成本控制管理全文(5篇)

第1篇：成本控制管理范文

【关键词】酒店企业;成本控制;管制方式

随着城市化建设进程的不断加快，人们的生活水平也随着逐渐提高，人们对城市酒店的服务要求也越来越高，为了更好地发展，酒店行业不得不对传统的服务体系进行整改，以适应时展的要求。但是在酒店服务体系整改的同时，对酒店成本控制管理显得格外重要，只有在服务体系整改的同时，确保酒店成本控制管理工作的有效执行，才能确保酒店企业的经济效益。具体的酒店成本费用是指酒店在经营过程中所消耗的劳动和劳动的货币形式，因此要从根本上对酒店成本进行控制管理就必须从成本定义上对其进行正确的分类计算。按照对酒店成本的分类不同，可将对酒店企业成本控制管理的模式分为三种。严格按照这三种模式对酒店企业成本进行控制管理，可以有效地提高酒店企业的经济效益，促进酒店企业的快速发展。

一、酒店企业成本管理存在的问题

目前，在我国诸多城市的酒店企业经营过程中都存在着一个普遍的问题，管理阶层很容易忽视对成本进行管理控制，严重缺乏这方面相关的管理意识，这一问题的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，给酒店企业的经济效益造成了严重的损害，下文针对这一存在于酒店成本管理中的问题进行了深入的分析和探讨:

1、员工成本意思淡薄、浪费严重

一般情况下，在酒店企业就职的普通员工，普遍都存在一种心理，就是酒店成本管理与控制工作的开展是酒店财务部门的职责，与自己没有丝毫关系，这样使得除去财务部门的员工执行酒店企业成本管理工作以外，其他部门与员工只管生产和服务，并不在乎工作过程中是否对酒店企业成本管理工作造成什么样的影响。有些员工在工作过程中对酒店企业资源的浪费形成了一种习惯，根本感受不到来自市场方面的压力，这样使得无法带动起员工的工作积极性，对于酒店成本管理工作的开展，在没有全体酒店员工的支持下是不可能实现的。

2、管理内容和对象模糊、忽视无形成本消耗

有些管理人员在对酒店成本进行管理时，总是局限于能够看得到的东西，限制在物品这样狭窄的管理理念中，根本看不到酒店企业内部人力资源的消耗情况。这样使得酒店内部人员的分配存在许多不合理的地方，未能将人力资源优化分配，使得劳动强度大小不均，在这些因素的综合下很大程度上降低了员工的工作积极性，员工不能积极负责的进行工作，将会降低酒店企业的服务质量，间接上对酒店的经济效益造成了影响，无形之中加重了酒店企业经营成本的投入。

3、没有完善的成本管理模式

一般酒店企业对于酒店管理工作的研究与开展都不是太过重视，使得许多酒店企业的成本管理制度不够完善，对于定额管理、盘点制度以及计量验收等工作环节的工作执行未能进行严格准确的监督与考察，这样造成的直接结果就是工作的开展处于一种形式，没有本质性的成果。再者就是一些管理人员过于的依赖会计系统进行酒店企业成本管理，而忽略了现实工作中酒店企业运行过程中出现的一些财务问题，这样就导致提供到成本信息管理人员手中的信息不具有现实性和准确性，致使酒店企业经营战略失败。

4、成本核算不够全面、准确

目前。我国酒店企业的成本控制管理在计量与核算工作上已经得了非常大的进步，但是这样的进步还不能完全满足酒店成本管理工作的要求，对于一些隐性内容酒店成本管理控制系统是无法进行确定额的计算，只能得到一个近似的数据。因此从一个专业的酒店成本管理人员的角度来看，应从多个方面对酒店企业成本进行核算，给管理人员提供具有现实意义的财务信息。

二、酒店企业成本管理对策

1、加强人工成本管理控制、调动员工积极性

想要将酒店企业成本管理工作高效的执行，绝对离不开酒店企业全体员工的支持，只有员工具有积极的工作态度，全心全意地为顾客提供服务，才能提高酒店的服务质量和经济效益，针对工作态度良好，业绩较好的员工进行相应的奖赏，可以提升员工对酒店的满意度和忠诚度，预防酒店员工跳槽，这样能够有效地降低员工培训费用;员工对酒店有归属感，才能在工作过程中积极负责的为顾客提供优质的服务，从而能够提高顾客对酒店的满意度和回头率，从而可以有效地减少营销成本的投入，在很大程度上提高酒店经济效益。决定酒店企业成本控制管理效果的主要因素还是酒店企业的所有员工，因此建立勤俭节约的企业文化也是十分重要的。充分利用建设绿色酒店企业的这一机会，将绿色节约理念进行宣传，要有一个做好长期奋斗的准备。

2、采用先进的技术、降低酒店企业经营成本

在互联网时代，酒店企业成本管理工作的开展得到了先进了科学技术支持。在新经济时代的影响下，人们的价值观念正在发生着变化，因此为了满足客人对酒店企业的要求，酒店无论是在环境方面还是服务方面都应体现出人们的价值理念和消费观念。利用先进的科学技术来建立完善的服务体制，以满足客户的需求，从而提升酒店企业在行业间的竞争力度。使用电脑对酒店扶梯进行智能控制，使其在有客人时能够自动启动，在没有客人时自动关闭，这样不仅能够给客人一种新奇感，而且还为酒店节约了电力资源，降低酒店企业成本的投入。

