成本精益管理全文(5篇)

第1篇：成本精益管理范文

首先思考如何确保成本降低目标的实现，在总结原有经营管理经验的基础上，不断完善和创新，通过延伸成本预算管理，将成本预算范围扩大到了办公费、会议费、招待费和运输费等非生产性费用上，切实把成本管理提高到了一个新的水平。其次扩大了预算管理覆盖面，提高了准确度。在成本管理上实施了“成本预算管理、单项成本分析、细化三级核算”为主要内容的精细化管理方式。形成了一个纵向到底，横向到边的成本交互管理网络，并且制定了严格的工作流程，细化了节点上人员的权利和责任。从而达到了“事先预算，事中控制，事后分析考核”的闭合管理流程。尤其是发挥了科室在精益成本管理中的专业化优势，走出了以技术创新大幅度降低成本的新路子。

二、具体实施方法

2.1前期成本策划是精益成本管理的基础。精益成本管理的目的是降低成本消耗，所以车集选煤厂在前期进行总体成本策划时，将成本中的洗煤加工成本和期间费用都纳入控制范围内，采取不同的目标和管理方式进行控制，将商品煤生产过程中发生的生产材料、工资、电费、修理费等各项费用消耗都定义在策划范围之内。以吨煤工资、吨煤材料、吨煤电费的方式将材料、电费、工资与生产车间商品煤产量质量相挂钩，通过内部市场、绩效考核的方式严控成本。

2.2中期的成本目标分解是精益成本管理的重点。为保证成本策划目标的完成，制定《洗选加工制造成本管理办法》、《全面预算管理实施细则》，编制了洗煤加工制造成本控制明细表、管理及销售费用控制明细表。其中管理费用及销售费用控制计划按照上年度消耗总量下降10%编制计划。管理制度将可控成本部分与有关管理科室、生产车间责任挂钩，各生产车间按照经营部门下达的材料费用、电费指标，油料消耗分解到班组，并制定相应的管理办法。形成一个横向控制到边（指有关业务科室），纵向控制到底（厂-科室-车间-班组）的纵横交互管理网络。

2.3过程中交互管理是精益成本管理的关键。精益成本管理的精髓就是过程中的交互管理，它在各个环节中不断消除不为产品增值的作业，有效进行全过程、全方位的对成本的使用进行控制，是降低成本消耗的主要抓手。一是通过及时优化产品结构，调整洗选工艺，实现产品结构最优。强化现场管理，努力搞好各系统间的综合平衡和协调工作，保证煤流系统和各生产环节正常运转，保证商品煤质量和商品煤综合回收率，努力实现安全、生产、效益的最佳结合。二是通过加强煤质管理，把煤质目标与管理者、职工个人收入挂钩，并严格兑现奖罚，将产品质量压力传递到职能科室、生产车间和一线员工身上，确保商品煤批批合格，杜绝煤质纠纷。三是通过对生产过程控制、最终产品装运等不同阶段细化考核，实现产品质量效益的目标管理。

2.4三级内部市场核算降成本。选煤厂确立了厂、车间、班组三级经济核算体系，形成了以厂为控制中心、车间（科室）为重要环节、班组为核算基础的全员、全过程、全方位的成本管理架构，激活了体制和机制活力，最大限度地挖掘了成本控制潜力。推行合同成本目标管理，在车集选煤厂内部指标承包中，将材料、电力等可控制的成本按吨煤指标考核，按超节的20%对责任部门及车间、班组、个人进行奖罚。以绩效考核进行成本管理，根据厂职能科室、生产车间的工作性质，将成本纳入考核，按其当期完成情况进行考核个人工资，奖金按得分进行挂钩，兑现当期收入。

三、精益成本管理的实施效果

第2篇：成本精益管理范文

关键词：精益管理；企业；成本管理

在我国行业体系中，电力行业是基础行业，处于国民经济中的显著地位，受到了社会的广泛关注。在厂、网分开之后，电力资源供应企业虽然仍然处于垄断经营格局内，但是越来越多的企业体会到了竞争环境的日益激烈，开始探索求生存、提价值、服务大众的新路径。在这种情况下，以往的成本管理模式就无法满足企业“求发展”的需求，如何进一步突破经营管理现状，寻求更科学、更恰当的成本管理模式，具有非常重要的现实意义。

1精益管理下企业成本管理理论

精益成本管理理论强调一个企业在相对收入、成本的干预程度与企业竞争优劣势的显著联系。对于成本较低的企业而言，其在市场经济体系中的竞争力远高于成本较高的企业。精益管理理论是一种集成精益采购、精益生产、精益设计、精益物流、精益服务的理论，可以面向企业整个价值链，督促企业严格根据市场需求开展生产活动。同时以生产活动与经济效益相一致为目标，杜绝生产要素无故损耗现象的发生，全面控制生产经营过程中设计、生产、采购、销售等各个环节的成本费用[1]。从本质上而言，企业成本精益管理就是将精益管理思想融入到企业生产经营的各个环节，消除价值无增长、资金利用效率低下的作业模块，通过最少的资金获取最大的资金收益。在当前我国自然资源普遍紧缺的情况下，提高资源利用率是企业在精益成本管理时可选择的直接做法，持续不断地完善成本管理制度，可以消除成本无故损耗因素，保证资源的可持续利用。

