计的时候就确定了，在生产过程中减少成本的空间非常有限。对于银行业也是一样，银行提供的是金融服务，服务流程的设计就类似于产品的设计，在业务流程已经确定的情况下，服务成本的大部分就已经被确定下来，在服务过程中通过提高效率，最大限度减少不必要支出的途径也只能减少较小比例成本。因此银行的费用控制首先应关注对业务流程的分析，不断优化流程以达到显著的费用控制成果。

二、目前商业银行费用控制存在的实际问题

(一)绩效考核中缺乏成本费用控制理念及缺乏风险补偿理念

目前不少商业银行机构的绩效考核指标设置对营业费用控制关注不够，在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，被考核者经营活动的影响可能要延续好几年才能充分体现，但其薪酬取决于当期实现的利润（未经风险调整）和业务规模。责权利的严重不对等往往诱使经营人员为完成短期考核任务而不顾长期经营风险。

（二）业务费用管理粗放，导致财务核算失实及不正当竞争

不少商业银行在费用控制上，将业务费用、工资奖金与考核指标直接挂钩，这种费用控制理念过于简单，刚性太强，容易在实践中演变成简单的“费用包干制”，管理层拥有较大的财务支配权，相应约束却很少，容易产生“内部人控制”问题，滋生经济犯罪。此外，对业务费用特别是营销费用缺乏明确、详细的财务核算制度，导致费用支出监控有所松懈，并进一步侵蚀其他规章制度和监管政策的执行，无法形成遵纪守法的经营氛围和良好的内控环境及企业文化。同时为违规经营，不正当竞争提供了操作空间，加剧了恶性竞争。目前部分商业银行为做大业务规模，采用费用返还或补贴等方式争夺客户，严重扰乱了正常的市场竞争秩序，还有一些银行机构采取现金奖励、赠送高档物品，报销费用等手段变相提高存款利率，争揽存款。

（三）费用预算及费用控制均缺乏对费用实质性把握

银行对报表揭示的信息投入了过多的精力，将费用分析的重点放在各费用科目的均衡及同比变化情况，忽视了对费用实质性的把握，忽略了市场环境变化的影响，难以发现问题的根本原因。

（四）预算沟通不充分，修正不及时

在预算决策时，不少银行仍沿用计划决策机制，总行在编制预算前未将全行战略部署与分支行充分沟通，因此造成预算在编制过程和执行过程中的内耗和效率低下。此外，由于市场环境的变化，预算执行过程中必然会出现偏差，对此反应滞后，预算修正不够及时。

（五）财务管理制度和操作流程须待完善

随着商业银行改革的深化，如扁平化管理、财务集中管理以及实行事业部制等有关管理架构的调整，其相关的财务审批、报销、操作流程等都发生了变化，但在实际操作中，造成相关的财务管理制度和操作流程出现了一些衔接不够的情况，如财务管理办法、固定资产、固定费用等的有关审批制度等，迫切需要对有关财务的制度进行梳理和重新修订，强化过程控制力度。

（六）缺乏满足内部管理需要的管理会计系统

费用控制属银行内部管理工作范畴，还不少商业银行未建立作业成本及管理会计系统，对外的财务报告数据无法同时满足内外部信息使用者的需要。

（七）缺乏同业的比较、学习的途径

通过与同业的比较才能够分析出费用投入的总额和结构是否合理，寻找差距才知道哪里需要改进。缺乏与外资商业银行的比较，需要加快学习西方国家的先进、成熟的费用控制经验。

三、费用控制思路与方法选择

（一）适应国家经济形势的深刻变化，正确落实科学发展观，是费用控制的前提条件

随着我国金融体制的深化改革，培育健康良好的社会主义市场经济环境迫在眉睫，在“反商业贿赂”和“反不正当竞争”上，政策及法律法规上不断完善与强化，在财经制度的执行上，加强了稽核和审查力度，逐步规范财务支出，因此商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标和本行的实际情况，在费用控制上，应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的费用控制体系，在费用控制与管理考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求；二是体现银行的发展战略；三是体现当代财务控制理论和实践的成果；四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。

（二）树立成本费用控制理念，完善成本费用考核，建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的风险管理长效机制

进一步完善营业费用支出制度，加大系统内和同业间的费用效率比较，建立硬约束机制等。从机制上避免不计成本的盲目扩张和不正当竞争。建立“风险补偿机制”，加强资本性约束，强化成本费用控制意识，建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的风险管理长效机制。

（三）费用控制应根据费用的性质、费用的成本动因、费用的支出形式等不同，采用不同的方式不同层面上进行控制

1、费用控制的具体内容： ①费用支出过程控制（包括费用审批和物品领用流程）；②费用指标结果控制；③战略成本管理。这三个方面分别针对不同的费用性质、不同的层面、不同的角度，侧重点不尽相同（参见下表）。

内容 1、费用支出过程控制 2、费用指标结果控制 3、战略成本管理

控制层面 总、分行层面 支行层面 总、分、支行层面

控制基础 预算指标、权限设置、内部控制 预算指标、经营战略、绩效考核 作业成本法、作业分析、流程再造

控制对象 人工费用、业务及管理费用、一次性大额支出等 人工费用、客户经理营销费用、柜面操作费用 适用于所有费用

控制目标 控制实际支出的合理性、杜绝浪费现象、完成预算目标 以低成本、高效率、直接的办法实现基层单位的费用目标 优化业务流程、减少不必要作业以达到费用的显著降低

控制关键点 年薪制、人员编制、采购（消费）环节、领用环节 年薪制、客户经理绩效考核办法 作业分析、业务流程分析

2、总、分、支行不同层面的费用控制

总、分行层面产生的费用多数为期间费用或间接费用，如培训费、会议费等。对于这部分费用的控制应采取零基预算结合过程控制的方法，通过合理、有效审批流程达到控制费用的目的。事前控制是指设置内部控制岗位，在事前建立制度，建立财务管理委员会，健全采购管理办法、委派财务执行官、授权管理等费用管理办法；事中控制主要指流程上的控制，注重在流程每一个环节上的控制，对大额支出和预算外支出要重点关注。

总、分行作为管理职能组织，还应负责推动业务流程再造项目，通过穿行测试（即模拟操作流程）、重新审视业务分工的假设前提、利用信息技术等方法打破不合理的传统业务流程及人员配置，实现费用的显著降低。这一工作应采用自上而下、自下而上结合的工作程序，因为业务操作人员掌握最相关、最充分的信息，他们往往能够提供最有价值的线索。

支行作为经营单位，与各项业务指标挂钩紧密，其费用涉及面窄，较为可控，因此应重点关注预算执行结果，具体表现在指标的约束、预算完成率、费用内控的管理、电子科技的信息管理等。