3、引进战略体系、提升酒店核心竞争力

现代酒店管理在对成本进行控制时，包含了酒店全体员工、全过程以及全环节，是一种流程和价值、技术与信息相结合的管理模式。在酒店企业成本管理工作中，实行战略成本管理是十分重要的，战略成本管理需要对酒店财政部门的运行模式、行业间的竞争对受以及市场环境等进行全方位的调查分析，这样可以有效地对酒店成本进行预测，以提升酒店的整体经济效益。在酒店企业成本管理中有效地落实战略成本管理能够促使酒店成本管理再上一个新的台阶。

4、加强管理工作的监督力度

酒店企业的成本管理控制体系是针对整个酒店的各个部门、全体员工及所有流程的，涉及的方面比较多，因此为了保障管理制度能够起到作用，需要成立专门的监督机构，以协助各部门对酒店成本进行科学合理的预算与编辑。监督部门能够查清成本费用管理中存在的漏洞，能够及时地发现工作中存在的问题，使得相关工作人们能够及时有效地采取措施进行补救，进而有效地推进酒店成本控制管理工作的执行。

三、结束语

综合上文所述，酒店企业的成本控制管理工作的执行状态直接决定着酒店企业的经济效益和在行业间的竞争实力，只有将酒店企业的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企业的发展。在对酒店企业成本控制管理时，相关工作人员只有按照科学发展观的要求、加强管理制度的建立、落实标准化的管理才能保证成本管理工作的效率。在工作过程中制定相应的奖惩措施，有利于提高员工的工作积极性，提高酒店企业在行业间的竞争力，促进酒店企业的可持续发展。

【参考文献】

［1］吴梅燕，云知秋，陈云．如何运用成本管理法经营酒店［J］，技术经济与管理研究，2014(02)

［2］许康，杨本同，孙科．现代酒店成本管理分析［J］，内蒙古财经学院学报(综合版)，2012(01)

［3］王胜利．我国经济型酒店成本控制与竞争力分析［J］，四川高等专科学校学报，1015(01)

第2篇：成本控制管理范文

一、生产成本的概念

生产成本是指生产活动的成本，是企业生产过程中发生的各项费用，主要是直接材料费（包含辅助材料、备件、原材料、动力和燃料费等），生产人员工资和补贴，企业在生产管理人员的工资，设备折旧费，维修费及差旅费、办公费、劳保费等其他制造费用，是衡量企业技术水平和管理水平的重要指标。

二、成本控制重要性分析

生产制造类企业，生产成本的管理与控制是管理核心，直接影响着企业利润，对企业的健康生存和发展有重要的意义。中国空空导弹研究院作为生产型企业，主要通过生产制造活动产生的利润运营。同时军品的价值相对较高，产品出现问题后产生的质量损失相对较大。因此生产成本的控制具有更加重大的意义。本文从构建科学合理的成本控制体系，产品成本的策划，供应商管理、质量管理、劳动生产率、生产管理等方面提出了控制生产成本的方法。

三、控制生产成本的措施和建议

1．制定适合企业发展的成本控制体系

控制生产成本需要首先明确生产成本的预算、核算体系，构建适应自身特点、科学合理的生产成本体系，是实施生产成本控制的关键和基础。构建生产成本控制体系需要首先分析自身的特点，根据企业的人力资源、管理流程、产品特点等选择适宜的生产成本控制理念，确保生产成本控制体系的适应性。生产成本控制需要全员的参与，所以对生产成本的控制体系要进行全面策划，明确各部门和人员的职责和权限，构建覆盖全员、全流程的成本控制和约束机制。同时生产成本的控制需要明确奖惩和机制措施，对节约的要给与奖励，提升全员控制生产成本的积极性。

2．产品全生命周期的成本策划

根据波音公司的一项针对一般产品生命周期费用的分布情况的报告，产品开发早期概念阶段将决定整个生命周期成本的85％，而该阶段实际费用却只占整个生命周期成本的7％。也就是说，产品设计初期对产品成本起着重要的作用，同时设计早期进行设计更改所付出的成本和风险最低。建议产品立项阶段要确定目标成本。在产品研制过程中引入价值工程、并行工程、项目管理等先进管理理念，对产品全寿命周期的成本进行测算，确定各阶段的研制费用及定型产品的成本目标，以市场为导向，确定目标成本，进行生产成本分解落实，确定每个组件、部件、零件的生产成本，并进行严格控制，以降低产品的生产成本。生产过程中，重视生产手段建设，提高工艺水平及加工效率；通过进行全寿命周期的成本策划、控制，能够敦促研发团队提升产品的工程化水平，提升生产效率，提高产品的全寿命周期的收益。

3．加强供应商管理，降低采购费用

配套器件如何稳定供应是制约生产均衡生产和准时生产的重要因素之一。军品是由众多厂家协作生产完成，生产扩散性强，研制单位分布地域广，配套质量和进度要求高，对供应商管理提出了更高的要求。需要通过加强供应商管理，将质量管理工作延伸至外协厂家，建立完善的供应商选用、评价、考核和淘汰机制，形成合作共赢的价值体系。把好配套器件的出厂、入厂检验关，加强配套器件生产过程的监控，同时与各配套厂家建立良好的信息沟通与反馈机制，共同努力，有效确保配套器件产品的质量和进度。