2精益管理下企业成本管理可行性

2.1理论基础扎实

精益成本管理从本质上而言是一种价值链的思想，由迈克尔•波特于1985年提出，涉及设计、采购、生产、物流、服务等诸多模块，涵盖了企业生产经营整个过程。在近35年的发展进程中，精益管理、价值链已经形成了完善的理论体系，可以为企业成本精益管理提供理论参考。而通过落实精益化管理、价值链管理理论，也可以指导企业改善供应链多个环节，降低整体供应链成本损耗。2.2规模效应显著降低成本、提高客户满意度是精益成本管理的主要目标。通过企业在成本管理中落实精益管理思想，可以消除整个生产经营链条中无法增值的环节，发挥增值作业效益潜能，达到降低整个供应链成本的目的。而产品成本的直接降低，可以为企业规模效应的创造提供充足的支持，助推企业的长期、平稳、健康发展[2]。

2.3预期收益明显

在企业成本管理中应用精益管理，可以帮助企业第一时间了解客户最新需求，将企业服务供给、客户间产品需求有机匹配。在提升客户忠诚度、满意度的同时，促使企业产品价值稳步提升，预期可降低5%左右的生产成本以及7%左右的采购成本。同时通过完善配送招标采购制度，可以促使企业与供应商之间建立稳定的合作发展关系，预期可以减少8%左右的物料价格及基础费用，避免因物料价格不佳而导致的电力生产故障。

3精益管理下企业成本管理现状问题

3.1作业成本管理效率低下

当前，企业成本管理均是以预算管理为入手点进行年度预算或者季度预算的分别管制，因现有成本管理制度存在缺陷，企业预算编制作业也无法连续开展，对企业的长期稳定发展造成了较大的不利影响。

3.2缺乏价值链整合

对于企业而言，其价值链具有高度复杂、冗长的特点，对整条产业价值链提出了较大的挑战，这种情况下，企业成本管控仍然汇集在微观层面，对于成本的控制也限制在完成上级下达指标、短时期利润获得范畴，制约了价值链优势的充分发挥[3]。

3.3考核监督力度小

在企业成本管理活动开展进程中，考核、监督有机结合是精益管理落实的保障。只有考核监督目标明确，才可以取得显著成效。但是，在当前企业成本管理过程中，存在较为严重的片面考核、形式化监督问题，没有统筹兼顾全局利益与局部利益、客户需求与经济效益，致使成本管理陷入了不可控的困局。

4精益管理下企业成本管理策略

4.1优化作业成本管理流程

电力企业作为服务型的企业，只有对作业成本管理流程进行优化，归集中长期规划计划、施工单位招投标、年度投资计划、达标投产及结算、工程项目施工等核心作业成本，严格管控每一项作业，才可以为所辖区域内提供平稳、安全、可靠的电力能源，提高自身对现代社会经济发展的适应能力。以电力资产运行核心作业为例，企业可以从报废固定资产处理、大修理计划编制验收、固定资产记录、电力资产日常维修、生产经营计划、客户服务等模块入手，以优化工作效率、提高工作质量为主要内容，将系统核心业务依据流程重要程度详细划分为最小单位流程[4]。在最小单位流程划分完毕之后，在细化流程中做精、做细。特别是在企业生产成本细化阶段，需要依据准时化生产理念，对材料、人工、管理等诸多成本费用进行逐一细化，为精益管理在企业成本管理中的落实奠定基础。而基于精益管理的成本费用细化，则可以逐渐减少企业在生产经营方面的亏损量，节流减支，推动电网体制改革深化开展。比如，由技术部、生产部、仓储部共同细化生产前期准备工作内容，前移生产工序规划、改进时间，在保证电力生产质量的前提下优选简洁的工序。同时根据改进后的工序要求，提前对负责人进行培训，将“高质量的电力资源是生产出来的”理念植入每一个生产人员的心中。同时以物流、信息流同步为切入点，将每一个环节有机串联，缩短单位电力生产设备运行时间，收到成本控制的效果。在细化各环节成本费用的基础上，企业应引导各部门主管在成本管理前全面、深入地进行协商，明确各部门的具体成本管理疏漏。同时指导各部门根据自身经验提出解决方案，充分发挥各部门间协同效益。如对于电力销售部门，首先应制定销售周期计划，明确销售的具体时间，并与采购方、生产方提前沟通，以使采购方、生产方具有充足的准备时间，同时了解生产部门现有电力工艺是否与目标客户要求相符，据此推断成本是否处于可控制范畴内，压制全部作业成本的上涨幅度，保证成本精益管理计划的顺利实施。