支行产生的大多数费用可以追溯到业务线或具体作业。通过制定合理有效的客户经理绩效考核办法，最大限度地发挥基层营销团队的工作热情。同时通过梳理作业流程，核定柜面支持人员的数量、薪酬及日常开门费用预算，控制费用预算执行结果。

（四）通过银行的产品作业成本收益分析，判断费用发生的合理性甚至是产品存在的合理性，据以对各产品业务线的成本进行管理和控制

成本收益原则是经济学的基本原则。银行提供的是金融服务，但是其提供的金融产品可辨性很强，因此，我们能够而且必须对银行的产品作业成本收益分析，判断费用发生的合理性甚至是产品存在的合理性，据以对各产品业务线的成本进行管理和控制。

不少商业银行现有的会计信息系统无法将成本归集分配至各个产品线，或根据单一的分配率计算出产品成本造成成本信息严重扭曲。因此，我们应实施作业成本法建立不同的作业成本库，根据成本动因使用不同的分配率，计算归集支持管理决策的产品成本信息。银行根据市场价格制定目标成本，将其与作业计算方法计算得出的产品成本加以比较，若未达到目标成本水平，可通过作业分析、不断优化作业链达到目标成本。

（五）强化预算与过程管理，控制业务及管理费用

将业务费用区分项目费用与日常费用。项目费用应从银行战略出发，结合项目合理性编制零基预算；日常费用应编制标准预算，再配合过程控制的有效措施加以监控，如搭建费用的内控框架、设立费用监控岗、出台集中采购、招投标制度、重新梳理费用审批流程，完善授权制度，强化费用过程控制的执行力。

（六）加强资产管理，控制资本性支出与固定费用

银行要在加强显性费用控制的基础上进一步深化对隐性费用的控制，放弃部分非生产经营用固定资产的产权，减少非生产用、不需用资产占用的资金，实现节约固定费用和缓解费用压力的目的。通过与同业其他银行财务信息的对比、分析，了解基本费用的合理性，针对存在问题采取适当措施。如：低效网点是否考虑撤并、装修环节是否存在浪费、车改可否实行等。大力推广网络银行业务，不仅可以降低营业网点柜面现场工作压力，而且可以减少增设物理网点的需求和投入。

（七）优化业务流程，整合无效益环节

银行的工作越来越呈现细化分工的特点，一项业务被分割为很多块，因此各流程间的衔接很可能会成为控制的盲点，没有人对整个业务流程负责的情况，如一项文件在内部进行传递处理时，没有人能够马上知道文件处理的进展情况，有些文件实际处理只需要几秒钟，而传递中等待的时间却花费了几天的情况，造成了大量的人力、时间成本的浪费。因此，业务流程的整合和优化将给费用控制带来更广阔的空间。

（八）优化财务核算系统，开发以作业成本为基础的管理会计系统。

搭建一个良好的财务控制信息平台，进一步优化财务核算系统，通过有效的费用归集、报销、分摊和预算控制，可以更好地进行费用分析和控制，评估机构、产品及客户的盈利能力，有效降低成本，提高竞争力。根据银行人员素质和管理水平的实际情况，以外包、自主开发或两者相结合的方式开发管理会计系统。该系统可包括平衡记分卡、作业成本、预算管理等内容。目前理论界和实务界提出的以平衡记分卡为基础的预算管理将上述三种管理工具有机地结合起来，是银行管理会计系统开发的最高目标。

四、费用控制评价与反馈交流

（一）费用控制的评价

费用控制的成效需要通过比较分析得出结论。可以选取的参照系有三种：以前年度费用、同业水平、预算。在选取以前年度作为参照系的情况下，不能仅作总体的增减比较，应分解至不同类型的费用，并考虑是否由于经营环境、业务规模的变化而影响费用的多少，在剔出这部分变化后再来分析我们费用控制工作成效如何。预算是比较理想的参照系，这也对我们的预算工作提出了很高的要求。同业的比较也是一个重要的参照系，与同业费用的比较差距，直接能体现出银行的费用控制能力与水平。通过一系列的费用控制指标的计算，得出当年费用控制的成效如何，还需要如何的改进与提高等等，这需要我们对此做个判断与结论。

（二）加强费用控制的实施反馈与交流

应从单一的费用控制向包括费用控制计划、费用控制辅导、费用评估、费用的绩效回报和费用管理改进的全过程转变，重视费用管理前期规划、费用偏差的过程控制以及考核评价之后的反馈与改进，对今后的费用控制评价体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。

【参考文献】

1、[美]约瑟夫.F.辛基/著，潘功胜 樊志刚 张伟武/译：《商业银行财务管理》，中国金融出版社，2002年版

2、于亚利、周晓、舒新国、吴伟：《西方银行业绩考评》，企业管理出版社2001年版

3、梁保详：《银行管理会计》，中国审计出版社，2001年版

4、罗鸿 王忠民编著：《ERP原理.设计.实施》（第2版），电子工业出版社，2004年版

第5篇：成本控制管理流程范文

关键词：竞争优势;价值流;成本控制

著名管理学家迈克尔波特在1985年《竞争优势》一书中提出价值链的概念，他认为源于价值链上的各个环节，企业的研发、生产、销售、采购、物流等环节都有可能为企业带来竞争优势；管理者通过价值链分析，把注意力集中在关键环节上，使企业在竞争中处于不败之地。企业的竞争优势具体表现在成本优势、差异化优势和品牌优势。对于制造业企业来说，成本优势很大程度上决定企业的未来发展，成本管理对于制造业企业至关重要。价值流是价值链的一个细化概念，其重点是分析与企业增值相关的活动和企业价值流动相匹配的企业活动流程。基于价值流的视角，制造业企业以价值流动的角度进行成本控制，获得成本优势对于制造业企业的发展至关重要。

一、新商业模式下企业传统成本控制面临的困境

新商业模式不同于传统商业模式，其特点是价值创造、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台。新商业模式对于成本控制管理的需求是符合企业战略发展，传统的成本控制方式不能满足此需求，其困境主要表现如下：

（一）流于形式

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，企业应该对其充分重视，甚至上升到战略高度，但是有些企业并未充分意识到这一点，企业的实施仅仅是应付了事，流于形式，管理方法仅仅是生搬硬套国家相关法律，成本管理缺乏执行，忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。

（二）缺乏市场观念，高效率并不意味高效益

成本是一个企业投入的表现，关乎企业的生产效率。低成本意味着高效率，表示少投入多产出，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，众所周知，产量的提高可以降低每个产品固定成本，简单计算可知，产量的提高可以降低单位产品成本，在产品都可销售出去的情况下，企业的利润也就越高。但是一味地提高产量并不一定卖得出去，这种忽略消费者需求的方法仅仅提高短期利润，但可能会导致企业产品囤积，最后爆发企业危机。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）管理手段落后不适应现代企业发展