4．全面质量管理体系，减少质量损失

全面质量管理是稳定、均衡生产的重要保证，是提高产品质量，在市场竞争中取得优势的一大法宝。全面质量管理需要调动各部门和全体员工积极参与和关心质量工作，通过过程控制、责任落实、全员参与、有效监督等手段切实落实各单位、人员的质量责任。加强产品质量过程控制，杜绝低层次质量问题的发生。质量管理是循序渐进的过程，需要不断地积累和总结。在管理过程中要加强质量宣传，在过程中要加强监控，提早发现质量隐患，避免造成更大的损失。同时质量管理需要全员的参与，不断提高质量意识，生成质量文化。不断优化生产工艺流程，避免出现低层次的技术质量问题，减少生产过程中的批次性的报废，有效降低质量损失。

5．提高劳动生产率

提高劳动生产率需要优化生产线的人力资源配置，尽量提高生产工人在生产过程中的基础劳动时间，减少辅助劳动时间和等待时间，减少人力资源浪费。在生产过程中不断优化生产工艺流程和操作手册，减少产品周转时间。加强人员的培训，提高生产工人的熟练程度。采用先进的计划管理工具和方法，提高生产管理水平，做好生产任务的排产和节拍控制。

6．加强生产管理，降低制造费用

制造费用主要包含生产分厂和车间的管理人员的工资、劳保费、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品等费用。是除直接材料和直接人工外的其他生产成本，是组织生产过程中发生的各项费用。要降低制造费用，需精简管理人员，提升管理水平，使非生产人员工资性的支出降低；但也不能一味减少管理人员，需要寻找一个管理人员和生产人员配置的平衡点才能取得最佳效果。提高设备管理水平，进行设备技术改造，发挥设备效能，提高设备利用率。鼓励生产节约，减少生产能耗和各种辅料的消耗。不断地做好生产定额管理，详细分析低值易耗品的单台消耗量，加强人员培训，提高技术水平，减少低值易耗品消耗。

7．做好成本预算

完善预算闭环管理，构建实时动态的过程管理指标监控体系，强化预算与计划的结合，随生产进度、任务调整动态管理预算，强化预算对生产成本的控制力度；引入标准成本的方法，构建更为准确的预算编制数据体系，通过不断分析标准成本与生产实际成本的差异，不断完善生产成本的控制体系。

8．生产成本精细化核算

成立价格中心，审定产品价格，外协，外购物资价格，并确定材料及工时定额。建立产品成本的控制标准，如小时工资率、水电风气暖的价格等，为后续的预算及成本控制构建控制标准。根据军品生产任务的特点，主要成本是工资、直接材料（含外协）、能耗，控制生产成本要尽量能够精细化核算，减少分摊（或确定分摊标准），确定每个单位的成本控制目标，每个单位能够实时掌握各种成本发生的情况，才能逐步发现成本管理的问题，逐步改进短板，降低生产成本。材料消耗重点控制辅料及低值易耗品的消耗量，确定控制目标，减少消耗；工具、量具、刀具等严格控制申报、使用、报废过程，建立台账，完善领用手续，严格控制使用量。

9．成本考核的绩效导向

建立责任成本为核心的成本核算体系（标准成本中心）。以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集成本。按标准成本进行生产成本预算，落实各生产单位的成本目标。形成事前成本分解、事中过程控制和事后考核奖惩的一种内部责任成本制度。通过详细核算、落实责任，传递成本压力，促使各基层单位主动降低生产成本，提高成本控制意识。在条件具备的情况下建立内部EVA控制体系，将EVA指标进行分解落实，遏制各单位对资源的过度需求，减低总的资本成本。

四、结论

第3篇：成本控制管理范文

关键词：茶叶企业；物流管理；成本控制

现阶段，我国茶叶企业仍属于劳动密集型企业，在企业经营发展中缺乏对先进科学技术的充分应用，并主要通过茶叶高产、分销路广以创造经济效益。在此情形下，茶叶企业对物流的依赖程度不断提升。然而在经济全球一体化发展不断深入背景下，加之我国市场经济发展的不断推进，使得我国茶叶企业传统具备的“茶叶高产”这一优势已不复存在，茶叶企业要想实现自身的长远发展，必须要加强对先进科学技术、管理方式方法引入使用。作为茶叶企业经营发展中至关重要的一环，物流管理重要影响着茶叶企业的发展前景。而茶叶企业要想在新时期创造更理想的经济效益，必须要提升物流管理中的成本控制管理水平。因此，本文将对茶叶物流管理中的成本控制管理进行思考研究。

1茶叶物流成本

1.1物流成本

物流成本，亦可称之为物流费用，其不单单包含投入在物流运输上的费用，还涉及各方面物流活动中对应投入的人力成本、财力成本及运输成本。结合我国2006年颁布的国家标准《企业物流成本构成与计算》而言，企业物流成本是企业在物流活动中对应投入活劳动、物化劳动的一种货币表现，此处的物流活动包括货物在运输、仓储、流通加工、包装、物流管理等环节所投入人力、物力、财力的总和，另外还涉及与存货相对应的存货保险成本、流动资金占用成本以及存货风险成本等。