4.2推进基于价值链的成本管理

（1）在企业中，价值链代表了诸多价值增加活动的集成，涉及多项业务活动，成为一个致密的生产经营网络。在基于价值链的成本精益管理过程中，企业应从自身业务流程入手，结合现有资源以及价值链上各环节特点，将自身与供应商、电力资源使用者有机串联为全方位网链结构，配合精益管理理念的落实，逐步形成极富竞争力的成本控制联盟，达到“多赢”的目的[5]。（2）招标采购配送管理。招标采购配送管理是获取成本源头优势的有效手段。由精益管理理论、价值链理论可知，上游供应商是企业的成本源头，其对应的成本控制主体涉及了成本发生参与者、财务会计人员。因此，企业应立足全局，面向企业管理、工程技术等相关个体及部门，从源头控制采购成本、配送成本等生产成本。比如，在招标采购过程中，企业可以统一安排中标方提供货物资本配送服务，并经采购招标选择供应方，规范采购行为，获取大批量采购优势，避免“回扣”导致的高成本问题出现。消除低效作业环节。以客户满意度为导向的低效作业成本环节的消除，可以为成本精益管理提供支持。在具体操作过程中，企业可以人为根本，以价值链终端——客户为中心，根据客户在质量、价格、可靠性、服务方面的主张，设计电力销售与服务、电网规划与建设、电网运行与维护等核心流程，并争取信息系统、财务管理、指标体系、后勤监督、人力资源等的支持，提升成本管理过程中自身对信息集成共享的执行效率[6]。（3）搭建现代化管控平台。现代化管控平台的搭建，可以进一步推动企业价值链、精益成本管理的耦合实施。两者的耦合从本质上而言是价值链、精益成本管理的相互作用，其可以有效助推企业价值增值。考虑到企业管理链条过长无法实现“面面俱到”，在精益管理理念落实过程中，企业应选准突破口，以现代化管控平台为支撑，逐步在价值链与成本耦合环节查补漏洞，避免成本的无故上涨。同时在会计科目编码标准统一及系列软件科目标准规范的前提下，企业可以依托协同工作系统，增设下级科目，逐步形成纵向一体化、政策与科目高度统一的成本精益化管理体系。

4.3加强监督考核

对于企业而言，成本精益管理是一个漫长且不确定风险较多的过程。因此，为了保证精益管理思想在成本管理中的实施效果，企业应以成本考核指标设定的方式，面对各个部门、不同岗位人员，就企业部门、员工工作完成情况进行“量化+定性”评估考核。通过量化与定性评估考核结合的方式，可以全面发掘内部工作者在落实成本目标方面的潜能。企业具体成本考核目标涉及了招标采购配送、生产经营、基础建设、客户服务等诸多模块[7]。其中招标采购配送考核相关指标为物料目标成本达成度、物料及时交货率、物料一次合格率、供应商信息完善度、物料采购流程合规性、物料采购质量达标率、采购成本与预算相符度、单位物料价格、采购者专业素养等；生产经营环节考核相关指标为人工工时耗用情况、设备运行效率、准时交付效率、生产者成本管控意识、工作环境情况、电力生产故障发生率、生产者维护修理素养等；基础建设考核相关指标为建设设计流程有效性、目标成本达成率、客户满意度、单位成本、相关方专业素养及创新素养；客户服务考核相关指标为单位服务成本、客户满意度、服务有效性与及时性、产销率、投诉率、客户忠诚度、成本费用利润率、市场反馈情况等。在上述指标设计完毕后，基于电力生产、销售周期长的特点，可以采用价值流图分析技术，对电力生产经营销售诸多环节进行分析，及时纠正价值低下行为，缩短采购生产—效益获得周期[8]。在价值流图方法应用背景下，招标采购配送阶段，采购方需要在探讨所需的各种物料、工具、设备选出最恰当的类型后，与供应商联系。但在与供应商联系阶段缺乏制度约束，致使生产经营、客户服务等诸多模块出现额外等待时间，拉长了整个效益获得周期。基于此，结合价值流图分析结果，企业成本管理者可以重点对招标采购配送阶段进行监督考核，与相关部门人员合作构建时效性更强的管理制度，促使采购物料与生产需求有机匹配，为客户满意度的提升提供依据。比如，企业可以为现有供应商构建供应商档案、准入制度。在筛选供应商时，联合质检、采购、财务部门及其他相关部门依据前期设计指标权重共同对供应商的供货质量进行评价。在评价结束后，将评价结果以及技术、质量、采购价格、交货时间等信息录入到供应商管理档案(信息库)中。随后以采购流程结束为切入点，对采购负责人进行考核，并实施奖励、惩处操作。即根据采购负责人实际物料采购行为与制定制度、要求相符性，对完成采购及时率、采购计划达成率、目标成本达成率、一次质量合格率的人员给予一定奖励，反之则给予一定惩处，激励采购负责人更好地完成任务。

5结语

综上所述，在精益管理思想的指导下，企业需要树立固本强基、提升质效的思想，找准成本管理着力点，全面推进企业基础模块管理，高度挖掘降低成本的途径，获取效益的潜在力量，进而促使成本精益管理理念渗透到管理的各个岗位、环节，形成合规、有序的良好局势，为企业经济利益的最大化获得提供依据。

参考文献

[1]姜磊.精益管理对企业成本管理分析[J].现代经济信息,2018(03):222-222.