生产过程的成本管理仅仅是成本管理的一部分，虽然很重要，但仅仅是重视生产成本管理，企业也不会得到很好的发展。现实情况是，许多企业仅重视生产过程成本管理，忽视其他配套的成本管理，导致成本管理效果并不好。传统成本管理方法导致一些企业成本管理缺乏科学性，成本预测、成本决策缺乏可行性、制度性；成本计划也是缺乏可行性。此外，在传统成本管理中，偏重财务成本核算，忽视管理成本核算；或只偏重生产成本的核算，而轻视产品设计成本和销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段，缺乏成本管理数据库，没有形成成本管理网络化、现代化。

（四）过分依赖现有的成本会计系统

传统成本管理系统方法僵硬，不能灵活多变，企业也陷入为降低成本而降低成本的怪圈，导致成本管理不能为管理者提供决策所需的信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，更不能发现问题及时改善，从而误导企业经营战略的制定，阻碍企业发展。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，缺乏管理人员需要用到的信息和资源，导致管理人员对成本管理业不够重视，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。但是现代的企业需要弹性的成本管理，必然需要成本管理采用灵活的方法。

（五）成本信息背离现实

“业务量是影响成本的唯一因素”是传统成本管理的基本假设，成本的核算过程不合乎现实。传统非成本管理在过去行得通，主要是过去企业主要是高度劳动密集型企业。在这种企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），不会对产品成本造成严重扭曲，背离现实。但在现代商业环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合乎现实的现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用，而不是如实反映这二者的成本情况；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

二、价值流成本控制与其他控制理论比较

随着企业管理的发展，成本控制领域与演绎发展了丰富的理论成果，主要包括作业成本控制理论、战略成本控制理论和全面控制理论。

（一）价值流成本控制与作业成本控制

作业成本控制理论是斯朵伯斯教授于20世纪70年代提出，把成本控制深入到作业层面，重点集中在成本归集，即把某项成本的原因精确归集到对应单位中。价值流成本控制与作业成本控制的差异主要表现在：一方面，出发点不同。计划是企业作业成本控制的出发点，在企业进行某作业前，需要制定计划，确定企业目标和控制因素。而价值流成本控制的出发点是价值流动，关注并控制影响价值流动的因素。另一方面，控制流程不同。作业成本控制的控制流程是从确定控制程序、判断作业中心出发，然后将费用归集到明细账，计算并分配费用到各个作业，最后计算成本。通过作业成本控制，管理者可以确定成本，并确认最为增值的企业活动，对企业资源进行优化，改善成本，提高企业绩效。价值流成本控制的控制流程是：理清价值增值过程———分析影响因素———确定价值流。

（二）价值流成本控制与战略成本控制

关于战略成本控制，威尔逊给出了较明确的定义：“它是一种更高层次上的问题，强调管理成本的重点，它是为企业的战略目标服务的，以便能在竞争激烈的市场中保持良好的竞争优势。”顾名思义，战略成本控制是站在战略的高度思考成本控制问题，将成本控制融入企业战略，获得竞争优势。价值流成本控制与战略成本控制的相异表现在：其一，手段不同。战略成本控制的手段主要是战略分析方法，包括：标杆分析成、SWOT分析分析和成本决择分析等；而价值流成本控制是通过增值分析，研究企业成本控制欲价值流的问题。其二，角度不同。战略成本控制是站在战略的高度来分析企业成本控制问题，具体来说，在进行企业活动时，监察成本是否有所偏离战略，及时纠正，确保战略实现。

（三）价值流成本控制与全面成本控制

全面成本控制重点在“全面”，指的是全面审视企业活动，全面持续改进问题。价值流成本控制与全面成本控制的差异表现在：其一，手段不同。全面成本控制重视“全面”，在可利用的资源内，对各项企业活动产生的费用进行全面的研究，进而开展一系列改善措施。而价值流成本控制则是运用一切可利用的方法来进行成本控制。其二，思路不同。全面成本控制的基本思路是：在保证企业战略实现的基础上，利用全面成本控制的方法，进行考核评比，优化企业成本，而价值流成本控制方法的基本思路是从价值增值和降低耗费。

三、价值流理论在制造业成本控制中的设计

价值流成本设计包括5个关键步骤，依次是：设计视角的确定、目标定位的确定、控制标准的确定、驱动因素的确定和建立控制中心。

（一）设计视角的确定

根据国内外已有文献可以发现，运用价值流理论，成本控制可以从行为，组织结构，技术和环境四个视角进行设计。其一，行为视角：将企业的持续竞争力归咎于组织行为特征，比如组织文化、组织成员关系等等。其二，组织和结构视角：探讨组织结构以及组织结构的改变对价值流成本管理绩效的影响。其三，技术视角：研究实现价值流成本管理的技术，主要包括目标成本法和作业成本法。其四，环境视角：研究环境因素的改变对价值流成本管理的影响。

（二）目标定位的确定

目标定位的三个方面是：其一，企业内部价值流分析。内部价值流是企业活动的纽带，连接的是从原材料到消费者获取产品的全流程，企业内价值增值的全过程。企业内部价值流分析可以帮助管理者用全局眼光确定如何来降低成本，提高企业绩效。其二，供应链价值流分析。供应链价值流分析的目的是让企业在关注自身发展的同时，也时时关注经济大环境的变化，整合资源，提高竞争力。其三，对手价值流分析。对手价值流分析的目的是找出企业自身的优劣势的同时，确定对手的优劣势，据此制定竞争战略，提高企业竞争能力。

（三）控制标准的确定

广泛意义上的价值流成本控制标准包括：价值流成本管理控制内容和价值流成本控制标准的种类两部分。价值流成本控制标准的内容含有采购资源标准和消耗资源标准。采购资源标准是指预算时企业活动的资源需求，但并不确定总的成本标准，仅确定单元驱动因素的成本标准；消耗资源标准是基于生产过程中驱动因素的消耗情况而制定的。价值链成本控制标准的种类包括结构性控制标准和生产经营性控制标准。结构性控制标准是指合理的企业结构上成本，使得企业获得竞争力；生产经营性控制标准与作业成本控制标准相似，是指分析成本驱动因素及其原因和各因素之间弹性。