1.2茶叶物流成本产生途径

对于茶叶物流成本产生途径而言，主要包括有以下几方面：一是运输成本产生途径。我国茶叶种植有着十分悠久的历史，作为我国传统农产品之一，茶叶集中产区主要分布在秦岭、淮河以南的丘陵、山地地区，在连接茶叶产地与茶叶市场时第一步要开展干线运输。鉴于茶叶单位价格偏低，在进行干线运输过程中，普遍采用规模化运输方式，以此达到降低物流成本的目的。然而，对于茶叶的干线运输大多选取公路运输、铁路运输等运输方式。该部分的运输成本属于是常规运费，其产生的成本高低主要取决于干线运输距离远近。二是仓储成本产生途径。茶叶物流管理情形下的仓储活动，主要作用于对茶叶进行暂时储存及中转。该环节成本产生的途径主要涉及有：1）仓库使用费用，该部分成本与茶叶对应占据空间体积以及地租等重要相关；2）茶叶在仓储期间的货损，包括由于管理不当所造成的茶叶货物损失。因而，对于仓储成本的控制，应对该两方面进行综合考虑。三是配送成本产生途径。作为世界三大饮料之一，茶叶有着十分广泛的消费群体。茶叶从厂商仓库运出，经由支线运输转运至中间渠道商货架上，其中的支线运输即属于茶叶配送范畴。此处的茶叶物流成本分别产生于配、送两大环节。一方面，在配货期间会产生人工成本，如果出现错配情况，还会产生一定的违约成本；另一方面，在送货期间会产生运输成本，如果出现路线选择不当、空返等情况，将会造成配送成本出现虚高情况。四是流通加工成本产生途径。茶叶物流流通加工成本主要涉及：1）基于下游客户需求开展拆包、组配产生的人工成本及原材料消耗成本；2）经由物流包装、销售包装产生的人工成本及原材料消耗成本。

2茶叶企业物流管理中成本控制管理的重要性

在经济全球一体化发展不断深入背景下，茶叶企业要想在日趋白热化的市场竞争中站稳脚跟，实现自身的可持续健康发展，就必须要提高对成本控制的重视度。不论是哪家企业，最必不可少的即为资金，唯有在企业经营发展的各个环节重视成本控制，方可积攒足够的发展资金，提升企业对风险的抵御能力，进一步实现自身的可持续健康发展。茶叶企业物流管理中的成本控制管理，主要指的是在茶叶企业物流的茶叶运输、仓储、配送、包装等环节，对应产生的人工成本及原材料消耗成本，通过企业内部的控制、调节，将一系列成本控制在企业预期范围，确保茶叶企业物流的有序运行。茶叶企业物流管理中的成本控制管理，重要体现于企业预算、审核上，预算指的是对茶叶企业物流在管理中产生的成本予以估算，在此基础上，为确保在茶叶企业物流管理中对产生的成本形成一个尽可能准确的预算，就应当开展预算审核工作。在这过程中，预算人员应切实对茶叶企业物流的支出、资金往来等的预算予以全面审核，以防在茶叶企业物流管理中出现资金损耗情况，确保茶叶企业资金预算合理性，进而促进茶叶企业物流管理的有序进行，并保障茶叶企业的核心竞争力。

3影响茶叶企业物流成本控制管理的主要因素

3.1货物因素

茶叶的价值、数量、采用的运输方式等因素，都会对茶叶企业物流成本高低造成一定影响。比如，由于茶叶具有相应的保质期，伴随时间推进，使得差异的品质会受到一定影响，如长时间的储存会降低茶叶的价值。同时，茶叶企业仓储条件不佳，也会影响茶叶的品质。如伴随每年三四月份春茶上市，市场对春茶有着极高的需求，通常还会出现供不应求的情况。而在春茶过后，市场对茶叶的需求量不断减少，茶叶品种也逐渐变少。针对这一情况，茶叶企业必须要存储一定数量的茶叶，而茶叶对储存条件要求十分严格，如在对绿茶进行存储时，应确保储存场地的绝对干燥，尽量阻隔绿茶与水的接触，然而一些茶叶企业并不注重对茶叶存储条件的维护，使得绿茶受潮，进而造成茶叶品质不断降低。

3.2竞争性因素

随着近年来茶叶市场竞争的日益激烈，茶叶企业要想自身实现的有序健康发展，必须要确保自身向消费者提供优质的产品服务。而保证茶叶物流管理的高效运行，则是提升茶叶企业产品服务的重要一环。与此同时，茶叶物流管理又与物流成本高低紧密相关，因而茶叶企业的物流成本会伴随竞争环境的变化而变化，与此期间，主要涉及到产品运输、订货周期等因素。

3.3环境因素

环境因素主要涉及地理、空间、交通等方面内容，比如，茶叶企业与目标市场之间间隔距离过长，加之交通条件的影响，使得茶叶企业物流成本会出现不同程度的增加。

4茶叶企业物流管理中成本控制管理面临的主要困境

4.1物流成本控制管理理念较为滞后

我国很多茶叶企业在物流管理中均出现有物流成本过高的问题，这其中很大一方面原因在于，企业缺乏与新时期市场发展趋势相适应的成本管理理念意识。现阶段，仍有不少茶叶企业的物流成本控制管理模式仍在推行传统生产企业的物流管理模式，显然过去茶叶产品单一、运输线路少、仓储压力小等情况与如今市场经济背景下不断发展转变的供需情况截然不同，一味效仿借鉴国外成功的物流管理模式、经验必然会致使与我国实际情况不相吻合，这同样影响了我国茶叶企业自身物流管理理念的创新发展。除此之外，茶叶行业缺乏一套科学完备的物流成本控制管理方法。因为茶叶企业物流涉及多方面主体，企业成本控制管理需要全面协调物流各环节的运输、仓储，然而在物流管理实践中受一系列突发状况及不确定因素的营销，在缺乏一套完备问题解决对策的前提下，仅凭对国外成功管理模式经验的复制效仿难以实现对问题的根本解决。各式各样缺乏深入性的解决手段不同程度上会引发业务分配不合理、覆盖范围不充分、成本消耗不协调等问题，进而对茶叶企业物流的有序运转造成不利影响。