[2]周静.电网企业市公司预算精益管控体系建设与实施[J].财经界(学术版),2018(36):36-37.

[3]吕阳春.电力行业成本管控研究[J].经贸实践,2018(02):16-17.

[4]胡志新.企业精益化绩效管理模式的探索与分析[J].科学与财富,2018(13):291-291.

[5]胡妍,王俊.精益成本管理在供电企业的应用研究[J].纳税,2019(11):272-272.

[6]饶艳超,张晓光,魏东.数据标准化,量化精益管理与财务指标管理报告的组装及定制——中国石化XBRL内部应用案例[J].财务与会计,2020(08):59-66.

[7]曾喜春.供电企业成本精益化管理探讨[J].营销界:农资与市场,2019(34):232-233.

第3篇：成本精益管理范文

关键词：企业管理；安全成本管理；精益化

1引言

现阶段，我国的大小企业面临着前所未有的发展机遇，同时，也面临着同样严峻的生存与发展危机。为了达到企业的最优资源配置，实现利益的最大化，精益化的安全管理已经成为现代企业在管理方面的思考重点。目前，我国的精益化安全管理还存在一些问题，有待各企业的实践以及解决。

2精益化安全成本管理的概述

所谓安全成本，就是指在企业安全生产的基础上进行的成本投入。其主要可以分成两个部分来研究。一方面，是保障性安全成本，其主要有以下几点表现形式：企业生产设备以及装置的成本安全，如化工企业的防腐蚀设备，安全防护装备，如灭火器等，安全维护成本，安全防护个体成本，安全管理费用，安全研究费用，资源保护费用等，其是在企业生产运营期间安全管理活动方面投入的全部资金成本内容。另一方面，损失性成本，其主要包括固定资产损坏成本费用，固定资产恢复成本费用等成本内容。安全管理是企业必要的成本类型之一，要想投入的成本确实能够起到安全管理的效果，就必须对成本进行精益化的管理与控制。在广大企业的积极实践以及探索下，我国的精益化成本管理已经取得了广泛的应用，并起到了立竿见影的控制效果。从实践的角度来说，企业体现安全成本管理的精益化内涵，主要从两个方面体现：首先，企业整体正确地认识到安全成本管理对企业发展的重要性，有目的对成本进行管理，并通过一定控制手段，实现企业经营利益的最大化。其次，企业在管理理念的基础上，构建“直营”管理框架，并以此对企业各部门，生产各环节事前所需的安全成本投入进行预算，事后对安全成本管理的效果进行考核，尽量保证成本分配的合理性、科学性，避免成本的浪费，实现对企业安全资源的最优配置，切实提高安全资金的利用效率。此外，安全成本的管理必须遵守法律的规范以及标准。现阶段，不乏有一些企业为了获得更多的经济利益，对安全管理成本进行克扣，如使用不合格的安全管理设备。这样的做法不但不能使企业获得更多的效益，甚至还会出现生产安全、设备故障等事故，影响企业的正常生产活动。

3企业实现精益化安全成本管理的措施

3.1完善管理制度

一个企业要想实现对某一管理活动的控制，首先，应该结合具体的实际情况、控制的目标、控制的客观条件等因素，制定科学的相关制度。在精益化安全成本管理中，管理者应该将精益化的观念与安全成本管理有机的进行融合，形成具有可操作性的管理制度[2]。制度的内容应该包括：对各部门，各环节的安全成本进行评估，合理分配成本资源；对安全管理的全部过程进行实时的监控，实现成本的切实应用；对成本使用结果的分析以及研究，推进精益化管理的不断深入。同时，一个企业的管理制度并不能够作为始终的规范存在，其需要根据实际环境以及条件的变化而做出调整。

3.2加强财务管理

要想使安全成本落到实处，必须要保证财务管理工作的准确性、完整性以及实时性。首先，要做好核算工作。核算工作是财务管理的基础，同时也是对企业各方面财务流动情况的审核。其次，应该落实财务部门的安全成本管理责任。在现代信息技术的推进下，企业的财务管理已经不仅仅局限在财务部门内部，通过财务管理，能够对企业的安全成本应用情况进行科学的分析处理，为企业管理者的决策提供重要参考依据。