（四）成本驱动因素的确定

成本驱动因素指的是对成本习性产生影响的因素，其中成本习性为经营活动与成本相互间关系。成本驱动因素会引发价值活动，通过分析成本驱动因素和价值活动的关系，分析成本驱动因素对价值活动的影响，深刻把握成本驱动因素。成本驱动因素的确定需要先分类后识别。（1）成本驱动因素分类。成本驱动因素主要可以分为两种大类，八种小类。具体来看，结构性成本驱动因素指的是企业生产过程中与生产直接相关和与战略实现相关的成本驱动因素，涵盖：活动范围、生产规模、经营技术、作业经营、产品多样性。执行性成本驱动因素指的是与企业执行相关的成本驱动因素，包括：活动联系、生产能力、企业向心力、影响力度。（2）成本驱动因素的识别。识别成本驱动因素是价值流成本管理的关键环节，对实施价值流成本管理至关重要。识别成本驱动因素的方法有很多，主要包括成本驱动因素的相互作用和成本驱动因素的量化。不同成本驱动因素间具有相互作用，可能是正向的加强，也有可能是负向的减弱。识别是哪种相互作用对确定价值流活动因素性质至关重要。此外，研究发现这两种相互作用的关联性很大，很难区分。所以，企业在分析成本驱动因素相互作用时，必须高度重视，进行深度分析，才能理清成本驱动因素的相互作用。成本驱动因素的量化可以分为三步骤：其一，比例，即成本驱动因素占总成本的大小；其二，影响力，即这项成本驱动因素对作业的影响情况；其三，与竞争对手比较，即竞争对手是如何定位该成本驱动因素的，比例和影响力有何不同。

（五）价值成本控制体系的建立

（1）职能型组织结构。职权明晰是成本控制的基础，可以确保成本责任归属，提高效率，也有利于发现问题。以价值流为基础，分割建立价值流小组。依据工作性质和责任性质的不同，分割建立各个价值流小组，每一个小组为一个独立的价值成本控制体系，实施独立领导，为企业开源节流。虽然每个价值流小组有其自己的目标，但所有小组的目标是与企业整体目标相一致的，为企业战略服务，为企业发展服务。（2）绘制价值流流程图。价值流流程图制定过程是指在研究原材料到消费者整个价值流程的基础上，计算每项作业耗费时间，记录物流、信息流、资金流和价值的流动，分析资源是否有浪费及其原因，制定改善方案，最小化成本，最后统筹考察企业每个单元价值流状况，制定新的价值流程图。（3）价值流信息的网络化。随着科学技术的发展，互联网的普及，企业将网络技术运用到日常管理是必然的选择。通过网络化，可以实现对企业实时监控，随时调整。价值流信息的网络化，可以将已有的成本控制数据结合价值流成本控制思想，建立价值流成本控制数据库。价值流集成数据库的建立有利于监控分析企业相关活动，降低不必要的耗费，提高企业效率，进而提升企业竞争力。

四、价值流理论在制造业成本控制中的运行

价值流理论在制造业成本控制中的运行的评价包括5个方面：评价经济效益、价值流评价指标、确定评价标准、价值流优化和评价方法。

（一）评价经济效益

企业在生产产品、创造价值的同时，肯定也要承担相应的成本，成本之间又存在一定联系。评价企业经济效益甚至价值流上各个环节经济效益，就要理清企业产品经营活动情况、企业资源耗费情况、相应成本情况和企业增值情况，再进行分析。

（二）价值流评价指标

不同的评价指标服务于不同的目的。价值流成本管理的目的是最大化企业价值，最小化企业成本。因此，对于价值流评价通常选取两类指标：企业价值增值程度和价值链优化程度。一方面，企业价值的变动既可以指企业市场价值的变动，也可以指企业利润的变动。现实情况下，企业价值增值指标的首选是企业市值的增减变动，在无法获得公司市值的信息情况下，选取利润类指标作为衡量企业价值增值的替代指标。另一方面，价值流优化程度体现在数量、质量和时间三个方面：数量方面的优化主要目的是达到帕累托最优。在分析价值活动数量的基础上，运用帕累托分析，删掉无意义的价值活动，提高效率。质量方面的优化目的是在不影响现有产量下，提高产品质量。通过分析价值活动中的函数关系，适时调整，达到质量优化的目的。价值流优化的时间方面指高效利用时间资源，及时完成订单，并有临时任务处理能力，以满足市场对企业产品的需求。这类指标可用生产周期，顾客需求反映时间和存货，应收账款周转率等来衡量。

（三）确定评价标准

实施价值流成本管理的效果要与实施前进行对比，与预期比较，与其他企业进行对比，才能评价。实施价值流管理前企业的评价指标实际数、价值流优化方案预期指标数、同行先进企业评价指标实际数是最为常见的三种指标方法。其中，实施价值流管理前企业的评价指标实际数的企业在进行价值流成本管理前，企业价值、产品质量和生产周期等指标有一特定数值，企业可将这些数值作为基数，然后比较实施价值流成本管理后这些指标数的变化，以判断价值增值程度和价值流优化程度有否改善。而实施价值流优化方案预期指标数的企业在进行价值流成本管理前，一般会制定计划和设定预期可达到的指标数。企业对价值流成本管理评估时，可以把实际数与预期数进行比较，如果有差距，分析原因，可调整预期指数也可以改善价值流成本管理实施情况。同行先进企业评价指标实际数这种方法类似于标杆法，利用同行先进企业的评价指标作为参考，可以分析企业与先进企业之间的差距，发现问题，改善现状。以上三种方法都有相应的缺点，较为片面，比如，与实际数的比较，不能发现实施价值流成本管理究竟有没有达到目标；与预期数比较，预期数的设定有主观性；与先进企业比较，企业之间有条件的客观差距，不能把先进企业的做法生搬硬套。在实际操作中，可以综合三种评价方法，使得评价结果客观、公正。

（四）价值流优化

价值流上活动的性质不尽相同，需要运用的优化方法也相应的会不一样，这会导致一定的不协调，主要体现在数量、质量、时间和经济效益四个方面。这四种不协调中，数量、质量、时间上的不协调更容易被发现也较容易解决；相比之下，价值流在经济效益上的不协调并不一定会被立刻发现，而且造成原因也可能多种多样。对于经济效益上的不协调，首先要发现不协调。发现不协调有以下方法：一种是非系统方法，即通过对价值流上某一个环节进行观察分析以发现问题的思路，包括听取优秀员工的意见、听取专家的意见；另一种是系统分析方法，即通过对企业价值流进行系统分析以发现不协调的方法，例如价值工程法。在发现经济效益的不协调基础上，可根据不协调的原因，分别进行优化，解决问题，实现价值流优化的目标。

（五）评价方法

研究发现，在众多绩效评价方法中平衡计分卡评价法最适用于价值流成本管理评价。平衡计分卡不仅包括财务的评价，还包括内部经营、客户和学习和成长另外三个指标，强调从发展的角度全方位评价经营价值流成本管理。而且多维度评价评价价值流成本管理，有利于细化各个部分的优势与不足，为改进措施提供方向。总之，激烈的市场竞争对企业的生存和发展提出了严峻挑战，拥有独特持续的竞争优势有利于企业立于不败之地。基于价值流的成本控制不同于传统的成本控制，从创造价值出发，成本是为创造价值而必须的，“价值创造—成本发生—创造价值”的良性循环，为企业成本控制开辟了一方新的天地。