4.2缺乏完善的成本核算制度

随着市场经济发展的不断深入，茶叶企业物流成本不再局限于运输、仓储两大方面，茶叶产品不断趋于多样化，物流成本核算项目也变得愈发繁杂，因为缺乏科学完备的成本控制管理理念指导，使得出现了各式各样不够完善的成本核算机制。与此同时，不同茶叶企业制定采用的成本核算制度均有着各不相同的数据依靠及利益趋向，并不具备广泛的适用性。所以，在对其他企业物流成本核算制度进行借鉴使用时，往往会造成不同程度的虚耗、滥用，最终造成企业无形成本增加。

4.3前期投入影响茶叶企业物流成本控制管理

随着电子商务的不断发展推广，为茶叶企业产品销售提供了越来越丰富的渠道，随之而来的就是茶叶企业所提供的产品、服务能否满足广大消费者的多元需求的问题。电子商务背景下，茶叶企业虽然可使自身的经营成本得到一定程度下降，但电商前期发展势必要投入大量的资金，诸如购置设备、引进先进技术等，这些都会对茶叶企业物流成本控制管理造成一定影响。另外，相关成本难以精准预算，对茶叶企业管理人员的专业素质提出了较高的要求，再加上前期所造成的一系列企业经营问题，都是现阶段茶叶企业物流成本控制管理所面临的困境。

5茶叶企业成本控制管理对策

5.1革新物流成本控制管理理念

随着茶叶企业所处行业发展形势的不断变化，茶叶企业需要不断革新自身的物流成本控制管理理念，结合自身实际情况及行业发展现状，在物流成本控制管理中融入供应链管理思想，打造集原料采购、运输、仓储、流通加工等于一体的集成化管理系统。同时，加强与科技公司的交流合作，建设先进的成本控制管理信息平台，引入可采集各方面物流信息，并使各项信息数据可实现实时查询的管理软件。在先进信息技术的有力支持下，提升企业物流成本控制管理能力，促进物流成本控制管理理念的创新发展。另外，茶叶企业物流成本控制管理不应只关注降低成本，更应当立足于多方位战略视角，找到物流成本控制管理的适用方法，进而实现对物流成本控制管理的事前计划、事中控制以及事后分析。如此一来，一方面可切实将降低企业物流成本提升企业竞争力作为企业物流成本控制的一项重要目标，另一方面还可提高对企业内部外环境变化的关注度，采取全面详实与成本控制管理相关的信息数据，并依托物流成本控制管理绩效评价体系，进一步切实提升茶叶企业的市场竞争力。

5.2建立完善物流成本控制管理制度

首先，建立完善物流成本核算制度。茶叶企业应科学应用会计核算方式，确保成本定位准确性，在有效掌握其机制原理的基础上，将其核心资源建立起与物流成本核算制度的紧密联系，推行复杂成本项目分解模式，让目标成本可结合企业实际情况划分为各个子项目，进而防止出现项目核算职责不清、核算效率不足以及成本深度隐藏等一系列问题，实现对物流成本的有效分摊。基于此，茶叶企业应引入作业成本法建立物流成本核算制度，促进成本项目的有效分摊。物流成本核算中的作用成本法可依托各式各样的资本动因，将目标成本划分至物流各个环节，以此可促进对物流成本的有效确定及控制，进而帮助企业创造更理想的经济效益。其次，建立完善物流成本预算制度。依托建立完善物流成本预算机制，建立科学合理的物流成本预算及计算标准，为物流成本控制管理提供有力依据，并对预算与实施后的差异进行对比，以及找出差异原因，第一时间优化物流成本控制管理对策，进一步收获理想的物流成本控制管理效果。再次，建立完善物流绩效评价制度。茶叶企业应紧扣物流成本控制管理目标，并在客户满意度基础上，结合企业发展战略建立考核目标，推进对物流各环节相关人员物流成本控制管理的考核，提高工作人员对物流成本的重视度，进一步调动起工作人员参与物流成本控制管理的积极性。