3.3优化人力资源管理

在竞争越来越激烈的现代市场环境中，技术、设备、工艺都在以极快的速度更新换代，只有人才才能够始终在企业中发挥作用，人才是企业的核心竞争力，要想实现企业更好的发展，一味地培养老员工肯定是不行的。因此，企业应该采取一系列切实手段，优化企业的人力资源管理。首先，应该建立贴合企业实际的人才引进制度。比如，企业可以通过福利制度、晋升制度等薪资待遇建设，吸引有新鲜理念的高层次管理人才，优化企业的人才结构。其次，应该建立健全员工培训制度。一方面，对管理人员进行管理观念以及管理手段的培训，使其能够满足企业对安全成本精益化管理的基本要求；另一方面，应该对企业自上而下进行宣传教育，使全体员工树立起正确的管理意识，积极配合管理人员的工作，让安全成本精益化管理落到实处。

3.4健全监督机制

企业一项管理制度的推进以及实施，离不开相应机制对其有效的监督。监督对于企业安全成本管理精益化的好处有两个方面：一是能够对管理的过程进行监控，促进管理工作的切实落实；二是能够形成有效的激励机制，激发员工的工作积极性。对此，监督机制的建立应该从两个方面着手。首先，应该设立专门的监督岗位，对各部门，生产各环节的安全成本运行情况进行实时的监控，避免挪用成本资金、管理消极、流于形式等情况的发生。其次，应该建立健全员工的考评制度，并将其与薪资福利制度相挂钩，以此激发员工的工作热情，形成良性的竞争环境，使企业的各部门员工能够以更加饱满的热情投入到工作之中，推进精益化安全成本管理的切实落地以及实施。

4结语

综上所述，为了实现对企业安全成本的有效控制以及利用，精益化的管理形势已经成为安全成本管理的未来发展方向。精益化的安全成本管理，一方面能够促进企业管理结构的完善，另一方面，可以促进企业成本的最优配置。对此，企业应该积极实践，大胆探索，将精益化管理落到实处。

参考文献

[1]辛卫东.强化“四种意识”实施精益化管理[N].中国电力报,2015.

第4篇：成本精益管理范文

［关键词］精益成本管理;汽车制造行业;传统成本管理模式

汽车制造企业在不断发展的过程中，对于精益生产管理模式的不断应用，可以使大批量生产和单件生产进行有效的融合，批量生产使效率不断地提高，能够有效降低成本。在进行单件生产的过程中，基于灵活的生产模式，对相关资源进行控制，可以让企业中的经营成本得到降低。

1传统成本管理模式的局限性以及其调整

1.1传统成本管理模式的局限性

成本的管理在整体企业的管理过程中是非常重要的一个内容，也是基础部分的组件，对于成本的管理，在实际的发展过程中，最重要的就是对企业在竞争环境下的不断改变。所以传统的成本管理模式与精益的管理模式进行有效的对比，可以发现传统的成本管理在实际运行的过程中主要是针对大批量生产的模式。然而这种盲目追求生产效率最大化的理论在实际落实的过程中，根本没有考虑企业实际发展的情况。所以这种管理的模式只适用传统的经营模式。因为在目前发展的状况中，如果应用传统的成本管理模式会使得资源大量的浪费，而且大批量的生产会使得库存不断的增高，也会降低质量。所以汽车制造企业在不断发展的过程中就会缺乏可持续发展的必要动力，也不利于企业实现精益生产的目标。所以传统的成本管理模式并不能够为目前企业发展的精益生产带来更加有效的科学信息，这样也并不能够对成本进行合理的控制。所以在实际发展的过程中，针对精益管理的模式，传统的成本管理在实际运行的过程中具有较强的局限性，首先是缺乏经济成本的相关信息和数据，因为成本在实际的管理和控制时，主要就是对一些数据以及一些理论来进行的分析。其次就是面对传统的管理体系，在现实的发展过程中，缺乏与其他管理的系统进行有效联系，所以传统的管理模式不能够进行有效的信息共享，这也就使得在实际运行的过程中数据不具有较强的可靠性和精准性，日常的运营和管理的模式存在一定的缺陷，管理者在实际进行决策的过程中往往会出现一些盲目性。

1.2基于精益生产的成本管理调整

首先要不断地改变这种传统的管理模式，在实际的过程中面对一些传统的成本管理过程中的相应设计理念，主要是通过对劳动的分工理论进行有效地落实，然而成本管理的过程涉及多个方面，比如原材料的采购、汽车生产环节的成本精益化以及售后服务阶段的成本管理等，这就需要从多个方面入手进行精益成本管理，但是现有的情况是不能够对各个方面的成本信息进行充分地了解和收集。而且传统的成本管理流程存在诸多不足，对各个方面的成本监督工作不到位，而且对于信息收集并不能做到全面可靠和真实。所以为了能够使得成本管理在不断创新的过程中提高相应的质量和效率，就必须要对相应的业务进行重新的组织，还要利用先进的科学技术和信息技术来对流程进行重新设计，这样才可以使得流程和组织在实际操作的过程中能够得到不断地提高和改进。其次要重新构建集成成本的管理系统。汽车制造行业在实际进行精益生产的管理模式改革的过程中，必须要对综合的管理理论以及先进的科学技术和信息技术进行有效的联系，并且充分的落实。所以在对成本管理进行实际改革的过程中，必须要对信息技术以及工作人员还有实际的生产环节进行有效的联系，这样才可以使得成本管理的系统能够进一步的完善，也能够使得企业对实际生产过程中的各个方面进行有效的了解和精确的估算。