作者:张东晖 单位:浙江天平会计师事务所有限公司

参考文献：

［1］魏士银：《制造业成本控制方法和实施的探索》，首都经济贸易大学2008年硕士学位论文。

［2］刘均敏、孙晓平：《传统成本管理的缺陷及其成因》，《企业改革与管理》2006年第8期。

第6篇：成本控制管理流程范文

关键词：成本管控；意识管理；过程管理；作为管理

国企改革呼声以及市场低油价，国有油企市场的地位在发生变化，各种竞争纷至沓来，严峻的经济现实，促使油企要谋出路、谋发展，突出质量，降低成本，练好“内功”是企业站稳市场、突出形象的关键因素。业态发展良好环境下，采用低成本发展战略会使企业进入一个良性循环的经营链中，因此成本管控是任何一个企业都应该关注的问题。

一、成本管控概念

成本管控是企业根据一定时期结合生产经营形势预先建立的成本管理目标，由成本控制单元在其管辖范围内，对生产消耗发生以前和发生过程中，对各种影响成本的因素、环节和条件采取的一系列预防和调节措施，确保成本管理目标实现的行为过程。

该过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行集合、计算、分析、调节和监督的过程，同时也是一个发现管控缺陷，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地、全面地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理方式，转变经营管理机制，全面提高企业经营素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

二、成本管控存在的问题

（一）历史遗留问题。国有油企在“大会战”结束后，承担了太多社会责任，加重了企业成本的负担，虽然对一些社会责任在逐渐剥离，但是对于老一代石油人仍不想脱离这个“油集体”，导致国内“油老大”很难在国际市场中占据优势。

（二）思想意识问题。成本管控执行过程中参与者意识不到位，存在懈怠思想，未树立国有企业主人翁地位，对成本的消耗随意性较大，未将企业的事情看成自己家的事情，对制度建立和制度执行存在人情在上、制度在下的思想，未真正做到依法合规。

（三）激励机制问题。各个油企在制定考核评价指标时，过分追求绝对指标的考核，而忽略相对指标对比，从长远来看，就会形成“摁下葫芦起了瓢”等一系列问题的凸显，相对指标控制在绩效考核管理未得到重视，未形成针对性的奖惩激励机制。

三、成本管控的意识管理

为了解决以上难题，树立思想是关键，宣传引导是手段，企业文化是摇篮，员工参与是本质。

（一）管理层的重视。只有经过基层锻炼的管理层，了解生产经营的管理者，才能从成本的点滴上加强控制管理，制定出一系列可行的控本增效措施。管理者高屋建瓴、统筹全局，把成本控制从方位、角度、过程等方面进行协调和统筹。制定出全年各个生产环节的成本目标、预算支出，并将其与全年绩效考核挂钩，使执行者能够在绩效考核的激励下发挥出更大的潜能，创造出更大的企业效益。

（二）员工意识和参与。企业就是一个大家庭，对于成本的节约意识，就像是员工在管理经营自己的家庭一样，每个人都树立主人翁思想、勤俭节约的思想，并付诸行动，才能达到全员节支降耗。一些油企的员工，思想意识比较狭隘，总觉得企业都是国家的，跟自身没有多大关系，只是做好交给我的就可以，对于企业的经营管理置若罔闻，不参与其中。不管我发生什么样的费用，都要单位报销就可以。其实不然，员工对发生的消耗只要每人节支一点，就会达到众人拾柴火焰高的效果。所以企业员工的成本管理意识、行动起着基础性作用。

四、成本管控的过程管理

在成本的过程管控上要从源头出发，加强生产经营的过程管理，从生产或者产品的预算开始，制定一个控制目标。以战略规划目标、指导预算编制、开展生产活动、控制生产消耗、实现控制目标，形成一个以目标――选择――实施――控制――目标闭合的成本控制模式。以下从生产、资金、信息、效益四种动态流进行成本过程管理。

闭合的成本控制模式

（一）生产动态流。生产动态流是指在生产流程中做到人尽其才、物尽其用，通过对人、对物挖掘潜能，以较小的投入实现较大的产出。重点突出在业务开展过程中，人的积极主观能动性的发挥，小到一个螺丝钉大到一个投资项目，都需要员工发挥才智将物料消耗、时间分配、人工分配等做到统筹安排、合理运用、各部门协调顺畅，避免物料浪费、人员闲置、停工等待、工作推诿等事项的发生。

（二）资金动态流。资金动态流是资金回笼、使用、筹措等要以降低财务费用为前提，通过制度和措施，确保资金足额及时回笼；通过现金浮游量，合理安排资金支出；通过资本成本最小，合理安排债务筹资和权益筹资；通过招投标途径，降低采购成本；通过纳税筹划，降低税收负担。财务作为归集成本费用的部门，要及时将账目进行公开，通过财务分析提醒员工哪些项目超支、为什么超支、哪些节约、为什么节约、哪些是可以节约而未节约等等，将员工看到这些后，对照自己的工作进行自省、创新等，同时结合奖惩机制进行考核评比。

（三）信息动态流。信息动态流是指生产过程中使用系统、网络、通信等方式将各种有用管理信息成本进行计量、分析和控制。通过这种信息动态流将各种成本消耗能第一时间反映给管理者，结合经营形势对成本消耗环节进行协调或调整，将产出以低成本、高姿态呈现出来。

（四）效益动态流。效益动态流是指按照闭合的成本管理模式，将生产经营过程中的生产动态流、资金动态流、信息动态流实现的经济效益进行分析、总结、考评，小到一个班组大到一个企业整体，都要进行效益流的评价。通过考、评、比、奖、惩将企业的成本管控取得的效益体现在明处。

企业在成本管控的过程中要做到“两手抓”、“两手硬”，一手抓质量、一手抓成本，通过对以上四种动态管理，确保质量过硬、成本过低，在市场中凸显企业的竞争优势。

五、成本管控的作为管理

（一）成本管理的措施。该措施一般是根据企业生产经营的特点制定的，从战略角度确定工作目标，制定出成本目标、节支目标，确保层层有目标、环环有措施，措施有落地。材料方面从材料的采购、运输、保管、领用等环节层层制定管控细则，条件允许的可以采用直达料的模式；人工方面选人、用人采用人尽其才、奖惩并举政策提高工作效率。费用方面按照信息化和合并处理原则管理。

（二）成本管理的提升。成本管理的提升可以通过信息系统的优化、技术革新、改进管理模式、库存管理、通过标准化程序操作、保养护理、人员调配、精细化管理、对标、树标管理，来降低成本支出。

（三）成本管理的评价。通过制定每月、每季、每年的成本管控的考核评价制度，奖惩措施合理，评价细则可行，将成本管理的成果阳光下运行，激励员工看到成本管理的时效，为更好的成本管控奠定基础。