5.3明确物流相关部门的物流职能

首先，明确物流部门的物流职能。结合茶叶企业实际情况，对企业各项物流资源进行全面整合，依据物流成本控制管理目标，对物流资源及物流开展全面规划管理，以此在实现对物流成本的有效控制的同时，逐步提升对客户的服务水平。同时，要求物流部门提供实时的管理及作业报告，确保系统信息的准确性，促进物流成本控制管理的顺利开展。其次，明确财务部门的物流职能。在与茶叶企业实际情况相符的科学完善的物流成本核算制度及物流成本预算制度的支持下，要求财务部门对企业物流成本予以独立核算，结合预先建立的预算标准对物流部门的物流成本控制管理执行情况进行有效评估，让企业管理层、全体工作人员可有效了解企业物流成本及成本控制管理成效。再次，明确仓储部门的物流职能。仓储部门应通过建立完善的仓储管理控制制度，及加强对相关人员的岗位培训，以强化仓储管理。同时，鉴于茶叶的特殊性，在仓储设备使用上应注重发挥其恒温、恒湿功能，保证茶叶在暂时储存中的质量品质。此外，仓储部门还应结合茶叶的实际情况，对它们进行细分保管。比如，结合茶叶的价格、所占仓库比例，选用ABC库存法，以此不仅可实现队仓储资源的合理配置，还可有效降低因货损而造成的物流成本虚高。最后，明确市场运营部门及销售部门的物流职能。市场运营部门及销售部门作为与茶叶企业物流成本控制管理关联度极高的两大部门，其中，市场运营部门重要影响着企业物流的服务水平，而销售部门则是产生一系列物流活动的重要前提。茶叶企业在推进物流成本控制管理创新发展中，必然会带来方方面面的调整转变，而诸多方面的调整转变都需要得到市场运营部门、销售部门的支持。

6结语

第4篇：成本控制管理范文

[关键词]机械制造企业；成本控制；经济效益

在全球化的背景下，不同行业都面临着更加复杂的发展环境，机械制造企业的竞争压力不断加大，因此，机械制造企业必须积极创新经营管理理念，提升经营管理水平。成本控制是机械制造企业经营管理的重要内容，在新形势下，加强成本控制，可以实现企业整体成本的降低。同时，机械制造企业也可以通过成本控制进行价值链优化，提高企业生产经营的效率与质量，使企业的经营管理模式更加优化，这对企业顺应行业发展变化、推进转型升级具有重要的积极意义。

1机械制造企业成本控制管理的特点和意义

1.1机械制造企业成本控制管理的特点

根据目前机械制造企业的发展特性，企业中成本控制管理有连续性和可选择性两方面的特点。首先是机械制造企业成本控制管理的连续性，在企业进行生产经营的过程中，各个操作环节都是息息相关的，这表现在产品的设计、加工、营销、售后等都是一环扣一环，而成本控制贯穿始末；第二，机械制造企业成本控制管理的可选择性，指的是对于成本控制的对象而言，成本控制的对象因为管理方式的不同，可以选择多种形式来进行成本控制工作，而最终目的是实现成本控制。

1.2机械制造企业成本控制管理的意义

对于机械制造企业而言，生产成本是企业的重要生存命脉，对生产成本进行控制，是企业实施长期战略发展规划的有效手段，同时也是企业走可持续化发展道路的基础内容。所以机械制造企业中成本控制管理的意义重大，总体归为两方面内容：第一，企业效益得到较大提升，机械制造企业中进行成本控制管理，生产成本下降，则企业的经济效益得到了提高，企业资源的利用率也更加科学和有效。第二，企业竞争力更强，目前企业之间的竞争表现为企业产品之间的竞争，机械制造的产品在设计和工艺方面各有不同，则成本也有所差异，如果有效地进行成本控制管理工作，不仅可以为企业节省投入资金，同时也能提高产品的竞争力，以此来提高企业的核心竞争力。

2机械制造企业成本控制问题分析

2.1非核心环节占用过多的成本

在进行成本控制管理工作时，要能够抓住核心的环节进行成本控制，使成本控制工作更具高效性。在机械制造行业中，生产环节是所有环节中资金、资源占比最大的部分。这主要由于生产环节中需要购买大量的机械设备，因此固定成本最高。在生产环节，机械制造企业主要生产资料的作业、储存以及运输三个环节。其中只有作业环节是创造生产价值的环节。但是在传统的机械制造行业中，生产资料的储存成本以及运输成本占比较高，严重增加了生产过程中的直接生产成本，造成了人力资源、物质资源的浪费。

2.2成本控制管理手段落后

在信息化的环境下，机械制造企业中，成本控制管理仍旧延续传统的管理模式，而没有跟上信息化时展的步伐，对成本控制管理进行革新，这从根本上降低了成本控制工作的有效性。由于机械制造企业中的信息化建设不够完善，则企业内部相关的管理技术落后，没有建立相应的信息化管理系统，成本控制工作的有效性缺失，导致了信息传递的不及时，影响了企业的成本控制管理工作。

2.3缺乏信息化的成本控制工具

根据机械制造行业自身的特点：资本集中、劳动密集，其成本估算、核算以及控制的过程比较复杂。因此完全依靠人力资源进行成本控制容易发生较大的管理偏差和失误。信息化的成本控制硬件设备以及软件应用能够在减少综合成本的基础上帮助企业及时、准确地收集各个部门以及各个环节的成本信息，并进行整合、统计以及分析。但是目前的机械制造行业，尤其是中小型的制造行业在信息化发展以及智能化发展上比较缓慢，其成本控制过程仍旧是以人工为主，缺乏管理效率和效果。