2精益生产成本管理模式的优化

2.1精益设计成本管理的优化

在研究过程时，相关人员一定要根据实际状况对数据进行分析，这样才能根据整体成本在实际过程中的设计来得到合理的控制，并且对于控制的掌握能够不断地加强。成本管理过程中的精益设计，在实际操作的过程中需要针对一定的原则进行有效地落实。首先要对目标成本有效地分解成产品和相应的构件，并且在实际的开发阶段要对预算来进行一个初步的设置和合理的预计。在实际发展的过程中，我国的汽车制造企业在对产品进行开发的过程中并不能够提供更加高质量的成本信息，所以在对成本管理系统进行进一步构建的过程中，应该借助信息管理的系统以及相应的信息技术，对于精益的成本设计管理来进行不断的提高和实现，能够保证这些基础的信息更加准确且合理，这样就可以让产品在初期的设计过程中符合一定的流程，并且在这些流程中能够不断地完善和提高，也能够进一步优化精益设计的成本管理。

2.2促进团队的建设

在实际发展的过程中，建议成本管理的工作需要优秀的管理团队来完成。这不仅体现在管理理念的不断发展上，还体现在对问题进行实际解决的过程上。汽车制造企业在进行实际生产和运行的过程中，需要不断提高响应的及时性。而且要对设备出现的故障问题进行及时的处理，对于原材料的供给方面也要加快相应的速度，精益生产管理在实际运作的过程中主要是以人为本，充分发挥人的主观性来解决一系列的问题，这样才能够提高流程的简便化，有效地发挥人力和物力的充分作用。工作人员在实际工作开展的过程中，相应的积极性和归属感能够得到有效的提升。

2.3促进技术的进步

汽车制造行业为了实现精益化的成本管理就需要不断创新汽车工艺以及生产技术，以长春一汽为例，其在引进精益生产的过程中，注重改进技术和设备，不断进行创新，这个过程中取得了巨大的成效，比如长春一汽仅用两年多的时间在变速箱上就取得了明显的进步，设计能力有了很大的提升，即由6.8万台/年增加到12万台/年;品种的种类也有了增加，增加到了二十多种，周转天数也有了明显的下降，即由11天下降为5.5天等，通过这些技术的改进，一汽公司能够对成本进行精益化管理。对于成本管理的模式也要进行改进，其中精益成本管理的模式在实际应用的过程中可以使得企业和员工两个方面都能够进行有效的创新。首先，企业在实际管理的过程中，如果对于开发和制造过程中的低成本模式能够进行进一步的落实，并且在实际生产的过程中，对于精益生产的管理模式能够进行进一步的应用，就可以使得工作人员针对生产过程中遇到的问题进行及时的解决，也可以不断地改进生产中存在的一些问题。

3结论

精益成本管理的模式在实际应用的过程中能够不断地发现和消除每一个环节存在的浪费情况，这样才能够降低成本的保障，并且在整体实际生产过程中，主要是为了能够使得成本得到有效的降低，不断的提高生产的效率和质量。通过应用精益生产的基本模式，使得生产过程中控制的延展性得到了进一步的提升。在实际开发和应用的过程中，不断地对成本控制的理念进行进一步的贯穿，这样就可以使得产品在整个生产的流程中不断地对成本的控制进行有效的落实。

参考文献:

［1］吴兆阳.PL汽车销售服务有限公司的精益成本管理研究［D］．合肥:安徽大学，2018.

第5篇：成本精益管理范文

关键词:精益成本管理；烟草行业；对策

过去三十年，烟草行业数量效益与规模效益均实现了高速增长，但是这种增长方式并非是持续的。2009年以后，由于市场趋于饱和及国家政策的调整，这种外延式的发展方式已经不能满足烟草行业的发展需求，因此迫切的需要向内部管理争取效益。而精益成本管理作为成本管理思想的分支，凭借其管理的先进性脱颖而出。虽然精益成本管理有益于降低成本，但是在实施过程中不可避免的呈现出了许多问题。因此，精益成本管理对烟草工业企业成本费用管控的应用研究具有理论与现实双重意义。