六、总结

成本管控目的是提高企业效益、对外竞争力、市场占有率、可持续发展力，促进企业良性成长的基础。成本管控是全员、全方位、全产业链齐心协力的一个过程，促进经营管理无漏洞、制度落实无偏差、检查整改无死角的一个因素。

（作者单位：中国石油集团渤海钻探工程有限公司）

参考文献：

[1] 龙涛.关于工业企业成本管控的探讨[J].会计师.2010年

第7篇：成本控制管理流程范文

［关键词］供应链;企业物流;成本控制

1企业物流成本的特点

第一，结合客户需求。物流成本与其他成本之间的差异较为显著，物流成本的高低，需要结合客户需求，所以物流成本无须负责企业经营的财务性结果，需要结合客户需求，计算好服务全过程。第二，分散性。在物流管理运作方面，其特点主要包括:首先，结合协同运作需求所产生的跨边界特点;其次，结合客户服务需求所产生的开放性特点，一定程度上导致物流活动所组成的物流总成本，在企业内部不同职能部门中得以体现，也在企业外部诸多合作伙伴中得到了体现。企业产品在价值增值过程中，所产生的物流成本，与企业生产、营销管理以及不同客户的物流需求等方面有着密切的联系。第三，系统性。物流成本的产生从原材料运输和仓储环节开始，物流活动在企业各个职能部门中得到了充分体现，并关乎到企业生产经营活动整个过程。所以必须对物流所有环节的活动进行深入分析，对物流总成本的效率进行思考，进而实现对物流成本的有效控制。

2供应链管理和物流管理之间的关系

对于物流管理来说，其出现主要得益于企业内部物流管理和企业间接口物流管理等形式，其管理模式的表现是比较职能化的。而对于供应链管理来说，其表现形式主要以流程管理为主，需要集中化管理各个企业所构成的流程，属于价值链管理模式之一。一般来说，物流管理的侧重点与供应链管理的重点是不相同的，比如物流管理，从属于供应链管理，而物流管理的职能比供应链管理要低，所以将两者结合在一起，可以弥补自身所存在的不足之处。供应链管理属于增值链，可以集中整合好供应商和使用者。物料在供应链上的企业中流转产出最终产品，可以不断提高生产和运输过程的价值，保证较高的利润水平，在整体上增强供应链的整体收益。通过管理理念和管理方法的整合，基于整个供应链视角，对于企业内部、企业之间关系的调整具有极大的帮助［1］，不断提高工作效益，与客户需求相一致，获得使用者较高的满意度。

3企业物流成本控制中存在不足之处

3.1缺少合理的成本控制手段

(1)缺少先进的物流成本控制方法。与生产制造型企业相对比，物流企业有着较多的成本项目，成本核算对象也是比较复杂、烦琐的，而且物流企业的成本，其特点还包括较高的间接费用比例、较高的成本关联性。基于此，使生产制造型企业的成本管控方法，与物流企业形成了较大的差异。但是在现阶段，我国物流企业的成本控制方法比较落后，与传统成本方法存在较大的差异，没有对标准成本法、作业成本法等进行广泛应用。(2)缺少先进的物流网络设备。对于现代物流信息技术来说，通过在物流企业中的应用，是物流信息化的重要特点之一。现阶段，我国物流企业的信息化管理水平较低，很难提高供应链企业之间的业务管理水平，其运营效率始终停滞不前，难以有效控制物流成本。

3.2缺少完善的供应链系统管理

要想促进企业物流管理的顺利进行，与企业供应链系统的完善程度具有一定的联系，现阶段，一些企业的供应链系统管理并不完善，对企业物流管理的开展产生了极大的影响。在现代企业管理之中，企业规章制度的构建至关重要，但是一些企业的规章管理制度没有落实到位，很难促进供应链系统的运作，相关人员在制度执行方面，其依据严重缺失，进而很难保证物流管理的实施效果。

3.3成本控制范围比较小

传统的成本控制方法对物流企业内部活动过于重视，并没有对外部供应链企业的成本控制情况进行深入分析，其内部决策支持系统是比较封闭化的。物流企业作为服务企业之一，具有一定的特殊性，旨在为客户提供一体化的物流服务。物流企业结合客户需求，提供相应的物流服务，但一些物流企业过于注重控制企业内部物流运作流程成本，没有与外部客户企业保持良好的沟通合作，一定程度上导致物流企业的成本信息比较单一化，其精准性也难以保障。在现代市场环境中，供应链之间的竞争局势，极大地凸显了传统物流企业成本控制范围较为单一化这一问题。

4供应链视角下企业物流成本管控的完善对策

4.1采用先进的成本控制方法

(1)采用供应链配送模式和延迟化策略。在物流总成本中，运输成本和库存成本是重要的构成内容，首先加强共同配送模式的应用，可以将运输成本控制在合理范围内，将服务水平提升上来。在共同配送过程中，所使用的车辆和路线是相同的，统一控制运输活动，可以不断提高运输资源利用效率，确保运输车辆较高的使用效率，而且可以将各种物流资源的网络进行组织化，及时反馈用户需求，将网络的聚集效应充分发挥出来。还可以加强增值业务，将市场范围拓展开来，进而对运输成本进行控制。物流延迟策略，需要对库存持有水平进行优化，将库存成本保持在合理范围内，广泛应用在生产企业和物流企业之中。物流延迟，要求要加强中心仓库的构建，将客户的产品和配件存储起来。在收到客户订单以后，中央服务中心接收到订单信息，会结合客户需求，分拣配送库存产品，并及时将产品送给客户，这对于整体库存投入的降低具有极大的作用，合理化控制库存成本，并提高为客户提供物流服务的能力和水平，确保成本和服务质量保证高度的一致和平衡。(2)整合物流资源。物流企业在集成化供应链物流建设中，要想与物流一体化需求相符合，必须集中整合仓储、运输、配送以及信息服务等功能，对部门利益进行协调，不断提高集约化程度，实现社会物流资源的高效利用和配置。物流企业要加强内部资源的整合，还要加强资本集中方式，确保良好的规模效应，将分散化的物流企业整合起来，集中化处理物流资源，将整体优势充分凸显出来，促进传统物流企业健康发展，更具专业性和现代性。此外，企业还要对基础设施、配套服务等进行共享，将物流运营成本和费用支出保持在合理范围内，取得良好的规模效益。(3)构建供应链之间的信息系统平台。信息管理系统，是物流企业提供服务水平的重要保障，也是供应链企业信息共享目标实现的重要途径。加强先进信息技术的应用，并对整个供应链物流体系进行优化，可以使供应链上的相关合作伙伴集中在一起，比如客户、零售商以及生产商等，实现信息共享目标［2］，确保物流企业可以对客户的物流需求进行充分了解，并及时反馈客户的物流需求，进而对库存成本、订单处理成本等进行有效控制。同时，物流企业还要将盈利水平提升上来，还要发挥出技术创新的作用，加强条码技术、电子数据交换技术以及卫星导航技术等应用，对物流整个过程进行全面监督和控制。