3优化机械制造企业成本控制管理的策略

3.1改善成本控制中的主要环节

在机械制造行业中进行成本控制，首先需要对生产环节进行重点控制。生产成本控制中，企业的管理者需要对生产资料的储存环节以及运输环节进行控制，通过在设计生产路线、加强机械化生产等形式减少资源在上述两个环节中的浪费，以降低整体的生产成本。在传统的机械制造行业中，成本控制与生产运作管理之间相辅相成。生产管理能够通过成本的预算以及控制提升生产的效率，而成本控制能够通过生产管理的赋能提升管理的效果。因此在成本控制中，管理者需要将主要的精力集中到生产过程中的运输环节以及储存环节的成本控制中，降低非价值生产环节所耗费的资源，提升成本控制的精细化运营效果。

3.2优化成本控制管理手段

目前，我国机械制造业正处在转型的阶段，如何提高机械制造企业的成本管理工作水平，要结合现代化的先进技术，采用数字化、智能化和自动化技术等，不断地优化成本控制管理模式，降低投入成本，提高成本控制管理的质量。另外对于机械设备的使用上，可以引进自动化程度较高的数控设备，提高工作精确性的同时，也降低了人工的劳动强度。

3.3完善信息化成本控制手段

科学技术在不断发展，信息化的应用也越来越普遍，对于成本控制工作而言，要从传统的人工管理向智能管理、数字管理、自动化管理方向所迈进。如今在机械制造行业中，大部分企业已经应用上了成本控制的相关软件系统以提升成本控制的便捷化和高效化。但是由于软件应用更新速度较快，因此机械制造行业的成本控制系统需要快速迭代，提升更新速度和完善速度。对于大型的机械制造行业而言，企业会投入大量的资金建设独立的成本核算体系，包括相关硬件设施以及软件应用。但是对于大多数的中小型制造企业而言，自身成本控制体量较小，并且资金资源有限，难以投入较大的一次性成本控制系统建设成本。对此，这部分企业可以租用第三方平台的在线管理系统，例如金蝶等财务软件管理服务商均已经推出了成本控制等相关软件服务的租赁和出售。

4构建适合企业发展战略的成本控制体系

在成本控制体系建立之初，机械制造企业对企业内部价值链的成本动因进行分析，有利于发现降低成本的方式，此外，对于机械制造企业来说，确定合适的竞争战略是其成本控制体系建立的起点，分析目前企业所处的竞争环境和自身的优劣势，有助于竞争战略的确定。机械制造企业内部价值链成本控制应当贯穿于产品的开发设计、采购、生产、营销等全过程，比如在产品的开发设计阶段机械制造企业可以逐步采用“价值工程分析法”、“三化”以及运用计算机模拟计算，努力使价值工程与成本估算有机结合，不断达到目标成本；在产品采购阶段想要控制成本的方法有：建立供应商档案和准入制度、物资价格库和价格评价体系，对供应商进行评价并且严格控制成本产品生产阶段，想要严格的控制成本可以采用准时制的生产方式以保证公司整体利润的提高，公司也要培养多技能作业人员，提高工效。机械制造企业外部价值链主要包括行业价值链和竞争对手价值链，其中行业价值链主要是针对行业中产品和市场进行分析，而竞争对手价值链则是为了寻找出与主要竞争对手的成本差距，比较在作业活动上的差异，扬长避短，选择适合本企业的竞争策略。健全机械制造业成本考核与监督体系。机械制造企业中，都要结合自身的经营情况，制定相应的成本考核与监督体系，通过这个体系可以有效地降低制造成本和管理企业的收支明细。在机械制造业成本考核与监督体系中，首要考虑的是产品利润和市场竞争力，只有满足这两个条件才能开展后续工作，并投放到市场中。如何来定位机械制造业的产品，要从两个方面来考虑，一是市场需求，二是产品的市场，根据这两点来监督产品的生产流程，从而对机械设备的质量进行控制。

5结语

成本控制管理工作是企业的生存命脉，对于机械制造企业来说同样如此。机械制造企业必须重视成本控制管理工作，优化成本控制，结合机械制造企业的特点，制定科学有效的策略，并在不断的发展过程中进行优化和更新，与企业的长远战略目标保持高度统一，推动机械制造企业的稳健发展。

【参考文献】

[1]姜毅婕.试论机械制造企业成本控制管理[J].化工管理，2016(17).

[2]王尚春.机械制造企业成本控制管理研究[J].中国市场，2016(36).

第5篇：成本控制管理范文

关键词：企业；项目全过程；成本控制管理；策略

一、企业项目全过程成本控制管理工作的开展现状

项目落实过程中，全过程成本控制管理能够保证将相关工作落实到项目推进的各个环节中，有效避免项目推进过程中成本超支的问题，具体包括项目设计阶段的成本控制管理工作、项目落实阶段的成本控制管理工作、项目收尾阶段的成本控制管理工作。通过对现阶段企业项目推进过程中成本控制管理工作的开展情况进行分析，我们发现其中还存在诸多不足之处，致使成本控制管理工作的积极效应无法得到全面发挥。首先，从项目设计的过程来看，相关单位在出具项目设计方案的过程中，对于成本控制管理工作没有给予足够的重视，针对项目设计方案中潜在的问题没有做到及时发现，致使项目设计方案中存在诸多不合理之处，加大了企业项目运营过程中发生风险问题的概率，严重者还会直接加大项目的设计成本。与此同时，在项目设计方案不合理的情况下，后期的项目落实和收尾工作也会相应的受到影响，进而加大项目成本。其次，从项目落实的过程来看，成本管理工作与控制工作的开展普遍存在不足，主要表现在项目落实过程中所需要的物料、人员成本控制不到位。例如：在物料采购的过程中经常会出现采购成本超支的问题，甚至部分单位还会出现盲目采购的问题，进而给成本控制工作开展的有效性带来了十分不利的影响。与此同时，项目落实过程中部分工作人员滥竽充数。最后，从项目收尾的情况来看，由于对于相关工作缺乏合理的项目成本管控，致使项目收尾阶段的核算工作经常出现问题，导致项目运作成本增加，加大了企业项目运作风险，进而实现企业更为长远的发展和进步。