一、精益成本管理概述

精益成本管理是指企业运用精益的管理思想开展各种经营活动,以最小的资源消耗获得最大的价值，可以达到优化生产经营流程、组织经营流程进一步提升、作业生产更加标准化的目的。精益成本中的“精”指的是精细谋划，即挑选最佳的解决方案；“益”指的是效益。精益成本管理是以客户价值最大化为导向，主要集精益研发、精益物流、精益采购、精益设备管理、精益生产为一体，通过持续减少、消除浪费和不增值作业的方式降低企业的运作成本，增强企业的竞争力。因此，对精益成本管理的研究具有一定的必要性。一方面企业微观与宏观环境的变化，使烟草行业不能大幅度依赖外部市场，而要转向内部管理环境的优化；另一方面在烟草行业的成本核算时采用倒挤的方法，即市场价格是统一的，烟叶的价格是呈现上涨趋势的，因此烟草行业若是想拥有利润空间，就必须减少管理成本，提高管理效率。

二、烟草行业精益成本管理的现状与问题

虽然烟草行业精益成本管理的实施取得了一定效果，但是在实施过程中仍然出现了许多问题，例如管控意识不足、制度不健全、人员的素质不高等。

（一）管理层管控意识不足

管理层管控意识不足是烟草行业精益成本管理存在的较严重的问题之一。首先，烟草行业是一个垄断行业，高度垄断的管理模式使行业内部过度关注利润，进而忽视管理成本。烟草行业每年向政府上缴的税收数额巨大，因而上级管理部门更关注烟草的市场销售状况，管理成本并不影响烟草工业企业的绩效与奖励，这种片面的发展方式并不能为烟草企业的持续发展提供动力。根据社会交换理论，管理层在企业内部起模范作用，管理层管控意识薄弱会导致下属对管理的重要性不够重视，最终造成成本费用浪费严重，管理水平弱化。其次，管控宣传的力度不够，一方面部门对管控的重视只是停留在思想层面，而没有付诸实践，这样就会导致管控的效率大幅度降低，另一方面部门不能对成本费用核算进行有效管理，以至于在成本管理时还需要进行适当调整。最后，部门对精益成本管理过程中存在的问题不能有效的应对并从中吸取经验，一方面是由于企业内部财务人员对精益成本核算不能全身心的投入，导致时常会出现错误的“连锁反应”，另一方面是公司内部员工对管理过程中所出现的问题不能归类总结，同样的问题经常会犯第二次，这样的结果很可能导致成本管理人员利用不法手段弥补事后的结果，而不是事前预防和事中严格管控。因此，管理层在解决精益成本管理过程中对管控重视度的问题是烟草行业精益成本管理急需解决的问题之一。

（二）烟草行业精益成本管理范围不合理

烟草行业管控范围不合理是其精益成本管理当前存在的重要问题之一。当前财务管理在烟草行业的财务核算中的作用日益增强，而预算管理则是财务管理的重要部分。但是由于预算管理的范围及预算管理流程的不合理导致了精益成本管理的效果并不是很好。第一，在烟草行业中，预算管理部门设置于财务部门，而财务部门与劳资、卷烟等部门属于同级，但是烟草行业的预算较其他行业较复杂，碍于人情及工作量大的原因，财务部门对于预算的编制、执行并不能按照严格的管控范围操作，这样就会造成成本费用的极大浪费。第二，根据预算管理细则的规定，烟草行业应该由市局领导班子组成预算管理委员会，对预算的编制、执行与考核监督负责，但是实际工作中预算管理委员会只是关注预算的编制与调整，其余的执行等工作由企业内部的成本费用相关部门负责，这样的不均衡工作分配导致了预算制度的执行效率极低，而且出现此类问题后企业内部没有相应的内控制度进行矫正与调整。

（三）管控精益成本评价方法较落后

管控评价方法较落后是烟草行业精益成本管理的严重问题之一。首先，管理的角色正在转变，但是仍未完成。从管理手段角度而言，成本管理正在从核算型向管理型转变；从管理思路角度而言，由原来的事后管理正在向事前预测、事中控制转变。其次，管理的评价方法直接或者间接的决定了管理的效率和效果，烟草行业实施重点费用和制造成本相结合的考核机制，随着KPI的广泛应用，对烟草行业成本管理考核评价标准的指标体系的建立与分解的要求越来越高。再次，烟草行业对预算考核的评价方法比较简单，只是看三项费用的执行率，甚至只是通过烟叶这样简单的考核方式，时常会造成年底的消费突击现象，导致成本费用浪费严重，管控失效。最后，烟草行业内考核的费用指标总是属于预算额度内的自由支出，这样直接导致了费用的支出在预算额度内的最大化，严重浪费资金资源。