4.2加强物流成本控制和核算机制的构建

(1)物流成本控制机制。在企业物流系统中，存在着较多影响因素，所以要想合理化控制运营成本，必须密切关注时展趋势，将供应链和物流成本管控结合在一起，树立整体思维，加强成本预算和成本控制等措施的运用，进而顺利构建物流成本控制体系，与企业发展需求相契合。此外，企业管理层还要集中整合好企业成本管理体系、物流管理体系等，使之成为协调统一的有机整体，不断提高供应链物流成本管理水平，并彰显企业强大的竞争优势。(2)物流成本核算机制。针对供应链节点企业，其市场目标具有一致性特点，而且其物流核算方式也需要进行统一和协调。目前，通过分析企业物流成本核算工作情况，存在着一些问题。因此，要将会计核算资源，纳入物流成本管理之中，作为重要的数据参考，同时深度挖掘隐性成本，确保物流成本控制的完善性。［3］此外，还要充分掌握物流成本的内容，为未来物流成本项目管理奠定坚实基础。在确定物流范围以后，还要将物流成本管控水平提升上来，将物流核算机制作用发挥出来，促进物流成本控制工作的顺利开展。

4.3严格监督和管理供应链系统

结合供应链系统管理的不完善，必须加大监督和管理力度，消除好供应链中存在的安全隐患。首先，物流管理人员要加强采集和监督系统的构建，在供应链系统各个环节中，加强物流信息的采集和监督，可以不断提高信息共享程度。其次，要将供应链系统的工作效率提升上来。供应链管理的效率，对企业物流管理效率产生了极其重要的影响，所以要对仓储和运输时间进行控制，不断提高流转效率，给予企业物流运作一定的保障。最后，加强相关评估机制的构建。在评价过程中，要贯彻落实好公正性、客观性原则，加强评估机制的构建，进而更好地评估企业供应链系统下的物流成本。

4.4加强供应链节点企业之间的合作

目前，我国第三方物流企业的规模比较小，而且融资能力也比较薄弱化，要想避免变动性因素的出现，必须加强供应链企业之间的合作。首先，在整个供应链运作中，物流企业要将自身的协调主导性充分发挥出来，对整个供应链进行有效协调，创建良好的合作伙伴关系，并借助信息共享机制、信任机制，以此来进行维系和强化，给予供应链运作一定的保障，合理化控制物流总成本，不断增强供应链总体效益。例如:以某A物流企业为例，在信任风险的防范过程中，积极倡导供应链成员之间的互补性，创造良好的伙伴关系，保证企业之间良好的专用性，确保合作超额效益的增加，进而有效维持信任合作关系。

4.5加强第三方物流的应用

第三方物流具有较高的迅速性和便利性，所以要加强第三方物流方式的应用，以提高工作效率。同时，也要将第三方物流的规模化效益充分发挥出来，保证较强的物流配送能力，为货物流动速度的提升创造有利条件，避免投资风险的出现，进而不断增强企业核心竞争实力。

第8篇：成本控制管理流程范文

关键词：档案管理模式；成本控制；成本构成；有效途径

中图分类号：G271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01

在现代化的企业档案管理的过程中，对于档案管理的成本控制观念不强，档案管理的过程中成本意识比较差，各种浪费的现象比较严重，因此，有必要加强现行企业档案管理模式下对档案管理成本进行管理和创新。为了有效的提高档案管理的成本控制，要明确档案管理的成本构成和支出，然后才能够解决档案管理流程中的成本浪费现象，完善档案管理流程，加强成本的控制，实现企业经济利益的最大化。

一、现行企业档案管理模式下档案管理成本的构成

当下现行企业档案管理模式下档案管理成本的构成主要以下几个要素：

首先，人工成本。无论是企业档案管理人员和档案的具体工作人员都是属于企业档案管理的人工成本支出。档案管理人员和档案具体工作人员的多少直接影响到整个企业的档案管理的支出。

其次，设备和物资的成本。现行企业档案管理模式下，企业进行档案管理，多数是经过计算机等设备进行整理和维护工作，因此档案管理的成本构成自然包括了购买计算机设备的投入和支出，之后对计算机设备的维护也需要不断的支出，另外，购买正版的档案管理软件也需要资金的投入，还有就是通过计算打印所需要的纸张、订书器等常规办公用品，都属于现行企业档案管理模式下档案管理成本的构成。

最后，档案管理的场所和管理的流程中所需的投入。企业档案比较的多，因此，占领的场地也比较大，每年都要支付场地费，还有就是管理的流程中也需要一系列的投入。

档案的管理流程比较的复杂，需要各个程序有序的推进，才能够提高档案管理的成本控制。但是在当下的企业档案管理中，由于企业对档案管理的不重视，使得档案管理的流程比较的拖沓，这样就会导致档案管理存在较多的问题，也不利于企业档案管理中成本的控制。

二、现行企业档案管理模式下档案管理成本存在的主要问题

在现行企业档案管理模式下档案管理成本中，存在着很多的问题，主要表现在以下几个方面：

第一，成本控制的理念比较差。在现代的企业档案管理工作，部分企业认为档案管理工作涉及到的经济利益比较小，因此，过度的追求关注对企业经济利益最相关的部门或者是管理流程进行重视，对其企业的档案管理重视程度有限，对档案管理的成本控制更是不加以重视，使得现行企业档案管理模式下档案管理成本管理非常的不重视，档案管理人员的成本控制意识也不强。

第二，浪费现象严重。在企业的档案管理过程中，成本控制理念不强，所以，导致档案管理的流程比较繁琐，投入了更多的人力物力，造成了较大的浪费。比如说纸张的乱用以及人员的过多等；另外就是档案管理中缺乏程序性，档案管理非常的滞后，档案的堆积现象比较的严重，不仅容易造成档案的遗失，而且长期堆放占有大公共空间，投入更多占地费等。在设备的使用时不重视保护和更新或者是及时的删除垃圾等，导致设备的损害，于是增加了企业的成本投入。

第三，流程或者管理不当也不利于成本的有效控制。档案的管理流程比较的复杂，需要各个程序有序的推进，才能够提高档案管理的成本控制。但是在当下的企业档案管理中，由于企业对档案管理的不重视，使得档案管理的流程比较的拖沓，这样就会导致档案的管理存在较多的问题，也不利于企业档案管理中成本的控制。

三、现行企业档案管理模式下档案管理成本的有效举措

首先，完善企业档案管理的成本控制理念。只有加强企业档案管理的成本控制理念，才能够让档案管理人员在管理的过程中提高节约意识，加强对成本的控制，尤其是在使用材料或者是设备的过程中，能提高对设备进行维护和管理，能减少材料的浪费，尤其是纸张的浪费，从而有效的缩减成本。所以，最重要的就是提高企业的档案管理人员的一种成本控制的理念，本着节约的态度开展档案管理工作。