二、企业项目全过程成本控制管理工作开展的策略

(一)做好成本管控优化设计工作企业在实际运营的过程中普遍存在项目全过程成本管理以及控制工作开展不到位的情况，在项目的设计阶段对于成本管理控制工作的重要意义缺乏足够的认识，致使项目后期运作过程中的成本也相应的受到影响。因此，根据实际情况，在项目设计阶段，企业方面就需要做好项目成本的管理与控制工作。首先，针对项目设计方案需要做好成本控制，具体包括项目落实计划审核，针对其中的不合理之处及时提出改进意见，并充分考虑市场实际情况，使项目设计方案能够更好地贴近现实需要。其次，项目设计阶段需要做好成本管理工作，项目设计人员需要提前了解项目规模；在此基础上，根据项目实际情况确定成本管理方案，保证成本管理方案的全面性，需重点关注项目的环保问题，针对其中的不合理之处及时提出相应的改进方案。最后，针对项目设计过程中产生的相应文件需做好审批工作以及编制工作，确保项目设计过程中的成本管理工作开展能够最大限度的保证有效性和合理性。

(二)项目落实阶段做好成本管控工作项目的推进会导致企业的资金成本消耗增加，而全过程成本控制管理工作的开展能够使项目的运营成本得到大幅度的控制。首先，对于项目落实方案需要做好成本管理与控制工作。项目工作参与人员需要对项目方案有充分的了解，对于可能影响项目成本的因素做好充分分析，与此同时，需要考虑到项目落实的实际情况，从整体的角度进行分析，确保项目落实方案能够更好的贴近现实情况。一旦发现项目落实方案中存在问题需要及时提出相应的改进措施，保证项目落实方案能够具有较强的有效性和合理性。其次，针对项目落实过程中所需要的物料需要做好成本管理和控制工作。采购人员在实际采购的过程中需要严格依照项目方案，保证物料质量的同时，还需要全面了解市场行情，做到货比三家，有效控制项目物料成本。在必要的情况下，可安排人员对采购全过程进行监督，有效解决以往采购过程中经常出现的重复采购、盲目采购的问题；与此同时，要妥善保管采购票据，一经发现有作弊问题需要第一时间进行严肃处理。例如：针对项目落实期间经常出现的物料浪费问题需要加强管理，材料分配过程中需要考虑到岗位的实际需要，采取限额领料法对领取量进行规范，避免因领取量不合理而加大项目成本。另外，在物料的使用方面也需要最大限度的做到规范，提前确定物料的型号、性能等，避免因错误领取物料而带来的物料浪费。最后，项目落实过程中需要做好人力资源管理工作，对于部分人力资源需求量较大的项目来说，做好人力资源成本管理和控制工作十分有必要，这项工作会对项目整体的成本产生直接的影响。在对项目落实过程中人力资源成本进行管理和控制的过程中，需要全面分析各个岗位所需要的人员、数量等，做好项目工作参与人员的筛选工作。一方面，要保证项目工作参与人员的专业技能能够达到项目推进标准；另一方面，要保证项目各个岗位的工作人员数量能够满足实际项目落实需要，有效解决以往部分项目工作参与人员滥竽充数的问题。

(三)项目收尾阶段做好成本管控工作项目收尾阶段，需要对项目整体成本进行全面核算，而核算工作开展的合理性也会对项目成本的控制效益产生直接的影响。在此过程中，通过项目全过程成本管理控制工作的开展能够有效解决以往部分单位只重视项目设计阶段以及项目落实阶段成本控制，而忽视了项目收尾阶段成本控制的问题，使成本控制管理工作的有效性能够得到大幅度的提升。例如，在项目收尾阶段核算工作的开展过程中，所涉及的各项票据均需要保证正规，对于一些非正规的项目票据不予进行核算，针对项目落实过程中产生的隐性费用需要逐一进行核算，保证每一个核算项目精确。在此基础上，最大限度地保证项目结果的准确性，降低核算误差问题的发生概率。从以往项目核算工作的实践经验来看，核算在项目整体落实过程中的问题出现概率较高，部分工作人员会为了一己私利而伪造项目票据，致使项目成本增加，而通过项目全过程成本管理和控制工作的开展就能有效解决上述问题。

三、结束语

从现阶段企业项目的落实情况来看，虽然很多企业管理者都已经认识到了全过程成本管理和控制工作开展的积极效益，但是在相关工作的具体落实过程中依然存在诸多问题，进而严重影响项目整体的效益，不利于项目推进工作的正常展开。主要针对企业项目落实过程中全过程成本管理控制工作开展的常见问题进行了分析，并针对相关问题提出了相应的解决策略，希望能够有所帮助。

参考文献

[1]张兴焰.精细化管理在企业成本费用控制中的运用[J].中国商论,2019.

[2]王秀红.论成本控制的管理方法[J].纳税,2019.