三、烟草行业精益成本管理的对策

对于以上的三个问题，本文从宣传力度、精益成本管理范围、成本管控考核机制三个方面探索出三个主要的措施，具体如下：

（一）强化精益成本管控宣传力度

针对管理层管控意识不足的问题,烟草行业应该强化精益成本管控意识。首先，一方面，烟草行业应该采取制度建设、绩效考评及管理实践活动等手段营造精益成本管理氛围，管理层要定期或者不定期的进行宣传，与员工达成“精益管理，节约成本，人人有责”的共识；另一方面，烟草行业应该借鉴帝国烟草的宣传做法，在工厂任命“节能大使”，积极提高员工的责任心和使命感，帝国烟草公司统计结果显示，该项宣传活动使能源消耗减少19%，减少二氧化碳排放2000吨，能源账单降低五分之一以上。其次，管理层要定期或者不定期向精益成本相关部门收纳成本费用工作汇报报告，同时要向上级部门进行汇报精益成本工作成效。这样就可以促进上级与管理层、员工之间的精益成本执行情况沟通，强化精益成本管控意识。最后，要对精益成本管控人员进行定期培训与学习，建立严格的培训与学习机制，更新员工的精益成本管控思想。总之，强化精益成本管控意识是基于员工的思想层面所提出的对策。

（二）深度拓宽烟草行业精益成本管理范围

针对烟草行业精益成本管理范围不合理的问题，企业应该深度拓宽烟草行业精益成本管理范围。第一，将原来烟草行业主要局限于制造成本的预算和精益成本管理转向研究开发、产品策划、营销服务等方面拓展，将从只重视生产过程成本的节约转向研发、服务等环节的成本节约。同时，要建立健全精益成本与预算管理相结合的制度，烟草行业实施全面预算已过多年，为预算的升级化奠定了坚实的基础，企业要严格参与定额体系指标建设，定额预算是全面预算的重要组成部分，也是精益成本管理的重要手段，企业建立定额体系建设有益于烟草行业进行成本的预算、管控评价及行业对比分析，建立健全精益成本与预算管理相结合的制度可以实现成本的事前、事中、事后控制，全面提升管控水平。第二，完善精益成本的考核激励制度,使员工的利益与企业的利益联系愈加密切,充分调动每个员工的管理积极性,使每个员工都具有成本费用的管控意识,使精益成本管理的“强制性成本控制”转换为“自觉式成本控制”。第三，据相关资料显示，烟叶的成本在总成本的比例达到50%以上，辅料占30%以上，因此烟草行业精益成本管理范围内对辅料的成本变化管理要深化拓展，对烟草行业的成本范围要严格进行测算，要严格把握精益采购的关键控制点，在对辅料成本范围的精益管控的基础上，对烟叶的成本范围进行适当的精益控制。总之，建立健全烟草行业精益成本管控制度是解决当前现状的重要措施之一。

（三）完善烟草行业精益成本管控考核机制

针对管控精益成本评价方法较落后的问题，建议烟草行业应该完善精益成本管控考核机制。首先，企业要建立健全权利与责任相结合、以量考核机制，实行重点考核，成本管控考核机制要有力、有理，有章可循，对企业员工要建立适当的考核指标，例如成本费用的使用效率。其次，要建立部门评价考核机制，要以审计部门的审计结果为重要的考核参考指标，而且要完善内部和外部的精益成本审计机制，审计部门在考核的过程中可以提出适当考核意见，以对精益成本考核管理进行恰当的调整。最后，要完善烟草行业精益成本职责机制，在烟草行业内部，职责分配方法很难以区分，一方面是因为烟草行业是一个高度垄断性的行业，内部与政府的关系错综复杂，预算管理委员会是由与政府相关的人员组成，因此在这样的前提下，企业内部尤其是预算管理部门，职责分配极其不均衡。另外，烟草管控部门要探索三级成本管控方法，可以建立每天反馈、每天汇报、每天分析、每天改进的机制，寻找新的管控降耗点；对烟草行业的物流等环节进行改造，精益烟草经济业务的风险管理，深化成本管控三级管理。鉴于此，完善烟草行业精益成本管控考核机制，尤其是职责分配机制，对于管控精益成本评价方法的改进具有重要的意义。

四、结语

精益成本管理对于烟草行业管控研究具有举足轻重的作用，虽然现在精益成本管理在烟草行业取得了一定的成就，但是在取得成就的同时问题也随之出现了许多，例如成本管控意识不强、管控制度很不完善、在精益成本管控方面对于员工和管理层的考核机制不健全等。本文正是基于这样的背景下通过对精益成本的简单概述提出了精益成本管控存在的许多问题，并在具体分析问题基础上提出了部分可实践性的建议，但是这些建议只是对烟草行业精益成本管理提供改善视角，精益成本管理是企业管理与财务管理的新型思想，是管理领域的系统体系，需要在运用过程中不断寻求问题并将其妥善解决。

参考文献：

[1]李艳燕.烟草工业企业精益成本管理的应用研究[J].中国管理信息化，2015（04）.

[2]张平，潘国东.精益费用管控导入对提升县级烟草公司竞争力的探讨.[J].当代经济，2015（24）.