其次，加强档案人员的素质，严格档案管理的流程，避免成本支出。只有加强档案管理人员的素质，才能够在保证档案管理工作的正常开展下使用最少的工作人员，让每一位员工都能够积极发挥自己的一份作用，加强分工和合作，把档案的管理工作有序的开展好。这样就可以缩减档案管理成本中人工费用的支出。所以，企业要不断加强培训和学习的力度，通过培训让现有工作人员提高方案管理的技术和所需的技能，在工作中能够更加有效率的、保质保量的完成档案管理的一系列工作，更加科学的设置档案流程，不拖拉，不推诿，提高档案管理的各项工作。

最后，建立成本控制预算，提高档案管理的科学性。只有建立了档案管理成本的预算，才能够使得档案管理工作开展的过程对于成本的投入有一个概念，从而在管理中缩减不必要的开支，尤其是一些重要支出，比如说设备的更新等，一定要提前上报计划和预算，才能够保证在档案管理的过程中成本得到严格的控制，缩减开支，维护企业的经济利益。

四、结语

“成本的控制是获取经济利益的重要保证”，为了有效的加强现行企业档案管理模式下档案管理成本的控制，必须要采取有效的举措，通过提高成本管理意识、完善档案管理的流程、加强业务的培训以及提高档案管理人员的素质等方式，切实提高现行企业档案管理模式下档案管理成本的控制，从而完善现行的企业管理模式，让企业获取更多的经济利益。

参考文献：

[1]方秋生，石华平，廖勇军.企业档案管理成本比较性经济分析――以成都市为例[J].档案学研究，2013（1）：18-20.

[2]史文静，沈思琪.中小劳动密集型企业健康管理经济成本分析――以山东省潍坊市制造业为例[J].现代商贸工业，2014，26（21）：17-19.

[3]沈晓雪，安宁.现行企业档案管理模式下档案管理成本研究[J].中国档案，2016（1）：56-58.

第9篇：成本控制管理流程范文

关键词：成本控制；物流企业；模式；研究

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。

一、物流成本与物流企业

物流成本(Logistics Cost)是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

物流企业(Logistics enterprise)指从事物流活动的经济组织，至少从事运输(含运输、货物快递)或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。通常被称为“第三方物流”。

二、物流企业成本管理

物流总成本是指实现物流需求所必须的全部开支，它是有效管理物流过程的关键，也就是对物流成本的计算。拆卸时间越长，表明该结构的复杂程度越高，产品的拆卸性能差。物流企业成本管理包括的内容很多，但因是互相配合、相互依存的一个有机整体而不可分割。

(一)流通企业物流成本

在我国，物质资料的经营主要是由物资企业、运输企业和商业企业共同承担的。流通企业物流成本是指在组织物品的购进、运输、仓储、销售等一系列活动中所消耗的人力、物力、财力的货币表现。

(二)生产企业物流成本

生产企业的主要目的是生产能够满足社会需要的产品，以此换取企业的利润。为了进行生产经营活动，企业必须同时进行有关生产要素的购进、仓储、搬运以及产成品的销售等。另外，为保证产品质量，为消费者提供优良产品，企业还要进行产品的返修和废品的回收。与流通企业相比，生产企业的物流成本大多体现在所生产的产品成本中，具有与产品成本的不可分割性。

三、物流企业的成本管理

物流企业的最主要特点是将物资流转各环节的经营活动进行有机的整合，使物流成本最低化，从而提高物流企业的经营效益。因而，物流成本管理覆盖了物流活动的全过程，其成本管理的具体内容包括：成本核算、成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本检查等。

(一)成本核算

物流成本核算是根据企业确定的成本计算对象，采用相适应的成本计算方法，按照规定的成本项目，通过一系列的物流费用汇集与分配，从而计算出各物流环节成本计算对象的实际总成本和单位成本。通过物流成本计算，可以如实地反映物流经营过程中的实际耗费，同时，也是对各种物流费用实际支出的控制过程。

(二)成本预测

物流成本预测是根据有关成本数据和企业具体的发展情况，运用一定的技术方法，对未来的成本水平及其变动趋势作出科学的估计。成本预测是成本决策、成本计划和成本控制的基础工作，它可以提高物流成本管理的科学性和预见性。

(三)成本决策

物流成本决策是在成本预测的基础上，结合其他有关资料，运用一定的科学方法，从若干个方案中选择一个满意的方案的过程。从物流整个流程来说，有配送中心新建、改建、扩建的决策；装卸搬运设备、设施添置的决策；流通加工合理下料的决策等。

(四)成本计划

物流成本计划是根据成本决策所确定的方案、计划期的生产任务、降低成本的要求以及有关资料，通过一定的程序，运用一定的方法，以货币形式规定计划期物流各环节耗费水平和成本水平，并提出保证成本计划顺利实现所采取的措施。

(五)成本控制

物流成本控制是根据计划目标，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以保证实现物流成本计划的一种行为。从企业生产经营过程来看，成本控制包括成本的事前控制、事中控制和事后控制。通过成本控制，可以及时发现存在的问题，采取纠正措施，保证成本目标的实现。

(六)成本分析

物流成本分析是在成本核算及其他有关资料的基础上，运用一定的方法，揭示物流成本水平的变动，进一步查明影响物流成本变动的各种因素。通过物流成本分析，可以提出积极的建议，采取有效的措施，合理地控制物流成本。

四、物流企业成本控制模式

(一)物流总成本过程控制模式建立——作业成本法

作业成本法也称ABC成本法，是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。主要包括三个方面：一是物流功能范围决定物流成本对象；二是以作业为基础控制物流总成本；三是作业成本模型的建立。

(二)作业成本控制模式的架构——全过程控制

建立了各项作业成本控制模型后，着重讨论的就是如何利用模型实施总成本的全过程控制，以作业成本为对象的监控系统，通过对每一单业务的成本监控，可分析物流业务运作过程中的每项支出各项费用，分析每项成本占总成本的比重(成本结构比重分析)，从而加强重要成本的控制，提高盈利能力。全过程控制包括事前计划(事前控制)、事中控制和事后评价(事后控制)，其目的都是降低物流每个环节成本从而达到降低总成本的目的。

(三)实施全过程控制的效果——促进物流链良性循环

通过实施作业成本法，在全过程控制中，解决了成本控制中的盲区，在定量和定性分析基础上，使得物流方案的设计更合理更有效，从而使物流总成本的控制水平，进而增强了物流企业自身的盈利能力和市场竞争能力。

综上所述，物流成本控制是一个全面、系统的工程，要建立全新的控制思想，从全局着眼，才能获得较好的经济效益。

参考文献：

[1]2010年全国重点企业物流统计调查报告[J].中国物流与采购,2011(03).